管理會計學(xué)（第6版） 課件 第6章 短期經(jīng)營方案的分析評價

6.1相關(guān)成本的識別與計量6.2短期經(jīng)營方案分析評價6.3資源稀缺條件下的產(chǎn)品組合決策6.4不確定性經(jīng)營決策第6章短期經(jīng)營方案的分析評價了解短期經(jīng)營方案分析評價所涉及的各種成本概念掌握短期經(jīng)營方案的分析評價方法掌握稀缺資源條件下對經(jīng)營方法分析評價的方法掌握不確定性條件下的分析評價方法學(xué)習(xí)目標(biāo)6.1.1相關(guān)成本的識別6.1.2相關(guān)成本的計量6.1相關(guān)成本的識別與計量

掌握識別和計量相關(guān)成本的方法學(xué)習(xí)目標(biāo)相關(guān)成本，指的是將因方案的取舍而發(fā)生改變的未來成本，實際上就是各個備選方案之間不同的未來成本?；咎卣?6.1.1相關(guān)成本的識別與未來相聯(lián)系在備選方案之間存在差異需要預(yù)測所有決策都是在未來執(zhí)行的,因此，與決策相關(guān)，指的是與未來某一事件的發(fā)生有關(guān)。如果在各個備選方案之間不存在差異，不論選擇哪一個備選方案，成本都將發(fā)生或者不發(fā)生，則對決策不產(chǎn)生影響。相關(guān)成本信息面向未來,而未來事件尚未發(fā)生。因此，該信息將依靠預(yù)測取得。1.可避免成本和不可避免成本有時，人們用可避免成本和不可避免成本來替代相關(guān)成本與非相關(guān)成本這組概念?？杀苊獬杀局傅氖峭ㄟ^某項決策可改變其數(shù)額的成本。即如果采納了特定方案，與之聯(lián)系的某項支出就會發(fā)生。反之，如果不采納該方案，則該支出就不會發(fā)生。不可避免成本是與可避免成本相對的一個概念，是指某項決策的采納與否均不能改變其數(shù)額的成本，即和某方案沒有聯(lián)系的成本.方案取舍，主要看的是可避免的成本，因為它與決策相關(guān)，而不可避免成本與方案無關(guān)，可以置之不理。6.1.1相關(guān)成本的識別當(dāng)產(chǎn)品的平均成本等于邊際成本時，邊際成本最低。即當(dāng)實際產(chǎn)量低于理想產(chǎn)量時，增加產(chǎn)量的邊際成本小于總的平均成本。反之，則大于總的平均成本。2.增量成本、邊際成本和平均成本增量成本邊際成本平均成本指的是可供選擇的不同備選方案之間的預(yù)計成本的差異，也稱為差別成本。差別成本的一個特例是邊際成本。邊際成本是一個經(jīng)濟學(xué)的概念，指的是當(dāng)產(chǎn)量發(fā)生無限?。匆粋€單位）變化時的成本差額。平均成本指每單位產(chǎn)品平均的生產(chǎn)成本，由于生產(chǎn)過程的效率有不同變動，平均成本一般隨產(chǎn)量的變化而變化。決策成本按其排他性可以分為機會成本與應(yīng)計成本。機會成本，指的是從多個可選方案中選擇某一方案而放棄其他方案的最大經(jīng)濟利益。應(yīng)計成本，是機會成本的一種特殊表現(xiàn)形式。例如，企業(yè)花費資金購買生產(chǎn)線，必然占用資金，而資金的使用是有代價的。為了正確地對不同的備選方案進行比較分析，不論企業(yè)此時資金來源于何處，都要把資金的成本當(dāng)作是機會成本。資金的機會成本就是其應(yīng)計成本。通常以資金占用費來計算。3.機會成本與應(yīng)計成本沉沒成本沉沒成本是過去的成本支出。從廣義上說,凡是過去已經(jīng)發(fā)生，不是目前或?qū)頉Q策所能改變的成本，都是沉沒成本。沉沒成本不是差別成本，與決策不存在相關(guān)性。在固定資產(chǎn)更新決策方面，更要注意沉沒成本問題。1.原材料相關(guān)成本的確定6.1.2相關(guān)成本的計量圖6-1直接材料的相關(guān)成本的確定【例6-1】塔埔西餅屋正在考慮是否接受一特殊訂貨。該批西點訂貨要求使用到預(yù)拌粉、裝飾品和調(diào)味料三種材料。有關(guān)資料如表6-2所示:塔普西餅屋定期大量使用預(yù)拌粉，如果將預(yù)拌粉用于此訂單，餅屋就必須重新購置預(yù)拌粉，以滿足正常生產(chǎn)的需要。裝飾品和調(diào)味料都是以前積壓下來的,其用途受到很大的限制，其中裝飾品沒有其他用途，調(diào)味料可以用于另一訂單中,如果在另一訂單中使用的話，可以使成本節(jié)約2300元。則與該訂單所需材料的相關(guān)成本為：(1)預(yù)拌粉重新購置，相關(guān)成本為重置成本:9×1000=9000(元)。

材料名稱該訂單需要量（克）庫存量（克）賬面單位成本可變現(xiàn)價值重置成本預(yù)拌粉1000800449裝飾品500400537調(diào)味料500500649表6-2單位:元(2)裝飾品400克動用，另外100克重新購置，現(xiàn)有庫存量沒有其他用途，如果用于該訂單，機會成本為400×3=1200(元)，加上外購部分的成本100×7=700(元)，裝飾品相關(guān)成本為1900(元)。(3)調(diào)味料有庫存，且不需重購，可以全部動用庫存。如果將調(diào)味料用于該訂單，餅屋喪失了兩個機會，一個是變現(xiàn)，可能的收入為2000元(500×4)，另一個機會為用于另外的訂單，節(jié)約成本2300元。這兩種收益為接受該特殊訂單的機會成本，取高者作為該材料的相關(guān)成本，即調(diào)味料C材料的相關(guān)成本為2300元。綜上,該特殊訂貨的材料相關(guān)成本為:9000+1900+2300=13200(元)

決策面向未來，要考慮決策實施與否對未來現(xiàn)金流量的影響。帳面成本只是參考，要避免直接將帳面成本當(dāng)作相關(guān)成本的錯誤。2.直接人工相關(guān)成本的確定。直接人工成本主要為工資，支付方式包括計件工資制和計時工資制。采用計件工資制時，工資的變化直接和產(chǎn)量的變動相聯(lián)系。產(chǎn)量的調(diào)整將引起直接人工成本的變化。此時直接人工工資就是相關(guān)成本。采用計時工資制時，產(chǎn)量變化不一定引起工資的線性變化。如果企業(yè)由于生產(chǎn)能力未充分利用而存在剩余勞動力的話，短期內(nèi)一般不能將其解聘，則增加產(chǎn)量，并不改變工資總量，此時，直接人工成本不是相關(guān)成本。3.機器設(shè)備使用成本的確定。制造費用分解為變動性制造費用和固定性制造費用兩部分。一般地，如果決策不影響固定成本的變化，則固定性制造費用就可以不加考慮。而只考慮變動性制造費用的部分。標(biāo)準(zhǔn)成本卡上所體現(xiàn)的直接人工,不一定是決策相關(guān)的成本。要根據(jù)工人勞動負荷水平，確定增加產(chǎn)量是否需要增加工資的支出。6.2.1產(chǎn)品定價決策6.2.2特殊訂貨決策6.2.3零部件自制還是外購決策6.2.4虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)決策6.2.5立即出售或繼續(xù)加工的決策6.2.6聯(lián)產(chǎn)品是否進一步加工的決策6.2短期經(jīng)營方案分析評價

掌握各種短期經(jīng)營方案的分析評價方法學(xué)習(xí)目標(biāo)短期經(jīng)營決策是指企業(yè)為了有效地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理利用經(jīng)濟資源，以期取得最佳的經(jīng)濟效益而進行的決策。它一般只涉及一年以內(nèi)的有關(guān)經(jīng)濟活動，不涉及新的固定資產(chǎn)投資，以相關(guān)成本分析為主。6.2短期經(jīng)營方案分析評價決策需要樹立適當(dāng)?shù)膬r值觀，此處定量分析以利潤最大化為潛在目標(biāo)，但是，決策中還需要考慮各種定性因素，考慮中經(jīng)濟效益的同時兼顧社會效益、政治效益。樹立責(zé)任擔(dān)當(dāng)和憂患意識。在以下各種類型的決策中，都能發(fā)現(xiàn)其表現(xiàn)形式。在現(xiàn)實生活中，許多企業(yè)利用成本信息進行定價。因為成本信息容易取得，準(zhǔn)確性高，并且是企業(yè)保持持續(xù)經(jīng)營必須確定的價格下限。最常見的定價方法為成本加成定價法（costpluspricing）?！纠?-2】元大公司正在考慮對其標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品A進行定價。該產(chǎn)品的預(yù)計單位成本如下：直接材料 14直接人工 10變動性制造費用 8變動制造成本合計 32固定性制造費用（320000/20000*）16制造費用合計 48變動性銷售和管理費用 4固定性銷售和管理費用（60000/20000**）3全部成本合計 556.2.1產(chǎn)品定價決策*

按預(yù)計的年固定制造費用除以預(yù)計的年產(chǎn)量。**按預(yù)計的年固定銷售和管理費用除以預(yù)計的年產(chǎn)量。根據(jù)上述資料：企業(yè)的變動成本為36元(32+4)，以變動成本為基礎(chǔ)加成定價，加成率為100%，則確定價格為：36*（1+100%）=72（元）。這種方法稱為變動成本加成定價法。企業(yè)的完全制造成本為48元，以完全成本為基礎(chǔ)加成定價，加成率為50%，則確定價格為：48*（1+50%）=72（元）。這種方法稱為完全成本加成定價法。兩種成本基礎(chǔ)不同，則加成率也不同。成本基礎(chǔ)增加，則加成率將減少。因為不管如何選擇成本基數(shù)，產(chǎn)品的價格必須足以彌補所有的成本并賺取正常的利潤。成本基數(shù)加大后，需要從加成數(shù)中彌補的成本就下降了。加成額中包含了部分成本項目和企業(yè)的利潤。這里的成本項目，指的是不包括在成本基數(shù)中的成本項目。成本加成定價法下的加成率的通用計算公式為：加成率=實現(xiàn)預(yù)計投資報酬率的目標(biāo)利潤+不包括在成本基數(shù)中的總成本產(chǎn)量×單位成本（成本基數(shù)）這里介紹的是成本加成定價法，企業(yè)也可以利用非線性本量利分析模型，確定最優(yōu)銷量，此時對應(yīng)的銷售價格，也可以做定價基礎(chǔ)。從長期的角度看，產(chǎn)品單位銷售價格應(yīng)該高于企業(yè)生產(chǎn)和銷售該產(chǎn)品的完全成本。在企業(yè)存在剩余生產(chǎn)能力的情況下，如果顧客提出某種出價低于企業(yè)完全成本的特殊訂貨，企業(yè)應(yīng)根據(jù)差別成本進行具體分析。【例6-3】嘉利公司生產(chǎn)禮品紅茶，月設(shè)計生產(chǎn)能力為10000件，單位售價45元，其正常的單位成本如表6-3所示。6.2.2特殊訂貨決策直接材料15直接人工10.5制造費用變動制造費用

固定制造費用67.5合計39表6-3單位:元根據(jù)目前的生產(chǎn)狀況，該企業(yè)還有35%的剩余生產(chǎn)能力未被充分利用，可以再接受一批訂貨?，F(xiàn)有一客戶要求再訂購紅茶3000件，每件只出價36元。要求：根據(jù)上述資料作出是否接受該項追加訂貨的決策分析？相關(guān)收入36×3000108000相關(guān)成本直接材料15×300045000直接人工10.5×300031500變動性制造費用6×300018000相關(guān)成本小計94500差別利潤13500或者也可以用（36-15-10.5-6）×3000=13500元上述計算結(jié)果表明，接受該項追加訂貨可以給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟效益，可以考慮接受。表6-4單位:元【例6-4】沿用例6-3的資料，假設(shè)嘉利公司決定接受的這批特定訂貨，在生產(chǎn)上有某些特殊要求，需要另行購置一臺

14500元的專用設(shè)備，該設(shè)備只能用于該批定單，此外無其他用途。在這種情況下，這批訂貨是否可以接受？由于專用設(shè)備是為該特殊訂貨而發(fā)生的，屬于相關(guān)相關(guān)成本，在決策分析中必須加以考慮?，F(xiàn)上述資料進行分析，如表6-5所示：相關(guān)收入36×3000108000相關(guān)成本直接材料15×300045000直接人工10.5×300031500變動性制造費用6×300018000專用設(shè)備支出14500相關(guān)成本小計109000差別利潤-1000表6-5單位:元計算顯示，在需增加專用設(shè)備支出的情況下，接受這批訂貨從經(jīng)濟上是不可行。再進一步分析，該特殊訂貨的訂貨量至少要達到多少，才能接受？則可以利用下述公式計算：如果該客戶能將特殊訂單的訂貨量提高到3222件以上，則可以考慮接受訂單！這和盈虧臨界點的分析原理是一致的。增量固定成本要由增量貢獻毛益來補償?！纠?-5】沿用例6-3，6-4的資料，假設(shè)該客戶將訂單量提高到了4000件，則此時的生產(chǎn)總量超過了生產(chǎn)能力（10000件），必須削減正常生產(chǎn)的產(chǎn)量500件，而正常銷售的單價為42.5元，請問是否可以接受該特殊訂單？

由于接受訂單影響到正常生產(chǎn)，由此而喪失的貢獻毛益，是接受特殊訂單的機會成本，也必須加以考慮，具體分析見表6-6。相關(guān)收入36×4000144000相關(guān)成本直接材料15×400060000直接人工10.5×400042000變動性制造費用6×400024000專用設(shè)備支出14500削減正常生產(chǎn)的機會成本（42.5-31.5）×5005500相關(guān)成本小計146000差別利潤-2000或者：（36-31.5）×4000-14500-（42.5-31.5）×500=-2000（元）表6-6單位:元接受特殊訂貨的決策，與邊際成本加成定價的決策，實際上是一個問題的兩個方面。在經(jīng)營決策中，特殊訂單的價格是既定的，而在定價決策中，價格是未知的。但是分析所用的基本原則是相似的，即接受特殊訂單的增量收入，必須超過由此而產(chǎn)生的增量成本，才能考慮接受訂單。如果該客戶不愿意分割其訂單（即削減訂貨量至當(dāng)月產(chǎn)生能力范圍內(nèi)，即3500件或?qū)⒃撚唵畏謨纱瓮瓿桑?，則接受該特殊訂單將使企業(yè)經(jīng)濟利益受損，所以不應(yīng)接受。對于服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特殊訂單，即使盈利不高，也可能需要接受?！纠?-6】西林玩具有限公司每個月生產(chǎn)需要用直流減速電機套裝30000件，有關(guān)資料如表6-7所示：西林公司本身的生產(chǎn)能力還沒有充分利用。假設(shè)現(xiàn)在有一供應(yīng)商愿意以每件20元的價格提供該直流電機套裝，那么，西林公司應(yīng)選擇自制還是外購呢？6.2.3零部件自制還是外購決策項目單位成本總成本（30000件）直接材料5150000直接人工6180000變動性制造費用7210000固定性制造費用7210000合計25750000表6-7單位:元西林公司外購成本為600000元或每件20元，而自制成本為750000元或每件25元，似乎選擇外購為宜。但進一步分析我們可以看到固定性制造費用210000元，無論直流電機套裝是自制還是外購都會發(fā)生，與自制或外購決策無關(guān)。自制的相關(guān)成本為540000元或每件18元，而外購的相關(guān)成本為600000元或每件20元。顯然，自制成本比外購成本低，應(yīng)以自制為宜?！纠?-7】以例6-6的資料為基礎(chǔ)，進一步假設(shè)西林公司用于生產(chǎn)直流減速電機套裝的生產(chǎn)設(shè)施可以用來生產(chǎn)交流同步永磁減速電機20000件，每件可獲利5元。這時，企業(yè)的生產(chǎn)能力用來生產(chǎn)直流電機套裝與用來生產(chǎn)交流減速電機是互斥方案。如果用來生產(chǎn)前者，就不能用來生產(chǎn)后者。也就是如果企業(yè)所需要的直流電機套裝采用自制方案，其生產(chǎn)設(shè)施就不能用來生產(chǎn)交流減速電機，因此，生產(chǎn)后者所能得到的利潤100000元（20000×5）就成為自制方案的機會成本。為了最有效地利用企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)施，在決策中必須充分考慮機會成本。考慮了機會成本之后，決策結(jié)論可能逆轉(zhuǎn)。

這時，直流電機套裝自制的相關(guān)成本，不僅包括原來的變動成本540000元，還包括放棄生產(chǎn)交流減速電機而產(chǎn)生的機會成本100000元，其相關(guān)成本總額為640000元，而外購的相關(guān)成本還是600000元。顯然，外購成本低于自制成本。因此，企業(yè)還是以外購為宜?！纠?-8】仍以例6-6的資料為基礎(chǔ)，西林公司為了生產(chǎn)直流減速電機套裝，需要添置專用的電子焊接設(shè)備，由此引起的專屬固定成本為100000元。在這種情況下，直流電機套裝是自制還是外購呢？

根據(jù)上述資料，可以先確定添置專用設(shè)備、追加了專屬固定成本后直流電機套裝自制或外購的無差別點。

直流電機套裝自制或外購無差別點=追加的專屬固定成本÷(零部件外購單位價格-追加專屬固定成本前零部件自制單位成本)=100000÷(20-18)＝50000（件）上述計算表明，當(dāng)直流電機套裝需要量在50000件以上，自制成本低于外購成本，應(yīng)以自制為宜；當(dāng)需要量為50000件時，自制成本與外購成本沒有差別，選擇自制還是外購都可以，也就是需求量50000件就是無差別點；當(dāng)需要量在50000件以下，自制成本高于外購成本，應(yīng)以外購為宜。本例中西林公司對直流電機套裝的需要量30000件低于50000件，應(yīng)以外購為宜。具體驗證如表6-8所示。需要量（件）300005000050001零部件自制成本64000010000001000018零部件外購成本60000010000001000020我們對零部件自制或外購的決策分析基于定量因素即以成本因素為基礎(chǔ)分析如何有效地應(yīng)用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施。此外還應(yīng)考慮定性因素：1)供應(yīng)商的低價格能維持多久2)零部件的質(zhì)量和交貨及時性問題。零部件的自制或外購決策還要結(jié)合經(jīng)濟訂貨批量模型和企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格問題進行綜合討論。

表6-8單位:元停產(chǎn)虧損產(chǎn)品一般只能減少變動成本而不會減少固定成本。如果虧損產(chǎn)品的貢獻毛益大于零即能為企業(yè)提供貢獻毛益，彌補一部分固定成本，就不能停產(chǎn)；一旦停產(chǎn)，全部虧損產(chǎn)品原先擁有的貢獻毛益便消失，一切固定成本都由其他產(chǎn)品負擔(dān)，企業(yè)的整體利潤未必增加，反而會減少另外，固定成本的分配本身就是一種主觀行為。6.2.4虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)決策項目

產(chǎn)品合計洗發(fā)液潔面乳沐浴液銷售收入200000180000150000530000減：變動成本140000108000120000368000貢獻毛益600007200030000162000減：固定成本

管理人員工資15000200002000055000行政管理費用*14000126001050037100稅前利潤（虧損）3100039400-50069900【例6-9】銀霞化妝品有限公司有三個生產(chǎn)部門，分別生產(chǎn)洗發(fā)液、潔面乳和沐浴液三種產(chǎn)品。其20X8年的分部利潤表如表6-9所示。停止生產(chǎn)沐浴液的相關(guān)成本分析如表6-10所示：項目金額相關(guān)收入

-15000相關(guān)成本

-120000停止生產(chǎn)C產(chǎn)品的增量收益（負數(shù)為損失）-30000停產(chǎn)不但不能使企業(yè)利潤增加，反倒減少了貢獻毛益，從而使利潤減少。表6-9單位:元對停止生產(chǎn)沐浴液的相關(guān)成本分析如下：【例6-10】沿用例6-9，但假設(shè)停產(chǎn)沐浴液后，可將生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到洗發(fā)液和潔面乳的生產(chǎn)上去，使洗發(fā)液的產(chǎn)銷量增加30%，潔面乳的產(chǎn)銷量增加20%相關(guān)收入（200000×30%+180000×20%-150000） -54000相關(guān)成本（140000×30%+108000×20%-120000） -56400停止生產(chǎn)沐浴液的增量收益（負數(shù)為損失） 2400也可以通過以下方式計算：洗發(fā)液的貢獻毛益增加：200000×30%×30%=18000潔面乳的貢獻毛益增加：180000×20%×40%=14400合計32400減：沐浴液的貢獻毛益減少：30000貢獻毛益增加

2400上述分析考慮的都是定量因素。除此之外，企業(yè)還要考慮其他定性因素，如停產(chǎn)虧損產(chǎn)品是否損害正常顧客關(guān)系或影響企業(yè)的社會形象等。企業(yè)有關(guān)虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策分析對于跨國公司或企業(yè)集團綜合績效評價，實現(xiàn)整體價值最大化具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。停產(chǎn)不僅僅要考慮成本效益，還需要考慮社會責(zé)任，例如，員工是否合理安置，解聘員工是否影響社會穩(wěn)定等等。企業(yè)將其供應(yīng)鏈相關(guān)的業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的外部服務(wù)提供商，以幫助企業(yè)集中資源、節(jié)約成本，提高核心競爭力。不過，在在百年未有之大變局的背景下，諸多重大不確定性事件的發(fā)生給我國供應(yīng)鏈造成了巨大沖擊，20大報告和2024年政府工作報告均強調(diào)要增強供應(yīng)鏈的韌性。此時企業(yè)需要在成本和運營效率之間進行權(quán)衡。對于是否外包，是否停產(chǎn)虧損產(chǎn)品，是否進一步加工，不能單純只考慮經(jīng)濟效益，還需要從供應(yīng)鏈的完整性和韌性等戰(zhàn)略角度去分析。在某些企業(yè)中，所生產(chǎn)的產(chǎn)品在完成一定的加工階段后，可以作為半成品出售，也可以繼續(xù)加工后再出售。為了在這兩種方案中能夠作出正確的抉擇，就必須計算分析進一步加工后預(yù)期所增加的收入是否超過進一步加工時所追加的成本，若前者大于后者，則以進一步加工的方案較優(yōu)；反之，若后者小于前者，則以出售半成品為宜6.2.5立即出售或繼續(xù)加工的決策【例6-11】南光肉聯(lián)廠加工豬肉，每天可加工五花肉2000斤，可以立即對外出售，單價為12元/斤，也可以繼續(xù)加工成冷凍水餃，每斤五花肉可加工10斤水餃，追加的水電原料等加工成本計10元/斤水餃，水餃?zhǔn)蹆r為15元/斤。請分析：應(yīng)立即出售五花肉或是將其進一步加工成水餃？可以以每斤五花肉為基礎(chǔ)進行計算分析：進一步加工的收入（10×15）150進一步加工追加的成本（10×1×10）100進一步加工的增量收益：

50減：損失的立即出售收入：（1×12）

12進一步加工比立即出售增加利潤

38從上述分析可知，每斤五花肉進一步加工，而不是立即出售，企業(yè)可以多獲得38元的收益，則每天可多獲得收益76000元（38×2000）在現(xiàn)有條件下，企業(yè)應(yīng)選擇進一步加工。在某些企業(yè)里，利用同一種原材料，在同一生產(chǎn)過程中可以生產(chǎn)出的兩種或兩種以上性質(zhì)或用途不同的主要產(chǎn)品，這些產(chǎn)品稱為聯(lián)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的綜合成本稱為聯(lián)產(chǎn)品成本。如果分離后每種產(chǎn)品還需繼續(xù)加工，就必須另外追加成本，這種成本稱為可分成本。這應(yīng)由分離后繼續(xù)加工的產(chǎn)品獨自負擔(dān)。聯(lián)產(chǎn)品成本分離點可分成本6.2.6聯(lián)產(chǎn)品是否進一步加工的決策【例6-12】沿用例6-11的資料。南光肉聯(lián)廠每天屠宰生豬，除了加工出五花肉2000斤外，還出大骨肉500斤。共同加工成本為10000元。其中五花肉可以加工成水餃，資料同前，而大骨肉立即出售的價格為18元/斤，也可以做成真空罐頭。每斤大骨頭可加工成4聽罐頭，每聽按20元出售，繼續(xù)加工的成本為16元/聽罐頭。請分析：如何安排聯(lián)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，對企業(yè)最為有利？前已分析得出結(jié)論，進一步加工五花肉，每斤可給企業(yè)帶來38元的增量收益，對于每斤大骨肉則分析如下：進一步加工的收入（20×4）80進一步加工追加的成本（16×4）64進一步加工的增量收入：

16減：損失的立即出售收入：（18×1）18進一步加工比立即出售增加利潤

-2每進一步加工一斤大骨肉，企業(yè)將損失2元的收益，則每天將損失1000元（2×500），因此，應(yīng)該立即出售大骨肉。6.3.1相關(guān)成本分析法6.3.2線性規(guī)劃分析法6.3資源稀缺條件下的產(chǎn)品組合決策

掌握稀缺資源條件下經(jīng)營分析評價的方法學(xué)習(xí)目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，可能受到原料供應(yīng)、機器時間、特定勞動技能、資金等方面的約束，必須對產(chǎn)品和服務(wù)的組合作出決策。這就是存在資源約束的經(jīng)營決策。該類決策的關(guān)鍵，在于選擇使企業(yè)的貢獻毛益最大的產(chǎn)品組合。6.3資源稀缺條件下的產(chǎn)品組合決策不論產(chǎn)品組合如何調(diào)整，固定成本都不相關(guān)。需要考慮的是單位約束資源的貢獻毛益最大來排序和選擇產(chǎn)品，所實現(xiàn)的產(chǎn)品組合利潤最大。在只有一個稀缺資源的情況下，確定企業(yè)邊際貢獻最大化的產(chǎn)品組合，可以借助相關(guān)成本分析的方法進行。即根據(jù)單位稀缺資源貢獻毛益的大小順序排序，來確定優(yōu)先安排生產(chǎn)的產(chǎn)品。如果市場需求沒有限制，可以只生產(chǎn)單位稀缺資源貢獻毛益最大的產(chǎn)品。如果市場需求存在限制，則仍按上述原則對產(chǎn)品生產(chǎn)進行排序，直到將所有的稀缺資源安排完畢。此時，企業(yè)的利潤最大。6.3.1相關(guān)成本分析法平板殼手機殼單位售價106單位變動成本83單位貢獻毛益23單位產(chǎn)品所需機器工時14單位機器工時的貢獻毛益20.75月固定成本1000【例6-13】金林配件有限公司生產(chǎn)平板殼和手機殼兩種產(chǎn)品，市場銷路極好，當(dāng)前的售價條件下，需求不受限制。有關(guān)數(shù)據(jù)如表6-11所示。企業(yè)每天可用的磨邊機工時為1000分鐘，請問應(yīng)如何安排生產(chǎn)，使企業(yè)利潤最大？由于產(chǎn)品需求沒有上限，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量生產(chǎn)貢獻毛益最大的產(chǎn)品，手機殼的貢獻毛益大于平板殼，表面上看應(yīng)當(dāng)優(yōu)先安排生產(chǎn)手機殼。但是，由于企業(yè)的機器工時有限，從占用單位工時所創(chuàng)造的貢獻毛益看，平板殼的盈利能力更高。所以應(yīng)當(dāng)將機器工時全部安排平板殼的生產(chǎn)，可以生產(chǎn)1000件平板殼，此時企業(yè)的經(jīng)營利潤最大，為：1000件×2元/件-1000元=1000(元)或1000工時×2元/工時-1000元=1000(元)表6-11單位:元對于該問題，也可以用上述的方法進行排序，從表6-11可以知道，平板殼的單位機器工時貢獻毛益大于手機殼，應(yīng)該優(yōu)先安排平板殼的生產(chǎn)，由于平板殼的訂單為520件，將消耗機器工時：520×1=520（小時）剩余機器工時：1000-520=480（小時）可安排手機殼的生產(chǎn)：480/4=120（件）可見，在當(dāng)前的生產(chǎn)條件下，應(yīng)安排生產(chǎn)平板殼520件，手機殼120件，此時利潤最大，為：520×2+120×3-1000=400（元）【例6-14】沿用例6-13的資料，假設(shè)市場需求已知，對平板殼的訂貨量為520件，手機殼的訂貨量為500件，問：應(yīng)如何安排生產(chǎn)，使企業(yè)利潤最大？資源限制條件下如何安排生產(chǎn)的問題，也可以借助線性規(guī)劃方法來解決。線性規(guī)劃是在所有可行解中求最優(yōu)解的方法?；静襟E是：

1.確定目標(biāo)函數(shù)和約束條件，并用代數(shù)式表示

2.求解目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解（利潤最大或者成本最小的解），可以利用作圖方法，也可以利用數(shù)學(xué)模型求解。6.3.2線性規(guī)劃分析法以例6-14的資料來說明1.確定目標(biāo)函數(shù)和約束條件：設(shè)以X代表平板殼產(chǎn)量，以Y代表手機殼產(chǎn)量P代表可提供的利潤目標(biāo)函數(shù)和約束條件可表述如下：目標(biāo)函數(shù)：P＝2X+3Y-1000約束條件：

X≤520（1）

Y≤500（2）

1X+4Y≤1000（3）

X≥0,Y≥0

（4）2.以X為橫軸、Y為縱軸建立平面直角坐標(biāo)系，并把上述四個約束條件同時在坐標(biāo)圖中反映，分別為直線L1、L2、L3。它們表明，滿足上述約束條件的可行解，一定位于斜線區(qū)域，即多邊形abcd3.確定能使目標(biāo)函數(shù)達到最大值的最優(yōu)解。目標(biāo)函數(shù)P=2X+3Y-1000，可改寫為：得到符合約束條件的點：直線L1與L3的交點（520，120），即生產(chǎn)A產(chǎn)品520件，B產(chǎn)品120件，既能使企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用，又能為企業(yè)提供最多的經(jīng)營利潤400元（P=2×520+3×120-1000）。圖6-2線性規(guī)劃模型的圖解法特種專用螺栓錐柄麻花鉆頭變動成本67固定成本34合計911生產(chǎn)每件零件所需機器工時75【例6-15】悅城工業(yè)公司在生產(chǎn)中所需的兩種零件的標(biāo)準(zhǔn)成本經(jīng)確定如表6-12所示。企業(yè)每年可生產(chǎn)所需的專用螺栓10000件，麻花鉆頭9000件，但最近因發(fā)生火災(zāi)，燒毀了部分零件自制的廠房，因此，企業(yè)只好將原來閑置的剩余生產(chǎn)能力87000機器小時用于這兩種零件的生產(chǎn)。同時，另一家公司愿提供符合本企業(yè)質(zhì)量要求的零件，單價為專用螺栓9.50元，麻花鉆頭12.50元。企業(yè)管理人員想利用閑置的87000機器小時，以期最大限度地實現(xiàn)成本節(jié)約。請問：應(yīng)如何安排專用螺栓和麻花鉆頭的自制或外購數(shù)量？表6-12單位:元表6-13列示了以機器小時為基礎(chǔ)而得出的每小時可能的成本節(jié)約數(shù)。專用螺栓麻花鉆頭外購價格9.512.5自制相關(guān)成本6.007.00自制每零件形成的節(jié)約3.55.5每件耗用的機器工時75每機器工時所形成的節(jié)約0.51.10表6-13的分析說明：麻花鉆頭每機器工時所形成的成本節(jié)約數(shù)較大，因此，企業(yè)宜利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力盡可能地優(yōu)先安排麻花鉆頭的生產(chǎn)，剩余的生產(chǎn)能力再用來生產(chǎn)專用螺栓，不足部分通過外購補足。具體計算如表6-14。閑置的機器工時87000自制麻花鉆頭消耗的工時(9000×5)45000剩余機器工時42000可用于生產(chǎn)專用螺栓(42000/7)6000專用螺栓每年需求量10000需要外購的專用螺栓4000在現(xiàn)有條件下，企業(yè)應(yīng)選擇全部自制麻花鉆頭，自制6000件專用螺栓，不足的4000件專用螺栓向外采購表6-13單位:元表6-14上述問題，同樣也可以通過線性規(guī)劃的方法來解決確定目標(biāo)函數(shù)和約束條件：設(shè)以Xa代表專用螺栓自制產(chǎn)量，以Xb代表麻花鉆頭自制產(chǎn)量，C代表成本，則目標(biāo)函數(shù)和約束條件可表述如下：目標(biāo)函數(shù)：C＝6Xa+（10000-Xa）×9.5+7Xb+（9000-Xb）×12.5約束條件為：7Xa+5Xb≤87000Xa≤10000Xb≤9000Xa>0,Xb>0對上述線性規(guī)劃模型求解（如利用圖解法），可以得到最優(yōu)解為Xa=6000件，Xb=1000件，外購專用螺栓4000件。6.4.1風(fēng)險與不確定性的含義6.4.2期望值分析法6.4.3決策樹分析法6.4.4不確定性決策標(biāo)準(zhǔn)6.4不確定性經(jīng)營決策

掌握不確定性條件下的分析評價方法學(xué)習(xí)目標(biāo)決策是面向未來的在實踐中，人們通常先把不確定性決策問題轉(zhuǎn)化為確定性或風(fēng)險性決策問題，估計出各種方案的預(yù)期收益或損失，然后以預(yù)期收益的最大值或預(yù)期損失的最小值作為最滿意方案。6.4不確定性經(jīng)營決策如果影響決策的相關(guān)因素的未來情況存在各種可能的結(jié)果，并且可以根據(jù)過去的經(jīng)驗預(yù)計各個結(jié)果出現(xiàn)的可能性（概率）時，就意味著存在風(fēng)險。如果對影響決策的相關(guān)因素的未來情況不僅不可能完全確定，而且連出現(xiàn)各種可能結(jié)果的概率也無法確切地進行預(yù)計的，此時就存在著不確定性。6.4.1風(fēng)險與不確定性20大文件指出,我國發(fā)展進入戰(zhàn)略機遇和風(fēng)險挑戰(zhàn)并存、不確定難預(yù)料因素增多的時期，各種“黑天鵝”、“灰犀?！笔录S時可能發(fā)生。決策中必須采用適當(dāng)風(fēng)險展開不確定性和風(fēng)險分析，未雨綢繆,防范風(fēng)險。對于風(fēng)險決策，可以利用計算期望值和標(biāo)準(zhǔn)差的方法來分析其風(fēng)險程度。所謂的期望值，是每一種出現(xiàn)的結(jié)果與其對應(yīng)的概率的乘積的和。以公式表示為：EV=∑px

EV代表期望值

，p代表概率，x代表可能的結(jié)果值標(biāo)準(zhǔn)差的公式為：

其中，σ代表標(biāo)準(zhǔn)差，X代表可能的結(jié)果值，Pi代表各種可能結(jié)果的概率。

標(biāo)準(zhǔn)差可以計量可能結(jié)果與其期望值偏離的程度。標(biāo)準(zhǔn)差越大，收益的分散程度越大，風(fēng)險也就越大。6.4.2期望值分析法A方案：抽紙B方案：廚房用紙概率利潤(元)概率利潤(元)0.640000.1-20000.260000.250000.280000.67000

0.18000【例6-16】水晶紙制品公司的一條生產(chǎn)線，可以投產(chǎn)抽紙或者投產(chǎn)廚房用紙，每種產(chǎn)品未來可能出現(xiàn)的利潤和概率如表6-15所示：則每個方案的期望值可計算如下：A方案的期望值=4000×0.6+6000×0.2+8000×0.2=5200（元）B方案的期望值=-2000×0.1+5000×0.2+7000×0.6+8000×0.1=5800（元）B方案的期望值最大，所以管理者可能選擇B方案。表

6-15期望值代表的是多次次重復(fù)的平均結(jié)果，但不一定是實際決策的結(jié)果。決策時需要結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)差等，根據(jù)管理者的風(fēng)險態(tài)度來選擇。計算兩個方案的標(biāo)準(zhǔn)差如表6-16：A方案：抽紙B方案：廚房用紙概率利潤（X-EV）2P概率利潤（X-EV）2P0.640008640000.1-200060840000.260001280000.250001280000.2800015680000.670008640000計25600007560000標(biāo)準(zhǔn)差

1600

2750從期望值看，B方案的期望值高于A方案，但風(fēng)險也比較高。這樣的結(jié)果和概率的分布卻存在矛盾：A方案的實際結(jié)果小于5000的可能性高于30%，而B方案的實際結(jié)果小于5000的可能性只有30%。所以，標(biāo)準(zhǔn)差實際上并不能完整地表現(xiàn)出風(fēng)險的情況。期望值和標(biāo)準(zhǔn)差所反映的是不同備選方案的總體特征，但不能像概率分布那樣提供所有的相關(guān)信息。

表6-16決策樹分析法以圖形的方式列出不同行動方案、自然狀態(tài)和可能的結(jié)果。從決策點開始，有幾個行動方案，就有幾個分枝，每一分枝再分叉，代表進一步的行動方案或自然狀態(tài)。如此反復(fù)，直到列出所有的結(jié)果。【例6-17】東陽電子科技有限公司正在考慮是否要開發(fā)并推出一種新型的工業(yè)用吸塵器產(chǎn)品。預(yù)計開發(fā)費為200萬。產(chǎn)品開發(fā)可能成功，也可能不成功。根據(jù)過去的經(jīng)驗，成功的可能性為0.8，而失敗的可能性為0.2。如果開發(fā)成功，企業(yè)打算將新產(chǎn)品推向市場。據(jù)估計，推向市場后，如果非常成功，則可獲得利潤500000，這種情況的概率為0.7，如果不成功，則將產(chǎn)生虧損200000，這種情況出現(xiàn)的概率為0.3。6.4.3決策樹分析法圖6-3決策樹分析法1.最小最大準(zhǔn)則這種方法，也稱為悲觀決策法?；炯僭O(shè)：方案的最壞結(jié)果總是要發(fā)生的，因此，管理者應(yīng)當(dāng)選擇在出現(xiàn)最壞結(jié)果時的能帶來最大收益的方案。步驟：首先從每個方案中選出一個最小的收益值，然后再從中選出一個收益值最大的方案作為決策方案這種做法適用于決策者對未來持悲觀態(tài)度的不確定性決策。6.4.4不確定性決策標(biāo)準(zhǔn)推銷冷泡茶銷路很好銷路一般銷路差方案一250160-30方案二290100-80方案三1208020【例6-18】四海食品有限公司為了推銷一款新型的冷泡茶，提出了三種不同的方案，并對各個方案在三種自然狀態(tài)下可能形成的損益，也做了初步的估計，見表6-17：根據(jù)表6-17的資料，可以先找出各個方案的最小值：如果選擇方案一，最壞的結(jié)果是出現(xiàn)虧損30萬元，如果選擇方案二，最壞的結(jié)果是出現(xiàn)虧損80萬元，如果選擇方案三，最壞的結(jié)果是實現(xiàn)利潤20萬元。而最好的最壞結(jié)果是選擇方案三，此時即使出現(xiàn)最壞的結(jié)果，也能實現(xiàn)利潤20萬元。最小最大準(zhǔn)則比較保守，避免了出現(xiàn)損失的不利后果，但是，同時也失去了取得最大利潤的可能機會。

表6-17冷泡茶在不同自然狀態(tài)下的利潤表

單位:萬元這種方法，也稱為樂觀決策法?；炯僭O(shè)：方案的最好結(jié)果一定會發(fā)生，決策者應(yīng)當(dāng)選擇這種結(jié)果出現(xiàn)時收益最大的方案。步驟：首先從每個方案中選出一個最大的收益值，然后再從中選出一個收益值最大的方案做為決策方案。這種做法從最有利的情況下選擇最有利的方案，因此適用于決策者對未來持樂觀態(tài)度的不確定性決策，并具有較大的冒險性。2.最大最大準(zhǔn)則【例6-19】沿用例6-18資料，改用最大最大原則進行決策。根據(jù)表6-17的資料，可以先找出各個方案的最大值：如果選擇方案一，最好的結(jié)果是實現(xiàn)利潤250萬元，如果選擇方案二，最好的結(jié)果是實現(xiàn)利潤290萬元，如果