【組織診斷】六個盒子模型與運用

組織診斷（OD）六個盒子模型運用（Six-Box

Model）組織發(fā)展和變革-組織發(fā)展OD之戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源體系建設(shè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃人才發(fā)展體系建設(shè)人才和HR戰(zhàn)略人才測評評價和發(fā)展中心測評技術(shù)開發(fā)人才評估組織發(fā)展（OD）組織能力建設(shè)組織健康能力構(gòu)建組織發(fā)展和變革雇主品牌招聘策略和流程入職管理人才獲取學(xué)習(xí)發(fā)展課程開發(fā)，經(jīng)驗萃取人才管理和發(fā)展專項能力發(fā)展構(gòu)建教練文化人才發(fā)展目標(biāo)和績效管理薪酬和激勵員工投入度績效管理和激勵價值觀和企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展變革管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和文化變革HR分享服務(wù)員工能力發(fā)展員工關(guān)系管理員工安全和健康HR

數(shù)字化人力資源運營HR和人才管理主題方向組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）1組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）2（Marvin

Weisbord）1931年至今美國人，F(xiàn)uture

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Network聯(lián)合創(chuàng)始人，賓夕法尼亞大學(xué)組織動力學(xué)教授六盒模型由韋斯伯德（Weisbord）于1976年基于OD經(jīng)驗總結(jié)提煉而成韋斯伯德的著作韋斯伯德組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）31、使命/目標(biāo)我們在做什么生意？2、結(jié)構(gòu)我們?nèi)绾畏峙涔ぷ鳎?、獎勵是否有激勵員工做組織所期望做的事情6、有用的機(jī)制我們有足夠的協(xié)調(diào)技術(shù)嗎？3、關(guān)系我們?nèi)绾翁幚砣藗冎g的沖突？5、領(lǐng)導(dǎo)誰在保證各個盒子間的平衡？外部環(huán)境它強(qiáng)加什么限制和要求？input（輸入）

output（輸出）六個盒子模型，組織生命周期包括6個方面：組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）4目的結(jié)構(gòu)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)獎勵有用的機(jī)制如何利用“六個盒子模型”對波音公司問題進(jìn)行診斷組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）5011996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美國波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美國麥道公司。每一份麥道股份變成0.65份波音股份，總價值133億美元（按1996年12月13日收盤價計）。兼并以后，除了保留100座MD-95的品牌外，民用客機(jī)一律姓了“波音”，有76年飛機(jī)制造歷史、舉世聞名的麥道公司不復(fù)存在。波音前任總經(jīng)理于1997年2月出任新波音的主席和總經(jīng)理，2/3以上的管理干部由波音派出。新波音擁有20萬員工、500億美元資產(chǎn)、凈負(fù)債僅僅10億美元。收購后，新波音以70%的絕對市場占有率穩(wěn)坐世界民用航空業(yè)的第一把交椅。組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）6案例背景123組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）7波音公司原來發(fā)展過程中存在的問題造成股東與新公司的沖突合并后，公司文化等多方面發(fā)生了激烈沖突大規(guī)模裁員使得公司內(nèi)部人心惶惶，士氣低落面臨的問題六盒模型主要通過提出診斷問題來了解組織，與組織是什么、組織應(yīng)該是什么有直接關(guān)系。目的：我們在做的業(yè)務(wù)是什么？結(jié)構(gòu)：組織的組織方式以及人與單位相互作用的方式。關(guān)系：人們與技術(shù)互動的方式。領(lǐng)導(dǎo)：指的是典型的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，包括與其他盒子之間的平衡。激勵：人們與其工作相關(guān)的內(nèi)在和外在獎勵。有用的機(jī)制：用于實現(xiàn)組織目標(biāo)的計劃，控制和信息系統(tǒng)。六個盒子是什么？組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）8波音公司是一家航空航天公司，是商用噴氣式客機(jī)和國防、航空和安全系統(tǒng)制造商?？罩锌蛙嚬?994年后的快速增長和波音在1997年并購麥道公司是波音現(xiàn)在面臨的主要挑戰(zhàn)，使波音公司逐漸失去競爭優(yōu)勢，從70%的市場占有率一路下滑。收購麥道的波音公司在員工、供應(yīng)商和投資者管理方面混亂因此，他們應(yīng)該明確與組織的使命和愿景直接相關(guān)的目標(biāo)。成為商業(yè)航空公司的第一品牌發(fā)展信息服務(wù)和航天工業(yè)目的組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）9Purpose波音公司的結(jié)構(gòu)已經(jīng)過時，據(jù)報道，自第二次世界大戰(zhàn)以來，公司一直存在著不必要的流程。波音公司的結(jié)構(gòu)不夠清晰，例如，在波音公司合并麥道公司之后，公司沒有明確界定客機(jī)或國防合同這些主要市場的未來。他們也沒有委派工作并正確授權(quán)員工，因此在組織中的各個層級造成了混亂。采用精益生產(chǎn)流程目標(biāo)：實施自動化系統(tǒng)裝配線建立波音員工和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)溝通渠道。IT部門采用去中心化管理，以滿足各部門的需求。Structure組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）10結(jié)構(gòu)波音進(jìn)入航天工業(yè)是一個錯誤的舉動，這導(dǎo)致波音的員工士氣低落，因此多元化的過程和這個問題需要解決。員工需要根據(jù)他們的表現(xiàn)給予獎勵，以防止員工士氣低落，避免員工違反公司道德。Rewards組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）11獎勵Helpful

Mechanism總體戰(zhàn)略是更新他們的技術(shù)系統(tǒng)，縮小他們的運營體系。哈里·斯通西弗采用的機(jī)制極大地幫助實現(xiàn)了組織的目標(biāo)。波音通過實施技術(shù)平臺來規(guī)范產(chǎn)品生命周期，從而改善了這種狀況。實施基于網(wǎng)絡(luò)的采購系統(tǒng)，使供應(yīng)商能夠監(jiān)控庫存水平，并在供應(yīng)低于預(yù)定的最低水平時補(bǔ)充供應(yīng)。有用的機(jī)制組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）12由于文化多樣化，在組織中必然發(fā)生沖突。組織內(nèi)缺乏溝通似乎是這個問題的根源。他們應(yīng)該使用熟悉的技術(shù)并在組織中保持良好的關(guān)系。多元化使波音員工士氣低落，建立多渠道溝通解決。經(jīng)濟(jì)下行周期，應(yīng)該建立好消息及時公布機(jī)制，提升士氣。采取有步驟的文化整改。Relationship組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）13關(guān)系在菲利普·

康迪特的領(lǐng)導(dǎo)下，股價下跌了6.5％，競爭壓力增加。他被麥道公司的前任負(fù)責(zé)人哈里·斯通西弗取代，后者在公司被收購后成為波音的新首席運營官。他通過生產(chǎn)新的7E7飛機(jī)做出了重要的決定。結(jié)果，公司重新定位在最高層，員工士氣高漲，他們有了新的市場（7E7）。哈里·斯通西弗擔(dān)任波音公司新任首席執(zhí)行官。第一個決定：生產(chǎn)7E7噴氣式飛機(jī)。承諾與工會密切合作，扭轉(zhuǎn)士氣低落。生產(chǎn)速度更快成本更低的飛機(jī)。Leadership組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）14領(lǐng)導(dǎo)“六個盒子模型”的中國實踐組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）1502未來的組織形態(tài)會偏個體化、個人化，小企業(yè)會越來越多——一派觀點從阿里整個組織成長的軌跡來看，未來一定會出現(xiàn)更多超級組織組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）16——原阿里巴巴組織文化與組織發(fā)展專家張山領(lǐng)HR戰(zhàn)略大圖心力腦力體力組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）17使命和文化讓組織有強(qiáng)大的驅(qū)動力往前跑組織本身有實現(xiàn)目標(biāo)的能力組織的結(jié)構(gòu)、流程、機(jī)制阿里巴巴的組織三力2010年引入支付寶2013年被阿里作為組織診斷工具，廣泛應(yīng)用阿里的六個盒子組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）18阿里的六個盒子Box

1目的/目標(biāo)我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值？組織/結(jié)構(gòu)我們是如何分工的？回報/激勵如何激發(fā)員工的動力？支持&幫助有足夠的協(xié)調(diào)手段嗎？關(guān)系/流程誰應(yīng)該和誰一起做什么？領(lǐng)導(dǎo)/管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能否保持盒子平衡？環(huán)境input（輸入）

output（輸出）Box

2組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）19Box

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4公司或團(tuán)隊經(jīng)常會定KPI，比如今年業(yè)績要達(dá)到1個億，背后的目的到底是什么？我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值？三個衡量指標(biāo)：一是目標(biāo)是否清晰、是否明確；二是目標(biāo)上下和左右是否一致；三是大家對目標(biāo)是不是興奮。目的和目標(biāo)組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）20該怎樣支撐目標(biāo)的達(dá)成？該怎么設(shè)計組織做分工？結(jié)構(gòu)怎么樣？組織和結(jié)構(gòu)組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）21上下游鏈度是不是通暢？彼此之間是不是協(xié)同？有沒有點可以砍掉？有沒有遺漏的地方要加進(jìn)去？關(guān)系和流程組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）22在阿里，不看態(tài)度，看行為結(jié)果年初不說，到了年底發(fā)一筆獎金，這叫回報年初說做到給什么，做不到什么都沒或者處罰，這叫激勵回報和激勵組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）23阿里的平臺越做越復(fù)雜，業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)很大，后臺團(tuán)隊，包括管理決策者能不能定出來一個好的政策制度？軟性支持上能否跟得上，人力資源、財務(wù)、法務(wù)等是起幫助作用，還是反作用？支持和幫助組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）24領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能不能保持整個“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事長，看下面一層的人是不有足夠的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力。OD，作為組織發(fā)展的角色去診斷團(tuán)隊是否健康。HRBP，在阿里叫“政委”?！罢睍弥傲鶄€盒子”的提綱去問業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，讓它賦能業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人去思考。管理培訓(xùn)，提升管理意識、管理能力，把“六個盒子”變成一堂課，在梳理整個業(yè)務(wù)的過程中運用工具。鍛煉業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，把這個“盒子”當(dāng)成團(tuán)隊對業(yè)務(wù)和組織達(dá)成共識的過程。組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）25領(lǐng)導(dǎo)和管理六個盒子模型如何幫到創(chuàng)業(yè)公司組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）2603你對未來有明確的使命和愿景嗎？

你有效地使用它們嗎？你的團(tuán)隊是否清楚地了解你分配的任務(wù)？你對目標(biāo)或是否需要進(jìn)行審核是否滿意？你的團(tuán)隊中有多少成員參與了目標(biāo)設(shè)定？你的目標(biāo)會影響銷售以及產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量嗎？你的目標(biāo)是否符合你的機(jī)會？你想做什么和你實際做什么之間有區(qū)別嗎？目的組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）27組織結(jié)構(gòu)是否符合你的目標(biāo)？結(jié)構(gòu)如何影響公司的溝通？正式和非正式結(jié)構(gòu)有什么區(qū)別？你如何保持正式和非正式的結(jié)構(gòu)？結(jié)構(gòu)組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）28你的業(yè)務(wù)團(tuán)隊成員之間的溝通過程是否有效？團(tuán)隊的氛圍如何？不同部門人員之間的溝通效果如何？你的員工愿意合作嗎？你的員工的技能是否符合他們的職位？有沒有沖突？現(xiàn)有的沖突是否得到有效解決？關(guān)系組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）29非正式鼓勵和激勵措施是否有效？什么行動和成果需要激勵？是什么激勵人們認(rèn)為是理所當(dāng)然的？

什么獎勵被視為有價值？你如何及時獎勵你的團(tuán)隊成員？獎勵是否符合貴公司的目標(biāo)和使命？激勵組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）30韋斯伯德認(rèn)為這個盒子最重要

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它位于模型的中心并影響所有其他要素。

領(lǐng)導(dǎo)者在這里確定了五個盒子之間的正確平衡。管理者是否理解并接受未來的使命和愿景？你是否需要不斷提醒員工所承諾的目標(biāo)仍然有效？你的經(jīng)理是否足夠道德？

他們是管理公司還是治理公司？你如何選擇經(jīng)理人？它們是否能抵抗壓力？貴公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何？領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）31你有明確的計劃和策略嗎？你是否有效地使用預(yù)算和時間？溝通過程的效果如何？是否有績效評估機(jī)制？附加因素組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）32基于“六個盒子”設(shè)計的組織診斷問卷調(diào)查ORGANISATIONALDIAGNOSIS

QUESTIONNAIRE(ODQ)組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）3304在咨詢過程中的某個階段，內(nèi)部和外部組織發(fā)展（OD）顧問都必須解決組織診斷問題。組織診斷需要進(jìn)行兩級診斷，即初步和強(qiáng)化診斷（Lippitt＆Lippitt，1978）。組織診斷問卷（ODQ）的目的是提供調(diào)查反饋數(shù)據(jù)來強(qiáng)化診斷工作。調(diào)查問卷本身或與其他信息收集技術(shù)（如直接觀察或訪談）結(jié)合使用，將提供識別組織和/或其各部分運作優(yōu)缺點所需的數(shù)據(jù)。調(diào)查問卷將收集與非正規(guī)活動有關(guān)的數(shù)據(jù)。組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）34有意義的組織診斷工作必須基于組織功能的理論或模型。這使得行動研究成為可能，因為它有助于識別問題，這對組織發(fā)展至關(guān)重要。其中一個非常重要的模型是韋斯伯德（1976）六個盒子組織模型。

韋斯伯德的模型建立了一種系統(tǒng)方法，用于分析影響組織管理方式的變量之間的關(guān)系。它規(guī)定了正式和非正式活動的六個領(lǐng)域的評估：目的、結(jié)構(gòu)、關(guān)系、獎勵、領(lǐng)導(dǎo)和有用的機(jī)制。左圖中的外圓確定了診斷的組織邊界。該邊界闡明了內(nèi)部環(huán)境的功能，排除外部環(huán)境。1、使命/目標(biāo)我們在做什么生意？2、結(jié)構(gòu)我們?nèi)绾畏峙涔ぷ鳎?、獎勵是否有激勵員工做組織所期望做的事情6、有用的機(jī)制我們有足夠的協(xié)調(diào)技術(shù)嗎？3、關(guān)系我們?nèi)绾翁幚砣藗冎g的沖突？5、領(lǐng)導(dǎo)誰在保證各個盒子間的平衡？外部環(huán)境它強(qiáng)加什么限制和要求？input（輸入）

output（輸出）組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）35組織診斷問卷（ODQ）基于韋斯伯德的以實踐者為導(dǎo)向的理論模型。ODQ在韋斯伯德提出的6個領(lǐng)域以及第7個領(lǐng)域即對變化的態(tài)度都給出了數(shù)據(jù)。該項目被附加到參與組織診斷人員的有用機(jī)制之中。在組織中嘗試任何計劃變更工作時，了解組織的變化是明智的，這些知識有助于變革推動者了解如何指導(dǎo)他們的努力。三十五個問題組成了ODQ，七個變量各五個問題。要求受訪者以1到7的等級表示他們對組織的當(dāng)前觀點，得分“4”表示中性點。組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）36ODQ說明ODQ可以被運用到一個工作單元，一個完整的組織或者某個隨機(jī)樣本。你也可以用于分析員工或職能部門，以及評估不同級別的管理或監(jiān)督的思想。它應(yīng)由顧問或流程促進(jìn)者來進(jìn)行管理，以確保對問卷及其使用給出充分的解釋。顧問還可以培訓(xùn)其他人來管理調(diào)查問卷。組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）37ODQ的用途調(diào)查問卷的管理員必須向受訪者強(qiáng)調(diào)他們的態(tài)度，希望受訪者能做到誠實以對，且不會追究受訪者的責(zé)任。如果不消除某方面的顧慮，則收集到的七個變量中任何一個或全部的組織評估數(shù)據(jù)可能會不準(zhǔn)確。所有ODQ陳述都是積極的，可以很容易地辨別出來。組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）38對調(diào)查問卷的評分可以不止一種方式進(jìn)行。匯總數(shù)據(jù)最有用，個體的回答并不重要。首先為每個人提供自評表，然后，個人評分表可由顧問、助理或者電腦匯總分析。ODQ管理和評分一旦收集了調(diào)查數(shù)據(jù)，就必須對它們進(jìn)行處理分析。第一個任務(wù)是把數(shù)據(jù)變成一個條形圖或線形圖（可利用Excel或其他任何類似的技術(shù)）來進(jìn)行數(shù)據(jù)可視化呈現(xiàn)，以幫助用戶能夠更容易地理解它們。顧問應(yīng)首先將數(shù)據(jù)分析結(jié)果提交給組織這方面的負(fù)責(zé)人（最好是組織里面的高管）或直接受益部門的主管，以建立理解、承諾和支持。組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）39ODQ數(shù)據(jù)處理接下來，與工作組的會議至關(guān)重要。在這次會議期間，顧問必須在任務(wù)和維護(hù)問題之間進(jìn)行微妙的平衡，以提高工作效率。在這次會議期間，會發(fā)生一些事情：提供信息（反饋）；信息是客觀討論的；鼓勵小組解決問題；促進(jìn)對解決方案進(jìn)行頭腦風(fēng)暴；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對備選解決方案進(jìn)行評估；選擇一個解決方案；制定行動計劃；并確定了未來評估計劃。ODQ對于診斷工作非常有用，因為它提供了有關(guān)人們對其組織的看法的數(shù)據(jù)。它是一種可以與其他信息收集技術(shù)分開使用或與其他信息一起使用的工具。組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）40ODQ數(shù)據(jù)處理組織定期對自己進(jìn)行分析診斷是很重要的。但如果希望組織分析具有價值，就必須從組織中工作的人那里了解他們的想法，該調(diào)查問卷將幫助你對組織進(jìn)行有效的自我分析。組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）41說明：調(diào)查時，請匿名調(diào)查，這樣才能獲得最真實的反饋。請讓你的員工回答所有三十五個問題，坦誠相待。請員工在三十五個問題中，用??或者??的方式選擇一個數(shù)字來表達(dá)他們的想法。序號調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意1組織可以明確說明自己的目標(biāo)12345672組織分工靈活12345673直接主管給我的努力提供了支持12345674我和我的主管的關(guān)系和諧12345675我的工作為我提供了成長的機(jī)會12345676我的直接主管為我提供了對我和我的工作有幫助的建議12345677這個組織沒有抵制變革12345678我個人認(rèn)同我的部門和公司的既定目標(biāo)12345679組織的分工旨在幫助其實現(xiàn)目標(biāo)1234567組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）42序號調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意10組織的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范有助于組織進(jìn)步123456711如果我遇到與工作有關(guān)的問題，我總是能獲得他人的幫助123456712組織的薪酬和福利福利公平對待每位員工123456713我有做好工作所需要的信息123456714組織引入了足夠的新政策和流程123456715我理解這個組織的目標(biāo)123456716劃分工作任務(wù)的方式是合乎邏輯的123456717組織的領(lǐng)導(dǎo)努力使組織實現(xiàn)其目標(biāo)123456718我與工作團(tuán)隊成員的關(guān)系既友好又專業(yè)1234567組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）43序號調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意19組織存在內(nèi)部晉升機(jī)會123456720組織有足夠的機(jī)制將組織與員工利益綁定在一起123456721組織傾向于不斷尋求改變123456722組織的優(yōu)先事項得到了員工的理解123456723我工作部門的結(jié)構(gòu)設(shè)計得很好123456724每當(dāng)我的領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)完我的工作后，我都變得很清晰123456725我建立了正確完成工作所需的關(guān)系123456726我的薪資與我履行的工作是對等的123456727在需要幫助時，其他業(yè)務(wù)部門對我的業(yè)務(wù)部門很有幫助1234567組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）44序號調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意28我偶爾喜歡改變我的工作123456729我有足夠的輸入來決定我的工作業(yè)務(wù)目標(biāo)123456730組織的分工實際上有助于實現(xiàn)其目標(biāo)123456731我理解領(lǐng)導(dǎo)為影響我和工作部門其他成員所做的努力123456732沒有證據(jù)表明該組織存在未解決的沖突123456733組織要完成的所有任務(wù)都與激勵相關(guān)123456734組織的規(guī)劃和控制工作有助于其增長和發(fā)展123456735組織有能力進(jìn)行改變1234567組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）45說明：將您在問卷上圈出的數(shù)字轉(zhuǎn)移到下面的空白處，添加每一列，并將每個總和除以5。

這將為您提供七個區(qū)域中每個區(qū)域的可比分?jǐn)?shù)。目的結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系獎勵有用的機(jī)制對變革的態(tài)度1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435合計合計合計合計合計合計合計平均平均平均平均平均平均平均組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）46ODQ評分匯總表說明：將您的平均分?jǐn)?shù)從ODQ評分表轉(zhuǎn)移到下圖中的相應(yīng)方框。然后研究下面的背景信息和解釋建議。背景：ODQ是一種調(diào)查反饋工具，旨在收集有關(guān)組織功能的數(shù)據(jù)。它衡量組織中員工的看法，以確定可從組織發(fā)展工作中受益的活動領(lǐng)域。它可以用作唯一的數(shù)據(jù)收集技術(shù)或與其他技術(shù)（訪談或直接觀察等）結(jié)合使用。韋斯伯德的六盒組織模型（1976）是該組織診斷問卷調(diào)查的基礎(chǔ)七個變量：目的、結(jié)構(gòu)、關(guān)系、獎勵、領(lǐng)導(dǎo)、有用機(jī)制和對變革態(tài)度。前六個變量來自韋斯伯德的模型，而最后一個變量是為了向顧問提供有關(guān)人員變革準(zhǔn)備度的信息。組織發(fā)展和變革—

組織發(fā)展（OD）47ODQ背景和解釋說明：將您的平均分?jǐn)?shù)從ODQ評分表轉(zhuǎn)移到上面相應(yīng)的方框中。然后可以參考下面的背景信息和解釋建議對得分進(jìn)行解讀。背景：ODQ是一種調(diào)查反饋工具，旨在收集有關(guān)組織功能的數(shù)據(jù)。它衡量組織中員工的看法，以確定可從組織發(fā)展工作中受益的活動領(lǐng)域。它可以用作唯一的數(shù)