安永-錦江集團管理規(guī)劃項目-14-全面薪酬體系優(yōu)化(P94)-2014

杭州錦江集團管理體系規(guī)劃和實施集團及開曼鋁業(yè)薪酬體系優(yōu)化2014年07月目錄4附錄1薪酬設計范圍及數(shù)據(jù)厘清3薪酬體系優(yōu)化設計2薪酬理念及體系優(yōu)化方法步驟本項目的優(yōu)化重點全面現(xiàn)金薪酬全面激勵體系包括與工作相關(guān)的方方面面的內(nèi)容，薪酬是員工全面激勵的一部分，包括固定薪酬、短期激勵以及長期激勵，本項目的優(yōu)化重點為固定薪酬與可變薪酬構(gòu)成的全面現(xiàn)金薪酬。工作內(nèi)容挑戰(zhàn)性多樣性自主性工作氛圍與環(huán)境同事關(guān)系工作氛圍工作條件

與生活的平衡發(fā)展前景個人成長培訓晉升空間價值觀的認同福利補貼對家人的關(guān)懷公司福利薪酬與獎勵固定薪酬現(xiàn)金津貼平衡各崗位之間工作帶來的差異以人為本，滿足員工特性化需求月/季/年度以現(xiàn)金形式發(fā)放的各項津補貼基本工資體現(xiàn)崗位價值與人才的基本能力水平保障員工基本生活月度發(fā)放的基本崗位工資固定獎金如十三薪績效獎金激勵員工努力工作，提升業(yè)績年度工作績效考核發(fā)放的獎金團隊獎金牽引員工的工作行為，注重團隊合作按照團隊完成特定工作的情況予以獎勵股權(quán)激勵通常賦予中高層經(jīng)營者企業(yè)經(jīng)營者能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風險以股權(quán)的形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定經(jīng)濟權(quán)利可變薪酬長期激勵特別獎勵鼓勵員工在某一特殊領(lǐng)域內(nèi)的突出貢獻體現(xiàn)企業(yè)文化與價值觀非常態(tài)化獎勵，如突出貢獻獎、總經(jīng)理特別獎等獎勵薪酬數(shù)據(jù)說明集團本部開曼鋁業(yè)數(shù)據(jù)時效使用口徑現(xiàn)金薪酬構(gòu)成數(shù)據(jù)時效使用口徑現(xiàn)金薪酬構(gòu)成

年績效獎金月發(fā)工資：按月發(fā)放，共12個月，體現(xiàn)崗位價值年度績效獎金：年終一次性發(fā)放，體現(xiàn)公司業(yè)績與員工個人績效表現(xiàn)

年終獎月發(fā)標準：按月發(fā)放，共12個月，體現(xiàn)崗位價值年終獎：年終核算剩余工資總額，一次性發(fā)放，與公司業(yè)績、個人績效關(guān)聯(lián)不大年收入

年績效獎金

年收入

年終獎

月基本工資月加班工資月考核工資

年終獎全面現(xiàn)金薪酬固定薪酬浮動薪酬全面現(xiàn)金薪酬固定薪酬浮動薪酬

采集并使用集團總部2013年末薪酬信息（五險一金繳納前的個人稅前收入）采集并使用開曼鋁業(yè)2014年4月末薪酬信息（五險一金繳納前的個人稅前收入）

崗位技能工資

市場數(shù)據(jù)為專業(yè)公司對于位于包括杭州在內(nèi)的二線城市126家化工、造紙及鋁業(yè)公司2013年薪酬數(shù)據(jù)的調(diào)研結(jié)果集團總部薪酬發(fā)放形式部門類型部門月度標準工資月度預發(fā)工資月度業(yè)績工資年終獎職能部門-非市場化辦公室財務管理部人力資源部戰(zhàn)略投資部監(jiān)察部工程管理公司專業(yè)公司-市場化經(jīng)營貿(mào)易公司設計院物資經(jīng)營公司法律事務所信息中心造價審核事務所職能部門每月發(fā)放標準工資，為固定薪酬；年終發(fā)放年終獎，為浮動薪酬市場化部門分兩類：一類有固定的月度預發(fā)工資，具有保障性質(zhì)，為固定薪酬；年終核算績效發(fā)放年終獎，為浮動薪酬一類沒有固定月度預發(fā)工資，無固定薪酬；每月根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)發(fā)放月度業(yè)績工資，年終核算績效發(fā)放年終獎，都是浮動薪酬目錄4附錄1薪酬設計范圍及數(shù)據(jù)厘清3薪酬體系優(yōu)化設計2薪酬理念及體系優(yōu)化方法步驟付薪理念和薪酬策略績效與企業(yè)競爭優(yōu)勢提升：有效并緊密承接公司的績效考核工作，通過分配激勵政策，調(diào)動各方積極性，全面提升公司核心競爭力，達到效益與效率的最大與最優(yōu)人才激勵：通過以崗定型，以能力定薪，以業(yè)績定薪，起到有效吸引、保留與激勵人才的作用，保證內(nèi)部分配的公平性，體現(xiàn)業(yè)績導向內(nèi)部公平，建立集團的崗級體系，明確薪酬組成部分，以崗定薪，縱向應體現(xiàn)崗位價值與員工能力的差異，橫向可交叉比對，通過寬帶薪酬適應錦江扁平化的組織結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)對于員工能力的認可

市場視角行業(yè)人才競爭財務視角人力成本對股東帶來的機會與風險員工視角整體薪酬對員工的價值戰(zhàn)略視角整體薪酬與戰(zhàn)略的鏈接度業(yè)績導向，以業(yè)績定薪，體現(xiàn)成果導向，多勞多得，效率優(yōu)先，并在此基礎(chǔ)上兼顧公平收益分享,共同發(fā)展：對于員工的突出貢獻，通過共享價值創(chuàng)造成果的形式，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏市場導向：根據(jù)行業(yè)市場薪酬水平和企業(yè)效益，整體上明確不低于市場50分位水平的定位，激勵資源向技術(shù)骨干、管理骨干等優(yōu)秀人才傾斜，可定位在市場75分位，確保企業(yè)薪酬在人才市場上的競爭力財務可控：總體薪酬成本不應超過公司財務的可承受范圍；以工資總額的方式控制住整體薪酬成本付薪理念與薪酬策略應與集團經(jīng)營戰(zhàn)略緊密銜接，起到有效吸引、激勵并保留核心人才的作用，兼具內(nèi)部分配的公平性以及外部市場的競爭力，同時體現(xiàn)業(yè)績導向，達到財務成本可控及價值產(chǎn)出的最大化現(xiàn)金薪酬優(yōu)化方法與步驟付薪理念和薪酬策略定水平搭結(jié)構(gòu)確定薪酬組合設計可變薪酬測算薪酬成本建立薪酬管理機制對標市場崗位以現(xiàn)有的集團本部及開門崗級體系為基礎(chǔ)，與外部市場的通用崗級體系進行匹配在崗級匹配的基礎(chǔ)上，根據(jù)職能序列，匹配具體的崗位，并分析薪酬水平對標市場，定位薪酬水平根據(jù)崗位級別，搭建全面現(xiàn)金薪酬的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)崗位等因素明確各崗位的固定薪酬與變動（績效）薪酬占比設計可變薪酬與績效的掛鉤方式以及相應的管理機制v現(xiàn)金薪酬優(yōu)化以錦江集團的付薪理念及薪酬策略為指導，綜合考慮錦江集團現(xiàn)行的薪酬管方法與實踐，設計一套邏輯清晰、便于管理與溝通的薪酬體系，有效體現(xiàn)公司的薪酬導向，通過薪酬杠桿撬動公司業(yè)績的提升嵌套計算按照新的薪酬體系現(xiàn)有員工的薪酬成本，明確向新的薪酬體系的過度方式考慮錦江薪酬管理實踐，建立相配套的薪酬管理機制目錄4附錄1薪酬設計范圍及數(shù)據(jù)厘清3薪酬體系優(yōu)化設計2薪酬理念及體系優(yōu)化方法步驟集團本部及開曼鋁業(yè)分別設計了與自身業(yè)務相適應的崗級體系，

集團整體尚未形成統(tǒng)一的崗級管理體系錦江集團崗位標準崗位等級薪級崗位管理系列專業(yè)系列一級13總經(jīng)理二級12副總經(jīng)理11職能總監(jiān)、

董事會秘書高級專家三級10中心主任9中心副主任專家四級8部門經(jīng)理7部門副經(jīng)理資深專員五級6主管5高級專員4六級3專員2初級專員1初做者

（含應屆畢業(yè)生）崗位序列：分為管理序列與專業(yè)序列崗位職級：分為6大崗級，13薪級使用情況：未公開發(fā)布，僅限于集團人力資源部內(nèi)部使用，多應用于新入職員工薪資標準確定崗位序列：沒有明確的崗位序列劃分崗位職級：分為6大崗級，18薪級使用情況：在開曼鋁業(yè)使用，應用于員工薪資標準確定，并于2014年初開始執(zhí)行開曼總公司崗位工資標準崗位等級崗位工資標準（區(qū)間）1級2級3級一級公司領(lǐng)導

二級部門經(jīng)理、

分廠廠長、

分公司經(jīng)理10-1313-1616-20三級主（副主）任、

部門副經(jīng)理8-1010-1212-15四級技術(shù)員、專工、

主（副主）管、電廠值長400050006000五級值長、班長、科員250035004500六級主操、操作工、檢修工200025003000輔助操作工150020002500在進行外部市場薪資水平對標之前，充分了解借鑒外部廣泛使用的崗級體系，為崗級匹配打下基礎(chǔ)最高管理層總監(jiān)中國區(qū)總經(jīng)理、事業(yè)部主管、大型集團的職能主管對某一業(yè)務部門或主要的職能部門的短期和長期的經(jīng)營決策起著重要的作用；指導和協(xié)調(diào)跨部門的活動；制定業(yè)務部門或主要職能部門的政策；對業(yè)務部門或主要職能部門的目標的實現(xiàn)負有重大責任中級管理人員作為第一線的管理人員，管理一個主要部門的活動，制定部門目標、政策、工作程序；或領(lǐng)導對公司的目標的實現(xiàn)具有重要意義的大型項目制定和詮釋公司層面的政策，組織公司層面的跨業(yè)務部門的項目，影響公司的總體發(fā)展方向，對公司的目標實現(xiàn)負有重大責任集團公司職能部門主管或跨國集團在某一國家設立的大型公司，

事業(yè)部中的最高管理者主管/高級專業(yè)技術(shù)人員負責某一次級部門或團隊的日常管理，監(jiān)管員工的工作，考核績效等，或在這個等級上的員工雖不具備人員管理職責，但能為其他組員提供技術(shù)或?qū)I(yè)知識上的指導，也有可能領(lǐng)導小型項目銷售總監(jiān)、財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)

事業(yè)部總經(jīng)理、高級人力資源經(jīng)理、高級生產(chǎn)經(jīng)理、分公司總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財務經(jīng)理、工程經(jīng)理銷售主管、高級銷售代表、高級工程師專業(yè)技術(shù)人員獨立貢獻者（指不具備有人員管理職責的員工），受到主管有限的監(jiān)管，具有在某一專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域或行政職能領(lǐng)域廣泛的知識的技能市場專員、銷售代表、工程師、人力資源專員、會計一般職員一般指行政及輔助功能的員工，或是生產(chǎn)部門的具備一定高難技術(shù)的工人，以及負責生產(chǎn)線一線管理職責的人員人事助理、財務助理、技術(shù)工人前臺手工操作人員流水線作業(yè)操作，完成已確定工序的日常工作，受直接的監(jiān)督，遵照指示辦事，工作往往是重復的熟練工、倉庫搬運工、勤雜工高級經(jīng)理市場崗級標準典型崗位市場崗級充分分析外部崗級與錦江集團內(nèi)部崗級間的關(guān)系，明確內(nèi)外部崗級對應關(guān)系，并進一步匹配各職能條線的崗位集團本部開曼鋁業(yè)以ＨＲ為例決策管理層二級總監(jiān)高級經(jīng)理三級中級管理人員四級主管/高級專業(yè)技術(shù)人員五級專業(yè)技術(shù)人員六級一般職員手工操作人員副總經(jīng)理、總監(jiān)（參與總經(jīng)理辦公會議）職能總監(jiān)一級部門經(jīng)理、

高級專家二級部門經(jīng)理、

專家主管、資深專員專員/高級專員文員/初級專員清潔工/勤雜工一級二級三級四級五級六級總經(jīng)理、副總經(jīng)理部門經(jīng)理、分廠廠長、

分公司經(jīng)理主（副）主任、

部門副經(jīng)理技術(shù)員、專工、主（副）主管、電廠值長值長、班長、科員主操、檢修工集團人力資源部總監(jiān)人力資源部經(jīng)理招聘與配置經(jīng)理注：總經(jīng)理設為0級，不在此薪酬體系內(nèi)操作工主要集中于工廠，初級專員多適用于新入職人員最高領(lǐng)導層總經(jīng)理現(xiàn)狀未來一級七級操作工、輔助操作工目錄4附錄1薪酬設計范圍及數(shù)據(jù)厘清3薪酬體系優(yōu)化設計2薪酬理念及體系優(yōu)化方法步驟集團總部外部市場對標術(shù)語-市場定位中的分位值名稱定義百分位指針對數(shù)字分布的一種定位標準，即某一特定百分比的數(shù)據(jù)均低于該值25百分位25分位值是一組數(shù)據(jù)中處于較低位置的數(shù)值,分別有25%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值和75%的數(shù)據(jù)高于該數(shù)值中位值50百分位數(shù)，指居中數(shù)值，即分別有50%的數(shù)據(jù)高于或低于該數(shù)值。它把整組數(shù)值分為兩個部分75百分位指一組數(shù)據(jù)中位于75%位置的數(shù)值,分別有75%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值和25%的數(shù)據(jù)高于該數(shù)值90百分位指一組數(shù)據(jù)中位于90%位置的數(shù)值,分別有90%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值和10%的數(shù)據(jù)高于該數(shù)值平均值所有數(shù)值的總和除以提交數(shù)值的單位總個數(shù)50分位/中位值75分位25分位1234567891011集團本部薪酬體系優(yōu)化覆蓋現(xiàn)有職能部門與專業(yè)公司，共采集到104個薪酬樣本，其中1-2級數(shù)據(jù)缺失，3級僅有3個薪酬樣本崗級辦公室財務管理部人力資源部戰(zhàn)略投資部監(jiān)察部工程管理公司法律事務所經(jīng)營貿(mào)易公司設計院物資經(jīng)營公司信息中心造價審核事務所總計占比012311133%4113166%53333713523029%611181212415176260%7111%8222%總計182236283442347104100%占比17%21%3%6%2%8%3%4%4%22%4%7%注：0級（總經(jīng)理）與1-2級沒有薪酬數(shù)據(jù)，8級（操作工）主要集中于工廠，7級（初級專員）多適用于新入職人員，均不在薪酬對標范圍內(nèi)收集到的截止到2013年底集團總部104名員工的薪酬數(shù)據(jù)，具體人員在級別與部門中的占比如下，職能部門59人，占比57%，包括辦公室、財務管理部、人力資源部、戰(zhàn)略投資部、監(jiān)察部五大部門，及工程管理公司專業(yè)公司45人，占比43%，包括法律事務所、經(jīng)營貿(mào)易公司、設計院、物資經(jīng)營公司、信息中心、造價審核事務所七大部門級別上看，人員集中于6級和5級，占到收集到數(shù)據(jù)的89%由于職能部門與專業(yè)公司的薪酬構(gòu)成、計算方式及在一些級別的薪酬水平存在較大差別，將分別進行市場薪酬對標注：財務管理部融資人員收入核算方式與職能部門不同，不在此對標范圍內(nèi)專業(yè)公司采用市場化的薪酬方式，薪酬直接與員工完成的工作量掛鉤，按照個人或團隊完成工作量的多少計算出個人或團隊薪酬職能部門采用基本工資與年度績效獎金的方式，并規(guī)定了不同級別人員基本及可變薪酬的比例專業(yè)公司及職能部門在不同級別的工資存在較大差異，如在級別3，專業(yè)公司超出職能部門60%.單位：千元職能部門低級別員工薪酬水平與市場持平，高級別員工落后于市場錦江全面現(xiàn)金薪酬市場75分位市場50分位市場25分位注：財務管理部融資人員薪酬核算體系與職能部門其他人員不同，故不在此分析范圍內(nèi)單位：元低于市場75分位5%高于市場50分位7%低于市場25分位16%數(shù)據(jù)不完整，現(xiàn)有數(shù)據(jù)低于市場25分位45%職能部門與市場薪酬逐一對標，綜合辦公室、戰(zhàn)略投資及人力資源部整體低于市場，工程管理公司略低于市場，而財務部、監(jiān)察部則高于市場整體低于市場整體高于市場財務部可能由于一人多崗，公司整體水平高于市場遠遠高于市場的樣本為融資崗位，實施市場化薪酬，不參加綜合的薪酬比較中專業(yè)公司低級別員工薪酬水平領(lǐng)先于市場，高級別員工落后于市場專業(yè)公司人員在入職時雖然級別不同，但在入職后均采用市場化的與工作量掛鉤的方式，薪酬與工作量相關(guān)性大，而與崗級相關(guān)性小因此沒有薪酬隨著崗級提升而相適應幅度提升的情況，沒有完全體現(xiàn)出崗級間的差異注：收集到的專業(yè)公司人員只分布在6級到3級，且只有1個3級人員，故不放在整體趨勢分析中高于市場75分位14%高于市場75分位5%低于市場25分位1%單位：元錦江全面現(xiàn)金薪酬市場75分位市場50分位市場25分位專業(yè)公司與市場薪酬逐一對標，物資公司與法務部均存在薪酬分配在崗級間較為平均的情況，且反映各部門薪酬均不同程度高于或靠近市場薪酬高位注：市場沒有單獨的造價事務崗位數(shù)據(jù)，所以沒有具體比較物資經(jīng)營公司在6級低于市場崗位均為相對后臺崗位，如助理、供應鏈管理專員綜合考慮錦江集團的付薪理念、薪酬現(xiàn)狀以及集團扁平化的管理要求，建立與錦江集團本部發(fā)展所需要的薪酬體系以崗定級：基于崗級與貢獻設置不同薪級，薪級間差距體現(xiàn)崗級間的價值差異，實現(xiàn)內(nèi)部公平以能定薪：可考慮員工能力評定薪酬，鼓勵員工學習，提升個人能力水平以績定薪：基于績效考核結(jié)果，評定員工薪酬，多勞多得，鼓勵高績效表現(xiàn)的員工行為明確集團總部“小而精”及扁平化的組織模式小總部決定了組織扁平、崗位少，相應的高端人員晉升機會少按照崗位崗級不同，構(gòu)建不同薪酬體系，提倡高能力與高績效，多勞多得制定與市場目標值相匹配的全面薪酬結(jié)構(gòu)設定寬帶薪酬適應扁平化組織足夠?qū)挼男匠陞^(qū)間可滿足人員薪酬增長的需求靈活處理崗位調(diào)動通過員工年度調(diào)薪的方式給予員工收入上的增長吸引專業(yè)人才，符合集團本部定位并發(fā)揮作用職能部門低于市場，不利于專業(yè)人才吸引與保留建立定期薪酬結(jié)構(gòu)回顧機制，確保薪酬整體的進展力組織變革過程中將涉及大量崗位調(diào)整新舊崗位間薪酬調(diào)整難度較大建立科學的人員調(diào)動管理制度，明確人員調(diào)動的定薪原則暫時沒有建立基于崗位的統(tǒng)一的薪資管理體系員工薪酬受談判能力影響，容易產(chǎn)生不公平感和員工沖突實行保密薪酬制度建立透明公平的績效考核程序集團發(fā)展要求及薪酬現(xiàn)狀面臨挑戰(zhàn)設計考量所需配套機制寬帶薪酬的付薪理念崗位級別錦江當前全面現(xiàn)金薪酬市場

定位市場全面現(xiàn)金薪酬薪酬體系設計薪酬比率最低值T1（25%ile）中位值T2(75%ile）最高值帶寬1市場

75分位1,926,8091,483,4001,928,400

2,373,3002,818,3003,263,300120%123%21,225,739801,8001,042,400

1,282,9001,523,5001,764,000120%105%3373,128771,162433,400563,500

693,500823,500953,500120%90%4360,475379,460234,300304,600

374,900445,200515,400120%99%5197,076199,487135,100168,900

202,700236,400270,200100%102%6128,202市場

50分位100,07573,10091,300

109,600127,800146,100100%109%754,99954,70339,50049,400

59,20069,10079,000100%108%830,60032,37021,40026,700

32,00037,40042,700100%99%保證公司對核心人才的吸引與保留，在人才市場上增加競爭力，管理、專業(yè)、技術(shù)類人員采用領(lǐng)先戰(zhàn)略，定位在市場75分位,較低級別員工采用跟隨戰(zhàn)略，定位在市場50分位，設置較寬的薪酬寬幅，在以崗定薪的基礎(chǔ)上，綜合考慮員工能力與績效表現(xiàn)，鼓勵員工在崗位上不斷提升能力，增加薪酬彈性對標外部市場、以崗定薪，全面現(xiàn)金薪酬在低級別錨定市場50分位，在主管及高級技術(shù)人員級別錨定市場75分位，貫徹集團薪酬理念，增強薪酬競爭力注：薪酬比率=薪酬體系設計中位值/市場全面現(xiàn)金薪酬優(yōu)化后的集團總部薪酬結(jié)構(gòu)示意中位值最大值最小值T1T2單位：元5（T2至最大值）薪酬寬帶中位值最大值最小值T1T2薪酬目標區(qū)間能力/潛力績效表現(xiàn)4（中位值至T2）3（中位值）2（中位值至T1）1（T1至最小值）遠遠超過職位說明書列明的相關(guān)任職要求。非常資深，能夠成為本職位工作范疇的導師職位任職時間持續(xù)為前10%表現(xiàn)者>10年在職位說明書列明的相關(guān)任職要求之上能夠承擔超越本職位要求的職能持續(xù)為前20%表現(xiàn)者>6年<=9年100%符合職位說明書列明的相關(guān)任職要求持續(xù)達到績效要求>4年<=6年80%符合職位說明書列明的相關(guān)任職要求,需要進一步發(fā)展以達到100%勝任的水平基本達到績效要求3年<=4年剛開始從事這個職位，還需要學習在績效期望之下0-2年寬帶薪酬靈活性較強，在使用過程中需要制定相應的標準，綜合考慮員工的能力、潛力，績效表現(xiàn)與任職時間等因素定薪，避免薪酬大幅增長寬帶薪酬充分考慮人員能力，在引入外部人員及員工晉升時，在參考標準的同時，比較引入人員與現(xiàn)有人員能力及薪酬，綜合考慮給新任職員工定薪合理分配全面現(xiàn)金薪酬，建立多元的可變薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵效用，貫徹績效導向的薪酬理念由于不同的人才群體達成績效、績效考核的特點不同以及對于公司整體績效的影響各不相同，建議區(qū)別群體，建立不同的可變薪酬體系,員工群體可劃分為職能管理類、經(jīng)營業(yè)務人員以及市場化專業(yè)類。辦公室集團總部人力資源部戰(zhàn)略投資部流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部財務部風險管理部技術(shù)管理部生產(chǎn)運行管理部經(jīng)營貿(mào)易公司錦聯(lián)管理小組工程公司化工事業(yè)部集團總部職能部門（除財務融資）項目管理小組、工程公司中進行工程項目管理以及下屬專業(yè)公司中行使監(jiān)督管理職能的員工經(jīng)營貿(mào)易公司中后臺人員職能管理類集團財務部中的負責融資人員工程公司下屬專業(yè)公司中的市場化崗位市場化專業(yè)類經(jīng)營貿(mào)易公司中的業(yè)務人員經(jīng)營業(yè)務類注：經(jīng)營貿(mào)易公司不在梳理范圍采用較市場激進的可變薪酬占比設計，強化激勵效果，崗位職級越高，浮動薪酬占比越大低浮動高浮動基層員工高層管理級別市場50分位

固定工資占比集團總部人員薪酬組成固定薪酬可變薪酬172%40%60%271%40%60%381%60%40%484%60%40%586%60%40%686%60%40%784%較低低級別員工可實行13薪（少數(shù)優(yōu)秀員工可考慮14薪）

年終績效考核后發(fā)放880%固定薪酬以月基本工資的形式按月發(fā)放可變薪酬部分按照員工的等級采用不同的考核發(fā)放方式1-2級員工：60%的可變薪酬采用年度考核，年度發(fā)放的方式3-6級員工，采用季度、年度考核方式，可變薪酬的60%以季度獎金的方式月度發(fā)放，40%以月度獎金的方式發(fā)放7-8級員工：采用年度考核，發(fā)放13或14薪的方式職能管理類市場化專業(yè)類低浮動高浮動業(yè)務后端業(yè)務前端經(jīng)營業(yè)務類經(jīng)營業(yè)務人員采用1經(jīng)營提成的方式，調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，確保經(jīng)營貿(mào)易公司持續(xù)發(fā)展采用月考核、年結(jié)算的方式。市場化即指將相應部門中的部分崗位當做一個虛擬的獨立外部公司，通過完全量化的工作產(chǎn)出判斷其價值所在將市場化崗位的工作產(chǎn)出貨幣化，可以看到工作產(chǎn)出與薪酬的直接關(guān)系，激發(fā)員工的工作主動性采用季考核、月發(fā)放、年結(jié)算的方式。采用較市場激進的固浮比設計，以體現(xiàn)激勵崗位職級越高，浮動薪酬占比越高建議職能管理類采用績效獎金，激勵員工有效執(zhí)行年度各項營管理計劃，保障高績效員工獲得高回報

職能管理類目標獎金基數(shù)個人目標獎金基數(shù)根據(jù)可變薪酬與全面現(xiàn)金薪酬的比例確定部門內(nèi)所有人員目標獎金基數(shù)之和形成部門目標獎金基數(shù)核算方式以目標獎金基數(shù)乘以績效兌現(xiàn)系數(shù)為基本核算模式核定部門獎金總額，在總額內(nèi)分配獎金賦予部門負責人獎金分配管理權(quán)績效關(guān)聯(lián)兌現(xiàn)系數(shù)與績效結(jié)果關(guān)聯(lián)，落實“以績定獎”的激勵理念績效與獎金的關(guān)聯(lián)，采用線性回歸制，并設定封頂值區(qū)分高績效與低績效差異發(fā)放頻率季度與年度相結(jié)合引導員工既關(guān)注過程目標的達成，也關(guān)注全年目標的達成季度核算獎金，分解至月度發(fā)放，可兼顧政策與激勵及時性績效獎金為寬帶薪酬中的可變部分，以目標績效實現(xiàn)程度的綜合評價為基礎(chǔ)，依據(jù)評價結(jié)果進行可變薪酬核算與兌現(xiàn)。個人目標獎金甲乙丙部門目標獎金池甲乙丙部門績效核算的部門獎金額低于目標<1超過目標>1分配到個人及發(fā)放目標完成=1各部門員工的目標績效獎金基數(shù)構(gòu)成部門目標獎金池，部門負責人與公司最高管理層分別共用一個獎金池，不參與部門內(nèi)的獎金分配固定薪酬績效獎金管理人員績效獎金池普通員工績效獎金池部門A負責人部門B負責人職能負責人（副總）職能負責人（副總）管理人員

績效獎金池部門B部門A員工6員工4員工1員工2員工3部門A員工

績效獎金池員工5部門B員工

績效獎金池職能管理類部門績效獎金總額的核算需要與部門績效成果相關(guān)聯(lián)，采用線性關(guān)聯(lián)制，并設定封頂值來實現(xiàn)工資總額的把控部門內(nèi)個人目標獎金基數(shù)∑=X部門目標獎金總額=部門目標獎金基數(shù)部門績效兌現(xiàn)系數(shù)60%125%起付點100%目標150%100%業(yè)績完成度P兌現(xiàn)系數(shù)M80%60%職能部門封頂數(shù)部門績效兌現(xiàn)系數(shù)核算方法：采用“線性回歸制”部門目標獎金總額核算方法：部門目標獎金基數(shù)乘以部門績效兌現(xiàn)系數(shù)*重點說明：1.業(yè)績起付點：反映業(yè)績最低要求，及對應的兌現(xiàn)系數(shù)。通常認為在業(yè)績低于某個水平時，不僅影響自身績效，而且會對團隊績效產(chǎn)生重大影響，因此設計起付點予以強化該底線績效要求。建議采用及格的概念，取60%為起付點。2、設置門檻值：部門年度業(yè)績指標的門檻值為0.6，部門年度獎金發(fā)放的前提是為年度業(yè)績指標≥0.6**.3、績效兌現(xiàn)斜率：反映激勵的力度，為體現(xiàn)出責任與收益一致原則，職能部門對于整體業(yè)績的影響較為間接，且多為定性指標，建議職能部門采用0.5的斜率。注：*公司根據(jù)整體績效考核系數(shù)（結(jié)果），以及薪酬增幅、利潤增幅等其他限制條件，確定年度績效獎金發(fā)放系數(shù)

**當公司年度績效考核系數(shù)小于0.6時，原則上不分配獎金，但為了保留人才，可根據(jù)公司實際情況對中基層員工發(fā)放一定比例的獎金***公司最高管理層及職能總監(jiān)分別共用一個獎金池，不參與部門的獎金分配職能管理類部門實際績效獎金總額應在公司整體績效獎金總額范圍內(nèi)，根據(jù)各部門實際績效完成情況所占比重進行分配職能管理類部門實際

獎金總額=部門目標獎金基數(shù)部門績效兌現(xiàn)系數(shù)X∑部門目標獎金基數(shù)部門績效兌現(xiàn)系數(shù)X公司實際績效

獎金總額X重點說明：1.部門實際績效獎金總額應在公司整體績效獎金總額范圍內(nèi)，有效控制公司人工成本2.公司實際獎金總額與整體業(yè)績掛鉤3.績效完成情況良好的部門實際獎金總額占比有所上升；績效完成情況較差的部門實際獎金總額占比有所下降部門目標獎金基數(shù)∑部門目標獎金基數(shù)部門目標獎金基數(shù)∑部門目標獎金基數(shù)部門績效兌現(xiàn)系數(shù)X部門績效兌現(xiàn)系數(shù)X部門績效完成情況影響獎金分配比重A\B\C三個部門目標獎金基數(shù)相同，初始占比均為33%A部門績效兌現(xiàn)系數(shù)1.2，占比增加至40%B部門績效兌現(xiàn)系數(shù)0.8，占比減少至27%C部門績效兌現(xiàn)系數(shù)1.0，占比維持33%部門員工目標獎金核算在部門獎金總額的范圍內(nèi)，部門經(jīng)理綜合考慮崗位價值和員工績效表現(xiàn)，實施部門內(nèi)員工的績效獎金核算與分配員工目標獎金部門實際獎金總額X=*部門經(jīng)理可根據(jù)情況自行制定分配與績效掛鉤的方案，在部門內(nèi)充分溝通取得共識，并報公司人力資源部備案。個人目標獎金基數(shù)個人績效兌現(xiàn)系數(shù)X∑個人目標獎金基數(shù)個人績效兌現(xiàn)系數(shù)X績效等級兌現(xiàn)系數(shù)A1.1-1.25B0.9-1.1C0.6-0.9D0注：以上區(qū)間含上限，不含下限ABCD績效等級職能管理類績效評分績效等級100-120A80-100B60-80C<60D目標績效獎金采用季度與年度相結(jié)合的形式，其中季度核算獎金，分解至月度發(fā)放發(fā)放頻率確定需要考慮如下因素個人所得稅獎金激勵的力度指標的衡量周期與可跟蹤性日常管理成本員工接受程度(如基本工資的水平)年度整體業(yè)績的重要性9月8月7月6月5月4月3月2月1月一季度獎金核算12月11月10月二季度績效考核一季度績效考評三季度回顧四季度(年度)考核四季度獎金按月發(fā)放一季度獎金按月發(fā)放二季度獎金按月發(fā)放四季度獎金核算二季度獎金核算三季度獎金核算發(fā)放建議四季度獎金核算年度獎金核算與發(fā)放四季度獎金及年度獎金可進行統(tǒng)一核算。職能管理類市場化是有益的嘗試，同時需要借鑒外部實踐。

海爾配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立新型的組織模式，首先是在組織上建立自主經(jīng)營體，成立倒三角型組織市場化專業(yè)類海爾自主經(jīng)營體示例海爾緊緊圍繞用戶市場需求成立自主經(jīng)營體，即每個經(jīng)營體圍繞同一目標提供端到端的用戶服務，同一目標明確了經(jīng)營體的目標單純明確從用戶需求出發(fā)通過契約的形式倒逼到內(nèi)部全流程的人員互相承諾制定預算和預案，保證目標的達成將實際運營與服務管理職能進行了劃分，形成倒三角組織創(chuàng)建以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的自主經(jīng)營體核算及評價體系市場化專業(yè)類戰(zhàn)略損益表.戰(zhàn)略損益表中的收入項指為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入；有些收入如果不能與用戶需求掛鉤，不能持續(xù)創(chuàng)造用戶資源，盡管產(chǎn)生了收入也不能計算在收入項。戰(zhàn)略損益表主要包括一級經(jīng)營體和二、三級自主經(jīng)營體的損益表。一級自主經(jīng)營體的損益表，主要看為用戶創(chuàng)造了多少價值來確定損益；二、三級經(jīng)營體，其損益不僅體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值，還要看其在為一級經(jīng)營體提供資源和服務的有效性，以及在戰(zhàn)略、機制、團隊建設方面的貢獻日清表人單酬表日清表承接戰(zhàn)略損益表，體現(xiàn)經(jīng)營體現(xiàn)狀，具體包括財務數(shù)據(jù)和經(jīng)營人的現(xiàn)狀，首先明確（上周工作績效掛定，本周工作預算鎖定，6周工作預算排定）事前預算的內(nèi)容。其次進行日清分解，將161預算內(nèi)容分解到每天的工作預算，并能夠顯示出每天的工作預算、實際及差距。每天進行日清，找到執(zhí)行中的差距，做出糾偏計劃，保證目標的完成。最后將一周的工作績效進行評價，顯示績效結(jié)果并與個人的損益掛鉤，制定新的預算單酬表體現(xiàn)“合一”的理念和員工自主運營、自負盈虧的原則，運用人單酬表主要追求高效率、高增值、高薪酬根據(jù)業(yè)績完成情況及與集團整體目標的達成效果確定經(jīng)營體的總體薪酬，繳足利潤，掙夠費用，超利分成，自負盈虧員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結(jié)合起來，是員工自我經(jīng)營的最終結(jié)果在組建自主經(jīng)營體過程中，海爾集團從試點開始，分三個階段穩(wěn)步推進市場化專業(yè)類樹立樣板做透樣板，打通縱橫連線復制樣板從一個點（一個區(qū)域、一個型號、一條生產(chǎn)線）開始突破，建立樣板經(jīng)營體，總結(jié)樣板經(jīng)營體好的做法和經(jīng)驗，固化成手冊，成為供其他經(jīng)營體學習的工作指導最初的樣板是在實際操作過程中自然形成的縱向是指自主經(jīng)營體的三級架構(gòu)，表現(xiàn)為樣板點的一級經(jīng)營體的優(yōu)秀做法能夠被其在連線上的二級經(jīng)營體總結(jié)成手冊，同時二級經(jīng)營體能夠為該一級經(jīng)營體提供資源使其得到提升橫向是指三類經(jīng)營體之間的包銷定制關(guān)系，表現(xiàn)為市場經(jīng)營體與型號經(jīng)營體之間的包銷定制，型號經(jīng)營體與線體經(jīng)營體之間的包銷定制等。通過做三類經(jīng)營體各自的樣板，形成包銷定制的相互承諾合同指導做透樣板還要在端到端全流程閉環(huán)優(yōu)化，將樣板經(jīng)營體的做法制度化、流程化，通過信息系統(tǒng)固化下來做透樣板的最終體現(xiàn)是將樣板自主經(jīng)營體做成一個能夠獨立核算、自負盈虧的企業(yè)內(nèi)部公司將樣板經(jīng)營體成功的做法和已經(jīng)形成的手冊指導，通過流程復制到其他經(jīng)營體以及整個體系，保證全局的目標達成。通過三個階段的推進，確保自主經(jīng)營體步步為營，有序發(fā)展，同時保證自主經(jīng)營體組建的過程中不偏離戰(zhàn)略方向，及時將已經(jīng)取得的成效通過信息系統(tǒng)流程化、制度化，在復制的過程中不斷優(yōu)化提升。在推行新管理模式的同時，建立內(nèi)外協(xié)同、端到端的一體化運作平臺，并打造保障人運行的員工隊伍市場化專業(yè)類利用信息化工具，給每個員工、每個終端用戶提供“人”“單”“酬”合一的信息平臺，幫助每個人快速聚焦差距，支持企業(yè)又好又快發(fā)展。在IT系統(tǒng)支持下，每個自主經(jīng)營體成員每天都可以通過信息平臺顯示自己的“人單酬”賬戶盈利情況以及每天的差距，及時通過創(chuàng)新來關(guān)閉差距，把握績效導向與用戶雙贏的方向端到端的一體化信息平臺支撐以“三預”為核心的經(jīng)營體競聘與“兼并”管理預算預案預酬有競爭力的預算支持預算實現(xiàn)的預案按照員工提出的預算所對應的薪酬經(jīng)營體長及經(jīng)營體成員的調(diào)整以及經(jīng)營體間的兼并調(diào)整均圍繞“三預“進行建立全球開放的一流人才儲備池通過各類渠道獲取全球人才資源，實施人才池的三級蓄水管理，備用水（基本可以直接聘用的人才）活水（已鎖定，需定期溝通吸引的人才）蓄水（初選通過的目標人選）HR通過持續(xù)跟蹤并不斷優(yōu)化目標人選，適時對人才進行分類管理，針對不同類型的人才實施差異化的分別吸引。經(jīng)過長期不斷的溝通，讓候選人清晰了解并認同企業(yè)文化和戰(zhàn)略，大大縮短人才配置的周期，保證人才配置的質(zhì)量結(jié)合外部實踐，錦江推行市場化需要合理劃分組織、建立內(nèi)部核算評價體系、有序的深化實施推廣以及提升整體管理機制與手段市場化專業(yè)類市場化要求企業(yè)劃小核算單位，并建立內(nèi)部定價及核算體系，做到經(jīng)營成果的透明并促使員工有效的開展自主管理與經(jīng)營，提高整體效益，而市場化的薪酬來自于員工創(chuàng)造的收益。清晰劃分核算單位建立核算體系有序?qū)嵤┩茝V按照一定的原則將組織切分為若干個核算單位，且每個核算單位的產(chǎn)出明確，業(yè)務相對獨立避免監(jiān)督管理職能與“市場化”職能相互混淆而產(chǎn)生的利益沖突或是“監(jiān)督管理職能”弱化制定內(nèi)部核算規(guī)則，能夠?qū)怂銌挝坏莫毩a(chǎn)出進行定價及核算評價體系完善，能夠全面公正的評價核算單位的產(chǎn)出透明核算評價體系不僅為了薪酬評定，更是為績效提升有效機制由于內(nèi)部市場化體系復雜，涉及管理運營的各個方面，在實施過程中采用試點的方式進行測試，總結(jié)經(jīng)驗及實施重點在試點的基礎(chǔ)上深化，并逐步推廣提升管理手段及機制配套相應的信息管理系統(tǒng)，做到信息透明，可以及時核算并反饋經(jīng)營狀況配套人力資源管理體系，包括經(jīng)營性人才的選拔與培養(yǎng)、績效與薪酬管理體系等

經(jīng)營理念與企業(yè)文化在推行市場化條件充分具備之前，借鑒職能管理類的目標績效獎金方式，但相應的加大固定浮動比例及激勵力度對于市場化專業(yè)類的激勵力度可以通過提高封頂值得設立，并在封頂值突破后，設立專項獎勵，由于固定薪酬與可變薪酬比例的增加，60%125%起付點市場專業(yè)類目標績效封頂數(shù)100%目標150%100%業(yè)績完成度兌現(xiàn)系數(shù)M部門150%80%60%職能管理類封頂數(shù)市場化專業(yè)類設置較為激進的固定薪酬與可變薪酬比例可變薪酬作為目標績效薪酬按照綜合績效完成情況予以兌現(xiàn)市場化專業(yè)類在達成目標后，激勵幅度加大,但是依然設定封頂值，但封頂值后采用更加激進的專項獎勵級別職能管理類市場化專業(yè)類固定薪酬可變薪酬固定薪酬可變薪酬12360%40%40%60%460%40%40%60%560%40%40%60%660%40%40%60%專項獎勵市場化專業(yè)類在采用目標績效獎金的同時設立專項獎金，獎勵各部門年度突出貢獻，并設立相應配套管理機制市場化專業(yè)類為更加有效地激勵市場化專業(yè)類人員不斷創(chuàng)新，深化“收益分享、共同發(fā)展”的薪酬策略，設立專項獎金，當部門績效指標完成150%以上時，由績效委員會討論提出專項獎勵計劃，并組織評估績效超出部分的收益價值，并制定相應的分配及分發(fā)方案。收益認定提成方案個人分配及發(fā)放當單項指標（以財務與運營效率類指標為主）完成超過150%，由績效委員會提出進行專項獎勵績效委員會組織相關(guān)人員評估績效超出150%以上部分對于公司的收益價值(超額收益），在評估剔除由于外部因素變化而帶來的收益，如市場價格的變動等專項獎金總額=∑（

超額收益x提成比例）按照績效超越比例，采用基準提出比例及累計提成比例，績效越是突出，獎勵越豐厚，鼓勵不斷超越

個人分配方案可采用多種形式進行分配根據(jù)崗位設定不同的分配系數(shù)（如主管：1，專業(yè)技術(shù)人員：0.8）根據(jù)員工對于該指標的貢獻度設置分配系數(shù)由薪酬委員會設定分配系數(shù)或金額個人專項獎勵=專項獎勵總額x(個人分配系數(shù)）/

∑（個人分配系數(shù)之和）發(fā)放可采用一次性發(fā)放或遞延發(fā)放150%績效以內(nèi)目標績效獎金150%績效以外專項獎金績效達標情況150%200%300%提成比例配套管理機制總體上，錦江集團總部各個職能固定、浮動薪酬占比以及薪資項的組成匯總?cè)缦聧徏壜毮芄芾眍愂袌龌瘜I(yè)類經(jīng)營貿(mào)易類固定薪酬浮動薪酬固定薪酬浮動薪酬固定薪酬浮動薪酬140%60%240%60%360%40%40%60%0%100%460%40%40%60%0%100%560%40%40%60%0%100%660%40%40%60%0%100%7較低低級別員工可實行13薪，

相當于固定占比92%40%60%0%100%840%60%0%100%薪酬組成月基本工資季度績效獎金

（月度發(fā)放）年度績效獎金專項獎勵銷售傭金注：月基本工資、季度績效獎金（月度發(fā)放）、年度績效獎金構(gòu)成工資總額，專項獎勵與銷售傭金不屬于工資總額將錦江現(xiàn)有人員套入薪酬結(jié)構(gòu)，在原則上不減薪的情況下，僅調(diào)整低于寬帶最低值的人員（薪酬嵌套成本測算模式一）最小值最大值中位值A(chǔ)小于最小值調(diào)整B小于中位值不調(diào)整C大于中位值不調(diào)整D大于最大值不調(diào)整薪酬套入后出現(xiàn)的情況調(diào)整原則：將低于薪酬寬帶最低值的員工（A點）的薪酬上調(diào)到所處薪酬寬帶的最低值如調(diào)整幅度超過25%，則分步調(diào)整，暫時上調(diào)25%現(xiàn)有薪酬點狀分布結(jié)構(gòu)與

目標薪酬寬帶結(jié)構(gòu)調(diào)整人數(shù)調(diào)整前

薪酬成本調(diào)整后

薪酬成本增加額度增加幅度整體19人17,328,11317,636,795308,6831.8%其中職能管理類13人9,677,5839,870,711193,1282%市場專業(yè)類6人6,967,5417,083,096115,5552%經(jīng)營貿(mào)易類0人682,988682,988-0%注：人員套改與薪酬匡算范圍為截止2013年底收集到薪酬信息的集團總部人員，共計104人，其中22人薪酬水平低于所在寬帶最低值考慮集團規(guī)劃尚未落地，可考慮在人員基本到位后統(tǒng)一進行薪酬調(diào)整（薪酬嵌套成本測算模式二）調(diào)薪套改對象截止2013年12月底，人員套改與薪酬匡算范圍為收集到薪酬信息的集團總部人員，共計104人薪酬套改方式二：配合年度調(diào)薪全面調(diào)整個人績效表現(xiàn)越優(yōu)秀，則薪酬調(diào)整幅度相對越大確保每位員工的固定薪酬水平不降低，同時確保其全面現(xiàn)金薪酬水平不降低薪酬現(xiàn)狀與所在崗位職級薪酬標準相比越低，則薪酬調(diào)整幅度相對越大；已超過所在崗位職級薪酬標準最大值的員工，原則上不再調(diào)整初步調(diào)薪后的薪酬水平，若低于該職級最小值，則根據(jù)差距大小分階段逐步調(diào)整至最小值；通過匡算將整體薪酬漲幅調(diào)整在公司可接受的預算范圍內(nèi)最小值最大值中位值A(chǔ)小于最小值調(diào)整幅度大B小于中位值調(diào)整幅度小C大于中位值調(diào)整幅度更小D大于最大值不調(diào)整薪酬套入后出現(xiàn)的情況與年度調(diào)薪同時進行，并按照薪酬嵌套差距以及年度績效評價結(jié)果，綜合制定薪酬調(diào)整方案，并進行薪酬成本測算。開曼鋁業(yè)充分分析外部崗級與錦江集團內(nèi)部崗級間的關(guān)系，明確內(nèi)外部崗級對應關(guān)系，并進一步匹配各職能條線的崗位集團本部開曼鋁業(yè)以ＨＲ為例決策管理層二級總監(jiān)高級經(jīng)理三級中級管理人員四級主管/高級專業(yè)技術(shù)人員五級專業(yè)技術(shù)人員六級一般職員手工操作人員副總經(jīng)理、總監(jiān)（參與總經(jīng)理辦公會議）職能總監(jiān)一級部門經(jīng)理、

高級專家二級部門經(jīng)理、

專家主管、資深專員專員/高級專員文員/初級專員清潔工/勤雜工一級二級三級四級五級六級總經(jīng)理、副總經(jīng)理部門經(jīng)理、分廠廠長、

分公司經(jīng)理主（副）主任、

部門副經(jīng)理技術(shù)員、專工、主（副）主管、電廠值長值長、班長、科員主操、檢修工集團人力資源部總監(jiān)人力資源部經(jīng)理招聘與配置經(jīng)理注：總經(jīng)理設為0級，不在此薪酬體系內(nèi)最高領(lǐng)導層總經(jīng)理現(xiàn)狀未來一級七級操作工、輔助操作工開曼鋁業(yè)薪酬體系優(yōu)化過程覆蓋職能體系與生產(chǎn)體系的各大部門開曼鋁業(yè)薪酬體系優(yōu)化涉及993人，其中職能體系76人，占比7.7%，包括公司領(lǐng)導、財務管理中心、綜合管理部、人力資源部、工程部、稽核審計部、商務部等部門生產(chǎn)體系917人，占比92.3%，包括安環(huán)部、技術(shù)部、質(zhì)檢站、車隊、亞熔鹽、氧化鋁廠、電廠等部門級別上看，人員集中于5、6、7級，其中7級（普通工人級）368人，占比37%，6級（主操/技術(shù)工人）330人，占比33%，5級（班長/值長）170人，占比17%注：錦江礦業(yè)、三聯(lián)熱力不在優(yōu)化范圍內(nèi)

輔助工、儲備人員（大學生/非大學生）不在此梳理范圍內(nèi)

統(tǒng)計時間截止2014年4月30日崗級開曼總公司氧化鋁廠電廠合計占比公司

領(lǐng)導財務管理中心綜合管理部人力資源部稽核審計部商務部工程部安環(huán)部技術(shù)部亞熔鹽車隊質(zhì)檢站1330%21111111181%3222211141253%41413163210113710899%511312236841102017017%637325421927633033%7713372931836837%合計3241529194715275243647126993100%占比0.30%2.42%1.51%0.20%0.91%1.91%0.40%0.70%1.51%2.72%5.24%4.33%65.16%12.69%對開曼鋁業(yè)崗位進行分類管理，劃分不同專業(yè)序列，并設置每個序列的崗級分布管理序列保證生產(chǎn)、經(jīng)營和服務等工作順利進行并且需要具備一定的管理知識，掌握一定管理技術(shù)，使用一定管理工具，擔負領(lǐng)導職責或管理任務的工作崗位技術(shù)序列從事有明確職責、目標任務、任職條件并需要具備專門知識和技術(shù)水平，經(jīng)過聘任才能擔任的工作崗位生產(chǎn)序列屬于生產(chǎn)操作性質(zhì)并且需要具備一定的專業(yè)技能，能夠解決生產(chǎn)操作問題的工作崗位業(yè)務序列從事財務管理、人力資源管理、信息技術(shù)管理、商務管理等具體業(yè)務并且需要具備一定專業(yè)技能的工作崗位崗級管理序列技術(shù)序列生產(chǎn)序列業(yè)務序列一級

經(jīng)營班子總經(jīng)理副總經(jīng)理/財務總監(jiān)二級

部門經(jīng)理人力綜合部經(jīng)理

設備保障部經(jīng)理等三級

主任級車間主任

電儀主管主任工程師四級專員級/專工級工藝主管

設備專工、工藝技術(shù)員車隊調(diào)度

電廠值長等行政主管

績效專員、主辦會計等五級

班長/值長/文員研究員等調(diào)度值長

班長會計、出納

薪酬福利專員六級

主操/檢修工/電儀質(zhì)量監(jiān)督員主操、檢修工

電儀維修工等保安班長磅房班長七級

普通操作工溶出工、蒸發(fā)工等保安、司磅員等開曼鋁業(yè)薪酬體系覆蓋人群分序列分布情況崗級管理技術(shù)生產(chǎn)業(yè)務合計占比1330%2881%3214253%4

541025899%5

11501917017%6

23151333033%7

361736837%合計326183664993100%占比3%6%84%6%統(tǒng)計時間截止2014年4月30日薪酬體系優(yōu)化過程覆蓋開曼鋁業(yè)各崗位序列共993人，其中：管理序列主要包括公司領(lǐng)導、部門經(jīng)理、車間主任（主管），分布在1-3級，共32人，占比3%技術(shù)序列主要包括技術(shù)部、亞熔鹽、設備保障部與生產(chǎn)運行部等部門內(nèi)的技術(shù)員、專工、工程師、研究員等，分布在3-6級，共61人，占比6%生產(chǎn)序列主要包括生產(chǎn)運行部、設備保障部、亞熔鹽、熱電運行部（電廠）等部門內(nèi)的生產(chǎn)運行人員，分布在4-7級，共836人，占比達84%業(yè)務序列主要包括財務管理中心、人力綜合部、商務部、稽查部等部門內(nèi)的業(yè)務人員，分布在4-7級，共64人，占比6%注：錦江礦業(yè)、三聯(lián)熱力不在優(yōu)化范圍內(nèi)

輔助工、儲備人員（大學生/非大學生）不在此梳理范圍內(nèi)

整體對標：開曼鋁業(yè)低級別員工薪酬與市場持平，高級別員工的薪酬落后于市場高于市場50分位6%高于市場50分位3%高于市場50分位5%低于市場50分位7%低于市場25分位5%錦江全面現(xiàn)金薪酬市場75分位市場50分位市場25分位低于市場25分位19%低于市場25分位8%單位：元管理序列對標：

各級別管理序列人員薪酬水平均低于市場25分位，有待提升低于市場25分位4%低于市場25分位19%錦江全面現(xiàn)金薪酬市場75分位市場50分位市場25分位低于市場25分位8%單位：元技術(shù)序列對標：

各級別技術(shù)序列人員薪酬水平均低于市場25分位，有待提升低于市場25分位9%低于市場25分位12%錦江全面現(xiàn)金薪酬市場75分位市場50分位市場25分位低于市場25分位1%單位：元生產(chǎn)序列對標：

各級別生產(chǎn)序列人員薪酬在市場50分位上下浮動低于市場50分位4%高于市場50分位5%高于市場50分位3%錦江全面現(xiàn)金薪酬市場75分位市場50分位市場25分位高于市場50分位7%單位：元業(yè)務序列對標：

各級別業(yè)務序列人員薪酬水平在市場50分位上下浮動低于市場50分位2%高于市場50分位8.3%低于市場50分位4%錦江全面現(xiàn)金薪酬市場75分位市場50分位市場25分位高于市場50分位1%單位：元綜合考慮開曼鋁業(yè)的付薪理念、薪酬現(xiàn)狀以及薪資管理需求，建立與開曼鋁業(yè)發(fā)展相適應的薪酬體系開曼鋁業(yè)同一薪級內(nèi)崗位數(shù)量眾多，設置薪檔可用于區(qū)分崗位之間的價值差異；同一崗位上人員眾多，設置薪檔有助于區(qū)分員工之間能力與績效表現(xiàn)的差異寬帶薪酬體系下，核心人才群體的薪酬水平可適當高于市場水平，以提升人才吸引與保留為目標，普通員工的薪酬水平可與市場持平，以確保生產(chǎn)穩(wěn)定運行為目標遵循以崗定薪的基本原則，整體上薪酬級別應與開曼鋁業(yè)崗位級別相一致，通過薪酬水平的差異來體現(xiàn)崗位價值的區(qū)別基于扁平化管理模式的薪酬級別較少，需要每個薪級具備足夠大的跨度，能夠覆蓋眾多價值不同的崗位與能力不同的人員，鼓勵員工提升個人能力與績效，為未來崗位體系的梳理預留空間帶寬設置薪級設置資源傾斜薪檔設置開曼鋁業(yè)

寬帶薪酬體系崗位級別開曼當前全面現(xiàn)金薪酬市場全面現(xiàn)金薪酬市場全面現(xiàn)金薪酬薪酬體系設計中值

遞進率薪酬

比率最低值中位值最高值帶寬1366,667市場75分位610,935304,580487,330670,080120%120%80%2158,750211,053138,450221,520304,580120%60%105%397,584129,53286,530138,450190,370120%60%107%472,343市場50分位83,80657,69086,530115,380100%60%103%554,48852,04436,06054,08072,110100%30%104%643,28941,87727,74041,60055,470100%30%99%734,93532,64521,34032,00042,670100%098%薪級設置：與開曼鋁業(yè)原有崗位級別相匹配，考慮到生產(chǎn)序列的人員規(guī)模與價值貢獻差異，將6級拆分為兩個薪級，形成7大薪級薪檔設置：在扁平化的管理模式下，員工職級晉升較為困難，可通過在薪級內(nèi)部設置若干薪檔來提供晉升空間，有助于簡化薪酬管理工作水平設置：7、6、5、4級采用跟隨戰(zhàn)略，定位在市場50分位，確保生產(chǎn)穩(wěn)定；3、2、1級采用領(lǐng)先戰(zhàn)略，定位在市場75分位，確保對核心人才的吸引與保留對標外部市場、以崗定薪，全面現(xiàn)金薪酬在低級別錨定市場50分位，在高級別錨定市場75分位，貫徹開曼鋁業(yè)付薪理念，增強薪酬競爭力單位：元優(yōu)化后的開曼鋁業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)示意單位：元根據(jù)開曼鋁業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，結(jié)合外部市場實踐，設計各薪級內(nèi)的薪檔，作為員工定薪的參考薪檔設置：1級公司領(lǐng)導的薪酬與公司業(yè)績緊密聯(lián)系，不設置薪檔；2、3級人員相對較少，設置5個薪檔，相鄰薪檔間增長幅度為30%；4-7級人員數(shù)量較多，員工能力與績效表現(xiàn)差異較大，設置7個薪檔，相鄰薪檔間增長幅度為17%薪級薪檔第1檔第2檔第3檔第4檔第5檔第6檔第7檔12147,730192,040236,360280,670324,990392,330120,030147,730175,420203,120457,71067,33076,94086,56096,180105,790115,410536,07042,08048,09054,10060,11066,12072,130627,75032,37036,99041,62046,24050,87055,490721,34024,90028,46032,01035,57039,13042,680單位：元注：年度調(diào)薪過程可綜合考慮區(qū)域與行業(yè)漲薪幅度，設置薪資總額調(diào)整幅度（如5%），具體到個人需考慮員工績效表現(xiàn)與能力提升，不需拘泥于薪檔在同一薪級內(nèi)綜合考慮崗位與員工因素，薪檔設置可用于

員工定薪崗位價值因素：相同薪級內(nèi)，綜合考慮各崗位的影響范圍、職責大小、工作強度、工作環(huán)境、任職條件等因素進行崗位價值評估或排序，崗位價值更高的崗位薪檔應更高，例如績效管理專員薪檔高于后勤專員員工綜合因素：同一崗位上，綜合考慮員工的工作技能、績效表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、工作年限、組織認同等因素，能力越高、績效表現(xiàn)越好的員工薪檔越高，例如同樣是4級，專工可能定在5檔，技術(shù)員可能定在2檔第3檔第5檔第6檔第2檔第4檔第5檔第1檔第2檔第3檔崗位價值員工綜合因素一般良好優(yōu)秀低高中薪酬組成對標：

開曼鋁業(yè)薪酬組成較市場更為激進，浮動薪酬占比高于市場管理序列固定薪酬占比市場對標生產(chǎn)序列固定薪酬占比市場對標技術(shù)序列固定薪酬占比市場對標業(yè)務序列固定薪酬占比市場對標外部市場固定薪酬占比在80%~90%之間，各序列之間沒有顯著差異開曼鋁業(yè)現(xiàn)行薪酬組成較市場更為激進：管理序列固定薪酬占比在60%~30%之間浮動；技術(shù)序列固定薪酬占比在70%左右，業(yè)務序列固定薪酬占比在55%左右，生產(chǎn)序列固定薪酬占比在70%左右契合錦江集團企業(yè)文化，延用開曼鋁業(yè)較市場激進的薪酬組成，并在不同序列設計差異化的浮動薪酬組成固定薪酬占比薪級管理序列業(yè)務序列技術(shù)序列生產(chǎn)序列固定目標浮動固定目標浮動固定目標浮動固定目標浮動140%60%

240%60%340%60%70%30%4

60%40%70%30%70%30%560%40%70%30%70%30%660%40%70%30%70%30%760%40%70%30%固定薪酬：主要包括月基本工資、月加班工資、崗位技能工資，按月發(fā)放；體現(xiàn)生活保障的作用，不同序列基本相同浮動薪酬：主要包括月考核工資與年度績效獎金，體現(xiàn)對員工績效表現(xiàn)的衡量與認可，不同序列的浮動薪酬需要針對性地優(yōu)化季度考核月度發(fā)放獎金占比30%

年度考核年度發(fā)放績效獎金占比30%季度考核月度發(fā)放獎金占比20%

年度考核年度發(fā)放績效獎金占比20%月度考核月度發(fā)放獎金占比15%

年度考核年度發(fā)放績效獎金占比15%月度考核月度發(fā)放獎金占比15%

年度考核年度發(fā)放績效獎金占比15%建議采用績效獎金，激勵員工有效執(zhí)行年度各項營管理計劃，保障高績效員工獲得高回報

目標獎金基數(shù)個人目標獎金基數(shù)根據(jù)浮動薪酬與全面現(xiàn)金薪酬的比例確定部門內(nèi)所有人員目標獎金基數(shù)之和形成部門目標獎金基數(shù)核算方式以目標獎金基數(shù)乘以績效兌現(xiàn)系數(shù)為基本核算模式核定部門獎金總額，在總額內(nèi)分配獎金賦予部門負責人獎金分配管理權(quán)績效關(guān)聯(lián)兌現(xiàn)系數(shù)與績效結(jié)果關(guān)聯(lián)，落實“以績定獎”的激勵理念績效與獎金的關(guān)聯(lián)，采用線性回歸制，并設定封頂值區(qū)分高績效與低績效差異發(fā)放頻率月度與年度相結(jié)合引導員工既關(guān)注過程目標的達成，也關(guān)注全年目標的達成季度核算獎金，分解至月度發(fā)放，可兼顧政策與激勵及時性績效獎金為寬帶薪酬中的可變部分，以目標績效實現(xiàn)程度的綜合評價為基礎(chǔ)，依據(jù)評價結(jié)果進行浮動薪酬核算與兌現(xiàn)。個人目標獎金甲乙丙部門目標獎金池甲乙丙部門績效核算的部門獎金額低于目標<1超過目標>1分配到個人及發(fā)放目標完成=1各部門員工的目標績效獎金基數(shù)構(gòu)成部門目標獎金池，部門負責人共用一個獎金池，不參與部門內(nèi)的獎金分配，經(jīng)營班子獎金由有色企管決定公司績效獎金池部門負責人目標獎金池部門A經(jīng)理

目標獎金部門B經(jīng)理

目標獎金部門C經(jīng)理

目標獎金部門D經(jīng)理

目標獎金……生產(chǎn)部門A目標獎金池車間A1獎金池車間A2獎金池工序A11獎金池工序A12獎金池工人1

目標獎金職能部門B

目標獎金池工人2

目標獎金工人3

目標獎金工人4

目標獎金工人5

目標獎金工人6

目標獎金工人7

目標獎金工人8

目標獎金工人9

目標獎金工人10

目標獎金工人11

目標獎金工人12

目標獎金員工13

目標獎金員工15

目標獎金員工14

目標獎金員工16

目標獎金

部門績效獎金總額的核算需要與部門績效成果相關(guān)聯(lián)，采用線性關(guān)聯(lián)制，并設定封頂值來實現(xiàn)工資總額的把控部門內(nèi)個人目標獎金基數(shù)S0個人∑=X部門目標獎金總額S部門=部門目標獎金基數(shù)S0部門部門績效兌現(xiàn)系數(shù)M部門60%125%起付點100%目標150%100%業(yè)績完成度兌現(xiàn)系數(shù)M部門80%60%封頂數(shù)部門績效兌現(xiàn)系數(shù)M部門核算方法：采用“線性回歸制”部門目標獎金總額S部門核算方法：部門目標獎金基數(shù)乘以部門績效兌現(xiàn)系數(shù)*重點說明：1.業(yè)績起付點：反映業(yè)績最低要求，及對應的兌現(xiàn)系數(shù)。通常認為在業(yè)績低于某個水平時，不僅影響自身績效，而且會對團隊績效產(chǎn)生重大影響，因此設計起付點予以強化該底線績效要求。建議采用及格的概念，取60%為起付點。2、設置門檻值：部門年度業(yè)績指標的門檻值為0.6，部門年度獎金發(fā)放的前提是年度業(yè)績指標≥0.6**.3、績效兌現(xiàn)斜率：反映激勵的力度，為體現(xiàn)出責任與收益一致原則，對于公司業(yè)績影響更直接的部門斜率越高，一般是前臺部門的斜率高于中后臺職能部門注：*公司根據(jù)整體績效考核系數(shù)（結(jié)果），以及薪酬增幅、利潤增幅等其他限制條件，確定年度績效獎金發(fā)放系數(shù)

**當公司年度績效考核系數(shù)小于0.6時，原則上不分配獎金，但為了保留人才，可根據(jù)公司實際情況對中基層員工發(fā)放一定比例的獎金***公司經(jīng)營班子與部門經(jīng)理分別共用一個獎金池，不參與部門的獎金分配部門實際績效獎金總額應在公司整體績效獎金總額范圍內(nèi)，根據(jù)各部門實際績效完成情況所占比重進行分配部門實際

獎金總額=部門目標獎金基數(shù)部門績效兌現(xiàn)系數(shù)X∑部門目標獎金基數(shù)部門績效兌現(xiàn)系數(shù)X公司實際績效

獎金總額X重點說明：1.部門實際績效獎金總額應在公司整體績效獎金總額范圍內(nèi)，有效控制公司人工成本2.公司實際獎金總額與整體業(yè)績掛鉤3.績效完成情況良好的部門實際獎金總額占比有所上升；績效完成情況較差的部門實際獎金總額占比有所下降部門目標獎金基數(shù)∑部門目標獎金基數(shù)部門目標獎金基數(shù)∑部門目標獎金基數(shù)部門績效兌現(xiàn)系數(shù)X部門績效兌現(xiàn)系數(shù)X部門績效完成情況影響獎金分配比重A\B\C三個部門目標獎金基數(shù)相同，初始占比均為33%A部門績效兌現(xiàn)系數(shù)1.2，占比增加至40%B部門績效兌現(xiàn)系數(shù)0.8，占比減少至27%C部門績效兌現(xiàn)系數(shù)1.0，占比維持33%部門員工目標獎金核算在部門獎金總額的范圍內(nèi)，部門經(jīng)理綜合考慮崗位價值和員工績效表現(xiàn)，實施部門內(nèi)員工的績效獎金核算與分配員工目標獎金部門實際獎金總額X=*部門經(jīng)理可根據(jù)情況自行制定分配與績效掛鉤的方案，在部門內(nèi)充分溝通取得共識，并報公司人力資源部備案。個人目標獎金基數(shù)個人績效兌現(xiàn)系數(shù)X∑個人目標獎金基數(shù)個人績效兌現(xiàn)系數(shù)X績效等級兌現(xiàn)系數(shù)A1.1-1.25B0.9-1.1C0.6-0.9D0注：以上區(qū)間含上限，不含下限ABCD績效等級績效評分績效等級100-120A80-100B60-80C<60D針對不同序列員工，采用差異化的績效考核與獎金發(fā)放頻率，確保資源利用最大化發(fā)放頻率確定需要考慮如下因素個人所得稅獎金激勵的力度指標的衡量周期與可跟蹤性日常管理成本員工接受程度(如基本工資的水平)年度整體業(yè)績的重要性管理序列與業(yè)務序列發(fā)放建議9月8月7月6月5月4月3月2月1月一季度獎金核算12月11月10月二季度績效考核一季度績效考評三季度回顧四季度(年度)考核四季度獎金按月發(fā)放一季度獎金按月發(fā)放二季度獎金按月發(fā)放四季度獎金核算二季度獎金核算三季度獎金核算四季度獎金核算年度獎金核算與發(fā)放四季度獎金及年度獎金可進行統(tǒng)一核算。生產(chǎn)序列與技術(shù)序列發(fā)放建議每月末進行月度績效考評，應用于月度績效獎金發(fā)放年末進行年度績效考評，應用于年度績效獎金發(fā)放同時在公司及部門層面設置專項獎勵，專項獎勵不作為工資總額的一部分，而是大幅生產(chǎn)成本節(jié)約部分的分享當成本效率指標完成超過100%，成本有大幅下降時，并相應的成本節(jié)約方式方法可固化、持續(xù)使用并可加以推廣時，將相應的節(jié)省部分中提取一定比例的金額在公司及部門內(nèi)分享。節(jié)約價值確認指標的目標值設定合理，綜合考慮到公司歷史數(shù)據(jù)及行業(yè)的平均水平成本的節(jié)約需要剔除外部因素影響及非主觀因素影響，如原材料價格變化等節(jié)約金額需要經(jīng)過嚴格核算并得到績效委員會的確認提成方案個人分配與發(fā)放制定相應的成本節(jié)約分配比例按照績效超越比例，采用基準提出比例及累計提成比例，績效越是突出，獎勵越豐厚，鼓勵不斷超越60%125%起付點100%目標150%100%業(yè)績完成度兌現(xiàn)系數(shù)M部門80%60%封頂數(shù)專項獎勵100%確定分配方案，根據(jù)員工對于指標的貢獻度進行分配，按照員工對于指標的貢獻角色分配系數(shù)配套管理機制角色首要次要輔助系數(shù)2.01.20.7可采用部分延遲支付的方式，在審計完成后完成全部支付優(yōu)化后的開曼鋁業(yè)薪酬組成固定薪酬占比薪級管理序列業(yè)務序列技術(shù)序列生產(chǎn)序列固定目標浮動固定目標浮動固定目標浮動固定目標浮動140%60%

240%60%340%60%70%30%4

60%40%70%30%70%30%560%40%70%30%70%30%660%40%70%30%70%30%760%40%70%30%薪酬組成月標準工資月基本

工資月加班

工資崗位技能工資月考核

工資年度績效

獎金專項獎注：月標準工資、年度績效獎金構(gòu)成工資總額，專項獎不屬于工資總額將開曼現(xiàn)有人員套入薪酬結(jié)構(gòu)，在原則上不減薪的情況下，僅調(diào)整低于寬帶最低值的人員（薪酬嵌套成本測算模式一）最小值最大值中位值A(chǔ)小于最小值調(diào)整B小于中位值不調(diào)整C大于中位值不調(diào)整D大于最大值不調(diào)整薪酬套入后出現(xiàn)的情況局部調(diào)整模式：將低于薪酬寬帶最低值的員工（A點）的薪酬上調(diào)到所處薪酬寬帶的最低值如調(diào)整幅度超過25%，則分步調(diào)整，暫時上調(diào)25%現(xiàn)有薪酬點狀分布結(jié)構(gòu)與

目標薪酬寬帶結(jié)構(gòu)調(diào)整人數(shù)調(diào)整前

薪酬成本調(diào)整后

薪酬成本增加額度增加幅度整體15人47,652,71047,827,694174,9840.4%其中管理序列10人4,610,2004,752,650142,4503.1%業(yè)務序列2人3,382,5853,398,80016,2150.5%技術(shù)序列2人4,397,3864,409,41512,0290.3%生產(chǎn)序列1人35,262,53935,266,8294,2900.01%注：人員套改與薪酬匡算范圍為截止2014年4月底收集到薪酬信息的開曼鋁業(yè)人員，共計993人，其中15人薪酬水平低于所在寬帶最低值考慮開曼鋁業(yè)組織變革尚未落地，可考慮在組織變革基本完成后統(tǒng)一進行薪酬調(diào)整（薪酬嵌套成本測算模式二）調(diào)薪套改對象截止2014年4月底，人員套改與薪酬匡算范圍為收集到薪酬信息的開曼鋁業(yè)人員，共計993人薪酬套改方式二：配合年度調(diào)薪全面調(diào)整個人績效表現(xiàn)越優(yōu)秀，則薪酬調(diào)整幅度相對越大確保每位員工的固定薪酬水平不降低，同時確保其全面現(xiàn)金薪酬水平不降低薪酬現(xiàn)狀與所在崗位職級薪酬標準相比越低，則薪酬調(diào)整幅度相對越大；已超過所在崗位職級薪酬標準最大值的員工，原則上不再調(diào)整初步調(diào)薪后的薪酬水平，若低于該職級最小值，則根據(jù)差距大小分階段逐步調(diào)整至最小值；通過匡算將整體薪酬漲幅調(diào)整在公司可接受的預算范圍內(nèi)最小值最大值中位值A(chǔ)小于最小值調(diào)整幅度大B小于中位值調(diào)整幅度小C大于中位值調(diào)整幅度更小D大于最大值不調(diào)整薪酬套入后出現(xiàn)的情況在組織變革基本完成后，制定3個月的崗位試用期，在試用期滿后，評估績效，并按照薪酬嵌套差距以及績效評價結(jié)果，綜合制定薪酬調(diào)整方案。薪酬體系的調(diào)整與實施需要配套的薪酬管理制度予以保障不同規(guī)模公司的崗位級別確定機制城市間薪酬結(jié)構(gòu)差異確定機制新招聘員工定薪機制新招聘市場化員工定薪機制新招聘應屆畢業(yè)生定薪機制薪酬調(diào)整機制薪酬結(jié)構(gòu)維護機制年度薪酬調(diào)整機制職位調(diào)動薪酬調(diào)整機制薪酬溝通機制薪酬管理機制指在薪酬體系實施過程中的日常管理機制，主要涵蓋以下內(nèi)容：14523不同規(guī)模分公司公司的崗位級別確定機制適用范圍：員工崗級確定與對標公司規(guī)模劃分：可分為大型、小型兩類價值創(chuàng)造：綜合考慮各公司的產(chǎn)量與價值創(chuàng)造，一般而言產(chǎn)量越大，利潤越高，則規(guī)模越大員工人數(shù)：一般而言員工人數(shù)越多，規(guī)模越大崗級匹配：大型公司與集團總部匹配時，應適當下調(diào)崗位級別小型公司的崗位級別應進一步下調(diào)崗級集團總部大型分公司小