商業(yè)模式畫布：案例篇

編輯導(dǎo)語：前幾篇作者分享了關(guān)于商業(yè)模式的詳細(xì)梳理，從找準(zhǔn)目標(biāo)用戶一直到最后的盈利模式和未來發(fā)展，整個流程已經(jīng)很順暢了；本文作者分享了幾個案例，給商業(yè)模式做個總結(jié)，我們一起來看一下吧。經(jīng)過前面我們幾個模塊的講解，我相信你應(yīng)該形成了你的一套獨特的商業(yè)模式，應(yīng)該把你現(xiàn)有的商業(yè)模式的整個脈絡(luò)梳理得非常清晰；所以我們給大家做一個小的總結(jié)，這個總結(jié)也是我們在整個講解過程當(dāng)中一直穿插下來的案例——摩拜單車。我們看看經(jīng)過我們的梳理，這張單車的案例最終成了一張什么樣的地圖。首先它的用戶沒有車，過去是要以公共交通解決1-3公里出行的人，該人群還有細(xì)節(jié)的一些特征是怎么樣的。第二，他們的需求和機會在哪里？他們過去解決這1-3公里有很多的問題：所以這就是這個人群存在的問題。第三，我要用什么樣的產(chǎn)品或解決方式來解決它呢？我的解決方式中，首先解決它不便利的方式，我用無樁自行車，它隨時就可以出發(fā)，很便利；其次，用戶考慮到成本的問題，我就告訴他很便宜，只要1元就可以了，掃碼立刻可以走；最后關(guān)于不安全的問題，用戶只要使用就可以，不需要去買，因此不用考慮不安全的問題——我從三個方面解決了他的三個需求。第四是產(chǎn)品的獨特的價值定位；我想傳遞給用戶的價值定位到底是什么？其實是我們前面解決的問題的第一個部分，解決他1-3公里的最佳出行方式；摩拜是解決你1-3公里的出行的最佳解決方案，這就是我給出的定位，你要想到1-3公里的出行的最佳解決方案就是摩拜。我的傳播點的UVP就是：“摩拜單車，觸手可及?！边@也是我們看到解決方案的第一個問題——不便利；所以你看,它創(chuàng)造我的價值、傳遞我的UVP整個的過程是一脈相承的。第五點是指我的競爭優(yōu)勢；首先我是先發(fā)者，我是最早去做這個的；第二我還有資本的推動下，我的規(guī)模和我的布局是我當(dāng)時的競爭優(yōu)勢；當(dāng)然，今天摩拜已經(jīng)被美團(tuán)收購了，我們是就當(dāng)下過去的時間點來分析它的競爭優(yōu)勢。第六，當(dāng)時我們的推廣的方式是什么？我會做裂變的活動，當(dāng)然車輛就是我最好的推廣的方式。第七，我的錢當(dāng)時主要花在什么樣的地方？我最早的時候，錢是花在車輛的生產(chǎn)、維護(hù)，以及各地人員的開拓的成本、隊伍的建設(shè)和拓展。第八，接下來，我們的關(guān)鍵指標(biāo)是什么？關(guān)鍵指標(biāo)是我們的日均的訂單數(shù)、我們的進(jìn)入的城市數(shù)以及我們的車輛的數(shù)量。第九，我們的收入來源主要來自什么？當(dāng)時我們收入來源就是來自于我們的使用費一元；但是還有一個非常大的資金池，就是每用戶要去交得比如說199或者99元的押金；這也是巨大的資金池。最終第十點，就是我們整體的戰(zhàn)略舉措：把一個公司所有的脈絡(luò)，不管他是10人的公司、百人的公司，還是萬人的公司，它的核心的業(yè)務(wù)邏輯都在這里面，我們把它穿插進(jìn)去。其實在設(shè)計這個過程的時候是要經(jīng)過很多的研究、研討和思考，也就是借助我們前面在10個模塊給大家講的各種各樣的方法，我們才能夠得出今天這個模塊里面的內(nèi)容。所以大家記住，今天我們可能在事后來寫東西，但其實更有價值的時候是在事前；我們在做這件事情的時候能把它確定下來，再按這樣的想法去進(jìn)行商業(yè)模式，它的分析就會非常有價值。我們再來看另外一個案例。比如說我們看瑞幸咖啡這個案例，簡單分析一下。瑞幸當(dāng)時是認(rèn)為，我們要解決這種一二線城市的年輕人或者白領(lǐng)的喝咖啡的問題；他們過去覺得，星巴克可能相對會比較貴，我們今天讓它用另外一種方式來呈現(xiàn)。所以在這個過程當(dāng)中，瑞幸咖啡想強調(diào)的一種特征是什么呢？你可以在瑞幸早期的宣傳和推廣當(dāng)中看到：第一，它更多的是說這是來自全球最優(yōu)秀的咖啡大師做出來的咖啡，我們的咖啡最專業(yè)，我們的咖啡也是口感最好的——是強調(diào)的品質(zhì)。第二，他又用了很多的代言人，包括湯唯、張震等，來做這些咖啡的代言。在這個過程當(dāng)中，它又傳遞了一種這種關(guān)系的紐帶，所以這是它想傳遞的價值第一是專業(yè)——是關(guān)系的紐帶和人情上的關(guān)系。它強調(diào)slogan是：這一杯誰不愛”，強調(diào)一種人際的關(guān)系；但是在這里面?zhèn)鬟f的價值和用戶真正get到他的價值是有問題的，這是為什么呢？我想請問你，90%的人在喝瑞幸咖啡的時候都會有一個特點。你問用戶：“為什么你選擇喝瑞幸咖啡？”可能很多人給你的回答就是說因為瑞幸咖啡比較便宜，價格很低，他經(jīng)常發(fā)優(yōu)惠券促銷。這是我喝瑞幸咖啡的最主要的原因，并不是因為我跟他的情感上的紐帶，也不是因為它的咖啡更好喝，而就是因為便宜；所以你發(fā)現(xiàn)，當(dāng)這個時候，一個公司所創(chuàng)造的價值和它強調(diào)想傳播的價值、和用戶真正感受到的價值點是有錯位的。一旦這個地方有錯位，這就意味著你的價值在商業(yè)模式上存在了問題；因為你持續(xù)傳導(dǎo)出去的價值并沒有被用戶所接受，要不斷地讓用戶去保持他認(rèn)為你低價的價的傳遞，你就要不斷的降低你的利潤、不斷的去燒錢。這個過程會導(dǎo)致你接下來獲取價值變得很困難，我們是一個由不斷的資本驅(qū)動的、從外圍來驅(qū)動的公司；而不是從內(nèi)生的、能夠真正的去創(chuàng)造價值、帶來收入來源的公司。所以這樣的公司，表象可能會轟轟轟烈烈，但它實質(zhì)從底層的商業(yè)邏輯來看的時候，就會存在裂痕和錯位，導(dǎo)致他長時間的難以為繼；所以這就是在這個過程當(dāng)中，我們雖然是用簡簡單單的一張畫布，但是我們就能夠看到它里面存在的問題。通過這個問題的梳理，你可以做的事情要么就是修正它，要么做重新的優(yōu)化。所以我相信，你在做完你的商業(yè)模式畫布以后，你應(yīng)該也有自己的想法。你看看你這張整個的梳理的過程當(dāng)中是否順暢，是否都是保持一致，是否能夠真正的有你的核心的價值。這些都是這張畫布或者地圖能夠給你帶來的價值。當(dāng)然在這個過程當(dāng)中，我們也給你了很多的武器