知識型企業(yè)員工績效管理體系研究

知識型企業(yè)員工績效管理體系研究知識型企業(yè)員工績效管理體系研究/知識型企業(yè)員工績效管理體系研究摘要本文在研究績效、績效管理和知識型企業(yè)及其知識員工理論基礎(chǔ)上，對知識型企業(yè)的范圍和知識型員工進行描述，并在此基礎(chǔ)上研究知識型企業(yè)員工的績效管理體系?？冃Ч芾眢w系是一個開放循環(huán)系統(tǒng)，知識型企業(yè)員工的績效指標(biāo)可以從以下三個方面著手設(shè)計：知識員工勝任力、工作任務(wù)以及對公司的知識貢獻?？v觀績效管理體系，績效計劃制定、績效實施中溝通和績效考核后的反饋，對管理水平要求非常高，所以具有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力的管理人員進行績效管理會事半功倍。本文主要完成以下工作：第一，在對績效和績效管理涵義界定的基礎(chǔ)上，選擇合適的考核工具需要充分考慮各種因素，為正確研究績效管理體系提供理論方向；第二，知識型企業(yè)員工與一般的員工存在差異，要識別知識員工的特征；第三，知識和知識員工是知識型企業(yè)的重要生產(chǎn)要素和資源，績效卓越的知識型企業(yè)需要利用知識形成高績效氛圍學(xué)習(xí)組織，為建立績效管理體系奠定基礎(chǔ)；關(guān)鍵詞：績效管理；知識員工；知識型企業(yè)

目錄\h\z\t"標(biāo)題1,1,標(biāo)題2,2,標(biāo)題3,3"摘要 360348504\hI第一章緒論 360348505\h11.1選題的背景和意義 360348506\h11.2研究內(nèi)容和目的 360348507\h2第二章績效管理理論綜述 360348508\h32.1績效的內(nèi)涵 360348509\h32.2績效管理的定義 360348510\h32.3績效管理的意義 360348511\h42.4績效管理的目的 360348512\h42.5績效考核工具 360348513\h5第三章知識型企業(yè)員工研究 360348514\h73.1知識型企業(yè)和知識型企業(yè)員工 360348515\h73.2知識型企業(yè)員工特征 360348516\h7第四章知識型企業(yè)員工績效管理研究 360348517\h94.1知識型企業(yè)員工績效管理現(xiàn)狀 360348518\h94.2知識型企業(yè)員工績效影響因素 360348519\h94.3知識型企業(yè)員工績效管理難點 360348520\h10第五章績效管理體系研究 360348521\h115.1績效管理體系設(shè)計原則 360348522\h115.2績效管理基礎(chǔ)的建立 360348523\h115.3績效考核指標(biāo)設(shè)計 360348524\h125.4績效管理流程 360348525\h12第六章總結(jié) 360348526\h136.1結(jié)論 360348527\h136.2展望 360348528\h13參考文獻 360348529\h14第一章緒論1.1選題的背景和意義隨著經(jīng)濟發(fā)展和市場的激烈競爭，人力資源的競爭成為企業(yè)間的主要競爭之一，因此，人力資源管理成為企業(yè)管理中的重點。績效管理是人力資源管理的核心，一直以來它被視為企業(yè)管理系統(tǒng)中的重點和難點，調(diào)查顯示績效考核被列為企業(yè)十大管理病疾之首，中國現(xiàn)在很多企業(yè)片面認(rèn)識績效管理，不是從整體上進行績效管理，更多管理者混淆了績效管理和績效考核，更不惜花重金利用外部的咨詢資源引入績效管理考核管理系統(tǒng)，采取不同的績效考核工具如、、360度績效考核、平衡計分卡、勝任力模型等工具評估員工的績效過程或是績效結(jié)果，往往忽視了員工的性質(zhì)特征、工作的特點以及企業(yè)本身發(fā)展階段和企業(yè)管理水平。因此，完善的績效管理體系有助于實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。在知識經(jīng)濟時代，越來越多的企業(yè)直接依賴知識的生產(chǎn)、積累、擴散和應(yīng)用，它成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。知識已被視為企業(yè)競爭力的核心要素，是企業(yè)利潤源最大、最基本的支持要素。（1962）把組織中的知識劃分為隱性知識和顯性知識。隱性知識是指比較隱藏，不易表述清楚，只有在工作過程中才能得到體現(xiàn)；顯性知識是能用語言文字或者圖表等表示的信息如程序、設(shè)計規(guī)范等。隱性知識和顯性知識之間可以相互轉(zhuǎn)化。知識掌握在企業(yè)知識員工手中，知識的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識的載體——知識員工來實現(xiàn)，一方面顯性知識和隱性知識進行轉(zhuǎn)化，可以讓員工個人知識轉(zhuǎn)化為組織知識，提高組織績效和組織競爭力；另一方面，根據(jù)知識員工的特征，知識的利用也能夠培育和提升知識員工的績效，所以通過對知識的有效利用，進行績效管理將成為企業(yè)保持核心競爭力的重要手段。為了提高知識員工能力和工作效率以及讓企業(yè)在市場具有較強的競爭力，知識型企業(yè)有必要建立一個適合自己企業(yè)的績效管理體系。

1.2研究內(nèi)容和目的本文在分析績效、績效管理、知識型企業(yè)和知識員工理論基礎(chǔ)上，對知識型企業(yè)員工的績效管理體系進行了系統(tǒng)研究，主要研究內(nèi)容如下：首先，在對績效和績效管理涵義界定的基礎(chǔ)上，選擇合適的考核工具應(yīng)視考核設(shè)計的前提假設(shè)、企業(yè)類型、工作性質(zhì)和員工等因素而定。分析績效考核工具的運用，為本文正確研究績效管理體系提供理論方向；第二，在研究知識型企業(yè)和知識員工理論基礎(chǔ)上，對知識型企業(yè)員工進行了描述；第三，從普遍性和特殊性角度出發(fā)，對知識型企業(yè)績效管理進行研究，包括企業(yè)績效管理現(xiàn)狀問題的研究和員工績效影響因素理論研究，充分認(rèn)識知識員工及其績效，實現(xiàn)人與管理的有機結(jié)合，做到以人為本。本文研究的目的是建立一個適合知識型企業(yè)的、科學(xué)、合理和可操作性的績效管理體系，一方面豐富績效管理理論研究，另一方面，通過管理以提高員工績效、幫助員工成長提高員工工作滿意度、改善整個企業(yè)管理系統(tǒng)、提高企業(yè)管理水平、增強企業(yè)的競爭力。

第二章績效管理理論綜述2.1績效的內(nèi)涵績效一般分三個層面管理，它們是組織績效、部門績效和員工個人績效。本文以員工的績效為研究重點。首先來看看績效的內(nèi)涵，因為如何定義績效，決定了如何選擇績效管理工具、建立績效考核指標(biāo)體系。績效既被看作是工作的結(jié)果、員工的行和員工的能力。近年來，我國學(xué)者對績效進行了界定。楊杰等人（2000）將績效定義為“某個個體在一定的時間范圍內(nèi)所做的與資質(zhì)目標(biāo)相關(guān)的可評價的行為及結(jié)果，即績效行為，也是結(jié)果”。韓翼、廖建橋、龍立榮提出績效的思維結(jié)構(gòu)即：任務(wù)績效、關(guān)系績效、學(xué)習(xí)績效和創(chuàng)新績效。本文認(rèn)為績效包括行為、結(jié)果和能力三個方面，在進行績效考核工具選擇時，會整合這三個方面的考核工具，并從這三個方面進行績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計。2.2績效管理的定義績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的基礎(chǔ)。和（1993）認(rèn)為績效管理應(yīng)以雇員為中心，提出績效管理的過程應(yīng)該包括：計劃、估計、修正?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，用全面質(zhì)量管理理論描述即動態(tài)循環(huán)，，計劃；，執(zhí)行、實施；檢查、評價、診斷；，總結(jié)、處理、提高。績效管理源于績效考核，績效考核不等于績效管理。一直以來，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對績效管理的定義認(rèn)識不夠?qū)е略趯嵤┻^程中陷入了誤區(qū)。企業(yè)管理者和員工還是沒有能夠真正認(rèn)識績效考核和績效管理，主要是不能從概念上將傳統(tǒng)績效考核和現(xiàn)代績效管理區(qū)分開來。這兩者的區(qū)別主要表現(xiàn)在：傳統(tǒng)的績效考核的出發(fā)點是把人當(dāng)作實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的資源和手段；現(xiàn)代績效管理則是以人為本的人性理念。傳統(tǒng)的績效考核是考核員工的工作結(jié)果，并且公司以工作結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)來確定員工的年終獎金，是否給員工加薪或者晉升；現(xiàn)代績效管理可以讓員工認(rèn)識到自己的優(yōu)勢和缺點，公司用于開發(fā)員工的潛在能力、通過培訓(xùn)來培養(yǎng)員工技能，以提高個人績效，這樣管理者引導(dǎo)企業(yè)全體員工從每個人到各個部門，共同朝著整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進。2.3績效管理的意義績效管理為實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)提供了保障。公司戰(zhàn)略目標(biāo)被分解到企業(yè)各層級，各部門經(jīng)理分解的部門目標(biāo)與員工共同制定個人目標(biāo)和計劃，通過績效管理各環(huán)節(jié)的執(zhí)行，幫助員工實現(xiàn)工作目標(biāo)，同時也實現(xiàn)部門目標(biāo)，最后實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾砜梢哉w提高企業(yè)的管理水平。上級和員工一般很少有較為正式的管理面談，通過績效管理提供了面對面的溝通機會，上級和員工就工作中遇到的問題進行反饋溝通評估，員工可以得到上級的輔導(dǎo)和資源支持，這樣雙方通過了解后，發(fā)現(xiàn)問題，從而找出解決辦法?？冃Ч芾砜梢粤私鈫T工需求提高工作動機，有效激勵進行人才管理。根據(jù)馬斯洛需求層次理論（，1943）績效與薪酬掛鉤，通過薪酬，可以激活生理需求層次員工的工作動機；通過提高員工對組織的滿足感，可以激活安全需求員工的工作動機；通過績效管理上級與員工形成互動，員工的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求得到實現(xiàn)，因為在績效管理中員工積極參與設(shè)定績效目標(biāo)、制定計劃、在績效執(zhí)行中積極向上級進行反饋、并在績效評估后就績效的改進提出改進意見和新的績效目標(biāo)。2.4績效管理的目的實施績效管理時，從企業(yè)相關(guān)者的利益出發(fā)，績效管理的目的表述不盡相同。對企業(yè)而言，對員工進行績效管理保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，滿足客戶需求的同時，帶來經(jīng)濟利益。同時，企業(yè)希望員工穩(wěn)定，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展以及良好的企業(yè)內(nèi)組織氛圍，增強企業(yè)的競爭力和市場適應(yīng)力。對客戶而言，企業(yè)能進行有效的績效管理，員工績效能得到提高，對客戶的產(chǎn)品和服務(wù)實現(xiàn)更具有保障性。對員工而言，與企業(yè)互動進行績效管理，能獲得更多的經(jīng)驗，積累更多的知識和技能，并獲得相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展和物質(zhì)報酬。績效管理是企業(yè)管理的手段不是目的，績效管理的實質(zhì)不是技術(shù)性問題，而在于解決人的問題，就知識型企業(yè)的特點而言，以人為本進行管理，員工績效表現(xiàn)會更好。2.5績效考核工具績效考核是績效管理中的核心環(huán)節(jié)，績效考核工具和績效考核指標(biāo)對績效管理具有導(dǎo)向性，因此企業(yè)要慎重選擇績效考核工具和設(shè)計績效考核指標(biāo)。比較系統(tǒng)的、適合目前大多數(shù)企業(yè)情況的績效考核方法大致有以下幾種：目標(biāo)管理()、360度績效考核、關(guān)鍵績效指標(biāo)（）、平衡計分卡（）、勝任力模型。目標(biāo)管理于20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，德魯克通過《實踐管理》的發(fā)表，他是第一個使用此概念的。員工親自參加工作目標(biāo)的制定，進行自我管理，并努力完成工作目標(biāo)。同時，主管和員工針對工作目標(biāo)，可以使得績效結(jié)果評估更具體和科學(xué)，員工也會被工作目標(biāo)所驅(qū)動，為此而努力。360度績效考核法最早被英特爾公司提出并加以實施運用。360度績效考核法也稱全視角考核（）或多個考評者考核（）。在整個考核過程中，公司通過員工自身、上級、同事、下屬、客戶等不同利益方對員工工作表現(xiàn)和結(jié)果績效的了解，得到多角度的評價，同時，員工能清楚自己的優(yōu)勢和弱點，達到改進和提高自己的目的。關(guān)鍵績效指標(biāo)（：）理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的一個經(jīng)濟學(xué)原理。關(guān)鍵績效指標(biāo)是跟組織戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)息息相關(guān)的指標(biāo)，企業(yè)由上而下進行分解，由董事會下達給高級管理層，再由高級管理層根據(jù)各個部門的職責(zé)，下達部門指標(biāo)，最后由部門經(jīng)理傳遞給部門各崗位。整個指標(biāo)的下達過程中是選取影響整體目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)，并能運用各種數(shù)據(jù)進行計算的，通過計算分析來衡量績效結(jié)果。關(guān)鍵績效指標(biāo)的核心是指標(biāo)的選擇和收集，從財務(wù)角度出發(fā)，是一個很好的績效管理工具。平衡計分卡（）由卡普蘭和諾頓所建立（S.&P.，2004）。平衡計分卡的邏輯思維模式是打破傳統(tǒng)只注重財務(wù)指標(biāo)的績效管理方法，著重于將非財務(wù)性績效指標(biāo)納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計，強調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的變動因素。它不僅是績效衡量體系，而且成為了新的戰(zhàn)略管理體系的基礎(chǔ)。盡管很多企業(yè)也知道是提高組織績效工具，但針對四個維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）沒有一個清晰的方法指導(dǎo)企業(yè)實踐。（1973）認(rèn)為勝任力是與工作和工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識、技能、特質(zhì)或動機。（1982）認(rèn)為勝任力是一個人所擁有的導(dǎo)致其在一個工作崗位上取得出色業(yè)績的潛在特征（動機、特質(zhì)、技能、自我形象或社會角色等等）。（1993）認(rèn)為這些個人潛在的特征包括知識、技能、自我概念、特質(zhì)和動機五個層面。（1999）認(rèn)為勝任力是為達到工作目標(biāo)所使用的可測量的工作習(xí)慣和個人技能的書面描述。綜上所述，可以看出一種能力是顯性的，如知識、技能、經(jīng)驗，它們可以通過培訓(xùn)和其他方式來改變和發(fā)展；另一種是隱性的，如動機、人格品質(zhì)、價值觀、社會角色、自我認(rèn)知等，他們是績效突出表現(xiàn)的內(nèi)驅(qū)動因素?？己斯ぞ叩倪x擇，應(yīng)視考核設(shè)計的前提假設(shè)、企業(yè)類型、工作性質(zhì)和員工等因素而定，應(yīng)有利于達到企業(yè)目標(biāo)和考核目標(biāo)，對員工起到正面引導(dǎo)和激勵作用，實用性強，操作簡便，成本節(jié)約。公司不同發(fā)展階段，績效管理的特征和重點有區(qū)別，對各個階段采取不同的績效管理工具和方法，也有利于公司有的放矢建立一個合適的績效管理體系。根據(jù)考核設(shè)計的前提假設(shè)、評估重點，考核設(shè)計可分成以下大類：能力導(dǎo)向，假設(shè)員工具有某些能力或具有特定知識和技能就會工作表現(xiàn)會好；行為導(dǎo)向，假設(shè)員工的某些行為會帶有好工作表現(xiàn)；結(jié)果導(dǎo)向，假設(shè)員工完成目標(biāo)便會產(chǎn)生高績效。表2-1是根據(jù)考核導(dǎo)向、工作考核對象及企業(yè)類型的考核設(shè)計分類表。表2-1考核設(shè)計分類表考核導(dǎo)向工作考核對象企業(yè)類型結(jié)果導(dǎo)向體力勞動者生產(chǎn)型企業(yè)行為導(dǎo)向基層員工一般事業(yè)單位能力導(dǎo)向知識工作者高科技企業(yè)

第三章知識型企業(yè)員工研究3.1知識型企業(yè)和知識型企業(yè)員工企業(yè)是由人組成的，企業(yè)目標(biāo)是有人在一起通過互相作用、共同努力來實現(xiàn)的。因此，企業(yè)績效管理的實質(zhì)意義不是技術(shù)性的，而在于如何依照企業(yè)的使命和經(jīng)營目標(biāo)要求在戰(zhàn)略層面上處理好人的問題。知識型企業(yè)是知識經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物。沈瑞良（2007）認(rèn)為“知識型企業(yè)是以知識作為資源配置要素，為知識創(chuàng)新提供網(wǎng)絡(luò)化組織框架，主要從事知識產(chǎn)品生產(chǎn)和進行知識服務(wù)的企業(yè)類型”。所以，一方面作為知識型企業(yè)，企業(yè)的核心資源是知識，那么企業(yè)如果要發(fā)展，必須不斷的利用知識進行生產(chǎn)和服務(wù)、并不斷地對知識進行積累，形成組織知識，更重要的是要利用知識進行創(chuàng)新，這樣才對企業(yè)才有價值；另一方面，知識型企業(yè)實際操作知識管理活動時，知識的利用、積累和創(chuàng)新不是說來就來的，而是需要為活動的產(chǎn)生提供良好的組織環(huán)境和氛圍，因此必要的知識管理機制需要配套建立起來。知識型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)有著不同的特征。知識型企業(yè)的主要特征概括如下：知識型企業(yè)需要通過創(chuàng)新來讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的核心；知識型企業(yè)的人員構(gòu)成主要是知識員工，知識員工是知識的載體，企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)在知識含量上較高。因此，從以上特征，我們可以看出知識型企業(yè)范圍包括很多行業(yè)的企業(yè)，它可以是高科技企業(yè)，可以是設(shè)計公司，也可以是工程公司等。3.2知識型企業(yè)員工特征知識型企業(yè)中知識員工是主要的構(gòu)成部分，所以本文研究知識型企業(yè)員工，有很多都借鑒學(xué)者和專家對知識員工的理論研究，他們針對知識員工的特征，提出了自己的見解。彭劍鋒、張望軍（2001）把知識員工的特征歸納為以下幾個方面：“他們從工作中獲得了大量的內(nèi)部滿足感，忠誠度更多的是針對自己的專業(yè)而不是雇主，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作幾小時、每周工作幾天，他們一般都有較高的報酬，希望在工作中有更大的自由度和決定權(quán)，同時也看重支持”。筆者通過霍夫斯坦德（，2010）五個文化維度來分析知識員工區(qū)別一般員工的特征如下：第一，權(quán)力距離：知識員工講究互相平等和尊重，具有較強的民主意識，甚至比較抗拒權(quán)力；知識和技術(shù)掌握在知識員工掌握手中，他們根據(jù)自己的感覺和喜好選擇工作、組織和領(lǐng)導(dǎo)，隨意性很大，尤其是與上級的關(guān)系，在他們的角度來說，只是工作關(guān)系。第二，個人主義與集體主義：從性格上分析，知識員工具有獨立的性格，因為他們具有較高的專業(yè)知識，他們有能力獨當(dāng)一面，能研發(fā)或者執(zhí)行單個項目，他們明顯較忠誠于自己的專業(yè)，執(zhí)行工作任務(wù)的同時，強調(diào)個人的發(fā)展，反而會忽視團體或公司的某些期望；同時，他們追求自由，工作的時候不喜歡受團隊或者企業(yè)的各種條條框框限制，他們希望能自由表達自己的想法，體現(xiàn)創(chuàng)新性，并希望和集體中的其他人區(qū)分開來。第三，男性主義和女性主義：根據(jù)不同的行業(yè)，此特征是不一樣，本文針對工程行業(yè)分析知識性員工此方面特征，工程設(shè)計師大多數(shù)為男性，性格比較內(nèi)向，員工之間除了工作上技術(shù)問題交流，其他交談甚少。第四，不確定性規(guī)避：根據(jù)不同的行業(yè)和企業(yè)文化，此特征也是不一樣。工程行業(yè)特點是不確定性規(guī)避程度低，工作流程無法標(biāo)準(zhǔn)化，雖然管理相對是以工作和任務(wù)指向為主，但知識員工熱愛自己的專業(yè)，愿意鉆研，并不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，持續(xù)在專業(yè)領(lǐng)域進行探索，接受具有挑戰(zhàn)性的工作，體現(xiàn)出他們比其他人更加有能力。第五，長期取向與短期取向：在工作思維上，知識員工喜歡運用批判性思維分析思考和辯論，學(xué)習(xí)欲望、學(xué)習(xí)能力以及創(chuàng)新能力較強，重視成就，保障自己的權(quán)利，工作執(zhí)行能力較強，不容拖延，利益著眼于眼前，短期取向較強。

第四章知識型企業(yè)員工績效管理研究4.1知識型企業(yè)員工績效管理現(xiàn)狀績效管理是西方學(xué)者首先提出來的，目前國內(nèi)知識型企業(yè)的績效管理狀況處于探索階段，通過比較分析和經(jīng)驗法，知識型企業(yè)員工績效管理具體現(xiàn)狀總結(jié)如下：管理人員的績效管理能力較弱，導(dǎo)致績效體系不能發(fā)揮效果，績效管理的有效實施對管理人的溝通、協(xié)調(diào)、決策等管理能力提出了很高的要求。企業(yè)管理者口頭重視績效，而在績效執(zhí)行過程中，沒有一個寬松的工作環(huán)境，缺乏橫向和縱向的溝通，上級對員工不聞不問，組織內(nèi)部的各職能部門各司其職，不會對員工的工作給予支持和配合，導(dǎo)致整個公司績效管理執(zhí)行不力。公司對績效的考核結(jié)果要么進行定量考核要么進行定性考核。中國企業(yè)大多數(shù)以定性考核為主，雖然部分企業(yè)也借用了很多考核工具制定了相關(guān)的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)進行定量考核，但效果不佳，更重要的是，績效考核變成了走流程，忽視了對數(shù)據(jù)的收集，考核缺乏客觀性和公平性；有些企業(yè)考核指標(biāo)過度追求量化，知識員工工作相當(dāng)部分是很難量化的，如果難以量化的結(jié)果被勉強量化，或是選擇量化的指標(biāo)但不能反映員工實際績效表現(xiàn)，會造成績效管理缺乏客觀性和公平性；績效評估草草了事，評估結(jié)果主觀性較強，評估結(jié)果也不能很好的得到運用，沒有合適的激勵機制相匹配。4.2知識型企業(yè)員工績效影響因素借鑒國內(nèi)外各種績效影響因素研究，如（1964）認(rèn)為員工績效是由能力和激勵這兩個因素決定的。和（1982）在研究的基礎(chǔ)上增加了“機會”變量。這些變量的因素主要涵蓋了工作時獲得必要的知識和信息等資源、當(dāng)時的工作環(huán)境及條件、工作規(guī)范或工作流程指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)的輔導(dǎo)和支持。（1993）認(rèn)為“員工的績效有三個主要的決定因素：陳述性知識、程序性知識或技能、動機，它們被看作是與工作直接相關(guān)的決定因素，他還認(rèn)為環(huán)境因素對績效也有很大的影響作用，如設(shè)備質(zhì)量、任務(wù)的特點、工作職責(zé)的特點、職工支持程度、工作條件性質(zhì)的不同，也可以導(dǎo)致員工績效上的差異”。國內(nèi)學(xué)者張體勤認(rèn)為知識員工和工作環(huán)境是一個系統(tǒng)的。本文根據(jù)這個結(jié)論提出形成高績效氛圍提高員工績效。高績效氛圍一方面利用知識員工的特征，滿足他們的學(xué)習(xí)欲望，提高員工的能力；另一方面，企業(yè)內(nèi)部充分分享知識，整體提高組織績效和組織的核心競爭力。根據(jù)績效影響因素，提出績效考核一級指標(biāo)是勝任力指標(biāo)。4.3知識型企業(yè)員工績效管理難點知識員工績效管理的重點和難點在考核員工績效結(jié)果的時候，如何公正合理地考核復(fù)雜勞動工作成果，如何設(shè)計合理的績效考核指標(biāo)，能客觀的評價他們的工作成果。對知識員工的績效不能僅以結(jié)果和數(shù)量來衡量，主要有以下幾個原因：第一，大多數(shù)情況下，知識員工的完成一項任務(wù)，除了獨自工作，還有與團隊其他成員合作，員工的工作結(jié)果并不一定是由員工的行為產(chǎn)生；第二，工作流程無法用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，管理知識員工不能像管理一般的勞動者或操作型員工進行管理，更不能用某種標(biāo)準(zhǔn)化的流程要求知識員工已達到控制和管理；第三，結(jié)果很難作為衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，一方面，結(jié)果往往難以預(yù)測，很難實現(xiàn)明確地設(shè)定工作目標(biāo)，另一方面，很難對工作結(jié)果做出全面、合理的衡量。如項目結(jié)束后因外部環(huán)境原因無法收回相應(yīng)的款項，造成壞賬，不能歸咎是員工的設(shè)計和施工。有的員工平時也很努力工作，但結(jié)果卻差強人意，也不能因此而忽視員工曾為組織做出的貢獻；第四，知識員工的績效難以量化，因為他們的工作主要是思維性的，勞動過程往往是無形的。所以，在對知識員工進行績效考核的時候，不僅僅要評分，更要對他們實施有效的績效管理，通過系統(tǒng)化的績效管理流程來提升知識員工的績效，提升他們的價值。因此，根據(jù)現(xiàn)階段知識型企業(yè)績效管理狀況和績效管理難點，設(shè)計績效管理體系同時也要建立相應(yīng)的管理體系，保證績效管理體系的有效實施。績效考核二級指標(biāo)以工作任務(wù)進行設(shè)計，并根據(jù)工作任務(wù)而設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，不為考核而考核，項目管理形式的知識型企業(yè)的工作任務(wù)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)衡量都以任務(wù)完成結(jié)果物和項目完成進度為考核標(biāo)準(zhǔn)的。第五章績效管理體系研究5.1績效管理體系設(shè)計原則績效管理體系是人力資源體系中其中一部分內(nèi)容，所以在進行績效體系設(shè)計之前，我們要對其中的一些條件和情況進行一定的說明，這樣才能保證設(shè)計是具有可實現(xiàn)的基礎(chǔ)。一般的績效流程基本條件是指一定時期內(nèi)員工的工作內(nèi)容是固定的、員工的績效是可以預(yù)見的、整個工作過程是可以被監(jiān)督的、上級主管能夠督導(dǎo)員工完成任務(wù)。根據(jù)績效管理體系設(shè)計的前提以及體系設(shè)計目的，績效管理體系設(shè)計原則如下：①員工圍繞公司分配的具體項目和工作任務(wù)展開，績效管理貫穿于工作流程和項目任務(wù)管理；②績效管理要符合知識型企業(yè)需要，考慮到員工特征和工作特點，在績效管理中以評估員工工作任務(wù)為基礎(chǔ)，以員工的能力發(fā)展為核心，績效結(jié)果和績效過程行為相互結(jié)合，改善績效為主要目的，不是為了進行淘汰，所以考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是以知識員工的技能和知識水平而定，進行量身定做；③績效考核指標(biāo)的設(shè)計全方位地反映各個利益相關(guān)者對任務(wù)完成后應(yīng)達到績效的期望；④績效考核指標(biāo)不宜過多，但因績效產(chǎn)生具有多因性，考核指標(biāo)須包含影響工作績效的主要方面，這樣能保證考核的效果；⑤考核標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)科學(xué)性、客觀性和具體性并能取得員工的認(rèn)可與支持；⑥考核方法要簡單，容易操作；⑦績效結(jié)果運用多樣化和彈性化，激發(fā)員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性。5.2績效管理基礎(chǔ)的建立因為知識型企業(yè)員工具有獨立性，他們存在思維異化，為了讓員工接受，公司各級需要建立大家都認(rèn)同的價值觀，不能讓績效沒落地就被拒絕；公司通過各級傳遞實施績效管理的目的和意義，告知員工實施的好處，引發(fā)員工對績效管理體系實施的熱情；績效管理不是少數(shù)人的能力，而應(yīng)成為管理者的共同能力，持續(xù)深入學(xué)習(xí)與實踐。所以在正式實施之前，績效管理不能流于形式，必須從基礎(chǔ)工作抓起。兩項主要的基礎(chǔ)工作：工作分析、進行績效管理培訓(xùn)建立績效管理意識；建立知識管理文化，進行組織學(xué)習(xí)，形成高績效氛圍。5.3績效考核指標(biāo)設(shè)計績效考核目標(biāo)與績效管理體系的設(shè)計目標(biāo)以及原則是一致的。公司每個員工都是公司的資源，每個員工的知識結(jié)構(gòu)、能力和性格也不同，管理講究人性、合作和靈活性，為了更好的體現(xiàn)公司“以人為本”的管理理念以，績效考核指標(biāo)設(shè)計因職位而異、因人而異、因時而異，通過內(nèi)部良好的組織氛圍和溝通渠道，上級進行績效管理激發(fā)員工能動性，改進員工績效，提高員工的能力，使員工真正獲得成長和認(rèn)可。5.4績效管理流程績效管理過程中，管理人員與員工一起制定績效計劃和目標(biāo)，雙方致力于進行績效實施和溝通，通過管理人員對員工進行績效考核，雙方就績效進行反饋并運用績效結(jié)果，持續(xù)改進績效的循環(huán)過程，在這個過程中可以實現(xiàn)員工個人目標(biāo)、部門目標(biāo)，最后實現(xiàn)組織目標(biāo)，從而讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展并實現(xiàn)企業(yè)愿景、使命。主要包括：績效計劃、績效實施與溝通、績效考核、績效反饋和面談、績效考核結(jié)果運用。

第六章總結(jié)6.1結(jié)論本文以理論為基礎(chǔ)進行研究，主要結(jié)論如下：績效包含行為、結(jié)果和能力三個方面。從績效定義和績效影響因素考慮，整合這三個方面的考核工具包括360度績效考核法、目標(biāo)管理和勝任力模型。在績效管理過程中，需要區(qū)分績效管理和績效考核的概念?？冃Ч芾砣藛T與員工一起制定績效計劃和目標(biāo)，雙方致力于進行績效實施和溝通，通過管理人員對員工進行績效考核，雙方就績效進行反饋并運