淺析突破中小企業(yè)銷售瓶頸-營銷管理

淺析突破中小企業(yè)銷售瓶頸-營銷管理淺析突破中小企業(yè)銷售瓶頸-營銷管理PAGEPAGE3淺析突破中小企業(yè)銷售瓶頸-營銷管理電子科技大學(xué) 畢業(yè)論文（設(shè)計） 論文題目：淺析突破中小企業(yè)銷售瓶頸—-營銷管理辦學(xué)單位電子科大繼續(xù)教育學(xué)院指導(dǎo)教師：職稱:副教授（博導(dǎo)）學(xué)生姓名：陳傳軍學(xué)號:C06411012108專業(yè)：工商企業(yè)管理２００７年３月２０日內(nèi)容摘要本論文闡述的要點是：營銷管理是銷售工作的核心,只有建立良好的管理基礎(chǔ)，銷售才能獲得持續(xù)的增長.這里我們通過對中小企業(yè)的咨詢服務(wù),根據(jù)一些有代表性的企業(yè)情況，模擬出本篇案例，通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業(yè)提供一點實際的操作思路.廣大的中小企業(yè)要通過管理重組來贏得發(fā)展的道路還很漫長，最關(guān)鍵的就是要樹立持續(xù)性盈利增長的觀念，從整體營銷管理的角度來看待企業(yè)發(fā)展過程中遭遇的瓶頸,要從根本上發(fā)現(xiàn)造成問題的根源，并以系統(tǒng)的管理進行重組,從而最終突破瓶頸,邁向更高的發(fā)展臺階。關(guān)鍵詞：管理、持續(xù)性、盈利、根源ContentabstractTheessentialthatthethesissetsforthis:MarketingManagementistosellthecoreworking，increasesbyonlywhentheacquisitionbuildingthefineadministrationbasis，sellingabilityissustained.Wepasstheconsultancyservicecentringpeanutshere，enterpriseconditionhavingrepresentativenessaccordingtoafew，casesimulatingoutasheet,howcasecanbethatextensivemedium—sizedandsmallenterprisesprovidesalittleactualoperationtrainofthoughtbycomedescriptioninstructionforcaseby,hopingcapitaltocometobreakthebottlenecksellgoingaheadMarketingManagement。Extensivemedium-sizedandsmallenterprisesshouldbeveryendlessbywinningtheroaddevelopingcomemanagingrestructuring,thekeyaccommodatingoneselftoisgrowingconceptmostneedtosetuppersistencegainingaprofitof,judgingfromoverallMarketingManagementangle.Keywords：Management、Persistence、Gainaprofitof、Origin目錄第一章、企業(yè)的營銷組織和銷售準備第一節(jié)、企業(yè)的營銷組織……………5第二節(jié)、企業(yè)的銷售準備…………5-9第二章、企業(yè)的營銷管理的問題分析第一節(jié)、企業(yè)目前銷售面臨的HYPERLINK”http：//”問題…………………9第二節(jié)、針對該企業(yè)所面臨問題提出的措施……9-10第三節(jié)、造成銷售問題的原因HYPERLINK”/”分析……………10—12第四節(jié)、企業(yè)營銷管理的誤區(qū)…………………12—13第五節(jié)、企業(yè)營銷管理問題的根源……………13-14第六節(jié)、企業(yè)營銷管理的重點…………………14-15第三章、企業(yè)營銷管理的重建策略及實施

第一節(jié)、企業(yè)營銷管理的重建策略……………15-16第二節(jié)、企業(yè)營銷管理系統(tǒng)變革的實施及成效………………16—17答謝辭…………………18結(jié)束語…………………18參考文獻………………19淺析突破中小企業(yè)銷售瓶頸——營銷管理正文在我對國內(nèi)的中小型企業(yè)進行調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)一個共通性：中小型企業(yè)采取的種種銷售方式的最終目的都是為了最大地增加本企業(yè)的營業(yè)利潤，但是由于一些企業(yè)對銷售方式的運用過于簡單,以及沒根據(jù)實際的銷售環(huán)境采取更好的銷售手段，就使企業(yè)的營銷只能取得事倍功半的效果，當然其結(jié)果就必然會損害銷售的持續(xù)性增長，最終形成了無法突破的銷售瓶頸，使企業(yè)束手無策，陷入惡性循環(huán)的境地。其實，要想銷售成功首先是要了解銷售的核心，銷售的核心是要讓別人相信你，并且用誠信的語言來進行溝通，不要用早已背誦好的臺詞來做銷售，其次，不要做語言的奴隸，當你發(fā)自內(nèi)心地去講一些東西的時候，那才是最動人的一個演講，才能真正地打動客戶。第一章、企業(yè)的營銷組織和銷售準備第一節(jié)、企業(yè)的營銷組織企業(yè)的營銷組織是指一個企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標以保證市場營銷計劃執(zhí)行的核心職能部門。以市場營銷觀點為經(jīng)營指導(dǎo)思想的企業(yè),其營銷組織具有系統(tǒng)性、適應(yīng)性的特點。所謂系統(tǒng)性,是指企業(yè)內(nèi)部各職能部門諸如市場營銷部門、市場調(diào)研與預(yù)測部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)及人事部門等，組成一個完整的系統(tǒng)。市場營銷部門起著指揮與協(xié)調(diào)各部門的作用，使各職能部門的活動均以顧客為基礎(chǔ)和出發(fā)點，來制定策略、計劃，并通過從總體上滿足消費者需求,以實現(xiàn)企業(yè)利潤目標.適應(yīng)性是指企業(yè)的營銷組織機構(gòu)必須適應(yīng)外界環(huán)境的變化,對多變的市場環(huán)境能怍出迅速反應(yīng)及決策。

在本文中，我所調(diào)查的企業(yè)的性質(zhì)是一個有限責(zé)任公司，是從國有體制轉(zhuǎn)制而來，其主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍是食品和飲料，年銷售額在8000萬元左右，該企業(yè)的核心職能部門共設(shè)有管理、生產(chǎn)、市場銷售、質(zhì)量檢查4大部門。第二節(jié)、企業(yè)的銷售準備一、企業(yè)的營銷管理現(xiàn)狀1、營銷組織架構(gòu)：

（1）職位設(shè)置:銷售部經(jīng)理、區(qū)域銷售主管

（2）職責(zé)權(quán)限：區(qū)域銷售主管直接向營銷總經(jīng)理匯報工作，銷售部經(jīng)理對區(qū)域銷售主管的工作以協(xié)調(diào)為主。這樣的營銷組織架構(gòu)就使得該企業(yè)在營銷管理上形成了一個鏈，從而加大了管理的力度，使得管理職責(zé)更加明確。

2、營銷人員數(shù)量:

（1)市場人員:1人

（2)銷售主管：20人左右,分為三種情況：1人管轄一省，數(shù)人管轄一省，1人管轄數(shù)省。在營銷人員數(shù)量方面，企業(yè)可以根據(jù)自身以及市場的實際情況，對人員采取更合理的分配方案,把主要兵力要集中在市場潛力大的省份。

3、營銷管理制度:

（1）激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由,獲得通過后則可以上崗。競聘每年開展一次。

（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。以上兩種管理制度，既能調(diào)動員工工作的積極性,又能為企業(yè)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

4、營銷運營模式：

（1)以批發(fā)市場為市場重點，主要是利用批發(fā)市場的快速分銷能力，使產(chǎn)品迅速滲透到廣大的HYPERLINK”http：///nongcun/”農(nóng)村市場。

（2）依靠經(jīng)銷商的力量占據(jù)市場，把做市場的責(zé)任完全交給經(jīng)銷商，企業(yè)銷售業(yè)績的好壞取決于經(jīng)銷商能力的高低和推廣意愿的強弱.

（3）銷售主管從總部直接管理經(jīng)銷商，沒有分支機構(gòu),多數(shù)是靠電話進行溝通，銷售主管在市場一線的時間很少。

（4)以低價位和返利刺激銷售增長,主要是利用和領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的價格優(yōu)勢來覆蓋低端的農(nóng)村市場。我覺得這種營銷運營模式對于企業(yè)的發(fā)展來說，會有一定的阻力，就銷售而言，應(yīng)該多與市場進行接觸，才能了解市場動態(tài)，才能使企業(yè)的產(chǎn)品在市場中處于不敗之地。

5、市場競爭地位：

（1）在同類產(chǎn)品中的市場份額處于4、5位的水平，屬于中檔品牌，在同檔次品牌中處于前列.

（2）在批發(fā)市場中有一定的知名度，其產(chǎn)品進入市場較早，依靠低價位建立了一定的市場基礎(chǔ)。

（3)HYPERLINK”/"目前處于領(lǐng)導(dǎo)品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優(yōu)勢和HYPERLINK”/network/"網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,后者具有價格優(yōu)勢，使該企業(yè)陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。要想產(chǎn)品無論是高價還是低價位均在市面上有好的銷量，首先，要把握好自己先前已建立好的市場優(yōu)勢，其次，要看清自己的品牌優(yōu)勢，最后，給所有產(chǎn)品在市場上一個準確的定位，并根據(jù)定位情況選取相應(yīng)的銷售方式.

6、營銷專業(yè)水平：

（1）營銷人員采用競聘制，銷售主管有不少是從生產(chǎn)部門上來的，缺乏實際的銷售經(jīng)驗，開發(fā)、管理市場的效率不高。

（2）老銷售人員基本是依靠多年來積累的業(yè)務(wù)經(jīng)驗開展工作，但是缺乏系統(tǒng)的銷售HYPERLINK”http：///”方法，同時也有一定的惰性。一個企業(yè)的銷售主管應(yīng)該是從企業(yè)中具有豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗的、塌實肯干的銷售人員中選出,而對于那些老銷售人員，應(yīng)該及時地給其傳授最新的銷售理念，讓他們也更快地融入到集體中來。

二、企業(yè)營銷管理的特點

1、營銷組織架構(gòu)簡單：

（1)營銷總部職能處于缺陷狀態(tài):規(guī)范化的營銷管理流程并沒有建立起來，諸如策略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區(qū)域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責(zé)權(quán)劃分。

（2）區(qū)域分支機構(gòu)處于虛擬狀態(tài):該企業(yè)名義上都設(shè)立由各區(qū)域的銷售主管,但銷售主管平常多數(shù)時間都呆在總部,對各自管轄的區(qū)域采取的是虛擬控制方式，對經(jīng)銷商的管理基本是靠電話溝通。

2、對營銷費用控制很嚴：

(1)銷售主管底薪很少，全靠銷售提成.

（2)發(fā)貨全部利用返程車,整個物流配送的時間基本在7—10天(自貨款到帳之日起），運輸費用較低。

(3）銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。

（4）不設(shè)立區(qū)域分支機構(gòu)，以節(jié)約人員費用。如在2000年國慶節(jié)后,X食品公司根據(jù)同行的投資動作毅然決定也上馬生產(chǎn)一種HYPERLINK”/list/3-162-87。shtml”蘋果發(fā)酵蒸餾的\t”_blank”白酒，并定位純水果健康\t”_blank”白酒，想盡快殺入市場.然而，貿(mào)然進入同屬食品類的釀酒尤其是發(fā)酵蒸餾果酒行業(yè)，這種看似同心\t"_blank”_blank”多元化的擴張，其實把企業(yè)帶入了一個相對陌生的新領(lǐng)域,原有的團隊以做麥片的經(jīng)驗和HYPERLINK”/list/special492_more.shtml"\t”_blank"營銷手段做酒水肯定死路一條。經(jīng)過大量深入實地的調(diào)研，公司決定以某個地級市為HYPERLINK”http：///list/special765_more.shtml”\t”_blank”目標市場,計劃投入10萬元召開新聞發(fā)布會，\t"_blank”電視廣告費用計劃春節(jié)前三個月投30萬元，第一個月先期投入10萬元,等到第二個月回款后把回款作為_blank"電視廣告費用繼續(xù)投用，其它相關(guān)營銷費用根據(jù)實際情況發(fā)生多少算多少。這樣，新聞發(fā)布會也召開了，第一個月的_blank"電視廣告也投了。但是，企業(yè)按照做麥片的\t”_blank”營銷模式做直銷，辦事處的同志力也沒少出，但市場鋪貨卻像當年做麥片一樣進行賒銷，沒能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。辦事處的理由是:面對一款毫無\t”_blank"知名度的_blank”新產(chǎn)品，那些商超、酒店等終端能不要我們的進店費就不錯了，根本做不到現(xiàn)款現(xiàn)貨，結(jié)果可想而知，就這樣，企業(yè)不再就急需的營銷費用(主要是HYPERLINK”/list/5-13.shtml”電視廣告費用）進行持續(xù)投入，一款\t"_blank”新產(chǎn)品就讓它自生自滅了。

3、依靠經(jīng)驗進行推廣:

（1）難以看到該企業(yè)對市場的系統(tǒng)/company/"企業(yè)的銷售計劃基本都是依靠經(jīng)驗制定出來的,所以經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長。4、以低價為主要營銷推廣手段：

（1）兩年來該企業(yè)主流產(chǎn)品的價格累計已下降了近50%,一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領(lǐng)導(dǎo)品牌的降價壓力。

（2)缺乏成熟的營銷模式,一是沒有系統(tǒng)推廣，二是對推廣效果沒有總結(jié)，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質(zhì)的低下。同樣是以低價為主要營銷推廣手段,在中國的可樂飲料領(lǐng)域，娃哈哈集團的“非?？蓸贰眲t將百事和可可的“壟斷”打破，以略低于它們的市場價格、良好的產(chǎn)品品質(zhì)把“兩樂"無法顧及的低端市場搶到了自己的手里.在現(xiàn)階段的中國，農(nóng)村市場在飲料消費領(lǐng)域仍然占據(jù)著舉足輕重的位置，廣大農(nóng)村及相對貧窮地區(qū)的人們一樣喜歡可樂這種飲料，然而可口可樂和百事可樂較高的價格還是讓很多人窘迫。“非?？蓸贰弊プ×诉@個機會,利用娃哈哈原有小包裝水的完善渠道，將低價的可樂送到了千家萬戶，填補了“兩樂”留下的低端空間,創(chuàng)造了局部進攻市場的成功案例?！胺浅？蓸?的成功在于其瞄準了市場空缺,“兩樂”進入中國市場許多年，卻只是停留在城市消費群中，忽略了占據(jù)中國人口80%的農(nóng)村消費市場，于是采取了以“低價”進行局部進攻的策略，并通過對中國人尤其是具有深厚民俗文化底蘊的農(nóng)民消費者心理的挖掘,借助春節(jié)、國慶等中國人民最為重視的場合，以“喜慶、祥和”等為廣告訴求點，激發(fā)市場空白領(lǐng)域的消費熱情,創(chuàng)造新的市場利潤點，成為“非常可樂”迅速走紅的關(guān)鍵原因.第二章、企業(yè)的營銷管理的問題分析第一節(jié)、企業(yè)/nongcun/”農(nóng)村市場滲透。

2、二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優(yōu)勢,專注于當?shù)剞r(nóng)村市場的推廣,在地域細分市場上具有較強的競爭力.

3、該企業(yè)處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網(wǎng)絡(luò)、價格等三方面都沒有優(yōu)勢,處于吃老本的狀態(tài)，靠以前曾有的影響力以及經(jīng)銷商的力量進行銷售，整體局面比較被動.

二、銷售缺乏增長后勁：

1、該企業(yè)的目標市場是農(nóng)村，因此其80％以上的銷售額是來自于批發(fā)市場,但是批發(fā)市場的淡旺季差異日益加劇,并由此受到競爭品牌的雙重夾擊。

2、該企業(yè)銷售的增長點主要在于對市場的深度開發(fā)，但是由于整體配套措施不足，使得企業(yè)的增長比較疲軟。

三、缺乏有效的銷售模式:

1、該企業(yè)的銷售業(yè)績好壞，基本上是取決于經(jīng)銷商能力的好壞，但企業(yè)在運用經(jīng)銷商的能力上又很缺乏,完全是由經(jīng)銷商自行HYPERLINK”/fazhan/”發(fā)展，不是企業(yè)在引導(dǎo)經(jīng)銷商,而是經(jīng)銷商在拉動企業(yè).

2、企業(yè)除了推出新產(chǎn)品、采取降價或返利政策以外，并沒有其他的手段來推動市場的發(fā)展,沒有建立起成熟的營銷推廣模式。第二節(jié)、針對該http：///”分析一、營銷組織不健全：

1、首先是缺乏總部的營銷職能部門，使得企業(yè)不能對營銷策略進行整體規(guī)劃，也沒有建立一套系統(tǒng)的推廣模式。

2、其次是缺乏區(qū)域分支管理機構(gòu)，對經(jīng)銷商的管理太粗放，市場管理重心太高，對市場的掌控能力很弱.

二、沒有明確的營銷策略：

1、不了解本產(chǎn)品的目標消費群特點，沒有明晰的市場定位，對本企業(yè)在市場中的地位沒有清醒的認識，因此對產(chǎn)品的發(fā)展方向不明確，只是被動地跟隨競爭品牌的腳步。

2、正因為策略定位模糊，所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時順應(yīng)市場的變化，在當時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全的分銷網(wǎng)絡(luò)，以至于當前受到競爭品牌的夾擊。

三、缺乏系統(tǒng)的市場分析：

1、對市場趨勢、銷售數(shù)據(jù)、市場結(jié)構(gòu)以及市場推廣效果缺乏系統(tǒng)分析，整個營銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動作進行隨機調(diào)整,對市場的推廣缺乏主動性。

2、在開展市場推廣工作時，戰(zhàn)術(shù)的實施缺乏針對性，也就是某一項銷售政策出臺時，由于對市場的把握不足，其實施的理由以及可能達到的效果往往不能準確地擊中市場關(guān)鍵。

四、分銷結(jié)構(gòu)比較單一：

1、目前該企業(yè)的主要渠道是批發(fā)市場,而目前國內(nèi)流通市場正面臨轉(zhuǎn)型，批發(fā)市場每年都在萎縮，而零售市場卻在迅速增長，這些都反映在了該企業(yè)的銷售業(yè)績上，單一的批發(fā)市場分銷體系成為該企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。

2、其目前要迅速調(diào)整這種分銷體系結(jié)構(gòu)，面臨的困難也很大,涉及到多方面的調(diào)整，包括經(jīng)銷商的調(diào)整、銷售組織的調(diào)整、產(chǎn)品的調(diào)整以及費用的調(diào)整，這些都將影響到企業(yè)的轉(zhuǎn)型是否成功.

五、區(qū)域管理不到位：

1、缺乏重點市場管理，雖然在全國也有三個銷售最好的區(qū)域市場,但這都是經(jīng)銷商自身發(fā)展的結(jié)果，企業(yè)并沒有進行系統(tǒng)的管理，對市場成功的經(jīng)驗沒有總結(jié)，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。2、銷售主管對各區(qū)域市場的管理太簡單,對經(jīng)銷商的引導(dǎo)不夠，對市場的跟進也不夠，對市場的變化也不能做到及時反應(yīng),因此往往落到被動的局面。

六、銷售人員專業(yè)技能有限：

1、該HYPERLINK”http：///company/"企業(yè)有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識，對很多市場上的問題不能做出合理的判斷，也無法有效地引導(dǎo)經(jīng)銷商，相反還要受經(jīng)銷商的指導(dǎo)。

2、部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經(jīng)銷商溝通往往不得要領(lǐng)，而且銷售工作沒有條理,效率低下.

七、銷售后勤支持不足：

1、沒有完善的物流配送管理,也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運事務(wù)，而是需要營銷人員自身擔負起貨物配送的責(zé)任，因此其精力無法擊中于銷售業(yè)務(wù)的開展，往往要守在工廠“搶貨"，這樣就降低了其工作的效率。

2、促銷物品很欠缺，沒有制做宣傳海報和橫幅等促銷物品，使經(jīng)銷商無法在市場進行宣傳，造成該品牌在市場上的品牌HYPERLINK”/"影響力明顯不足。

八、銷售手段單調(diào)：

1、該企業(yè)的銷售手段基本停留在降價和返利上，而且對每次返利促銷的目的不是很明確，是擴大消費群體呢還是提升消費量，是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌，是鞏固客戶關(guān)系呢還是刺激進貨量，等等，都沒有明確的策略，僅僅是依靠“這些方式都是經(jīng)常用的,應(yīng)該會有效的”的經(jīng)驗想法。

2、除了自身沒有采取豐富的銷售手段外,對于如何引導(dǎo)經(jīng)銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現(xiàn)在對返利的運用不規(guī)范，往往經(jīng)銷商為了拿到返利而降低批發(fā)價，從而破壞了正常的價格體系，當返利取消時又反過來向廠家施加降價壓力。這些問題都說明該企業(yè)缺乏成熟的推廣模式，無法對經(jīng)銷商的行為進行指導(dǎo)和監(jiān)控。眾所周知,潤滑油并非大眾產(chǎn)品，它的目標消費群主要是司機和汽車維修人員。按照經(jīng)典營銷理論，營銷這類分眾產(chǎn)品，并不需要在大眾媒體上投放廣告，只要能夠讓目標消費群體知道產(chǎn)品品牌和性能就足夠了。然而，2003年異軍突起的統(tǒng)一潤滑油卻反彈琵琶、異軍突起。在過去幾年里，統(tǒng)一潤滑油按照整合營銷傳播理論,組織營銷傳播,專業(yè)媒體、大型廣告牌、廣播廣告、報紙廣告和報紙的軟文等組合應(yīng)用。這種營銷傳播方式,統(tǒng)一石化前幾年一直在應(yīng)用，盡管每年都要投放3到4千萬廣告費，但效果并不明顯。2003年統(tǒng)一石化轉(zhuǎn)變思路，擯棄了多媒體整合傳播的傳統(tǒng)做法，轉(zhuǎn)而聯(lián)手中央電視臺.這個做潤滑油的企業(yè)獲得了2003年中央電視臺廣告競標的第二十名,年度廣告投入預(yù)算高達近7000萬元，行內(nèi)人士認為統(tǒng)一石化是在孤注一擲。然而，統(tǒng)一石化的大眾媒體投放策略獲得極好的效果。據(jù)統(tǒng)一石化透露，在電視廣告播出兩個月之后，其銷量增長了100%。其產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)也開始從中低端向中高端轉(zhuǎn)化.中央電視臺廣告投放后，統(tǒng)一石化原來的空白地區(qū)，也有大量的新經(jīng)銷商加盟，從而完善了渠道覆蓋范圍。統(tǒng)一石化在采用新的傳播策略之后，聯(lián)手強勢媒體、投入了巨額廣告，只用了短短幾個月時間，就迅速提升了品牌知名度,進入潤滑油第一陣營。如果說央視廣告提升了統(tǒng)一潤滑油的知名度，而統(tǒng)一石化在伊拉克戰(zhàn)爭期間的快速應(yīng)對，則大大提升了統(tǒng)一石化的美譽度。在戰(zhàn)爭爆發(fā)后第一時間推出的廣告“多一點潤滑、少一點摩擦”，巧妙結(jié)合產(chǎn)品、時機,在短期內(nèi)讓統(tǒng)一潤滑油吸引了大量受眾的眼球.第四節(jié)、企業(yè)營銷管理的誤區(qū)一、沒有解決好短期利益和長遠HYPERLINK”http：///fazhan/”發(fā)展的協(xié)調(diào)關(guān)系：

1、整體的營銷行為傾向于在短期內(nèi)獲得最大的利益,也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認識.

2、在銷售形勢好的時候顧不上進行系統(tǒng)地調(diào)整,銷售形勢差的時候又缺乏資金,形成惡性循環(huán)。

二、對費用和投資沒有正確的認知：

1、過于考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對于關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的項目如分銷HYPERLINK”http：///network/”網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，應(yīng)以投資的意識來衡量資金的支出,而不應(yīng)一味考慮費用率的問題。

2、該企業(yè)對于資金支出的項目沒有戰(zhàn)略性的考慮,時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源于市場重點，對其造成了極大的壓力.這樣做的結(jié)果是一旦喪失了良好的市場機會，就不再是增加投資可以挽回的事情了.

三、決策和管理過于依賴經(jīng)驗：

1、沒有建立科學(xué)的決策機制和管理機制，主要是憑經(jīng)驗行事，這樣難免有較大的局限性，關(guān)鍵是營造一種良好的環(huán)境，使決策和管理都能按照一定的規(guī)范來運作，從而提高工作效率。

2、決策和管理上的經(jīng)驗性過強，一是不能保證策略的準確性，二是限制了員工積極性的發(fā)揮，影響了企業(yè)的活力.鄭州卷煙總廠的黃金葉品牌針對重點商戶全面鋪貨和分級管理，對全市有效控點終端商戶進行了有效鋪貨、建立檔案、產(chǎn)品宣傳、陳列維護、促銷管理等多項工作。為此,企業(yè)專門成立了各個工作塊面的執(zhí)行小組,并各小組在工作上相互配合.拓展隊開展分級獎勵的宣傳，分批對有效商戶進行兌獎；“三大"管理組開展重點商戶開展人盯人的現(xiàn)場宣傳促銷與巡訪管理,對銷量排前的大超市、大酒店等特通渠道進行了重點管理,開展了派贈和巡訪活動,重點的大商場大超市派駐現(xiàn)場導(dǎo)購,以及在重點酒吧（迪廳）開展了大型品牌形象展示宣傳活動。信息組負責(zé)商戶信息搜集、市場調(diào)研、和客戶檔案的建立，為區(qū)域市場操作的決策執(zhí)行提供策略支持。執(zhí)行在于細節(jié),細節(jié)制勝成就體系運作，這些明晰有序的執(zhí)行過程，無疑會贏得良好的市場業(yè)績。第五節(jié)、企業(yè)營銷管理問題的根源一、營銷管理體制存在缺陷：

1、決策體制：過于依靠經(jīng)驗的體制使企業(yè)無法形成一套成熟的經(jīng)營運作機制,加大了企業(yè)決策的成本,使某些成功的經(jīng)驗不能得到推廣，從而降低了企業(yè)的經(jīng)驗曲線,增加了企業(yè)決策的風(fēng)險。

2、溝通體制:順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的準確性和執(zhí)行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性.

3、激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業(yè)規(guī)劃兩方面為員工創(chuàng)造一個前景目標,從而隔裂了個人行為與公司行為，沒有形成一種統(tǒng)一的行為規(guī)范和企業(yè)文化，也就加大了企業(yè)的內(nèi)耗程度,降低了各項工作的效率。

4、組織體制：整個組織職能的內(nèi)容過于簡單,使基本的工作流程無法建立,員工的工作效率得不到監(jiān)控，整體專業(yè)化程度很低；而且企業(yè)管理重心太高,脫離市場一線，市場反應(yīng)速度較慢。二、營銷專業(yè)化程度較低：

1、部門專業(yè)化程度低：沒有專業(yè)的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統(tǒng)規(guī)劃，使得營銷行為隨意性很強,降低了工作效率。

2、人員專業(yè)化程度低：營銷人員普遍營銷素質(zhì)不高,因此對營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行經(jīng)常不能到位，在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效果.

3、推廣專業(yè)化程度低:營銷推廣中缺乏系統(tǒng)的總結(jié)，基本是靠經(jīng)驗做事，沒有形成系統(tǒng)的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。著名的石油勘探和輸送公司——BP公司認識到為了獲得更大的靈活性和更高的效率，公司需要提高全球組織的績效并優(yōu)化業(yè)務(wù)設(shè)計。公司的第一步工作是識別戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)能力，包括營銷、生產(chǎn)、油田資產(chǎn)和加油站的強大網(wǎng)絡(luò).基于這些優(yōu)勢，BP開始采取內(nèi)外部專業(yè)化措施。BP在1998年開始向?qū)I(yè)化企業(yè)遷移，當時，公司正致力于爭取在2010年以前將溫室氣體排放量降至1990年水平的90%以下。BP建立了可按市場價買賣配額的電子市場，利用價格機制和本地信息通報緊俏商品的價格變化，不再集中管理配額排放量,也不再依賴規(guī)劃師的推測,BP跨企業(yè)的協(xié)調(diào)工作因此變得更加高效。第六節(jié)、HYPERLINK”/company/"企業(yè)營銷管理的重點一、營銷管理體制的改革：

1、銷售上出現(xiàn)的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業(yè)走出困境的根本,關(guān)鍵是要創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境.

2、營銷管理體制改革的重點是:決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助于企業(yè)整體營銷工作專業(yè)化程度的提高。

二、銷售平臺營銷系統(tǒng)的導(dǎo)入：

1、銷售平臺系統(tǒng)是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發(fā)出的實效的營銷管理系統(tǒng)，其核心思想是通過系統(tǒng)的管理，使企業(yè)的銷售工作能在一個良好的平臺上運行,達到一種整合的效應(yīng)。

2、銷售平臺系統(tǒng)涵蓋了分銷http：///"內(nèi)容，全面構(gòu)建了企業(yè)規(guī)范化的銷售管理體系。

3、銷售平臺系統(tǒng)的構(gòu)建，將依據(jù)企業(yè)的營銷策略規(guī)劃，在企業(yè)現(xiàn)有資源條件下，設(shè)計出最恰當?shù)臓I銷管理體系，它不是以上六個方面的簡單組合，而是在同一策略目標下對不同系統(tǒng)的有效整合;同時在六個方面之間存在著業(yè)務(wù)內(nèi)容的流程，是通過流程來提升整個銷售工作的專業(yè)化水準。

三、銷售人員的規(guī)范化管理：

1、無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質(zhì)的提高都應(yīng)該是一項核心工作，沒有人員的具體執(zhí)行，再好的策略也只是空中樓閣。

2、對銷售人員采取規(guī)范化的管理是一個關(guān)鍵因素,在他們還不具備專業(yè)化的水準之時，要通過規(guī)范來引導(dǎo)他們養(yǎng)成良好的思維方式和工作習(xí)慣，然后再逐步激發(fā)他們的創(chuàng)造性。在20世紀70年代，銀行家陳光甫先生創(chuàng)辦的上海商業(yè)儲蓄銀行素以紀律嚴明、執(zhí)法甚嚴著稱。行員只要犯了行規(guī)，就會遭到處分。比如行里規(guī)定早上9點上班，而行員必須于8點45分前到行，8點45分后到者，以曠工半天計，9點以后到者，以曠工一天計,但仍應(yīng)照常上班，不得借口不上班。又如，嚴禁“得罪”顧客，有與顧客吵架者，不問是非曲直一律開除。上海銀行有一套嚴格的檢查制度。檢查員是總行檢查處的辦事人員，他是持有“尚方寶劍”的“欽差大臣",被派往各地檢查總行各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況。檢查時間不定，每年一次或兩次，也可能幾年不檢查。檢查完全采取突擊方式,事先分行經(jīng)理也不知道.檢查不是聽取匯報,而是采用聽、看、問、查的方法。如對于存款，要逐筆核對帳單，對存折則柜面核對。對貸款，除了對賬以外,還要分戶走訪和檢查.對于檢查結(jié)果，由總行來信逐項指出并限期糾正。至于中層干部若有作風(fēng)不正或貪污舞弊等情況，檢查員也通過與普通行員的接觸，調(diào)查了解，予以揭發(fā)，否則就是檢查員的失職.遇到這類情況，總行對被檢舉者的處理,一般是訓(xùn)斥、調(diào)離或開除。而對一般行員則更嚴厲，如有貪污零用款項30元者，被查出后立即開除，檢查員僅需向總行檢查處和人事處報告?zhèn)浒讣纯?。總的看來，嚴格的檢查制度對于上海銀行維護紀律起到了很好的作用。第三章、企業(yè)營銷管理的重建策略及實施第一節(jié)、企業(yè)營銷管理的重建策略一、以分銷網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)為核心：

1、對其目前單一的分銷結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,打破單純依靠批發(fā)市場的局面，逐步加強對零售終端的掌控.

2、對其分散的分銷體系進行整合，使經(jīng)銷商都能按照企業(yè)的要求進行策略調(diào)整,同時調(diào)整不符合要求的經(jīng)銷商，從而真正建立起牢固的分銷網(wǎng)絡(luò)。

二、以深度分銷管理系統(tǒng)為重點：

1、對重建后的分銷網(wǎng)絡(luò)平臺進行深度的系統(tǒng)管理，協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提高整體的經(jīng)營能力，建立良好的渠道聯(lián)盟.

2、通過系統(tǒng)管理使分銷網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)的核心競爭力，從而推動企業(yè)向市場的深度和廣度進軍,提高品牌的滲透能力。

三、以互動銷售推廣為關(guān)鍵：

1、改變原有簡單的經(jīng)驗推廣手段，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標下充分調(diào)動分銷網(wǎng)絡(luò)的積極性。

2、以推廣作為手段，全力協(xié)助經(jīng)銷商建立起穩(wěn)固的下級分銷網(wǎng)絡(luò)體系，強化戰(zhàn)略結(jié)盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目的。

3、分析、總結(jié)各地市場成功的推廣經(jīng)驗，并進行有效整合，形成企業(yè)自身系統(tǒng)的推廣手段，并在各市場之間進行共享和復(fù)制。

四、以銷售組織平臺為根本：

1、調(diào)整原有簡單的銷售組織,組建總部專業(yè)的職能部門以及各區(qū)域辦事機構(gòu)，一方面提高總部對策略的規(guī)劃能力，另一方面則是降低企業(yè)的銷售管理重心,提高對市場變化的反應(yīng)速度。

2、以區(qū)域辦事機構(gòu)作為企業(yè)掌控市場的平臺,同時給予營銷人員一個充分發(fā)揮能力的環(huán)境，以此來達到整體營銷水平的提升。

五、以銷售人員管理為基礎(chǔ)：

1、制訂規(guī)范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業(yè)化水平，從而提高公司政策執(zhí)行的準確性和有效性。2、建立富有挑戰(zhàn)性的激勵制度，將銷售人員的個人發(fā)展與公司的發(fā)展結(jié)合起來,給予他們物質(zhì)上的回報空間和職業(yè)發(fā)展的成長空間.

六、以銷售后勤管理為后臺支持:

1、建立專業(yè)的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務(wù)管理制度,為銷售人員消除后顧之憂，并提供一個龐大的支持后臺，使銷售人員的精力能夠集中于市場一線。

2、在銷售后勤管理平臺實施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發(fā)展，同時降低溝通的內(nèi)耗程度，提高HYPERLINK”http：///company/"企業(yè)整體的市場反應(yīng)速度。第二節(jié)、企業(yè)營銷管理系統(tǒng)變革的實施及成效一、進行充分了解和系統(tǒng)HYPERLINK”http：///”分析：通過對該企業(yè)的運作狀況、存在HYPERLINK”http：//"問題、產(chǎn)生根源、解決思路和調(diào)整重點等要素進行了充分了解和系統(tǒng)HYPERLINK”http：///"分析，上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問向該企業(yè)提交了5套營銷管理變革的咨詢報告,涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業(yè)務(wù)管理、區(qū)域市場重建、營銷策略規(guī)劃等五大方面，從整體的角度來重新構(gòu)建完善的營銷管理體系；同時還指導(dǎo)該企業(yè)選擇了兩個試點市場，對全新的營銷管理系統(tǒng)進行實踐和樣板塑造。

二、管理變革的實施過程:

1、上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問與該企業(yè)的營銷總經(jīng)理和銷售經(jīng)理共同組成了一個項目小組，對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部運作和外部環(huán)境進行細致的了解，通過與大量經(jīng)銷商的訪談和對市場的深入考察，項目小組確立了將分銷體系重整作為企業(yè)核心競爭力建設(shè)的突破口，并以此為中心對組織和人員進行優(yōu)化和整合。

2、在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點放在了二類地級城市，一方面要強化現(xiàn)有的批發(fā)市場體系，另一方面則要迅速開發(fā)零售市場體系，尤其是發(fā)展迅猛的超市；在這一級市場,既可以獲得現(xiàn)有利益，同時又可以較少的費用進入超市零售網(wǎng)絡(luò)，從而逐漸提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。

3、在營銷組織體系上作了兩個方面的調(diào)整：一是針對其市場運作的薄弱環(huán)節(jié),在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售后勤事務(wù)人員，分別負責(zé)宣傳、促銷和計劃、配送等職責(zé)，提高了營銷總部對銷售一線的支持能力；二是針對銷售人員過少的情況，在三個重點區(qū)域的銷售主管