2024年管理項目制度

2024年管理項目制度

管理項目制度1

一、一般規(guī)定

1、信息管理應適應項目管理的需要,為預測未來和正確決策提供依據(jù)，提高管理水平。綜

合部應建立項目信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化信息結構，實現(xiàn)項目管理信息化。

2、綜合部應及時收集信息，并將信息準確，完整地傳遞給使用部門和專員。

3、項目信息應包括項目經(jīng)理管理過程中形成的各種數(shù)據(jù)，表格，圖紙，文字，音像資料等。

4、綜合部應配備信息管理員，項目信息管理員必須經(jīng)有資質的培訓單位培訓。

5、綜合部應負責收集，整理，管理本項目范圍內(nèi)的'信息實行交響曲分包的項目，項目分包

人應負責分包范圍的信息收集整理，承包人負責匯總，整理各分包人的全部信息。

6、項目信息收集應隨工程的進行，保證真實，準確，按照項目信息管理的要求及時整理，

經(jīng)有關負責人審核簽字。

二、項目信息的內(nèi)容

1、綜合部應收集并整理下列信息：

⑴法律，法規(guī)與部門規(guī)章制度

⑵市場信息

⑶自然條件

2、綜合部應收集并整理下列工程概況信息：

⑴工程實體概況。

⑵場地與環(huán)境概況。

⑶參與建設的各單位概況。

（4）施工合同。

⑸工程造價計算書。

3、綜合部應收集并整理下列施工信息：

⑴施工記錄信息。

⑵施工技術資料信息。

4、綜合部應收集并整理下列項目管理信息：

⑴項目管理規(guī)劃大綱信息和項目管理實施規(guī)劃信息。

⑵項目進度控制信息。

⑶項目質量控制信息。

⑷項目安全控制信息。

⑸項目成本控制信息。

⑹項目現(xiàn)場管理信息。

⑺項目合同管理信息。

⑻項目材料管理信息，構配件管理信息和工，器具管理信息。⑼項目人力資源管理信息。

(io)項目機械設備管理信息。

(11)項目資金管理信息

(12)項目技術管理信息。

(13)項目組織協(xié)調信息。

(M)項目竣工驗收信息.

⑹項目考核評價信息。

三、項目信息管理系統(tǒng)

1、經(jīng)簽字確認的項目信息應及時存入計算機。

2、綜合部應使項目信息管理系統(tǒng)目錄完整，層次清晰，結構嚴密，表格自動生成。

3、項目信息管理系統(tǒng)應滿足下列要求：

⑴應方便項目信息輸入，整理與存儲。

⑵應有利于用提取信息。

⑶應能及時調整數(shù)據(jù)，表格與文檔。

⑷應能靈活補充，修改與刪除數(shù)據(jù)。

⑸信息種類與數(shù)量應能滿足管理全部需要。

⑹應能使設計信息，項目結算信息，項目統(tǒng)計信息等有良好的接口。

4、項目信息管理系統(tǒng)應能連接項目經(jīng)理部各職能部門，項目經(jīng)理與下屬各職能部門，項目

經(jīng)理部與商務合作層，項目經(jīng)理部與上市公司各職能部門，項目經(jīng)理部與監(jiān)理機構等；應能使項

目管理層與上市公司管理層及商務合作層信息收集渠道暢通，信息資源共享。

管理項目制度2

為維護**外觀形象的統(tǒng)一、美觀，保障小區(qū)的正常使用功能不被破壞,將從實際出發(fā)，以小區(qū)結

構、設施、外觀為裝修工作的監(jiān)管重點，對經(jīng)營者及業(yè)主裝修實施嚴格的管理。依據(jù)我們多年來

所獲得裝修管理的經(jīng)驗與教訓,將在宏博金海岸的裝修管理上實施‘一把手工程'，由主任親自抓裝

修管理，著重抓裝修宣傳培訓--裝修審批--裝修跟蹤--違章裝修即時處理--裝修驗收五個環(huán)節(jié)的

工作，力爭服務在一線,監(jiān)管在一線。為正面引導經(jīng)營者及業(yè)主裝修，我們將為經(jīng)營者及業(yè)主提供裝

修咨詢、裝修設計服務。

擬采取違章裝修控制措施：

a）經(jīng)營者及業(yè)主辦理入住手續(xù)；

b）對經(jīng)營者及業(yè)主、裝修施工隊伍進行裝修須知培訓；

0申報裝修嚴格方案審核、簽訂裝修押金為,理入場手續(xù);

d）裝修監(jiān)督:環(huán)境、治安、消防；

e）發(fā)現(xiàn)違章,立即發(fā)出通知，上門工作，曉之以理、動之以情，說服經(jīng)營者及業(yè)主整改,說月艮無效,

配合有關部門，以經(jīng)濟、法律手段解決。

為加大裝修宣傳培訓的力度，我們將充分發(fā)揮市場社區(qū)文化的導向功能、約束功能，并架起管

理處與經(jīng)營者及業(yè)主的橋梁，真正提高經(jīng)營者及業(yè)主按章裝修的自覺性。

為做好經(jīng)營者及業(yè)主的裝修培訓工作，我們將提前對每一個經(jīng)營者及業(yè)主進行培訓，向業(yè)主和

裝修隊發(fā)放《裝修管理規(guī)定》，明示裝修規(guī)定、違章裝修的.危害性和處理措施。

1裝修審批，嚴格把關

針對裝修管理上對房屋結構、外觀保護的特殊要求，我們對經(jīng)營者及業(yè)主申報的裝修方案進

行嚴格審批，并加強裝修審批人員的內(nèi)部管理，以確保裝修審批嚴格把關。裝修審批重點如下：

1.1保證房屋設施的正常使用功能。審核重點:房屋結構、管線，電梯、供水、供電、供氣管

線。

1.2保證房屋外觀統(tǒng)一美觀。審核重點:陽臺、窗臺、空調安裝、曬衣架、遮陽蓬安裝及管線

走向。

1.3裝修材料符合防火規(guī)定。

2建立細致嚴密的裝修跟蹤監(jiān)管體系

經(jīng)營者及業(yè)主裝修、施工指定專職責任人，實施‘全過程’追蹤監(jiān)管。每天巡視施工現(xiàn)場不少于

2次，通過現(xiàn)場巡查及時與經(jīng)營者及業(yè)主溝通，了解施工方案及裝修工程進展,把違章裝修消滅在初

始階段。

3處理違章裝修的四個手段

3.1情理手段

經(jīng)營者及業(yè)主出現(xiàn)違苣裝修，做到以理說服經(jīng)營者及業(yè)主，以情感化經(jīng)營者及業(yè)主，爭取經(jīng)營

者及業(yè)主的支持和理解，讓經(jīng)營者及業(yè)主自覺接受整改的要求。

3.2經(jīng)濟手段

在經(jīng)營者及業(yè)主裝修申報時，詳細告知裝修注意事項和影響安全的禁止行為，如出現(xiàn)違章裝修,

除了采取說服教育、行政壓力促使其整改外,針對違章情況，采取返還原狀和經(jīng)濟賠償?shù)冉?jīng)濟手段

控制,從經(jīng)濟上控制經(jīng)營者及業(yè)主的違章裝修。

3.4法律手段

在經(jīng)營者,業(yè)主裝修申報手續(xù)中，管理處分別與在經(jīng)營者,業(yè)主和裝修施工單位簽訂具有法律

效力的《裝修協(xié)議書》和《裝修責任書》，劃清管理處、業(yè)主、經(jīng)營者、裝修施工單位之間的責、

權,對市場，住宅裝修進行法制管理。對違章裝修并無視一切的經(jīng)營者及業(yè)主,我們將通過法律途徑

予以解決。

管理項目制度3

一、制度目的

為規(guī)范項目研發(fā)、加強項目管理，保證信息系統(tǒng)符合業(yè)務一致性、內(nèi)控合規(guī)性、系統(tǒng)穩(wěn)定性、

系統(tǒng)安全性，使我公司新產(chǎn)品開發(fā)能夠嚴格遵循科學管理程序進行，公司根據(jù)企業(yè)實際情況和研

發(fā)產(chǎn)品的特點，特制定本制度。

二、適用范圍

本制度適用于產(chǎn)品技術人員及其關聯(lián)公司的產(chǎn)品開發(fā)與項目管理全過程。附件涵蓋《產(chǎn)品需

求申請表》模板，《產(chǎn)品設計PRD文檔》模板，《產(chǎn)品測試文檔》模板.

三、制度說明

1、本制度中軟件開發(fā)指新產(chǎn)品系統(tǒng)開發(fā)和現(xiàn)有產(chǎn)品系統(tǒng)升級改造。

2、本制度中軟件開發(fā)遵循項目管理和軟件工程的基本原則。項目管理涉及立項管理、項目

計劃和監(jiān)控、配置管理、合作開發(fā)管理和結項管理。軟件工程涉及需求管理、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實

現(xiàn)、系統(tǒng)測試、驗收測試、試運行、系統(tǒng)驗收、系統(tǒng)上線和數(shù)據(jù)轉換。

3、各軟件開發(fā)項目組應嚴格遵循本制度所附流程和模版，若需調整需經(jīng)過相關評審。

四、開發(fā)管理過程

（-）需求管理

依據(jù)公司業(yè)務開展及軟件產(chǎn)品應用現(xiàn)狀所提出的需求，均須遵循本制度內(nèi)容執(zhí)行。

1、需求分類：

（1）根據(jù)其緊急程度，分為緊急類需求和非緊急類需求；

（2）根據(jù)其實施優(yōu)先級，分為緊急、高、中、低級四個級別；

2、審批流程

（1）需求申請人提交《產(chǎn)品需求申請單》（詳見附件1）至業(yè)務歸管

部門進行業(yè)務評審，評審通過后，報至產(chǎn)品技術中心。

（2）產(chǎn)品技術中心根據(jù)產(chǎn)品需求進行分析，形成評審報告進行內(nèi)部評審，評審通過后列入

部門工作計劃，并提交至公司中高決策層。評審報告內(nèi)容主要包括預計工作量和成本、風險、可

行性分析等（詳見附件2:《產(chǎn)品需求文檔（PRD）模板》）。

（二）立項管理

經(jīng)評審確認后的產(chǎn)品需求由產(chǎn)品技術中心提交公司中高決策層，討論通過后立項。

（三）項目計劃與監(jiān)控

對于產(chǎn)品需求，軟件開發(fā)采用項目形式管理，項目經(jīng)理負責整個項目的‘計劃、組織、協(xié)調

和控制。

技術總監(jiān)配合項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理與項目干系人進行有效溝通，在項目目標、項目計劃和工

作方法上達成一致。

（四）系統(tǒng)設計

1、在系統(tǒng)設計階段中，邀請用戶或者業(yè)務一線人員充分參與，確保系統(tǒng)設計能滿足系統(tǒng)需

求。

2、項目組結合需求規(guī)格說明書或者系統(tǒng)原型，進行數(shù)據(jù)庫設計和功能設計，并形成《DB

設計書》。項目組組織相關人員對核心功能的相關設計進行評審，出具《評審報告》,評審人員

應對評審意見簽字確認。

3、項目組進行詳細設計,出具《單元測試案例》?！对敿氃O計說明書》中，需要定義系統(tǒng)

輸入輸出說明和接口設計說明。

4、詳細設計評審和DB設計評審均以《業(yè)務需求規(guī)格說明書》為依據(jù)，

確保系統(tǒng)設計滿足全部需求。

5、對已確認的系統(tǒng)設計進行修改，需項目經(jīng)理及技術組負責人及測試負責人審批。

（五）系統(tǒng)實現(xiàn)

1、系統(tǒng)實現(xiàn)包括程序編碼、單元測試和集成測試。

2、在系統(tǒng)實現(xiàn)時保證開發(fā)、測試和生產(chǎn)環(huán)境獨立，為各環(huán)境建立訪問權限控制機制，并明

確項目成員的職責分工。對生產(chǎn)環(huán)境、測試環(huán)境與開發(fā)環(huán)境在物理或邏輯方面應該做到隔離。

3、項目組進行單元測試和集成測試，出具《單元測試報告》、《集成測試報告》和《系統(tǒng)

測試用例》，測試人員簽字誦認測試結果（詳見附件3:《xxx系統(tǒng)J則試報告》、附件4:?xxx

系統(tǒng)一測試用例》）。

4、項目組完成《用戶隰作手冊》（參照附件5）,凡涉及應用系統(tǒng)的變更，應對手冊及時

更新。

（六）系統(tǒng)測試及驗收測試

1、項目測試組依據(jù)項目整體計劃制定項目測試計劃。

2、產(chǎn)品技術中心確保開發(fā)、測試、驗收、上線運營環(huán)境獨立，為各環(huán)境建立訪問權限控制

機制。

3、搭建驗收環(huán)境供內(nèi)部測試，網(wǎng)絡運營中心在驗收測試環(huán)境進行驗收測試，并在《驗收測

試報告》簽字確認。

4、業(yè)務部門邀請合作伙伴參與測試，確保與系統(tǒng)控制活動相關的功能得到充分的測試，確

保系統(tǒng)生成的與編制財務報告相關的報表的正確性。

5、驗收測試通過后，進一步完善《用戶操作手冊》。

（七）系統(tǒng)試運行

1、網(wǎng)絡運營中心井艮據(jù)項目規(guī)模及影響決定試運行策略。

2、研發(fā)事業(yè)部組織制定《試運行計劃》并提交網(wǎng)絡運營中心審批。

3、研發(fā)事業(yè)部進行相關系統(tǒng)部署工作，準備培訓資料，對相關用戶和信息技術人員進行培

訓I。

4、試運行達到《試運行計劃》規(guī)定的終止條件時，項目組編寫《試運行報告》。此報告應

由項目組和試運行單位審批確認，并提交系統(tǒng)主要使用部門負責人審批。

（A）系統(tǒng)驗收

1、研發(fā)事業(yè)部及業(yè)務歸管部門組織驗收小組，從業(yè)務需求和功能需求及技術需求進行系統(tǒng)

評估驗收。

2、驗收小組依據(jù)驗收情況整理形成《產(chǎn)品驗收報告》提交信息系統(tǒng)研發(fā)事業(yè)部及業(yè)務歸管

部門審閱.

（九）系統(tǒng)上線

1、系統(tǒng)上線應遵循穩(wěn)妥、可控、安全的原則。

2、研發(fā)事業(yè)部提交系統(tǒng)上線發(fā)布申請。

3、研發(fā)事業(yè)部在系統(tǒng)發(fā)布前檢查經(jīng)測試人員、相關業(yè)務歸管部門負責人審批確認的《系統(tǒng)

發(fā)布申請》、相關《測試報告》是否齊全，并提交公司決賃層審批確認。

（十）數(shù)據(jù)轉換

1、研發(fā)事業(yè)部配合數(shù)據(jù)轉換/初始化各相關部門，根據(jù)網(wǎng)絡運營中心和研發(fā)事業(yè)部負責人簽

字確認的《數(shù)據(jù)遷移計劃》/《數(shù)據(jù)初始化計劃》進行

管理項目制度4

一、抓好項目部的各項管理工作，以提高經(jīng)濟效益為中心，以抓好工程質量、安全生產(chǎn)、資

金催收、工程承接為工作重點，獎優(yōu)罰劣，完成上級各主管部門下達的各項計劃指標。

二、帶頭執(zhí)行實施分公司的各項文件和管理制度，并及時傳達和落實公司的會議精神，對項

目部的生產(chǎn)經(jīng)營有領導權和指揮權，及時處理好甲方、監(jiān)理關系。

三、組建好項目領導班子，負責好工地之間的人員調動，保證充足人員合理安排調動督促人

員及工序穿插，保證充足資金及各種材料供應確保各項生產(chǎn)按計劃順利進行，對項目班子成員有

翻奐的權力。

四、抓好項目部的財務管理、資金催收工作，嚴肅財經(jīng)紀律，定期檢查財務管理工作，對財

務帳目心中有數(shù)，杜絕^生產(chǎn)性開支及其它違法經(jīng)營活動。

五、抓好經(jīng)營核算及成本分析工作，每月進行成本分析，對比找準原因獎罰分明，制定好勞

動定額及人工費價格，搞好產(chǎn)值、人工費、材料費及報銷里據(jù)的審核，抓好項目部的經(jīng)營管理，

按照成本控制流程定期每周三召開項目部會議，重點抓好過程控制，提高經(jīng)濟效益。

六、抓好質量安全管理確保質量安全目標的實現(xiàn).確保不出現(xiàn)任何質量及安全事故的發(fā)生，

認真宣傳企業(yè)文化提高公司的社會信譽。

七、抓好職工的思想教育工作，嚴明獎罰制度，招用好生產(chǎn)人員確保生產(chǎn)順利進行，充分調

動廣大職工的積極性和能動性，確保工程按期交工。

八、搞好產(chǎn)值、二包人工費、點工及零星用工工費、材料表及報銷單據(jù)的.審核工作，抓好

各種材料的質量、價格把關工作。抓好食堂的管理工作，堵塞一切漏洞。

九、負責好各單項工程的生產(chǎn)人員安排和調動，督促施工工長搞好各工種工序之間的穿插，

確保工程J順利進行，抓好勞動定額制定及人工費價格的制定，確保經(jīng)濟效益。

十、制定項目部管理細則，做好項目部管理人員指標考核。

十一、努力學習業(yè)務知識，協(xié)調周邊關系，減少工作矢誤。

十二、認真完成領導交辦的各項工作。

管理項目制度5

1、在物管部部長的直接領導下開展管理工作。

2、獨立處理管理范圍內(nèi)的日常管理工作，包括定期巡樓處理投訴，保安監(jiān)察，檢查清潔編寫報

告,完成領導分配的工作任務。

3、工作崗位細則

(1)巡樓檢查:按規(guī)定的巡樓路線和要求，每天上下午各巡樓一次。巡樓做到不放過任何一個細

節(jié)問題。

(2)清潔檢查:注意入口大堂、升降機內(nèi)外、各層走廊、墻壁、消防喉轆、燈罩、樓梯扶手等

清潔工作情況。

(3)設施檢查:檢查電梯房設備是否正常;各層走廊及樓梯電燈、電信箱、消防設備器材是否完

好;升降機(指示燈)運行是否正常;大廈入口大門是否正常;對講機監(jiān)控系統(tǒng)是否損壞;中央排風是

否正常;玻璃窗、墻壁及地面、天花板、物業(yè)范圍內(nèi)的其他設施有否損毀。以上各項如有問題，應

立即登記、發(fā)單，通知有關部門處理，并做好跟蹤工作，多次未能解決問題要向領導作出書面報告。

(4)保安監(jiān)察才僉查保安員的值崗情況，保安員是否留意出入大廈的人員，是否按照巡邏路線巡

視,交通管制情況，如實填報巡邏表。

(5)投訴處理:業(yè)主如有投訴，應做好記錄，及時正確處理如不屬本公司責任，應解釋清楚，并將

所有投訴記錄在投訴日記中。

4、熟悉掌握各業(yè)主的基本情況，包括業(yè)主姓名、方位、物業(yè)經(jīng)營情況及租金、管理費、水電

費交納情況等。

5、認真做好每月定期的有關工作，比如抄水、電表，并統(tǒng)計。報領導核對，整理管理費的單據(jù)

并發(fā)至業(yè)主;發(fā)催交單、上門催交管理費，對遲交和欠交管理費的'業(yè)主要深入了解提出解決辦法,

既要及時處理，又要做好耐心細致的思想工作，如期完成管理費交納任務。

6、按有關規(guī)定嚴格管好各商鋪裝修工程監(jiān)督工作，隨時檢查防火及安全措施，切實要求做到

工程規(guī)范化。

7、檢查監(jiān)督維修工作的質量，提出處理意見。

8、熟悉掌握國家的有關法規(guī)法令和物業(yè)管理的有關規(guī)定，維護公司利益和聲譽。

9、嚴格遵守各項規(guī)章和獎懲條例。按時編制管理報告參加有關會議,積極參加集體活動。

10、密切與保安隊、維修隊、財務部門聯(lián)系，協(xié)同工商、稅務等單位搞好市場的經(jīng)營管理。

管理項目制度6

項目主任、副主任崗位職責

項目辦主任代表建設單位(業(yè)主)行使法人職權,副主任協(xié)助主任負責做好工程建設中的全

面管理及項目辦內(nèi)部管理工作。

一、組織召開項目辦工程例會和其他工作會議.

二、掌握工程進度、工程質量動態(tài)及資金利用情況，最大限度的發(fā)揮有限資金的作用。

三、負責對工程變更設計的審批與上報工作，并參加組織好有關工程原設計變更的'一切活

動。

四、負責對公路工程建設采用新產(chǎn)品、新工藝、新技術的可行性研究及對重大技術問題的研

討、論證和處理。

五、負責協(xié)調各方面的工作關系。

六、完成上級領導交辦的其他工作。

管理項目制度7

第一章總則

1.1為了進一步規(guī)范項目管理行為，全方位加強項目管理，推行精細化管理，使工程項目真

正成為企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭，弘揚企業(yè)文化，提升企業(yè)形象，提高工程項目管理水平，特制定本

管理辦法。

1.2本辦法所稱工程項目管理是指簽訂《建設工程施工合同》（以下簡稱施工合同）后，從項

目經(jīng)理聘任、項目部組建、施工準備、施工、竣工驗收、結算、回款到保修期滿為止的全過程管

理。施工總承包和專業(yè)承包工程的項目管理適用于本辦法。

1.3XX公司對工程項目管理負總責，并對工程項目實行全面管理，其管理方式是：XX公司

直接管理和授權委托分公司、直屬項目部進行管理。XX公司直屬項目由XX公司直接管理，分

公司（含直屬項目部，下同）的工程項目由分公司管理。無論XX公司、分公司的工程項目都要

減少管理層次，優(yōu)化作業(yè)層次，采用適宜的組織形式。

L4XX公司應建立健全內(nèi)部生產(chǎn)要素市場，加強計劃和經(jīng)營管理，保持資源的合理分布和有

序流動，實行集約化管理，為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理提供服務和支持，對項目管理

工作進行全過程指導、監(jiān)管和考核，以適應項目管理的需要,

1.5本辦法是明確企業(yè)層次與項目層次、項目層和作業(yè)層的職責和相關工作關系，考評項目

經(jīng)理和項目部的基本依據(jù)。

1.6XX公司服務控制、項目授權管理。XX公司與項目經(jīng)理部（以下簡稱項目部）是項目管理

目標責任監(jiān)管與執(zhí)行、服務與月員從的關系是有限授權與被授權的關系而不是利潤承包的關系，

更不存在利潤分成與項目留利的問題。強調項目管理一次性的特點，防止項目部固化而造成企業(yè)

內(nèi)部利益主體多元化，從而削弱企業(yè)總體經(jīng)濟實力和肢解企業(yè)的整體優(yōu)勢。

1.7工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的原則，實行項目經(jīng)理責任制

和項目成本核算制。XX公司對工程項目要一個項目一核算;，一個項目一審計;,一個項目一兌現(xiàn),

項目竣工后一封帳;。

1.8XX公司主管施工的副總經(jīng)理負責主持項目監(jiān)管工作，分公司經(jīng)理是本單位工程項目監(jiān)管

第一責任人。

1.9在項目管理工作中要加強職工隊伍建設，為工程項目的順利實施提供強有力的思想動力

支持和精神保障。項目管理中思想政治工作、黨建等工作，應按照XX公司有關制度的具體要求

執(zhí)行。

第二章項目管理策劃

2.1項目管理策劃是實現(xiàn)管理目標的一項有效的事前控制手段，是對項目全過程中的各種管

理職能工作，各種管理過程以及各種管理要素，進行完整的、全面的、整體的計劃。有效指導項

目未來工作的開展和項目管理目標的實現(xiàn)，通過加強項目管理，優(yōu)化項目資源配置，以發(fā)揮企業(yè)

優(yōu)勢，達到XX公司資源共享，增加項目收益的目的。

2.2項目管理策劃是項目管理的指導文件，其作用主要有兩方面，一是規(guī)定各項管理業(yè)務的

目標要求、責任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落實項目管理目標責任書的任務貫穿在

項目策劃中，作為項目經(jīng)理的管理依據(jù)以及項目管理人員的行動指南.

2.3項目管理策劃包括：項目管理目標策劃、施工組織設計和項目經(jīng)營策劃。

2.3.1項目管理目標策劃，是預測和制定項目各項管理目標指標，在項目管理目標責任書中

予以確定。

2.3.2施工組織設計，對投標階段編制的施工組織設計進一步優(yōu)化和完善。其編制和審批執(zhí)

行中XXO

2.3.3項目經(jīng)營策劃，其策劃是圍繞合同管理主線，以項目經(jīng)營為核心，實現(xiàn)施工技術與工

程經(jīng)濟有效結合為手段，以增加項目收益為目的，對成本管理計劃、二次經(jīng)營措施和實施重要新

技術及針對施工重點、特點、難點等內(nèi)容的策劃。

2.4項目施工組織設計或專項施工方案是項目管理策劃的重要組成部分，其編制應嚴格執(zhí)行

國家現(xiàn)行的施工技術標準、驗收規(guī)范以及《建筑施工組織設計規(guī)范GB505024和XX公司的

《施工組織設計管理辦法》；

2.4.1根據(jù)國務院令393號《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》中第二十六條及建質87號《危

險性較大的分部分項工程安全管理辦法》的規(guī)定，特殊、重大施工組織設計或專項施工方案應經(jīng)

過專家論證；

2.4.2項目應當積極利用工程特點組織開發(fā)、創(chuàng)新施工技術和施工工藝，推廣應用新材料和

新設備，推廣建筑節(jié)能和綠色施工；

2.4.3項目策劃應堅持科學的施工程序和合理的施工順序，采用先進的項目管理手段（如6

軟件等方法），科學配置資源，合理布置現(xiàn)場，通過多種實施技術方案的比較確定最優(yōu)方案，使

項目達到最佳的技術經(jīng)濟指標；

2.4.4以下（不僅限于此）需要大量進行設計、計算、仿真模擬類型的工程應重點進行技術

方案的策劃和準備工作；

2.4.4.1深基坑支護:根據(jù)基坑周邊環(huán)境、地質條件組織專家制定出完善的基坑支護方案（包

括監(jiān)測）并做出詳細的設計圖紙；

2.4.4.2模板工程及支撐體系、腳手架工程高大模板及其支撐架、腳手架的強度、剛度和局

部穩(wěn)定與整體穩(wěn)定性計算與驗算；

2.4.43起重吊裝工程起重機械的選擇應根據(jù)現(xiàn)場作業(yè)面條件及施工工藝要求,合理選擇起

重機械的類型、數(shù)量，吊裝方案要有完整的計算書；

2.4,4.4網(wǎng)架結構、大跨度桁架和橋梁工程施工對結構吊裝、合攏、卸載全過程作計算機模

擬仿真以及完整的力學分析計算書及結論，并根據(jù)計算結果選擇對結構應力、應變進行監(jiān)測的各

種儀器設備并制定監(jiān)測方案；

2.4.4.5對高層、超高層建筑工程應使用計算機模擬技術，實現(xiàn)虛擬施工，在計算機上執(zhí)行建

造過程，對工程項目的施工方法、施工過程進行模擬及施工方案優(yōu)化等，并實現(xiàn)構件、管道、纜

線、設備等碰撞檢查等；

2.4.5對于XX公司范圍內(nèi)技術能力不足或達不到的技術方案制定，如設計、計算、受力分

析等工作,應聘請外部有資質的專家,在外聘專家的帶領或指導下進行或委托科研院所等單位。

2.4.6工程項目從投標階段開始即進行項目實施過程中的初步技術創(chuàng)新策劃，中標后及項目

實施前期提出詳細的科技創(chuàng)新項目方案。

2.4.6.1找出該項目的創(chuàng)新點，工程項目中要優(yōu)先應用國家住建部和地方建委重點推廣的新

技術，確定技術方案中所采用的新技術、新工藝、新材料、新裝備。找出該項目的創(chuàng)新點，并制

定出擬攻關技術題目和技術創(chuàng)新成果（專利、工法、科技成果獎、論文等等）計劃。

2.4.6.2工程項目策劃時要根據(jù)本項目的實際情況確定要申請加計扣除項目費用列表，以利

財務賬目的處理和技術資料的準備；

2A6.3工程項目上所采用的技術（或關鍵技術）為XX公司目前尚未掌握或達到XX公司先

進水平、有一定經(jīng)濟效益或社會效益的項目，可提出XX公司當年或下xxxxxxxx年度重大技術

研發(fā)課題立項申請。

2.4.7施工組織設計中除主要的技術方案外,還應著重以下幾方面：工期計劃，至少還應包

含以下內(nèi)容：條形圖或網(wǎng)絡圖（建議使用6）:基于業(yè)主的合同工期計劃；人員計劃：說明管理

人員和作業(yè)人員及其各工種的計劃人數(shù)各個工種的總工時做出勞動力工期計劃曲線:或直方圖）,

時間以月、周或日為單位；做出一個近期工作計劃（36個月），說明合同簽訂后近期的主要工

作，包括人員、設備、材料進場、材料采購等；

2.4.8分包計劃（如果有分包的話）；

2.4.9應有臨建設施計劃；在業(yè)主指定區(qū)域內(nèi)所有的臨建設施，包括總布置圖，辦公室、庫

房，停車場，衛(wèi)生間，更衣室，門衛(wèi)室，制作場地，堆場區(qū)域；臨建設施要求的面積匯總表；臨

時施工設施的進場、退場計劃；臨建設施區(qū)域和施工區(qū)域的水、電力計劃和配水、配電系統(tǒng)；

通訊和辦公（電腦、網(wǎng)絡）系統(tǒng)計劃；圍擋和保安系統(tǒng)；

2410應做出一份計劃使用的施工機械清單，包括設備性能描述、生產(chǎn)廠家的名稱、型號、

出廠日期、自有或租賃的、數(shù)量、使用期限等；

2.4.11應做出安全、健康、環(huán)境計劃；安保應包括：員工身份識別系統(tǒng)，現(xiàn)場的進出管理

制度。

2.4.12應做出采購計劃，至少應包括以下內(nèi)容：合格的供應商清單，并從供應商清單中選

擇供應商，并要提供供應商的報價、供貨周期的優(yōu)勢等；預計工程需要的主要采購清單，包括每

個采購單簽定日期和交付現(xiàn)場日期；主要定單的催貨和檢驗計劃；在采購計劃里要有采購條形

圖（最好集成在6中）；

2.4.13應做出設備、材料管理計劃，顯示項目對甲供材和自供材的綜合控制管理，計劃應

至少包括以下內(nèi)容：設備、材料的領取、驗收、運輸、保管、發(fā)放等程序；對于設備和材料在倉

儲期間和安裝后提供維護和保管工作制定對倉庫的要求包括倉庫的平面布置圖、圍墻保護等，

特殊材料諸如焊接氣體、油漆、化學品存放要求等；設備類型、數(shù)量和來源，如何運輸。

2.5項目經(jīng)營策劃應依據(jù)中標通知書、項目投標階段經(jīng)營策劃資料、施工合同、設計圖紙文

件和國家現(xiàn)行的有關工程建設的法律、法規(guī)、規(guī)范和標準進行編制。（編制內(nèi)容見附件：項目經(jīng)

營策劃書提綱）。

2.6編制項目經(jīng)營策劃前基礎工作

2.6.1市場開發(fā)部門進行經(jīng)營交底，其內(nèi)容包括：

2.6.1.1建設單位招標資料資格預審公告或招標公告招標文件及其補遺書、澄清、修改、答

疑等建設工程施工合同書（合同協(xié)議書、合同商務談判備忘錄等）、專用合同條款、通用合同條

款安全生產(chǎn)協(xié)議書、廉政彷議書、履約擔保、預付款擔保工程量清單：（工程量清單投標報價匯

總表、工程量清單計價表、甲供材料數(shù)量及價格表、甲供設備數(shù)量及價格表、甲控材料表等）招

標圖紙

2.6.1.2設計單位資料單項概算表綜合概算表招標控制價（或限價）詳細工程量清單設計總

體思路和原則、設計特點、特殊設計情況（新材料、新工藝等）、業(yè)主關注點、設計總體負責人、

各專業(yè)及工經(jīng)負責人，聯(lián)系方式等有關經(jīng)營關系情況。工程當?shù)刈匀毁Y源情況、社會及自然環(huán)境

情況（社會環(huán)境是否復雜，是否潛在施工干擾；地質條I牛是否復雜，是否具備更多的變更理由）

2.6.1.3本單位投標資料報價分冊（報價編制說明、降本措施、各類材料數(shù)量及價格表、運

輸方式、工程量清單計價表等）技術分冊（項目工程簡介、施工組織設計）商務分冊投標人澄清、

補充的確認資料投標報價交底資料（盈虧分析、合同風險提示、經(jīng)營策劃、現(xiàn)場調查等）

2.6.2全面系統(tǒng)研究通用合同.

2.6.2.1收集構成合同文件的全部協(xié)議書、文件。

2.6.2.2合同整合將合司協(xié)議書、通用條款、專用條款等整合成一個有效合同，分發(fā)給分公

司有關職能部門負責人、項目部領導、各部門負責人，共卮研究合同條款，結合自己的工作職責

分工，找出合同中前后矛盾或對我方有利的條款，歸納可以突破的關口，積極創(chuàng)造效益。

2.623全面研究合同，找準切入點研究合同條款

1）有利與不利合同條款分析，重點對可調整合同條款進行分析，確定二次經(jīng)營工作方向。

2）變更索賠條款是現(xiàn)場變更設計的關鍵性規(guī)定，是否有利，如何變通執(zhí)行，要認真分析，

提出具體思路。

3）業(yè)主驗工計價管理，可以看出業(yè)主對投資控制的態(tài)度和意向，對變更索賠工作方向具有

重大影響。

研究費用情況

1）工程量及費用、不平衡報價情況，量差、盈虧分析，其它事項；

2）了解本項目的激勵約束機制考核費金額，業(yè)主是如何使用該費用的，我們可通過哪些方

式要回來；研究計量規(guī)則、投標報價說明重點是認真研究工程量清單中的項目特征描述。明確各

項合同單價包含哪些子項目和工程內(nèi)容，確定合同中缺單價工程項目內(nèi)容，提前著手增加缺單價

工程項目數(shù)量和新增單價的編制工作。分析清單單價根據(jù)現(xiàn)場實際工料機單價分析成本，并結合

清單單價，明確合同中哪些單價較低，可做負變更減少虧損或利用相關合同條款調整單價；哪些

單價較高，可多做正變更爭取最大效益。

進行風險評估

1）工期風險

2）安全、技術、質量風險

3）盈虧風險

4）審計風險

2.6.2.4熟悉冶金項目、公路項目、市政、房建項目等行業(yè)變更索賠調差相關規(guī)定。

2.7項目經(jīng)營策劃編制的過程

2.7.1進行合同和實施條件分析。

2.7.2確定項目經(jīng)營策劃的目錄及框架。

2.7.3分工編寫：項目經(jīng)營策劃由項目經(jīng)理主持編制工作，按照專業(yè)和管理職能分別由項目

部的各部門編寫。分公司相關職能部門共同參與編寫。

2.7.4匯總協(xié)調：由項目經(jīng)理協(xié)調上述各部門的編寫工作，編寫完成后，由項目經(jīng)理指定專

人匯總編寫內(nèi)容，形成策劃書。

2.7.5審查：由分公司職能部門對項目經(jīng)營策劃進行審查，結合分公司對項目部要求,提出

審查意見。

2.7.6報批按審查意見由原編寫人修改完后，由項目部報送分公司領導批準項目經(jīng)營策劃。

2.8項目部按照管理策劃要求認真組織實施，XX公司兩級監(jiān)管職能部門定期對項目管理策

劃編制及評審進行檢查和考評。在項目管理策劃實施過程中，依據(jù)策劃內(nèi)容進行服務、監(jiān)督、檢

查、考核和評價。對重、大、特、新項目（業(yè)主重大建設項目、重點工程項目；大型或特大型項

目；涉及市場開拓、科技創(chuàng)新、企業(yè)品牌、XX公司信譽、難點特色等有特殊意義和重大影響的

項目；新領域、新方式項目），由XX公司確定并組織XX公司領導層、相關職能部門、技術專

家等共同對其項目管理策劃進行評審,提出意見，優(yōu)化完善。分公司及項目部應制定相應的檢查

規(guī)定和獎罰辦法。對項目管理策劃實施情況進行定期檢查，將實際情況與策劃要求進行對比，判

斷是否有偏差，是否要糾正偏差，或對策劃進行調整。

2.9項目管理策劃實施完成后，應按DCA循環(huán)原理進行總結，總結出在項目管理策劃編制、

實施中的經(jīng)驗教訓I,新技術應用成果，技術和管理創(chuàng)新成果等，形成文件。也可制定工法，報有

關部門審查、鑒定、批準。在以后的新項目中應有效利用這些資料，作為改進后續(xù)工作的參考和

管理資源的儲備，使XX公司的項目管理能夠持續(xù)改進。

2.10項目管理策劃中的項目實施總體安排、風險管理、成本笆理、合同管理和技術經(jīng)濟分

析等內(nèi)容只作為XX公司和項目內(nèi)部管理資料。

第三章項目經(jīng)理責任制

3.1項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在工程項目上的委托授權代理人,是工程項目實施全過程的組

織者，是實現(xiàn)項目管理目標的第一責任人。項目經(jīng)理必須在授權范圍內(nèi)行使授權，履行職責,承擔責

任。

3.2項目經(jīng)理必須接受XX公司的領導,對工程項目從開工準備到竣工驗收，實施全過程全面

管理;全面負責工程進度、質量、安全、成本控制,合同信息和現(xiàn)場管理，內(nèi)外組織管理協(xié)調工作,

確保項目管理目標的實現(xiàn)。

3.3項目經(jīng)理的基本素質要求

3.3.1項目經(jīng)理必須持有建造師資格證書和建設行政主管部門頒發(fā)的三類人員安全生產(chǎn)考核

證書，建造師資質等級應與承擔的工程類別和規(guī)模相適應。

3.3.2項目經(jīng)理既要具備工程技術管理和經(jīng)濟方面的專業(yè)和經(jīng)驗，還要有較強的組織協(xié)調能

力和豐富的工程管理實踐經(jīng)驗和業(yè)績。

3.3.3項目經(jīng)理應具有良好的職業(yè)道德品質，遵紀守法，愛崗敬業(yè)，身體健康。

3.3.4分公司黨政一把手原則上不能擔任項目經(jīng)理如遇特殊情況時，應報XX公司審批c

3.4項目經(jīng)理的聘任

3.4.1項目經(jīng)理是崗位職務，項目經(jīng)理的產(chǎn)生采用擇優(yōu)選聘和競爭上崗相結合的辦法。

3.4.2對大型綜合性工程或重點工程，由XX公司或分公司根據(jù)項目經(jīng)理資質和業(yè)績擇優(yōu)選聘

項目經(jīng)理。

3.4.3其他工程項目，項目經(jīng)理的產(chǎn)生采用競爭上崗的辦法,XX公司或分公司應根據(jù)施工合

同，明確工程項目的成本、質量、工期和安全等責任指標，通過內(nèi)部招標方式，公開招聘，擇優(yōu)聘任項

目經(jīng)理.

3.4.4項目經(jīng)理聘任，應報XX公司人力資源管理部門和工程管理部門備案。

3.4.5項目經(jīng)理在同一時間內(nèi)只宜擔任一個工程項目的管理工作。如遇特殊情況時，應報XX

公司主管施工的副總經(jīng)理審批。

3.5項目經(jīng)理的主要職責

3.5.1代表XX公司實施工程項目管理。貫徹執(zhí)行國家法律法規(guī)方針政策和強制性標準執(zhí)行

XX公司各項管理制度，維護XX公司的合法利益。

3.5.2在XX公司的授權范圍內(nèi),全面履行施工合同、分包合同，全面完成工程項目質量工期成

本安全等各項指標。

3.5.3主持編制項目管理策劃書，認真貫徹XX公司的三標管理體系文件，負責企業(yè)各項業(yè)務

在項目上的貫徹執(zhí)行，及時匯總、上報各種業(yè)務報表。

3.5.4根據(jù)合同規(guī)定的質量目標和工期要求，建立相應的質量保證體系和進度控制體系;根據(jù)

工程的特點，建立安全生產(chǎn)保證體系,切實搞好安全生產(chǎn);全面負責內(nèi)外組織管理協(xié)調工作。

3.5.5建立項目成本控制體系,組織編制項目成本控制措施，嚴格履行與XX公司或分公司簽

定的項目管理目標責任書，按時足額上繳XX公司的各項費用。

3.5.6強化合同意識，加強各種合同制定、簽定和履行的全過程管理，防止合同糾紛的發(fā)生才妾

受XX公司的審計和考核。

3.5.7負責工程項目的竣工驗收和結算，移交資料,清理和處理一切債權債務。

3.5.8負責解決工程項目竣工驗收后的有關遺留問題，回收工程款，并做好保修期間的有關工

作。

359強化管理，帶好隊伍，誠信經(jīng)營，溝通和協(xié)調好與業(yè)主、監(jiān)理等外部關系，管好用好施工機

械設備，推行安全質量標準化管理，樹立企業(yè)形象。

3.5.10項目經(jīng)理必須如實、定期向XX公司（分公司）匯報項目管理工作情況，接受XX公

司（分公司）的監(jiān)督和檢查。

3.6項目經(jīng)理的權限

3.6.1有權提名組織項目班子，經(jīng)XX公司（分公司）審批后組成項目班子；有權擇優(yōu)聘用和

解聘業(yè)務管理人員。

3.6.2有工程項目的生產(chǎn)、經(jīng)營指揮權,調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械

設備等生產(chǎn)要素。

3.6.3依據(jù)XX公司的有關規(guī)定，對項目內(nèi)部具體的分配方案與分配形式有決定權。

3.6.4在XX公司的授權內(nèi)，協(xié)調與項目有關的內(nèi)外部關系,簽定有關業(yè)務文件。

3.6.5企業(yè)法人授予的其它權力。

3.7項目管理目標責任書

3.7.1項目管理目標責任書是XX公司或分公司與項目經(jīng)理簽定的明確項目經(jīng)理部應達到的

成本、質量、進度、安全和環(huán)境等管理目標極其應承擔的責任的文件，并作為項目完成后審計評

價的依據(jù)。

3.7.2工程項目中標后，在標后預算的基礎上,XX公司或分公司的合同管理、工程管理和財務

等部門及項目經(jīng)理對中標的工程項目進行評估、分析、論證、預測和計劃，確定項目實施的管理

目標，并在項目管理目標責任書中確定。

3.7.3XX公司（分公司）對工程項目實行一項工程簽訂一項項目管理目標責任書。責任書

一式三份，XX公司（分公司）執(zhí)兩份，項目部執(zhí)T分。

3.7.4XX公司對項目管理目標責任書的內(nèi)容和條款做了統(tǒng)一規(guī)定，分公司必須認真執(zhí)行。

項目管理目標責任書的內(nèi)容和條款見附件。

3.7.5為了完善項目的激勵和約束機制，增強項目部的成本意識和風險意識,XX公司對項目部

班子實行集體風險抵押制度.風險抵押金總額與建設工程施工合同價款掛鉤.（建設工程施工合

同價款、應交風險抵押金總額依據(jù)工程實際情況制定標準，建議明細）

3.7.6風險抵押金由項目部班子集體交納，項目經(jīng)理交納比例為應交總額的xxxxxx%。項目

部班子其他人員交納抵押金比例，由項目經(jīng)理確定。風險抵押金必須由本人交納，不得借用或變

相借用公款交納。風險抵押金上繳項目所屬分公司財務部門統(tǒng)一管理。

3.7.7項目管理目標責任書簽訂后，項目部發(fā)生下列情況之一的，XX公司需終止責任書的

執(zhí)行，XX公司將視情節(jié)輕重限定項目經(jīng)理資質升級、不予審檢、吊銷項目經(jīng)理資質證書、給予

行政處分（通報批評、警告、記過）等處罰，并解聘項目經(jīng)理，項目經(jīng)理風險抵押金不再返還。

3.7.7.1發(fā)生重大質量事故、安全事故和媒體曝光，造成直接經(jīng)濟損失,對XX公司信譽造

成重大影響的；

37.7.2施工生產(chǎn)管理混亂、工期延誤，已對施工合同履約造成重大影響的；

3.7.73項目成本不清、不實，非正常原因嚴重透支的；

3.77.4嚴重違反本辦法規(guī)定，有章不循、濫用職權、違章指揮的；

3.77.5有較嚴重違法違紀行為的。

3.7.8工程項目竣工結算后，必須堅持先審計，后兌現(xiàn)的原則。

3.7.9工程項目竣工結算并經(jīng)XX公司終結審計后,工程項目完成各項項目目標指標時，債權

債務清理核實完畢，項目部公章交回XX公司后,XX公司將風險抵押金本息（按銀行同期活期利率

計息）一次返還個人。超額完成降低成本指標（超額完成項目收益指標）時，XX公司對項目經(jīng)理

及項目部按有關規(guī)定進行獎勵。

3.7.10工程項目竣工后回收的資金，必須先償還債務，在還清債務的前提下,XX公司再按回收

資金的比例兌現(xiàn)獎勵，直到工程款回收完畢，項目兌現(xiàn)獎也支付完畢。個人所得稅由XX公司代扣

3.7.11項目管理目標責任書考核實行成本一票否決制,工程項目成本超支出現(xiàn)虧損由項目

部集體承擔責任,XX公司將根據(jù)工程項目的虧損情況進行經(jīng)濟處罰,XX公司以扣除風險抵押金為

最高限額。項目經(jīng)理50%，項目部班子其他人員50%?？鄢娘L險抵押金上交XX公司財務部。

3.7.12施工過程中原施工合同內(nèi)容和價款有較大變動而對責任書的執(zhí)行有較大影響時，項

目部應及時向XX公司或分公司報告,XX公司重新評審合同后面XX公司或分公司根據(jù)實際情況

適時調整項目管理目標責任指標。

3.8XX公司嚴禁項目經(jīng)理的下列行為：

381項目經(jīng)理不得以項目部名義自行對外簽訂施工合同；

3.8.2項目經(jīng)理不得以項目部名義對外提供擔保；

3.8.3項目經(jīng)理不得以項目部名義對外借款；

3.8.4未經(jīng)XX公司同意，項目部不得私自刻制、使用各類公章。

3.9項目經(jīng)理的離任條件

3.9.1工程竣工驗收，并辦理竣工驗收證書。

3.9.2項目部對內(nèi)、對外的債權債務核實確認完畢，實物資產(chǎn)核實無誤。

3.9.3對工程項目進行全面總結，交工資料齊全并向XX公司辦完移交手續(xù)。

3.9.4竣工結算完畢，并取得拖欠工程款簽證手續(xù)。

3.9.5工程回款完畢，質保期結束后。

3.9.6如遇特殊情況離任，須經(jīng)XX公司或分公司批準。

第四章項目管理組織

4.1項目管理組織設計

4.1.1工程項目中標后,XX公司（分公司）及項目經(jīng)理部應根據(jù)工程特點，規(guī)模大小、難易程

度等進行項目管理組織設計，籌建精干高效的項目管理部。

4.1.2項目管理組織設計指導方針是：目標統(tǒng)一性，分工協(xié)作性，責權對等性，指令統(tǒng)一性兼顧

管理層次與管理跨度的適當性。

4.1.3項目管理組織機構設置程序流程是:按照項目管理規(guī)范要求，確定工程項目的進度、質

量、成本、工期等各項管理目標;劃分項目管理的責任、義務、權力;制作工作任務分配表;確定工

程項目管理流程;建立規(guī)章制度;設計管理信息系統(tǒng)。

4.1.4項目管理組織設計的原則是:組織與機構科學合理,有明確的管理目標和責任制度項目

成員具備相應的職業(yè)資格,保持相對穩(wěn)定并根據(jù)實際需要進行調整。

4.1.5項目管理組織機構一般采用矩陣組織結構模式。

4.2項目經(jīng)理部

4.2.1項目經(jīng)理部是項目管理的中樞，在項目啟動前建立,在項目竣工驗收、審計完成后解

體。

4.2.2項目部的組建

4.2.2.1特大型、大型綜合性工程或重點項目，由XX公司負責或委托分公司組建，其它類別的

工程由分公司自行組建。

4.2.2.2大中型項目部的機構一般設三部一室，既工程部、經(jīng)營部、物資供應部和綜合辦公

室,一般工程或專業(yè)單一的項目部可不設部室，只配備專業(yè)管理人員。

4.2.23項目部必須配備技術負責人、安全經(jīng)理和經(jīng)營負責人，財務主管由XX公司或分公司

委派。項目部業(yè)務人員實行雙重管理制，既XX公司或分公司業(yè)務部門與項目部共同對業(yè)務人員

進行管理與考核，以項目部管理為主，業(yè)務人員既要對項目經(jīng)理負責，又要對業(yè)務部門負責。

4.2.2.4項目部應合理設置管理機構和崗位，主要管理人員應具有相應的崗位資格，人員可以

兼職，一人多崗。管理人員中的高級職稱人員原則上不低于10%。

4.2.2.5特大型、大型綜合性工程項目可設常務項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工和副總工。

422.6通常情況,項目總工（副總工）按以下原則配置，其職別同項目副經(jīng)理.按項目合

同總額,5000萬元合同額至少配置一名項目總工；10000萬元以上合同額至少配置兩名總工（-

正一副），30000萬元以上合同額至少配置三名總工（一正兩副）。XX公司對其配置進行監(jiān)督

和檢查。

4.2.2.6項目經(jīng)理或項目班子成員的子女、配偶及親屬不允許在該項目上從事財務和物資采

購工作。不允許分包工程或變相分包工程，不允許提供材料供應和機具及設備租賃，一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)

XX公司要嚴肅處理。

4.2.27制定項目經(jīng)理部工作制度、考核制度、與獎罰制度。

4.3項目部的運行

4.3.1特大型大型綜合性工程

4.3.1.1應設立總包項目部，參與施工的專業(yè)分公司設立專業(yè)分包項目部；

4.3.1.2為了有效解決項目指揮協(xié)調難度大，多頭管理和內(nèi)耗等管理問題，總包項目部和專

業(yè)分包項目部應避免職責重疊,崗位重復設置，以提高管理效率，使總分包項目部形成有機的整

體,共同實現(xiàn)項目管理目標。

4.3.1.3總包項目部代表XX公司全面負責組織實施項目總承包管理，統(tǒng)籌部署和實施總包

項目經(jīng)營管控，擁有項目生產(chǎn)經(jīng)營的決策權，其主要職能是統(tǒng)一對外、統(tǒng)一組織和協(xié)調、統(tǒng)一指

揮和部署、統(tǒng)一計劃和管理、統(tǒng)一資源調配，對分包單位實施計劃、組織協(xié)調、監(jiān)管、服務。

4.3.1.4專業(yè)分包項目部要接受總包項目部的統(tǒng)一管理，按內(nèi)分包協(xié)議的約定對總包項目部

負責，充分發(fā)揮專業(yè)分包項目的專業(yè)技術管理優(yōu)勢，負責分包專業(yè)工程的技術、質量、安全、進

度、成本和安全質量標準化管理。

4.3.2中小型的工程項目要推行一級化管理，項目部只能有一個管理層，不允許層層設管理

層。

4.33項目管理的每一過程，都應體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理DCA的持續(xù)改進過程.

4.3.4項目部在運行過程中，骨干管理人員原則上不能變動，保證項目管理工作的連續(xù)性，

個別因工作需要調動的需辦清全部手續(xù)后，經(jīng)項目經(jīng)理同意，XX公司或分公司安排人員接替后

方可調動，工程未竣工驗收、交工和結算，有關手續(xù)不交清,項目經(jīng)理、技術負責人、經(jīng)營管理

人員不能調離項目部。

4.3.5項目經(jīng)理要確保項目經(jīng)理部運行的高效化，根據(jù)項目的實施情況及時調整經(jīng)理部構成,

加強對現(xiàn)場資源的合理利用和動態(tài)管理。

4.3.6未經(jīng)XX公司同意，項目部不得進行購置固定資產(chǎn)等活動。

4.3.7項目部是成本中心，XX公司是利潤中心，XX公司監(jiān)督服務于項目部，項目部一定要

遵守XX公司各項制度，接受監(jiān)督。

4.4項目團隊建設

4.4.1項目團隊主要指項目經(jīng)理及其領導下的項目經(jīng)理部和各職能管理部門。由于項目的特

殊性，特別需要強調項目團隊的團隊精神，團隊精神對項目經(jīng)理部的成功運作起關鍵作用。

4.4.2項目經(jīng)理在團隊建設中起主導作用，對團隊建設負總責，項目經(jīng)理應通過獎勵、表彰、

集中辦公、召開會議、學習培訓等方式和諧團隊氛圍，統(tǒng)一團隊思想，定期評估團隊運作績效，

最大限度地調動每個成員的工作積極性和責任心。

4.4.3項目團隊的分階段建設

4.4.3.1項目形成階段：主要依靠項目經(jīng)理來指導用1構建團隊為共同的目標而奮斗，團隊成

員來到后，進入團隊磨合階段，成員與成員之間需要磨合，成員與內(nèi)外環(huán)境之間需要磨合，項目

團隊與XX公司、上級、業(yè)主、監(jiān)理等需要磨合。

4.43.2團隊規(guī)范階段：項目部的各項工作進入有序化狀態(tài)，各項規(guī)則已經(jīng)建立，成員經(jīng)過

認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化，新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。

4.4.33團隊表現(xiàn)階段：團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率大有提高，工作效果

顯著。

4.43.4休整階段：項目工作即將完成，進行項目總結表彰工作，如有新的工程項目，經(jīng)過

團隊整頓后，準備接受新任務；如果沒有新項目，團隊面臨解散，要為團隊成員下一步的去向考

慮。

4.4.4項目經(jīng)理部應通過改善工作環(huán)境、為成員提供培訓與教育、表彰與獎勵、項目團隊建

設的檢查與反饋等持續(xù)培育團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力。

4.4.5項目團隊建設的標準

4.451團隊成員有明確共同的奮斗目標，團隊和諧一致,項目管理高效運行；

4.452團隊成員有合理的分工和合作；

4.4.53團隊各層次具有相應的權利和責任；

4.4.5.4團隊成員有高度的凝聚力；

445.5大家積極地參與團隊建設，從而產(chǎn)生強大的戰(zhàn)斗力；

4.456團隊成員相互信任，民主氣氛濃厚,大家能夠進行有效的溝通；

4.4.57學習和創(chuàng)新能力持續(xù)增強。

第五章項目內(nèi)分包管理

5.1為了維護企業(yè)的整體利益，保持企業(yè)的綜合和專業(yè)技術優(yōu)勢地基基礎處理、市政路橋、

鋼構制安、機電安裝、爐窯砌筑、管道、壓力管道、壓力容器及特種起重機械安裝等專業(yè)工程只

允許內(nèi)部分包，即由專業(yè)分公司組織施工。

5.2區(qū)域分公司（含直屬項目部）和項目部要按專業(yè)分工的要求進行專業(yè)工程內(nèi)分包，做好

組織協(xié)調和管理，不得擅自外分包和轉包專業(yè)工程。5.3專業(yè)分公司要做專做精，加強與區(qū)域分

公司和項目部的合作，充分發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢，支持總包項目部的工作，確保專業(yè)工程施工的順

利實施.

5.4對總包項目部與專業(yè)分包項目部實行契約化管理，雙方必須簽訂內(nèi)部專業(yè)工程分包協(xié)議

書，以明確彼此之間的責、權、利關系，并嚴格履約。

5.5內(nèi)部專業(yè)工程分包的價格原則上按下列公式計算:內(nèi)分包項目綜合價格專業(yè)工程分包價

專業(yè)工程項目管理費其他直接費綜合項目收益40%專業(yè)工程分包價按XX公司制定的《企業(yè)工

程項目成本控制指標》（見附件5-1）執(zhí)行。遇有特殊情況時，由總包和分包項目部按照實事求是;

的原則，并結合工程的實際情況，雙方協(xié)商確定。

5.6在內(nèi)部分包協(xié)議書履行過程中，總包項目部負有對專業(yè)分包項目部進行服務、監(jiān)督、管

理、協(xié)調的責任，內(nèi)部專業(yè)分包項目部要服從總包項目部的協(xié)調和管理。

5.7內(nèi)部分包協(xié)議書約定付款率不能低于與業(yè)主合同付款率，因業(yè)主實際付款率低于合同約

定付款率不能履約時，總包應積極與專業(yè)分包單位溝通、協(xié)商妥善解決實際問題，確保工程順利

進行，專業(yè)分包單位不能因此而停工。

5.8專業(yè)內(nèi)分包工程完成竣工驗收并移交工程資料，總包項目部與業(yè)主完成了竣工結算的三

個月內(nèi)，必須與專業(yè)分包項目部完成內(nèi)結。

5.9總包項目部必須依據(jù)實際工程形象進度，對內(nèi)部專業(yè)分包進行月度結算，跨年度的工程

應進行內(nèi)分包年度結算。本著風險共擔、利益共享的原則，合理公正進行最終結算，總包單位不

能將自營專業(yè)的虧損轉嫁給專業(yè)分包單位。由專業(yè)分包單位取得的專業(yè)工程超額收益，專業(yè)分包

單位與總包單位按7:3分配。

5.10總包項目部與專業(yè)分包項目部發(fā)生爭議時，由總包項目部與專業(yè)分包項目部協(xié)商解決。

經(jīng)協(xié)商雙方達不成共識時，由XX公司工管部進行仲裁、調解。調解不成時，由雙方報請XX公

司領導裁決。

第六章項目外分包管理

6.1工程施工外分包分為專業(yè)工程外分包和勞務作業(yè)外分包（統(tǒng)稱外分包）.工程施工外分包，

是指項目部依據(jù)工程的具體情況；I各總包和專業(yè)承包工程中的部分專業(yè)工程或勞務作業(yè)發(fā)包給具

有相應資質、成建制的其它單位完成的施工活動。

6.2項目部應嚴格執(zhí)行XX公司《工程施工外分包管理辦法》的有關規(guī)定。工程分包應由分

公司和項目部組織招議標，分包隊伍、分包價格（不得超過工程分包指導價）確定，應由分公司

經(jīng)理批準，分包合同應經(jīng)分公司評審報分公司經(jīng)理批準簽訂。

6.3工程外分包的原則：

6.3.1確因施工力量不足，不能保證施工合同履約的工程。

6.3.2XX公司尚未取得專業(yè)施工資質的工程。

6.3.3由于特殊原因，XX公司審批的分包工程。

6.3.XX公司禁止掛靠轉包，禁止轉讓、出借企業(yè)資質證書或以其他方式允許他人以本企業(yè)

名義承攬工程。

6.4合格外分包商的評價準則：

6.4.1具有三級（包括三級）以上施工資質,且能夠滿足分包施工要求的能力；

6.4.2各種證件有效齊全，包括營業(yè)執(zhí)照、資質證書、安全生產(chǎn)許可證、法定代表人的授權

委托書；

6.4.3近兩年無質量、安全和其它重大事故；

6.4.4已取得09001質量管理體系認證證書及具有同類工程相關施工經(jīng)驗的分包商優(yōu)先；

6.4.5專業(yè)分包商應具有與分包工程相適應的項目負責人、技術負責人、質量安全管理人員

及特殊工種作業(yè)人員,必要的機料具，專用工器具，一定的'流動資金等；

6.4.6與本企業(yè)或其它企業(yè)合作的業(yè)績，合同履約信譽良好。

信譽包括：

a）服從項目部協(xié)調和管理情況：

b）遵紀守法及信用。

6.4.7工程外分包施工要求的其他條件。

6.5外分包工程的招投標

6.5.1外分包工程必須采用招投標或議標的方式，運用競爭機制，擇優(yōu)選擇信譽好，技術能

力強，管理水平高，報價合理的外分包單位。

6.5.2建立外分包方的選擇、準入和淘汰機制，建立合格外分包商清單，并進行動態(tài)管理。

6.5.3項目部必須在本單位和XX公司合格外分包商清單中選擇使用外分包商。

6.5.4如合格外分包商清單不能滿足要求的分公司可引進新的外分包隊伍，但必須先評價，

后使用。

6.5.5項目部在工程實施中原則上只能進行勞務作業(yè)分包，以降低施工成本，提高項目創(chuàng)效

能力