供參考：方法論素材

目錄太和顧問(wèn)簡(jiǎn)介太和顧問(wèn)是國(guó)內(nèi)唯一一家能向企業(yè)提供全決策鏈優(yōu)化服務(wù)的管理咨詢公司，以”基于數(shù)據(jù)、創(chuàng)新方案、高效實(shí)施”為核心競(jìng)爭(zhēng)力的咨詢服務(wù)為企業(yè)帶來(lái)最大的咨詢價(jià)值信息及數(shù)據(jù)收集效率信息及數(shù)據(jù)分析效率決策/方案制定效率決策及方案實(shí)施效率基于龐大的客戶網(wǎng)絡(luò)的能反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的數(shù)據(jù)，以提升企業(yè)決策準(zhǔn)確性面向全決策鏈優(yōu)化的管理咨詢服務(wù)通過(guò)更優(yōu)的方法論對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和處理，并以此提出更完善、更系統(tǒng)的決策方案，通過(guò)效率提升為企業(yè)帶來(lái)增值基于IT技術(shù)的面向高效實(shí)施的信息產(chǎn)品保證優(yōu)秀方案的有效落地，實(shí)現(xiàn)方案的價(jià)值數(shù)據(jù)方法論實(shí)施工具提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的太和解決方案可靠性可行性可控性基于數(shù)據(jù)

創(chuàng)新方案

高效實(shí)施核心優(yōu)勢(shì)一：由龐大的數(shù)據(jù)作為支撐，太和顧問(wèn)的管理解決方案建立在全面掌握實(shí)際市場(chǎng)和行業(yè)信息的基礎(chǔ)之上，增強(qiáng)方案的可靠性和可行性地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)地產(chǎn)開發(fā)建筑設(shè)計(jì)酒店商業(yè)/物業(yè)集團(tuán)公司房地產(chǎn)手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)游戲品牌電腦軟件電信電子元件儀器儀表高科技銀行保險(xiǎn)信托證券基金金融乳品服裝香精香料酒類食品/飲料奢侈品家電日化消費(fèi)品財(cái)經(jīng)媒體線上媒體公關(guān)綜合媒體時(shí)尚媒體戶外廣告?zhèn)髅轿锪骱娇辗?wù)商旅服務(wù)物業(yè)管理酒店服務(wù)汽車銷售整車制造輪胎4S店配件制造汽車醫(yī)藥研發(fā)醫(yī)藥外資醫(yī)藥內(nèi)資醫(yī)藥綜合醫(yī)療器械醫(yī)藥石油化工環(huán)保水務(wù)煤炭礦產(chǎn)風(fēng)電燃?xì)庥猩饘匐娏Ψ敲旱V產(chǎn)能源石材玻璃電池電梯制造船舶制造高科技IT設(shè)備制造覆蓋十大主力行業(yè)、近百個(gè)細(xì)分行業(yè)的行業(yè)數(shù)據(jù)國(guó)內(nèi)唯一真正做到行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查服務(wù)產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；墓久磕臧賯€(gè)行業(yè)、超過(guò)50個(gè)城市、數(shù)千家領(lǐng)先企業(yè)的管理實(shí)踐，形成中國(guó)最大規(guī)模的管理實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)，并持續(xù)更新，這為太和顧問(wèn)向企業(yè)提供符合市場(chǎng)實(shí)踐、具備高度可操作性的管理咨詢服務(wù)提供了強(qiáng)有力的支撐精準(zhǔn)定位明細(xì)對(duì)標(biāo)需求定制核心優(yōu)勢(shì)二：太和顧問(wèn)結(jié)合咨詢實(shí)踐打造的強(qiáng)大研發(fā)能力和體系奠定了管理咨詢業(yè)務(wù)在方法論上的持續(xù)創(chuàng)新和在業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位，保證太和顧問(wèn)提供的管理解決方案的領(lǐng)先性行業(yè)研究中心群房地產(chǎn)行業(yè)研究中心能源化工行業(yè)研究中心制造行業(yè)研究中心高科技行業(yè)研究中心金融行業(yè)研究中心消費(fèi)品行業(yè)研究中心醫(yī)藥行業(yè)研究中心卓越管理研究中心太和研究院（T.R.I.）…………太和戰(zhàn)略相關(guān)性評(píng)價(jià)矩陣太和3K指標(biāo)體系太和福利要素評(píng)估矩陣太和六因素十二要素JEV評(píng)估模型太和HRM評(píng)價(jià)太和組織能力-價(jià)值匹配模型太和組織核心能力配置矩陣太和崗位規(guī)劃工具面向差異化戰(zhàn)略的太和EDID外部環(huán)境分析模型太和組織績(jī)效發(fā)展矩陣太和顧問(wèn)的創(chuàng)新力來(lái)自于對(duì)創(chuàng)新咨詢方法論的持續(xù)研發(fā)核心優(yōu)勢(shì)三：太和顧問(wèn)以方案的有效實(shí)施為目標(biāo)，依靠IT團(tuán)隊(duì)為企業(yè)設(shè)計(jì)有效的實(shí)施工具及平臺(tái)，切實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)方案在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中的落地與實(shí)施，實(shí)現(xiàn)咨詢的價(jià)值方案日常管理實(shí)施工具企業(yè)發(fā)展軌道缺乏實(shí)施工具支持的管理咨詢服務(wù)要么由于實(shí)施成本過(guò)高，要么由于企業(yè)缺乏高效實(shí)施的能力，導(dǎo)致管理咨詢方案僅停留在紙面上，是大多數(shù)企業(yè)在管理咨詢服務(wù)結(jié)束后面臨的困境由太和顧問(wèn)實(shí)施工具支持的管理咨詢服務(wù)太和IT服務(wù)團(tuán)隊(duì)太和研究院太和咨詢團(tuán)隊(duì)太和顧問(wèn)績(jī)效管理平臺(tái)太和顧問(wèn)項(xiàng)目管理平臺(tái)太和顧問(wèn)薪酬管理工具太和顧問(wèn)績(jī)效管理工具太和顧問(wèn)崗位管理工具太和顧問(wèn)人力資源規(guī)劃/預(yù)算工具支持面向企業(yè)日常管理行為制作的完全定制化的實(shí)施工具捆綁太和顧問(wèn)的咨詢方案，真正實(shí)現(xiàn)方案落地并大力提升實(shí)施效率和效果，同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)方案的管理方案日常管理完全公司制的組織架構(gòu)有效整合核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證太和顧問(wèn)的管理咨詢服務(wù)得到整個(gè)公司整合資源的支持，實(shí)現(xiàn)咨詢服務(wù)價(jià)值最大化太和顧問(wèn)數(shù)據(jù)咨詢團(tuán)隊(duì)超過(guò)100名的國(guó)內(nèi)一流的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持太和顧問(wèn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)超過(guò)30人的專職研發(fā)人員提供領(lǐng)先的方法論和行業(yè)研究支持太和顧問(wèn)IT服務(wù)團(tuán)隊(duì)近20人的IT服務(wù)團(tuán)隊(duì)提供面向客戶的IT化實(shí)施解決方案太和顧問(wèn)管理咨詢團(tuán)隊(duì)超過(guò)100名的專職顧問(wèn)提供專業(yè)管理咨詢服務(wù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率與業(yè)績(jī)的提升太和管理解決方案基于數(shù)據(jù)創(chuàng)新方案高效實(shí)施太和顧問(wèn)通過(guò)管理咨詢服務(wù)鏈的精心打造為企業(yè)提供卓越的管理咨詢服務(wù)項(xiàng)目需求確定診斷分析與方案實(shí)施基于問(wèn)卷的需求分析工具基于問(wèn)卷的診斷工具完善的診斷模型太和獨(dú)有的分析模型高級(jí)人員對(duì)核心方案的貢獻(xiàn)太和提供的實(shí)施工具太和提供的項(xiàng)目管理管理咨詢服務(wù)鏈打破傳統(tǒng)咨詢公司初期完全依賴于商務(wù)人員口頭交流的模式，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)引入“預(yù)診斷”模式，通過(guò)基于問(wèn)卷的需求分析工具幫助客戶更準(zhǔn)確地定位問(wèn)題，以撰寫更具針對(duì)性的項(xiàng)目建議書建立更完善的診斷模型，更全面地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中可能存在的問(wèn)題通過(guò)問(wèn)卷更準(zhǔn)確、更客觀地發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問(wèn)題，用數(shù)據(jù)和事實(shí)搭建咨詢方案的基礎(chǔ)所有的咨詢產(chǎn)出都有模型支撐，通過(guò)在模型上的突破建立太和在咨詢業(yè)務(wù)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)建立高級(jí)人員項(xiàng)目輔導(dǎo)制將高級(jí)人員的經(jīng)驗(yàn)和技能作用于項(xiàng)目的核心方案上，提升項(xiàng)目?jī)r(jià)值在項(xiàng)目方案的實(shí)施上向客戶提供實(shí)施工具作為項(xiàng)目增值服務(wù)，提高項(xiàng)目實(shí)施效率通過(guò)建立項(xiàng)目制實(shí)施方式并為企業(yè)提供項(xiàng)目管理服務(wù)提升方案的實(shí)施效率高級(jí)人員的深度參與以及嚴(yán)格的質(zhì)量管理保證每一個(gè)企業(yè)都能獲取太和顧問(wèn)公司的能力與經(jīng)驗(yàn)的支持項(xiàng)目模塊一模塊二太和顧問(wèn)質(zhì)量管理委員會(huì)專業(yè)委員專業(yè)委員專業(yè)委員專業(yè)委員專業(yè)委員專業(yè)委員專業(yè)指導(dǎo)專業(yè)指導(dǎo)國(guó)內(nèi)率先引入客戶滿意度考核的管理咨詢公司高級(jí)咨詢?nèi)藛T的深度參與保證每一個(gè)客戶、每一個(gè)項(xiàng)目都能獲取太和顧問(wèn)整個(gè)公司最優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)與能力的支持，高級(jí)咨詢?nèi)藛T敏銳的商業(yè)敏感性保證咨詢項(xiàng)目為客戶帶來(lái)價(jià)值客戶滿意度考核的引入體現(xiàn)了太和以客戶利益為先的經(jīng)營(yíng)思想，也促使咨詢團(tuán)隊(duì)為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)項(xiàng)目總監(jiān)責(zé)任負(fù)責(zé)制項(xiàng)目總結(jié)實(shí)施跟進(jìn)監(jiān)督評(píng)審監(jiān)督監(jiān)督監(jiān)督評(píng)審評(píng)審評(píng)審YNYY項(xiàng)目結(jié)束YNNN診斷與調(diào)研各模塊設(shè)計(jì)診斷書與解決方案各階段成果實(shí)施效果分析報(bào)告成果報(bào)告項(xiàng)目總監(jiān)太和顧問(wèn)憑借領(lǐng)先的管理咨詢能力與模式幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)太和顧問(wèn)領(lǐng)先的管理咨詢服務(wù)高級(jí)人員深度參與的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新和系統(tǒng)的咨詢方法與能力完善的全過(guò)程咨詢服務(wù)一流的管理解決方案高效的解決方案實(shí)施目錄模塊方法論工具等全面管理診斷作用基于太和顧問(wèn)修正的麥肯錫7S+1S模型，使用”太和戰(zhàn)略導(dǎo)向作用-反饋企業(yè)系統(tǒng)模型”對(duì)企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行全面管理診斷戰(zhàn)略平臺(tái)與環(huán)境Strategy戰(zhàn)略Structure結(jié)構(gòu)Systems制度Style風(fēng)格SharedValue共同價(jià)值資源與能力Stakeholders利益相關(guān)者Staff人員Skills技能員工反饋滿意度及敬業(yè)度客戶反饋滿意度及忠誠(chéng)度首先需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行診斷，診斷的重點(diǎn)在于確認(rèn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的完整性以及戰(zhàn)略管理體系的系統(tǒng)性，并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估，以建立全面管理診斷的基礎(chǔ)戰(zhàn)略平臺(tái)與環(huán)境資源與能力員工反饋客戶反饋戰(zhàn)略規(guī)劃完整性診斷戰(zhàn)略管理體系系統(tǒng)性診斷戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)的完整性戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的合理性戰(zhàn)略規(guī)劃方式的合理性戰(zhàn)略管理組織的完備性戰(zhàn)略管理制度與流程的合理性戰(zhàn)略管理活動(dòng)開展的有序性戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成分析戰(zhàn)略實(shí)施手段評(píng)估戰(zhàn)略診斷的目的1、明確企業(yè)內(nèi)部診斷的目標(biāo)和建立方向性指引，建立企業(yè)內(nèi)部診斷的基礎(chǔ)2、為企業(yè)進(jìn)一步完善戰(zhàn)略管理提供參考在戰(zhàn)略診斷的基礎(chǔ)上，太和顧問(wèn)對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)與環(huán)境進(jìn)行診斷，首先需要對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷戰(zhàn)略平臺(tái)與環(huán)境資源與能力員工反饋客戶反饋與戰(zhàn)略定位的匹配及對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐管控模式是否有利于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)是否能支撐核心競(jìng)爭(zhēng)力組織設(shè)計(jì)是否覆蓋戰(zhàn)略性職能組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率分析職能的完備性分析職能效率橫向/縱向評(píng)估跨部門協(xié)同效率分析管控模式總部與分部職能分配的合理性總部與分部權(quán)限設(shè)置的合理性組織架構(gòu)正式與非正式部門設(shè)置的合理性崗位設(shè)置的完備性與合理性組織結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容同時(shí)，通過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的流程和制度進(jìn)行評(píng)估，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)開展的方式進(jìn)行診斷戰(zhàn)略平臺(tái)與環(huán)境資源與能力員工反饋客戶反饋流程與制度診斷戰(zhàn)略匹配性流程設(shè)計(jì)思想是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位與目標(biāo)一致流程設(shè)計(jì)是否能承載和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值效率性流程節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)是否合理授權(quán)是否充分及合理制度設(shè)計(jì)是否有利于流程的運(yùn)作可控性流程成員的角色界定是否清晰流程與制度是否能有效覆蓋企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)還需要對(duì)企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行診斷，對(duì)文化環(huán)境的有效性進(jìn)行合理的評(píng)估戰(zhàn)略平臺(tái)與環(huán)境資源與能力員工反饋客戶反饋企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略定位的支持評(píng)估內(nèi)容完善性評(píng)估滲透性測(cè)試影響程度測(cè)試體系完整性評(píng)估企業(yè)文化診斷太和顧問(wèn)對(duì)企業(yè)資源與能力的診斷圍繞企業(yè)核心價(jià)值鏈（或太和標(biāo)準(zhǔn)核心四大系統(tǒng)）開展，重點(diǎn)放在對(duì)企業(yè)人力資源管理子系統(tǒng)的評(píng)估戰(zhàn)略平臺(tái)與環(huán)境資源與能力員工反饋客戶反饋營(yíng)銷系統(tǒng)客戶管理子系統(tǒng)銷售管理子系統(tǒng)市場(chǎng)管理子系統(tǒng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)采購(gòu)管理子系統(tǒng)生產(chǎn)管理子系統(tǒng)物流管理子系統(tǒng)平臺(tái)系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)人力資源管理子系統(tǒng)知識(shí)和信息管理子系統(tǒng)市場(chǎng)與客戶決策系統(tǒng)太和標(biāo)準(zhǔn)核心四大系統(tǒng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的戰(zhàn)略匹配性供應(yīng)鏈系統(tǒng)的核心資源充足性供應(yīng)鏈系統(tǒng)的核心能力齊備性決策體系的戰(zhàn)略匹配性決策體系完備性評(píng)估決策鏈效率評(píng)估決策執(zhí)行力評(píng)估財(cái)務(wù)及信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略匹配性財(cái)務(wù)及信息管理資源齊備度評(píng)估財(cái)務(wù)及信息管理能力齊備度評(píng)估營(yíng)銷體系標(biāo)桿分析人力資源管理體系標(biāo)桿分析同時(shí)關(guān)注標(biāo)桿企業(yè)的管理實(shí)踐，找出企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)之間的差距和重點(diǎn)突破點(diǎn)太和顧問(wèn)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行全面的診斷戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)管理系統(tǒng)更高的要求對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)更高的要求完整性合理性效率性實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源與能力建設(shè)的需求人力資源管理是否有效支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，不僅直接為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資本保障，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施所依賴的資源與能力建設(shè)提供關(guān)鍵支撐。太和顧問(wèn)從戰(zhàn)略的高度全面審視企業(yè)的人力資源管理體系，以確保所制定的人力資源管理策略能有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)注：分析的具體維度和內(nèi)容根據(jù)項(xiàng)目范圍會(huì)有所調(diào)整營(yíng)業(yè)收入提升80%銷售量提升120%對(duì)組織價(jià)值與效率提升的要求對(duì)跨部門協(xié)同效率提升的要求對(duì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)與能力提升的要求對(duì)企業(yè)凝聚力提升的要求對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的要求對(duì)外部資源更有效管理的要求以客戶滿意度為核心的競(jìng)爭(zhēng)力打造客戶管理和銷售管理效率的提升銷售部門與市場(chǎng)部門的緊密合作銷售團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)充和能力提升銷售團(tuán)隊(duì)更具拼搏精神目前的管控和組織下客戶關(guān)系管理是否合理？銷售及客戶關(guān)系管理的崗位設(shè)置是否合理？銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理是否有助于能力的提升？銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬結(jié)構(gòu)是否能形成有效激勵(lì)？流程是否能有效促進(jìn)銷售與市場(chǎng)部門的協(xié)同？團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)是否能滿足對(duì)銷售力量的需求？銷售團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成是否合理？薪酬與激勵(lì)的影響？職能與崗位設(shè)置的影響？績(jī)效管理的影響？企業(yè)文化的影響？流程與制度的影響？管控模式與組織架構(gòu)的影響？人才梯隊(duì)和職業(yè)發(fā)展通道的影響？人力素質(zhì)發(fā)展與匹配體系的影響？PADC憑借“太和人力資源管理六維度分析模型”對(duì)企業(yè)人力資源管理體系進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)估，通過(guò)“太和HRM評(píng)價(jià)”客觀反映企業(yè)人力資源管理體系的水平，為優(yōu)化工作提供支持人力資源管理組織的完整性人力資源管理態(tài)度的主動(dòng)性人力資源管理職能的完善性人力資源管理能力的完備性人力資源管理資源的充分性人力資源管理戰(zhàn)略的協(xié)同性太和6維度太和HRM評(píng)價(jià)TaiheHRMScore=71.5注1：“太和人力資源管理六維度分析模型”為太和顧問(wèn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)注2：“太和HRM評(píng)價(jià)”為太和顧問(wèn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)客觀

全面

系統(tǒng)

深入SAMPLE為了制定出優(yōu)秀的人力資源管理策略并協(xié)助企業(yè)有效實(shí)施，太和顧問(wèn)的管理診斷不僅注重對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理策略的診斷，同時(shí)注重對(duì)人力資源管理手段的診斷人力資源管理體系診斷人力資源管理手段人力資源管理策略工作表單工具或軟件知識(shí)和know-how人力資源管理流程人力資源管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)人力資源管理制度作為太和顧問(wèn)“數(shù)據(jù)+方法論+實(shí)施工具”核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，太和顧問(wèn)管理診斷除了對(duì)企業(yè)的人力資源管理策略進(jìn)行系統(tǒng)診斷外，同時(shí)對(duì)企業(yè)的人力資源管理手段進(jìn)行評(píng)估，為后期通過(guò)工具提供協(xié)助客戶有效實(shí)施打下基礎(chǔ)太和顧問(wèn)采取業(yè)界最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑\斷手段保證診斷結(jié)果深刻、全面和客觀地反映企業(yè)的現(xiàn)狀，以便于制定具有針對(duì)性且行之有效的解決方案內(nèi)部訪談（定性研究）

一對(duì)一訪談

小組訪談問(wèn)卷調(diào)查（定量研究）內(nèi)外部資料分析內(nèi)部資料分析

人力資源資料

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

相關(guān)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)

相關(guān)流程與制度外部資料分析

行業(yè)資料分析

地區(qū)資料與數(shù)據(jù)

標(biāo)桿企業(yè)資料需求與客戶分析專題研討會(huì)根據(jù)實(shí)際情況召集跨部門研討會(huì)就人力資源相關(guān)管理與運(yùn)營(yíng)問(wèn)題進(jìn)行研討人力資源管理體系現(xiàn)狀分析SAMPLESAMPLE診斷階段的主要工作流程和產(chǎn)出示意項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)管理人員/核心員工訪談相關(guān)資料收集與分析專題研討會(huì)高管層訪談問(wèn)卷調(diào)查初步診斷分析外部專家意見(jiàn)（太和質(zhì)量管理委員會(huì)）管理診斷報(bào)告階段性成果匯報(bào)與提交太和顧問(wèn)公司質(zhì)量控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)階段提交成果：《診斷報(bào)告》SAMPLE高管預(yù)訪太和標(biāo)準(zhǔn)管理診斷流程組織規(guī)劃組織是企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)施平臺(tái)，也是進(jìn)行人力資源配置的基礎(chǔ)，應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并為人力資源管理優(yōu)化提供必要條件戰(zhàn)略目標(biāo)組織平臺(tái)資源與能力業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織平臺(tái)優(yōu)化所要依次解決的核心問(wèn)題1、管控模式：集團(tuán)（總部）做什么？分子公司（分部）做什么？關(guān)系是怎樣的？2、組織架構(gòu)：需要設(shè)置哪些正式或非正式部門？這些部門間的關(guān)系是怎么樣的？3、崗位設(shè)置：各個(gè)部門中應(yīng)該設(shè)置哪些崗位？這些崗位的職責(zé)應(yīng)該是怎么樣的？（人力資源）太和顧問(wèn)首先需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行澄清，為后續(xù)的人力資源管理優(yōu)化工作樹立目標(biāo)財(cái)務(wù)資源市場(chǎng)資源技術(shù)資源客戶資源人力資源戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位行業(yè)地位需求及市場(chǎng)戰(zhàn)略定位不同的戰(zhàn)略定位需形成不同的組織平臺(tái)以承載企業(yè)的資源與能力企業(yè)核心價(jià)值（企業(yè)需要為利益相關(guān)者提供什么樣價(jià)值？）企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（企業(yè)未來(lái)的目標(biāo)是什么？）企業(yè)發(fā)展的愿景和使命（企業(yè)要成為什么？）戰(zhàn)略定位太和顧問(wèn)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估獲取的企業(yè)核心價(jià)值，使用“太和組織能力-價(jià)值匹配模型”從九個(gè)維度對(duì)企業(yè)的核心能力進(jìn)行設(shè)計(jì)核心能力維度核心價(jià)值核心價(jià)值一核心價(jià)值二核心價(jià)值三戰(zhàn)略及變革管理變革管理能力戰(zhàn)略管理能力財(cái)務(wù)管理投資管理能力預(yù)算管理能力成本管理能力投資管理能力預(yù)算管理能力投資管理能力預(yù)算管理能力資源管理人力資源管理能力品牌管理能力市場(chǎng)需求管理渠道管理能力研發(fā)與技術(shù)管理基礎(chǔ)研發(fā)能力應(yīng)用研發(fā)能力應(yīng)用研發(fā)能力供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商管理能力質(zhì)量檢測(cè)能力信息與知識(shí)管理信息系統(tǒng)管理能力信息系統(tǒng)管理能力信息系統(tǒng)管理能力生產(chǎn)管理——————風(fēng)險(xiǎn)管理——危機(jī)處理能力——SAMPLE進(jìn)而通過(guò)“太和組織核心能力配置矩陣”通過(guò)集團(tuán)（總部）與分子公司（分部）在核心能力上的合理分配設(shè)計(jì)適合企業(yè)的管控模式能力相關(guān)性總部核心職能分子公司核心職能戰(zhàn)略性采購(gòu)?fù)獍?dú)立分子公司外部資源戰(zhàn)略重要性高高低低戰(zhàn)略管理能力投資管理能力渠道管理能力基礎(chǔ)研發(fā)能力應(yīng)用研發(fā)能力品牌管理能力質(zhì)量檢測(cè)能力危機(jī)處理能力分子公司1分子公司2分子公司3集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理品牌管理投資管理研發(fā)管理戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、操作管控目前大多數(shù)咨詢公司均以“戰(zhàn)略管控”、“財(cái)務(wù)管控”及“操作管控”三種模式為基礎(chǔ)為企業(yè)設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式。太和顧問(wèn)認(rèn)為，這三種模式僅適用于對(duì)集團(tuán)管控模式總結(jié)和歸類，并不適用于對(duì)單個(gè)企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管控的設(shè)計(jì)，不能從根本上解決集團(tuán)（總部）與分子公司（分部）在職能上的配置ⅹ太和組織核心能力配置矩陣集團(tuán)管控設(shè)計(jì)SAMPLESAMPLE對(duì)于跨集團(tuán)（總部）和分子公司（分部）配置的核心能力，通過(guò)合理設(shè)計(jì)的垂直管理體系進(jìn)一步優(yōu)化管控模式集團(tuán)（總部）人力資源中心分子公司（分部）人力資源部業(yè)務(wù)條線垂直管理垂直管理體系設(shè)計(jì)要素權(quán)限分配與價(jià)值界定業(yè)務(wù)范圍與邊界界定工作主體與對(duì)象界定資源分配與規(guī)模界定可控性原則增值性原則必要性原則獨(dú)立性原則垂直管理體系設(shè)計(jì)原則太和顧問(wèn)垂直管理體系設(shè)計(jì)“4界定+4原則”基本法則最終構(gòu)建出完整的集團(tuán)（總部）管控地圖投資管理品牌管理人力資源管理信息管理戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)研發(fā)管理預(yù)算管理變革管理集團(tuán)總部層面核心能力配置成本管理客戶管理市場(chǎng)管理渠道管理人力資源管理信息管理應(yīng)用研發(fā)管理一級(jí)分部層面核心能力配置二級(jí)分部層面核心能力配置采購(gòu)管理生產(chǎn)管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理信息管理業(yè)務(wù)條線垂直管理SAMPLESAMPLE初創(chuàng)期企業(yè)靈活型組織架構(gòu)根據(jù)核心能力的相容性分析、企業(yè)成長(zhǎng)生命周期分析以及管理跨度設(shè)計(jì)企業(yè)的組織架構(gòu)戰(zhàn)略管理變革管理研發(fā)管理預(yù)算管理投資管理品牌管理人力管理戰(zhàn)略管理——√◎◎√√◎變革管理√——◎◎◎◎◎研發(fā)管理◎◎——◎◎◎◎預(yù)算管理◎◎◎——√◎◎投資管理√◎◎√——◎◎品牌管理√◎◎◎◎——◎人力管理◎◎◎◎◎◎——成長(zhǎng)期企業(yè)協(xié)同型組織架構(gòu)成熟期企業(yè)開放型組織架構(gòu)企業(yè)成長(zhǎng)生命周期核心能力相容性分析企業(yè)成長(zhǎng)生命周期分析總裁戰(zhàn)略管理部投資管理部行政部財(cái)務(wù)中心研發(fā)中心人力資源中心信息中心子公司人力資源部信息部研發(fā)部財(cái)務(wù)部客戶部...SAMPLESAMPLE集團(tuán)組織架構(gòu)圖對(duì)核心能力按照模塊進(jìn)行二級(jí)分解，并根據(jù)AMPES職能配置法設(shè)定部門職能范圍、明確跨部門職能關(guān)系并以此規(guī)劃企業(yè)的非正式組織及矩陣式組織職能總裁副總裁戰(zhàn)略管理部投資管理部財(cái)務(wù)中心研發(fā)中心人力資源中心一級(jí)二級(jí)AMPESAMPESAMPESAMPESAMPESAMPESAMPES戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略檢查戰(zhàn)略調(diào)整人力資源管理人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)薪酬……非正式組織：戰(zhàn)略管理委員會(huì)工作形式：戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議非正式組織：戰(zhàn)略管理委員會(huì)工作形式：戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)議SAMPLE太和顧問(wèn)職能配置及非正式組織規(guī)劃工具對(duì)部門的職能按照關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行進(jìn)一步分解以形成每一個(gè)部門的部門職責(zé)和崗位職責(zé)，并在太和六級(jí)部門崗位中進(jìn)行合理配置太和顧問(wèn)職責(zé)規(guī)劃工具一級(jí)編號(hào)職能二級(jí)編號(hào)部門職責(zé)三級(jí)編號(hào)崗位職責(zé)復(fù)雜程度太和六級(jí)部門崗位L1L2L3L4L5L6A戰(zhàn)略管理A1戰(zhàn)略規(guī)劃的計(jì)劃與編制A11戰(zhàn)略規(guī)劃的計(jì)劃H◎A12戰(zhàn)略規(guī)劃的準(zhǔn)備L◎◎A13戰(zhàn)略規(guī)劃的編寫M◎◎A14戰(zhàn)略規(guī)劃的輔導(dǎo)M◎◎A15戰(zhàn)略規(guī)劃的整合H◎A2戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃、協(xié)助與監(jiān)督A21戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃與組織H◎A22戰(zhàn)略實(shí)施的協(xié)調(diào)與監(jiān)督M◎◎◎A3戰(zhàn)略實(shí)施的檢查A31戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程與效果的檢查L(zhǎng)◎◎◎A4………B變革管理…………職能部門職責(zé)崗位職責(zé)SAMPLE根據(jù)六級(jí)部門崗位所配置的崗位職責(zé)的性質(zhì)和特點(diǎn)設(shè)置不同的崗位，從而形成企業(yè)完善的組織架構(gòu)崗級(jí)職責(zé)編號(hào)相斥性工作量崗位設(shè)置L1…………L2A12無(wú)H戰(zhàn)略規(guī)劃主管A13無(wú)HA22無(wú)H戰(zhàn)略實(shí)施主管A31無(wú)HB12無(wú)M變革管理主管B14無(wú)MB23無(wú)LL3…………L4…………太和顧問(wèn)崗位規(guī)劃工具戰(zhàn)略管理部部門職責(zé)：1、戰(zhàn)略規(guī)劃的計(jì)劃與編制2、戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃、協(xié)助與監(jiān)督3、戰(zhàn)略實(shí)施的檢查4、...戰(zhàn)略總監(jiān)戰(zhàn)略規(guī)劃主管崗位職責(zé)：1、戰(zhàn)略規(guī)劃的準(zhǔn)備2、戰(zhàn)略規(guī)劃的編寫3、……戰(zhàn)略實(shí)施主管戰(zhàn)略實(shí)施專員戰(zhàn)略管理經(jīng)理變革管理主管市場(chǎng)分析經(jīng)理人力資源中心……集團(tuán)總裁SAMPLE根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管控模式和組織結(jié)構(gòu)對(duì)新架構(gòu)的實(shí)施難度進(jìn)行評(píng)估，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的過(guò)渡方案，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)變革企管部行政人事部財(cái)務(wù)部…戰(zhàn)略管理部行政部人力資源部投資管理部財(cái)務(wù)部…現(xiàn)在未來(lái)主要過(guò)渡手段201X201Y201Z部門調(diào)整新設(shè)人力資源部新設(shè)戰(zhàn)略管理部新設(shè)投融資部現(xiàn)有部門崗位調(diào)整財(cái)務(wù)部增設(shè)管理會(huì)計(jì)崗、預(yù)算管理崗和投資分析崗企管部增設(shè)戰(zhàn)略管理經(jīng)理崗和情報(bào)分析主管崗…財(cái)務(wù)部增設(shè)資金運(yùn)營(yíng)經(jīng)理崗人力資源部增設(shè)績(jī)效管理經(jīng)理崗和培訓(xùn)主管崗…戰(zhàn)略管理部增設(shè)變革管理主管、戰(zhàn)略分析專員等崗位現(xiàn)有崗位職責(zé)調(diào)整企管部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃崗增加經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)督與控制職責(zé)………過(guò)渡路徑SAMPLESAMPLE組織規(guī)劃階段的主要工作流程和產(chǎn)出示意管理診斷結(jié)果能力配置與管控模式設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)與核心價(jià)值澄清外部專家意見(jiàn)（太和質(zhì)量管理委員會(huì)）階段性成果匯報(bào)與提交太和顧問(wèn)公司質(zhì)量控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)階段提交成果：《組織規(guī)劃報(bào)告》太和標(biāo)準(zhǔn)組織規(guī)劃流程專題研討會(huì)正式及非正式組織設(shè)計(jì)職責(zé)分解及崗位設(shè)計(jì)專題研討會(huì)組織建設(shè)過(guò)渡方案設(shè)計(jì)SAMPLE薪酬管理為了更好地解決戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中人的驅(qū)動(dòng)力問(wèn)題，太和顧問(wèn)在薪酬設(shè)計(jì)上堅(jiān)持薪酬體系的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性原則內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀戰(zhàn)略目標(biāo)核心驅(qū)動(dòng)力：人是否能留住人是否能激勵(lì)人Position依據(jù)職位價(jià)值付薪Performance依據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)付薪Person依據(jù)個(gè)人差異付薪Market參考市場(chǎng)薪酬付薪有效的招聘管理體系有效的績(jī)效管理體系有效的培訓(xùn)管理體系有效的薪酬管理體系…………太和顧問(wèn)通過(guò)業(yè)界領(lǐng)先的方法論、工具和完善的評(píng)估流程確保薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平性依據(jù)職位價(jià)值付薪依據(jù)績(jī)效表現(xiàn)付薪依據(jù)個(gè)人差異付薪使用領(lǐng)先且被驗(yàn)證的評(píng)估工具建立以客觀價(jià)值貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的職位體系并保證薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果公平性采用成熟的、員工廣泛參與的職位價(jià)值評(píng)估流程從而保證薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程的公平性根據(jù)公司期望達(dá)到的績(jī)效水平?jīng)Q定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平根據(jù)公司和個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)支付薪酬根據(jù)個(gè)人過(guò)往的貢獻(xiàn)決定個(gè)人的薪酬水平根據(jù)個(gè)人素質(zhì)與能力決定個(gè)人的薪酬結(jié)構(gòu)和水平內(nèi)部公平性薪酬的內(nèi)部激勵(lì)作用作為國(guó)內(nèi)最權(quán)威、覆蓋面最廣的行業(yè)人力資源數(shù)據(jù)提供商，太和顧問(wèn)的市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)為企業(yè)設(shè)計(jì)具有充分外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)參考市場(chǎng)薪酬付薪外部競(jìng)爭(zhēng)性參照市場(chǎng)薪酬設(shè)計(jì)薪酬項(xiàng)目和薪酬結(jié)構(gòu)參考市場(chǎng)薪酬設(shè)計(jì)薪酬水平參考市場(chǎng)薪酬設(shè)計(jì)薪酬支付辦法和管理政策SAMPLE太和顧問(wèn)的優(yōu)勢(shì)對(duì)標(biāo)企業(yè)的適用性對(duì)標(biāo)崗位的匹配性參考薪酬的完整性參考數(shù)據(jù)的時(shí)效性薪酬的外部引導(dǎo)作用太和顧問(wèn)先進(jìn)的薪酬設(shè)計(jì)系統(tǒng)從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了從外部因素和內(nèi)部因素兩個(gè)方面對(duì)薪酬進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而保證太和顧問(wèn)在薪酬規(guī)劃服務(wù)上的領(lǐng)先性ⅹ太和顧問(wèn)薪酬管理應(yīng)用工具V1.02By太和研究院SAMPLE支持根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平設(shè)定企業(yè)薪酬水平支持根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求設(shè)定薪酬戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)調(diào)整與監(jiān)控薪酬現(xiàn)狀分析及與設(shè)計(jì)值對(duì)比不同戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)狀況下的薪酬預(yù)測(cè)太和顧問(wèn)按照三個(gè)主要步驟幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)薪酬管理的優(yōu)化薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)建立薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)確立薪酬的水平和結(jié)構(gòu)落實(shí)到個(gè)人的薪酬設(shè)計(jì)方案職位價(jià)值評(píng)估職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)太和顧問(wèn)采用“太和六因素十二要素職位價(jià)值評(píng)估模型”進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估是建立內(nèi)部公平性和進(jìn)行外部競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)分析的基礎(chǔ)和前提太和六因素十二要素工作領(lǐng)域影響解決問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)力溝通知識(shí)業(yè)務(wù)領(lǐng)域溝通方式影響范圍影響程度問(wèn)題復(fù)雜性問(wèn)題解決方式地域知識(shí)范圍知識(shí)級(jí)別溝通困難程度領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)通過(guò)職位價(jià)值評(píng)估在企業(yè)內(nèi)就不同職位的價(jià)值貢獻(xiàn)達(dá)成共識(shí)，根據(jù)職位價(jià)值的高低進(jìn)行差別薪酬設(shè)計(jì)以建立薪酬的公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性的前提通過(guò)被數(shù)千家企業(yè)所采納的基于太和顧問(wèn)標(biāo)準(zhǔn)的職位價(jià)值評(píng)估，使得不同企業(yè)間的崗位具有可比性，從而真正實(shí)現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性分析的企業(yè)適用性和崗位匹配性準(zhǔn)確性權(quán)威性接受性太和顧問(wèn)將被廣泛驗(yàn)證、具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的崗位價(jià)值評(píng)估模型固化為業(yè)界領(lǐng)先的評(píng)估系統(tǒng)，以提高崗位價(jià)值評(píng)估的客觀性、結(jié)果的公平性以及數(shù)據(jù)共享效率職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)太和顧問(wèn)職位評(píng)估系統(tǒng)評(píng)估過(guò)程的參與性評(píng)估過(guò)程的獨(dú)立性評(píng)估數(shù)據(jù)的客觀性評(píng)估數(shù)據(jù)的可比性評(píng)估數(shù)據(jù)的共享性演示太和顧問(wèn)設(shè)計(jì)的由員工深入?yún)⑴c的評(píng)估機(jī)制和流程能夠保證評(píng)估結(jié)果的有效性和評(píng)估過(guò)程的公平性職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)企業(yè)職位價(jià)值評(píng)估委員會(huì)協(xié)助企業(yè)建立委員會(huì)對(duì)委員會(huì)成員進(jìn)行培訓(xùn)對(duì)委員會(huì)成員進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)組織與控制組建原則意見(jiàn)有效職能覆蓋規(guī)模合理評(píng)估流程評(píng)估準(zhǔn)備評(píng)估設(shè)計(jì)評(píng)估實(shí)施評(píng)估審批太和顧問(wèn)項(xiàng)目組委員會(huì)成員任職資格、培訓(xùn)等指導(dǎo)、測(cè)試等校審與調(diào)整結(jié)果有效性過(guò)程公平性通過(guò)職位價(jià)值評(píng)估為企業(yè)架構(gòu)基于價(jià)值貢獻(xiàn)的職級(jí)結(jié)構(gòu)職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)L1L2AL2BL2CL2DL3AL3BL3CL3DL3EL3FL3GL3HL4AL4BL1L2AL2BL2CL3AL2DL3EL3CL3FL3DL3GL3BL3HL4AL4B大小職位價(jià)值高低職級(jí)基于行政級(jí)別的組織結(jié)構(gòu)基于職位價(jià)值的職級(jí)結(jié)構(gòu)職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)形成完整的職位價(jià)值矩陣，為薪酬設(shè)計(jì)打下基礎(chǔ)職級(jí)集團(tuán)本部部分下屬公司部分高層領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部審計(jì)部企劃部資產(chǎn)管理部總經(jīng)辦黨群工作部人力資源部綜合管理行政管理財(cái)務(wù)管理工程技術(shù)管理體系市場(chǎng)營(yíng)銷24董事長(zhǎng)

23總經(jīng)理

22副總經(jīng)理黨委副書記

21

20

19

18

財(cái)務(wù)經(jīng)理審計(jì)經(jīng)理戰(zhàn)略投資經(jīng)理資產(chǎn)管理經(jīng)理行政管理經(jīng)理黨群工作經(jīng)理人力資源經(jīng)理一級(jí)公司經(jīng)理

17

一級(jí)公司副經(jīng)理

16

15

戰(zhàn)略投資副經(jīng)理資產(chǎn)管理副經(jīng)理行政管理副經(jīng)理

人力資源副經(jīng)理二級(jí)公司經(jīng)理行政部長(zhǎng)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)工程部長(zhǎng)/項(xiàng)目部長(zhǎng)/技術(shù)部長(zhǎng)銷售部長(zhǎng)/策劃部長(zhǎng)14

13

行政副部長(zhǎng)財(cái)務(wù)副部長(zhǎng)工程副部長(zhǎng)/技術(shù)副部長(zhǎng)/資深工程師副部長(zhǎng)12

培訓(xùn)考核主管

客戶關(guān)系管理主管11

主管會(huì)計(jì)審計(jì)專員戰(zhàn)略研究專員/運(yùn)營(yíng)監(jiān)控專員

法務(wù)專員黨群主管人力資源主管/薪酬主管/安技主管

人力資源主管/法務(wù)專員主管會(huì)計(jì)項(xiàng)目主管/高級(jí)工程師/預(yù)算主管銷售主管10

資金管理專員

投資分析專員

高級(jí)行政專員/行政秘書

培訓(xùn)考核專員

行政秘書/安技主管資金計(jì)劃專員

市場(chǎng)拓展專員/策劃專員9

會(huì)計(jì)

資產(chǎn)管理專員信息技術(shù)專員

人力資源專員

人力資源專員會(huì)計(jì)工程師/預(yù)算專員/前期配套專員銷售管理專員8

管理專員

黨群專員

安技專員

客戶專員7

審計(jì)員信息員

行政專員

行政專員

助理工程師銷售專員6

出納

行政文員黨群秘書

行政文員出納

5

4

司機(jī)

司機(jī)

SAMPLE太和顧問(wèn)在職位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)上為企業(yè)設(shè)計(jì)完善的薪酬策略職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)薪酬策略薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)套檔模型經(jīng)過(guò)職位價(jià)值評(píng)估，太和顧問(wèn)首先按照太和標(biāo)準(zhǔn)用回歸法整理出企業(yè)的現(xiàn)有薪酬曲線，為薪酬水平和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供基準(zhǔn)數(shù)據(jù)確定各標(biāo)準(zhǔn)職位的所在序列、層級(jí)通過(guò)反查文件計(jì)算出所有標(biāo)準(zhǔn)職位對(duì)應(yīng)在職者實(shí)際薪酬及各等均值利用數(shù)學(xué)模型回歸出企業(yè)薪酬現(xiàn)狀趨勢(shì)線職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)職級(jí)年總現(xiàn)金收入SAMPLE薪酬水平首先取決于企業(yè)的薪酬預(yù)算，太和顧問(wèn)將根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的薪酬預(yù)算進(jìn)行評(píng)估并給出合理化建議職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)薪酬預(yù)算水平領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略選擇行業(yè)人力資本的投入結(jié)構(gòu)行業(yè)人力資本的運(yùn)營(yíng)效率行業(yè)人力資源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)行業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)特征人員增減職級(jí)變動(dòng)成本變動(dòng)跟隨戰(zhàn)略主動(dòng)跟隨戰(zhàn)略被動(dòng)跟隨戰(zhàn)略同時(shí)，在薪酬預(yù)算的基礎(chǔ)上根據(jù)對(duì)行業(yè)職級(jí)薪酬水平的分析決定不同職級(jí)以及不同序列的薪酬水平以確保薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性職級(jí)薪酬水平的分析P90P75P50P25P10企業(yè)實(shí)際P75+激勵(lì)性薪酬P(guān)50+競(jìng)爭(zhēng)性薪酬某企業(yè)建立以質(zhì)量為核心競(jìng)爭(zhēng)力的主動(dòng)跟隨戰(zhàn)略P25維持性薪酬P(guān)90領(lǐng)先性薪酬職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)SAMPLE+?≦薪酬預(yù)算增量

高管采取增幅較大的激勵(lì)性薪酬以保證由企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的核心管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施

對(duì)中層采取一定增幅的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬降低中層的流失

對(duì)部分核心生產(chǎn)崗位實(shí)施領(lǐng)先性薪酬以吸引行業(yè)優(yōu)秀人才從而保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造

對(duì)大量勞動(dòng)力供給充足的初級(jí)崗位實(shí)施維持性薪酬以控制人工成本基礎(chǔ)生產(chǎn)崗位核心技術(shù)工人職能管理人員高管在薪酬水平確定后太和顧問(wèn)將根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展生命周期、關(guān)鍵業(yè)績(jī)推動(dòng)因素等設(shè)計(jì)合理的薪酬項(xiàng)目和結(jié)構(gòu)職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)薪酬項(xiàng)目吸引效果保留效果激勵(lì)效果基本月薪（BasicSalary）☆☆☆☆☆☆補(bǔ)貼（Allowance）☆☆☆短期激勵(lì)（Short-TermVP）☆☆☆☆☆福利（Benefit）☆☆☆☆☆基本現(xiàn)金收入補(bǔ)貼變動(dòng)收入福利固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總薪酬基本現(xiàn)金收入職位工資技能工資年功工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金股權(quán)紅利津貼貨幣性薪酬各種法定福利保險(xiǎn)補(bǔ)助優(yōu)惠培訓(xùn)宿舍工作餐帶薪假非貨幣性薪酬行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展生命周期關(guān)鍵業(yè)績(jī)推動(dòng)因素通過(guò)合理的固定工資與浮動(dòng)工資比例（固浮比）設(shè)計(jì)，并與公司績(jī)效管理結(jié)合，能夠有效地通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力，實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用年收入規(guī)劃法定福利（強(qiáng)制性）補(bǔ)充福利（個(gè)性化）體現(xiàn)合法性固定收入每月支付體現(xiàn)薪酬保障性實(shí)際收入與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵(lì)性遠(yuǎn)期按約定價(jià)格購(gòu)買公司一定數(shù)量股票的權(quán)利回報(bào)期長(zhǎng)體現(xiàn)薪酬激勵(lì)的中長(zhǎng)期性整體薪酬中長(zhǎng)期激勵(lì)中長(zhǎng)期激勵(lì)浮動(dòng)工資固定工資福利保障激勵(lì)職位對(duì)業(yè)績(jī)的影響對(duì)業(yè)績(jī)的影響方式對(duì)業(yè)績(jī)的影響程度對(duì)業(yè)績(jī)的影響周期對(duì)業(yè)績(jī)的影響范圍職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)外部薪酬外部薪酬水平外部薪酬結(jié)構(gòu)職級(jí)職能序列業(yè)務(wù)序列固定浮動(dòng)固定浮動(dòng)1930%70%1830%70%1730%70%1650%50%30%70%1550%50%30%70%1450%50%40%60%1350%50%40%60%1250%50%40%60%1160%40%40%60%1060%40%40%60%960%40%40%60%860%40%40%60%760%40%40%60%660%40%40%60%560%40%50%50%460%40%50%50%360%40%50%50%2

1

不同序列的固浮比SAMPLE進(jìn)一步地通過(guò)套檔模型的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)為個(gè)人差異付薪的薪酬管理目的，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)123456789123456789123456789101112職級(jí)薪檔及工資金額張三城市經(jīng)理王五城市經(jīng)理套檔模型過(guò)往貢獻(xiàn)素質(zhì)能力貢獻(xiàn)的時(shí)間長(zhǎng)短貢獻(xiàn)的多少經(jīng)驗(yàn)知識(shí)能力A級(jí)初級(jí)（Knowledgeable）展示最基本的、有限的能力在充分的幫助下可以開展與此能力相關(guān)的事項(xiàng)能夠描述基本的與該能力相關(guān)的概念B級(jí)中級(jí)（Experienced）能熟練、獨(dú)立地進(jìn)行工具操作或運(yùn)用所掌握的各方面知識(shí),完成一般復(fù)雜度的事項(xiàng)能夠認(rèn)知在應(yīng)用該方面能力時(shí)可能遇見(jiàn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)能夠在作出決定的時(shí)候參考應(yīng)用自己在該領(lǐng)域的過(guò)去經(jīng)驗(yàn)C級(jí)高級(jí)（Advanced）能精通某一方面的知識(shí)、流程或是工具的使用能夠應(yīng)用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的事項(xiàng)能夠指導(dǎo)小范圍的團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)該方面的能力D級(jí)專家級(jí)（Expert）能被征詢意見(jiàn)，解決與該方面能力相關(guān)的復(fù)雜技術(shù)問(wèn)題能夠?qū)ζ渌莆盏闹R(shí)、流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整能對(duì)事物的發(fā)展趨勢(shì)及隱含的問(wèn)題有足夠的預(yù)見(jiàn)性和洞察力SAMPLE太和顧問(wèn)根據(jù)新設(shè)計(jì)的薪酬策略對(duì)企業(yè)的實(shí)際薪酬成本進(jìn)行精細(xì)化測(cè)算以確保薪酬策略的適用性職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)基本信息歷史數(shù)據(jù)參照評(píng)定結(jié)果數(shù)字檢驗(yàn)序號(hào)舊部門姓名新部門新職位標(biāo)準(zhǔn)工資職位等級(jí)所處檔位理論標(biāo)準(zhǔn)工資偏差值變化比例理論總現(xiàn)金1財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)費(fèi)用會(huì)計(jì)2363.0024284047720.19%340342財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)核算會(huì)計(jì)2468.0025305058223.58%366523財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)經(jīng)理2919.0034361069123.67%432674財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX綜合管理網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與管理2468.0025305058223.58%366525財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)2363.0032305068729.07%366116財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)出納2363.0024284047720.19%340347人事行政部XX綜合管理乘用車司機(jī)1659.0013206040124.17%247128人事行政部XX綜合管理員工管理2562.0033333076829.98%399399人事行政部XX綜合管理綜合管理部部長(zhǎng)5649.00636840119121.08%8206010人事行政部XX綜合管理員工福利2268.0024284057225.22%3403411人事行政部XX綜合管理薪資績(jī)效管理兼法務(wù)2468.0032305058223.58%3661112公關(guān)部XX綜合管理行政管理1596.0021218058436.59%2618013公關(guān)部XX市場(chǎng)市場(chǎng)調(diào)研2363.0024284047720.19%34034………………………………19呼叫中心XX銷售售后服務(wù)經(jīng)理5300.00454940(360)-6.79%5923620呼叫中心XX銷售呼入呼出客服3035.00253050150.49%3665221呼叫中心XX銷售呼入呼出客服2163.0023262045721.13%31416SAMPLE新薪酬總額≦薪酬預(yù)算太和顧問(wèn)還將與企業(yè)一起對(duì)新薪酬體系的實(shí)施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估并對(duì)薪酬方案進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)新薪酬體系的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化，提高薪酬體系的激勵(lì)作用職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)極少數(shù)績(jī)劣員工降薪部分普通員工薪酬保持不動(dòng)部分員工小幅度加薪少數(shù)績(jī)優(yōu)員工較大幅度加薪極少數(shù)員工大幅加薪漲薪減薪新薪酬體系更合理的結(jié)構(gòu)性分布SAMPLE序列類別原有年度固定現(xiàn)金收入設(shè)計(jì)年度固定現(xiàn)金收入固定現(xiàn)金增長(zhǎng)率原有年度浮動(dòng)現(xiàn)金收入設(shè)計(jì)年度浮動(dòng)現(xiàn)金收入浮動(dòng)現(xiàn)金增長(zhǎng)率原有年度現(xiàn)金總額設(shè)計(jì)年度現(xiàn)金總額年度現(xiàn)金增長(zhǎng)率總監(jiān)291709229518921%117615725424517%3034707367731621%分公司總經(jīng)理29340002646420-10%33542066163297%326942033080521%升降幅度漲薪個(gè)數(shù)降薪個(gè)數(shù)5%7020（5%-10%]4015(10%-15%]305(15%-20%]02>20%156SAMPLESAMPLE調(diào)整由于新舊薪酬體系不可能完全實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，太和顧問(wèn)將提出靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩種解決方案解決部分紅點(diǎn)及綠點(diǎn)個(gè)案

工作豐富化

提高目標(biāo)值

凍結(jié)漲薪（延期支付）…對(duì)于難以通過(guò)調(diào)整融入薪酬體系中的個(gè)案，建立薪酬過(guò)渡期并引入對(duì)這些人員的動(dòng)態(tài)評(píng)估，在未來(lái)一定的時(shí)期通過(guò)崗位調(diào)整、能力調(diào)整等方式解決

小幅高頻調(diào)薪

降低目標(biāo)值

職責(zé)單一化…對(duì)于難以通過(guò)調(diào)整融入薪酬體系中的個(gè)案，建立薪酬過(guò)渡期并引入對(duì)這些人員的動(dòng)態(tài)評(píng)估，在未來(lái)一定的時(shí)期通過(guò)崗位調(diào)整、能力調(diào)整等方式解決靜態(tài)解決方案動(dòng)態(tài)解決方案靜態(tài)解決方案動(dòng)態(tài)解決方案職位價(jià)值評(píng)估薪酬策略制定薪酬實(shí)施方案設(shè)計(jì)薪酬規(guī)劃階段的主要工作流程和產(chǎn)出示意組織規(guī)劃結(jié)果崗位價(jià)值評(píng)估準(zhǔn)備外部專家意見(jiàn)（太和質(zhì)量管理委員會(huì)）階段性成果匯報(bào)與提交太和顧問(wèn)公司質(zhì)量控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)階段提交成果：《薪酬管理制度》太和標(biāo)準(zhǔn)薪酬規(guī)劃流程SAMPLE崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估支持崗位價(jià)值矩陣編制薪酬預(yù)算及水平設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)套檔模型設(shè)計(jì)薪酬測(cè)算及調(diào)整薪酬管理制度編制福利管理太和顧問(wèn)為企業(yè)建設(shè)的新型公司福利體系使得福利從單純補(bǔ)充性的“勞保手段”轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾摹叭肆Y本活化手段”基本福利項(xiàng)目與固定工資一起發(fā)揮“保留作用”，起到吸引員工、保留員工的基本作用福利中長(zhǎng)期激勵(lì)額外福利項(xiàng)目基本福利項(xiàng)目工資浮動(dòng)工資固定工資股權(quán)計(jì)劃、利潤(rùn)分享等手段主要基于公司業(yè)績(jī)的額外福利項(xiàng)目與主要基于個(gè)人業(yè)績(jī)的浮動(dòng)工資一起發(fā)揮“激勵(lì)作用”，起到促進(jìn)和調(diào)動(dòng)員工整體能動(dòng)性的作用低風(fēng)險(xiǎn)的中長(zhǎng)期福利與高風(fēng)險(xiǎn)的中長(zhǎng)期激勵(lì)一起發(fā)揮“共進(jìn)作用”，起到統(tǒng)一員工與企業(yè)的發(fā)展方向、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期發(fā)展的作用和工資及中長(zhǎng)期激勵(lì)主要采取現(xiàn)金手段不同，福利的手段更為多樣化，能夠多維度、多層次地作用于員工，滿足員工不同的需求，更好地體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷，因此太和顧問(wèn)將福利視為“人力資本活化手段”太和顧問(wèn)福利體系的保留、激勵(lì)和共進(jìn)作用作為“人力資本活化手段”的新型福利發(fā)揮著工資和中長(zhǎng)期激勵(lì)所不能替代的作用物質(zhì)?精神個(gè)人?家庭經(jīng)濟(jì)?文化回報(bào)?成長(zhǎng)福利的作用維度福利的價(jià)值團(tuán)隊(duì)凝聚增強(qiáng)企業(yè)文化深入個(gè)人家庭成長(zhǎng)公司業(yè)績(jī)提升個(gè)人收支優(yōu)化工資從收入上的激勵(lì)作用中長(zhǎng)期激勵(lì)從財(cái)富上的激勵(lì)作用基于經(jīng)濟(jì)維度的激勵(lì)補(bǔ)充補(bǔ)充太和顧問(wèn)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)幫助企業(yè)建立結(jié)構(gòu)引導(dǎo)型彈性福利策略傳統(tǒng)福利策略彈性福利策略(F.C.)結(jié)構(gòu)引導(dǎo)型彈性福利策略(S.F.C.)由企業(yè)決定福利項(xiàng)目并直接對(duì)員工進(jìn)行發(fā)放，員工被動(dòng)接受福利特點(diǎn)：難以根據(jù)員工個(gè)性實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)由企業(yè)決定福利成本、員工自選福利項(xiàng)目，員工主動(dòng)選擇所需福利特點(diǎn)：能充分滿足員工個(gè)性，但對(duì)公司目標(biāo)的直接支撐較小由企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)決定福利成本和福利組合結(jié)構(gòu)，員工在既定的結(jié)構(gòu)中主動(dòng)選擇所需福利項(xiàng)目特點(diǎn)：在實(shí)現(xiàn)對(duì)公司目標(biāo)支撐的同時(shí)滿足員工個(gè)性需求福利目標(biāo)福利預(yù)算福利組合規(guī)劃福利實(shí)施規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)太和顧問(wèn)結(jié)構(gòu)引導(dǎo)型彈性福利策略主要內(nèi)容首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定福利策略的目標(biāo)，并進(jìn)而根據(jù)“太和福利要素評(píng)估矩陣”確定關(guān)鍵福利要素福利目標(biāo)福利預(yù)算福利組合規(guī)劃福利實(shí)施規(guī)劃現(xiàn)有薪酬福利及中長(zhǎng)期激勵(lì)的外部競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估現(xiàn)有福利的內(nèi)部激勵(lì)效果評(píng)估+/◎+++++◎+++--/◎+戰(zhàn)略重要性低中高激勵(lì)的外部競(jìng)爭(zhēng)性低中高關(guān)鍵福利要素評(píng)估關(guān)鍵福利對(duì)象關(guān)鍵福利手段關(guān)鍵福利要素業(yè)績(jī)領(lǐng)先福利目標(biāo)人才競(jìng)爭(zhēng)福利目標(biāo)團(tuán)隊(duì)保育福利目標(biāo)福利目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)SAMPLE-+++++++++++++++++戰(zhàn)略重要性低中高直接業(yè)績(jī)影響程度低中高關(guān)鍵福利要素評(píng)估SAMPLE太和顧問(wèn)豐富的外部數(shù)據(jù)幫助企業(yè)更清楚地了解薪酬福利的外部競(jìng)爭(zhēng)性，以制定更準(zhǔn)確的福利目標(biāo)福利目標(biāo)福利預(yù)算福利組合規(guī)劃福利實(shí)施規(guī)劃公司的意外傷害保險(xiǎn)覆蓋領(lǐng)域公司提供補(bǔ)充養(yǎng)老計(jì)劃的形式員工層級(jí)25P50P75P平均水平?jīng)Q策層325500763588高級(jí)管理層300500650508普通管理層238300500376高級(jí)專業(yè)層200200300270普通專業(yè)層100200294223各層級(jí)異地派遣員工現(xiàn)金性補(bǔ)貼通訊福利水平（單位：元/月）SAMPLESAMPLESAMPLE在福利目標(biāo)和關(guān)鍵福利要素確定的基礎(chǔ)上，太和顧問(wèn)將對(duì)企業(yè)福利預(yù)算進(jìn)行評(píng)估，建立福利預(yù)算與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系，并給出福利總預(yù)算水平調(diào)整建議福利目標(biāo)福利預(yù)算福利組合規(guī)劃福利實(shí)施規(guī)劃時(shí)間金額現(xiàn)有福利水平現(xiàn)有業(yè)績(jī)水平戰(zhàn)略目標(biāo)（標(biāo)桿業(yè)績(jī)水平）標(biāo)桿福利水平業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)曲線業(yè)績(jī)福利增長(zhǎng)線對(duì)標(biāo)基點(diǎn)人才競(jìng)爭(zhēng)福利目標(biāo)下的福利預(yù)算評(píng)估給定時(shí)點(diǎn)福利預(yù)算SAMPLE實(shí)際福利增長(zhǎng)線基礎(chǔ)福利預(yù)算企業(yè)過(guò)往年度的福利預(yù)算基數(shù)，在企業(yè)業(yè)績(jī)不發(fā)生重大變化的情況下基本不發(fā)生變化業(yè)績(jī)福利預(yù)算根據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)規(guī)劃、標(biāo)桿企業(yè)福利水平等因素制定的福利預(yù)算增量，是與企業(yè)業(yè)績(jī)直接掛鉤的福利預(yù)算補(bǔ)充福利預(yù)算結(jié)合企業(yè)在薪酬、福利、中長(zhǎng)期激勵(lì)等措施的外部競(jìng)爭(zhēng)性綜合考慮的福利預(yù)算增量，旨在補(bǔ)充其他激勵(lì)手段的不足基礎(chǔ)福利預(yù)算業(yè)績(jī)福利預(yù)算補(bǔ)充福利預(yù)算企業(yè)福利總預(yù)算基礎(chǔ)福利預(yù)算業(yè)績(jī)福利預(yù)算補(bǔ)充福利預(yù)算業(yè)績(jī)領(lǐng)先福利目標(biāo)◎++—人才競(jìng)爭(zhēng)福利目標(biāo)◎+++團(tuán)隊(duì)保育福利目標(biāo)◎—+在不同福利目標(biāo)下的福利預(yù)算制定根據(jù)職位福利系數(shù)對(duì)福利進(jìn)行分配和測(cè)算，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以確保福利分配符合總體預(yù)算水平福利目標(biāo)福利預(yù)算福利組合規(guī)劃福利實(shí)施規(guī)劃技術(shù)序列福利預(yù)算姓名職級(jí)薪檔薪酬福利政策福利預(yù)算基礎(chǔ)福利業(yè)績(jī)福利補(bǔ)充福利福利總額法定福利其他福利基礎(chǔ)福利調(diào)整業(yè)績(jī)系數(shù)業(yè)績(jī)福利競(jìng)爭(zhēng)性系數(shù)補(bǔ)充福利149,324LV11,3991,11900.5500003017.482711,191LV31,6791,3431120.5500003521.573313,417LV22,0131,610-1000.75750004372.594516,126LV62,4191,93500.757500.55005604.025821,840LV43,2762,62100.757500.55007146.896629,379LV54,4073,525-89110000.55009432.337335,075LV25,2614,2091001.515000.550011470.168542,201LV46,3305,06478330001.5150015894.27……

SAMPLE19副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)第一步：確定不同職級(jí)的福利結(jié)構(gòu)第二步：確定不同福利結(jié)構(gòu)下的福利項(xiàng)目太和顧問(wèn)首創(chuàng)的“結(jié)構(gòu)引導(dǎo)型彈性福利”在最大程度發(fā)揮彈性福利優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上更增強(qiáng)了福利對(duì)企業(yè)績(jī)效的推動(dòng)，太和顧問(wèn)據(jù)此為企業(yè)設(shè)計(jì)更為有效的福利組合規(guī)劃福利目標(biāo)福利預(yù)算福利組合規(guī)劃福利實(shí)施規(guī)劃結(jié)構(gòu)引導(dǎo)型彈性福利職級(jí)19職位范圍副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)個(gè)人成長(zhǎng)福利對(duì)個(gè)人的價(jià)值□□□□□極高高一般低極低對(duì)公司的價(jià)值□□□□□極高高一般低極低家庭成長(zhǎng)福利對(duì)個(gè)人的價(jià)值□□□□□極高高一般低極低對(duì)公司的價(jià)值□□□□□極高高一般低極低社會(huì)成長(zhǎng)福利對(duì)個(gè)人的價(jià)值□□□□□極高高一般低極低對(duì)公司的價(jià)值□□□□□極高高一般低極低職級(jí)職位范圍所占預(yù)算比例√√√√√√可選福利必選福利法定福利社會(huì)成長(zhǎng)福利10%60%家庭成長(zhǎng)福利個(gè)人成長(zhǎng)福利20%（用于設(shè)計(jì)單項(xiàng)上限）10%（用于設(shè)計(jì)單項(xiàng)上限）太和顧問(wèn)按照彈性福利設(shè)計(jì)原理為企業(yè)設(shè)計(jì)豐富的福利項(xiàng)目，使得員工可以在除法定福利以外的福利構(gòu)成中進(jìn)行自主選擇，最大程度地實(shí)現(xiàn)福利的激勵(lì)效果第一步：確定不同職級(jí)的福利結(jié)構(gòu)第二步：確定不同福利結(jié)構(gòu)下的福利項(xiàng)目結(jié)構(gòu)引導(dǎo)型彈性福利福利目標(biāo)福利預(yù)算福利組合規(guī)劃福利實(shí)施規(guī)劃福利結(jié)構(gòu)福利類型福利項(xiàng)目福利成本福利價(jià)值適用職級(jí)福利積分…個(gè)人成長(zhǎng)保險(xiǎn)類補(bǔ)充養(yǎng)老補(bǔ)充醫(yī)療…工作類圖書卡3003004-7300班車80220全員50健身卡10001500全員1000…教育類培訓(xùn)課程A201培訓(xùn)課程C107…生活類購(gòu)物卡對(duì)于沒(méi)有直接價(jià)格的福利項(xiàng)目，也需要按照一定的計(jì)算方法計(jì)算出該福利項(xiàng)目的價(jià)值：如班車的福利價(jià)值=10ⅹ22=220220>4ⅹ22=88（公交車/地鐵成本）220<30ⅹ22=660（出租車成本）對(duì)于企業(yè)支付成本與商業(yè)價(jià)格有差異的福利項(xiàng)目，需要按照一定的計(jì)算方法計(jì)算出消費(fèi)該福利項(xiàng)目的福利積分：如健身卡的卡面價(jià)格為：1500企業(yè)的綜合集采價(jià)格為：1000故福利積分按實(shí)際成本計(jì)算，為1000福利在收支優(yōu)化上的作用從而形成不同職級(jí)的福利組合，通過(guò)福利結(jié)構(gòu)引導(dǎo)員工的福利消費(fèi)，使福利成為企業(yè)激勵(lì)手段的重要組成部分福利目標(biāo)福利預(yù)算福利組合規(guī)劃福利實(shí)施規(guī)劃19副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)職級(jí)職位范圍養(yǎng)老保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)住房公積金XXX高爾夫俱樂(lè)部會(huì)員卡XXX俱樂(lè)部會(huì)員卡XXX俱樂(lè)部會(huì)員卡XXX會(huì)所會(huì)員卡補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)LV3補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)LV3家庭成員保險(xiǎn)LV1療養(yǎng)假期LV2圖書卡班車住房貸款支持LV3……不可選項(xiàng)目可選擇項(xiàng)目必選福利可選福利結(jié)構(gòu)引導(dǎo)型彈性福利的實(shí)施首先需要建立對(duì)福利積分的管理福利目標(biāo)福利預(yù)算福利組合規(guī)劃福利實(shí)施規(guī)劃福利積分福利積分的轉(zhuǎn)化規(guī)則不同性質(zhì)的福利積分是否允許相互轉(zhuǎn)化：如必選福利積分與可選福利積分是否能夠雙向或單項(xiàng)轉(zhuǎn)化？轉(zhuǎn)化規(guī)則是怎樣的？福利積分能否轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金？轉(zhuǎn)化規(guī)則是怎樣的？福利積分的累積規(guī)則不同性質(zhì)的福利積分的累積規(guī)則是怎樣的？累積最大年限為多少？福利積分的使用規(guī)則福利積分的發(fā)放及使用時(shí)間與周期分別是怎樣的？福利積分透支規(guī)則是怎樣的？福利積分的退出機(jī)制是怎樣的？同時(shí)幫助企業(yè)選擇福利實(shí)施模式及協(xié)助選擇相關(guān)的供應(yīng)商福利目標(biāo)福利預(yù)算福利組合規(guī)劃福利實(shí)施規(guī)劃自主實(shí)施外包實(shí)施自主實(shí)施+外包實(shí)施自主實(shí)施團(tuán)隊(duì)構(gòu)成自主實(shí)施資源規(guī)劃供應(yīng)商管理方案、制度及流程自主實(shí)施團(tuán)隊(duì)構(gòu)成福利項(xiàng)目分類供應(yīng)商推薦供應(yīng)商評(píng)估與選擇供應(yīng)商管理方案、制度及流程供應(yīng)商推薦供應(yīng)商評(píng)估與選擇供應(yīng)商管理方案、制度及流程結(jié)構(gòu)引導(dǎo)型彈性福利計(jì)劃績(jī)效管理通過(guò)績(jī)效應(yīng)用：1、提升員工團(tuán)隊(duì)的工作能力2、激勵(lì)先進(jìn)，強(qiáng)化標(biāo)桿作用3、優(yōu)化員工的行為模式4、實(shí)現(xiàn)員工團(tuán)隊(duì)的良性循環(huán)公司戰(zhàn)略太和顧問(wèn)致力于幫助企業(yè)建立完善的面向戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系，通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)員工行為和能力的戰(zhàn)略趨同性，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標(biāo)核心價(jià)值與能力部門職責(zé)崗位職責(zé)戰(zhàn)略地圖關(guān)鍵成功因素三級(jí)目標(biāo)分解基于能力和過(guò)程的考核基于結(jié)果的考核績(jī)效提升通過(guò)績(jī)效考核：1、引導(dǎo)員工的價(jià)值傾向和行為方式2、使員工個(gè)人利益與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致3、對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行客觀反映和評(píng)價(jià)4、確定員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度通過(guò)績(jī)效管理將員工個(gè)人行為轉(zhuǎn)變?yōu)楣拘袨?，將員工個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣灸繕?biāo)，為戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供能力基礎(chǔ)面向戰(zhàn)略的績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效考核是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是績(jī)效提升的依據(jù)，太和顧問(wèn)根據(jù)企業(yè)發(fā)展生命周期和積累的行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)建立有效的績(jī)效考核模式企業(yè)成長(zhǎng)生命周期側(cè)重：崗位考核結(jié)果考核上對(duì)下考核側(cè)重：部門和崗位考核結(jié)果和行為考核上對(duì)下、橫向考核側(cè)重：公司、部門和崗位考核結(jié)果、行為和能力考核上對(duì)下、橫向及下對(duì)上考核初創(chuàng)期成長(zhǎng)期成熟期根據(jù)企業(yè)發(fā)展生命周期設(shè)計(jì)考核模式參考行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)考核模式績(jī)效考核模式考核層次考核覆蓋層次及側(cè)重點(diǎn)：公司部門崗位考核內(nèi)容考核內(nèi)容及側(cè)重點(diǎn)：結(jié)果行為能力考核維度考核維度及側(cè)重點(diǎn)：上對(duì)下考核橫向考核下對(duì)上考核考核周期考核周期及側(cè)重點(diǎn)：月度考核季度考核年度考核SAMPLE對(duì)價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)不同考核指標(biāo)的應(yīng)用在考核模式確定下來(lái)以后，太和顧問(wèn)以績(jī)效提升為目的，按照“太和3K指標(biāo)體系”為企業(yè)架構(gòu)系統(tǒng)、完善的考核指標(biāo)庫(kù)及應(yīng)用范圍，確?？?jī)效考核能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu)及應(yīng)用公司級(jí)考核KPI部門級(jí)考核KPI崗位級(jí)考核KPI+KBI（+KCI）基于過(guò)程的考核指標(biāo)KBI對(duì)于崗位KPI中權(quán)重大的指標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）識(shí)別作為過(guò)程類考核指標(biāo)基于結(jié)果的考核指標(biāo)KPI基于平衡計(jì)分卡（BSC）對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）分解作為結(jié)果類考核指標(biāo)基于能力的考核指標(biāo)KCI根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行關(guān)鍵能力指標(biāo)（KCI）識(shí)別作為能力類考核指標(biāo)（年度考核）客觀反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)結(jié)果充分反映導(dǎo)致業(yè)績(jī)結(jié)果的主要因素導(dǎo)致結(jié)果的關(guān)鍵行為導(dǎo)致結(jié)果的關(guān)鍵能力績(jī)效考核的目的是為了提升組織和個(gè)人的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)太和3K指標(biāo)體系首先通過(guò)戰(zhàn)略地圖找到企業(yè)的關(guān)鍵成功因素并建立相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）庫(kù)提升盈利能力財(cái)務(wù)客戶與市場(chǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)營(yíng)業(yè)成本控制營(yíng)業(yè)外收入增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)壞賬減少銷售額增長(zhǎng)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)新市場(chǎng)銷售現(xiàn)有市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)品牌認(rèn)知提升鋪市率提升新渠道開發(fā)客戶滿意度提升增強(qiáng)銷售組織覆蓋提升客戶關(guān)系策略提高銷售團(tuán)隊(duì)能力加強(qiáng)知識(shí)管理提高團(tuán)隊(duì)素質(zhì)加強(qiáng)培訓(xùn)編號(hào)指標(biāo)名稱適用范圍計(jì)算公式…SM001綜合鋪市率銷售序列全部崗位…SM002重點(diǎn)產(chǎn)品鋪市率銷售序列全部崗位SM003重點(diǎn)渠道鋪市率區(qū)域經(jīng)理、KA專員……指標(biāo)庫(kù)SAMPLE根據(jù)“太和戰(zhàn)略相關(guān)性評(píng)價(jià)矩陣”根據(jù)當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)從關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中選取恰當(dāng)?shù)募雌贙PI指標(biāo)并配置相應(yīng)權(quán)重，確定每個(gè)崗位適用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可選指標(biāo)必選高權(quán)重指標(biāo)當(dāng)期考核不選指標(biāo)可選低權(quán)重指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)性高低短長(zhǎng)作用周期太和戰(zhàn)略相關(guān)性評(píng)價(jià)矩陣重點(diǎn)產(chǎn)品鋪市率綜合鋪市率考核部門銷售部考核崗位城市銷售經(jīng)理適用對(duì)象張三、李四、…KPI指標(biāo)指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重1重點(diǎn)產(chǎn)品鋪市率20%2區(qū)域銷售收入20%3……KBI指標(biāo)指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重123關(guān)鍵績(jī)效/行為指標(biāo)配置表SAMPLE企業(yè)每年都需要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解通過(guò)戰(zhàn)略相關(guān)性評(píng)估設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)，太和顧問(wèn)為企業(yè)提供完善的績(jī)效管理應(yīng)用工具以提升人力資源部門的工作效率和戰(zhàn)略價(jià)值ⅹ太和顧問(wèn)績(jī)效管理應(yīng)用工具V1.10By太和研究院憑借“太和顧問(wèn)績(jī)效管理應(yīng)用工具”，企業(yè)人力資源部門能夠有效實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)動(dòng)態(tài)管理，充分體現(xiàn)人力資源部門的戰(zhàn)略協(xié)同性SAMPLE對(duì)每個(gè)崗位重要的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行關(guān)鍵行為識(shí)別，通過(guò)關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）建立起過(guò)程考核，便于找到導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果的行為原因并實(shí)施改善考核部門銷售部考核崗位城市銷售經(jīng)理適用對(duì)象張三、李四、…KPI指標(biāo)（60%）指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重1重點(diǎn)產(chǎn)品鋪市率20%2區(qū)域銷售收入20%3……KBI指標(biāo)（40%）指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重1客戶拜訪目標(biāo)完成率20%2終端開發(fā)目標(biāo)完成率15%3……關(guān)鍵績(jī)效/行為指標(biāo)配置表對(duì)于每個(gè)崗位中重要的KPI指標(biāo)，太和顧問(wèn)根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)這些KPI指標(biāo)進(jìn)行行為描述，從而建立關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）識(shí)別，引導(dǎo)員工采取正確的關(guān)鍵行動(dòng)以達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，通過(guò)KBI過(guò)程考核為績(jī)效提升提供依據(jù)SAMPLE根據(jù)崗位職責(zé)按照序列和級(jí)別建立關(guān)鍵能力指標(biāo)系，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵能力的考核與管理把正確的員工配置在正確的崗位上，最終形成每個(gè)員工完整的績(jī)效合同SAMPLE銷售序列能力列表崗位能力配置能力類別能力名稱銷售副總銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理銷售主管銷售專員基本能力團(tuán)隊(duì)合作√√√√√執(zhí)行力√√√√√責(zé)任√√√√√結(jié)果導(dǎo)向√√√√√專業(yè)能力交流√√√√√客戶導(dǎo)向√√√√√成本意識(shí)√√√√√專業(yè)知識(shí)√√√√√管理能力協(xié)調(diào)√√計(jì)劃√√√√√指導(dǎo)√√√√整合√關(guān)鍵能力指標(biāo)配置表績(jī)效考核的目的是為了員工和組織的績(jī)效提升，太和顧問(wèn)通過(guò)“太和組織績(jī)效發(fā)展矩陣”根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果設(shè)計(jì)高效的績(jī)效應(yīng)用幫助企業(yè)提升績(jī)效漲薪能力培訓(xùn)晉升能力培訓(xùn)輪崗/長(zhǎng)期激勵(lì)績(jī)效輔導(dǎo)淘汰績(jī)效輔導(dǎo)優(yōu)秀普通高中低KPI+KBI考核（月度/季度考核）KCI考核（年度考核）太和組織績(jī)效發(fā)展矩陣薪酬應(yīng)用崗位應(yīng)用培訓(xùn)應(yīng)用績(jī)效應(yīng)用員工與組織的績(jī)效提升戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核SAMPLE太和顧問(wèn)緊密結(jié)合績(jī)效管理與薪酬管理，將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整掛鉤，充分利用薪酬的短期激勵(lì)作用實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升結(jié)合績(jī)效的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)合績(jī)效的薪酬管理設(shè)計(jì)年度現(xiàn)金收入福利固定收入浮動(dòng)收入基本工資補(bǔ)貼績(jī)效工資獎(jiǎng)金月季度績(jī)效年度績(jī)效年度總薪酬結(jié)合績(jī)效的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動(dòng)收入部分與組織與員工的績(jī)效考核掛鉤，利用利益驅(qū)動(dòng)引導(dǎo)員工采取增進(jìn)組織績(jī)效的行為職級(jí)業(yè)績(jī)等級(jí)合格中等優(yōu)秀17-2110%-15%40%-45%80%-100%12-168%-10%30%-40%35%-50%6-115%-8%18%-28%30%-40%1-55%-8%8%-16%20-30%員工所處薪檔漲薪的必要條件：連續(xù)兩年年度績(jī)效考核為優(yōu)秀降薪的充分條件：連續(xù)兩年年度績(jī)效考核為合格連續(xù)兩年年度績(jī)效考核一次合格一次不合格通過(guò)將薪檔的動(dòng)態(tài)調(diào)整與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，使得員工年度總薪酬的水平取決于其績(jī)效成果，員工產(chǎn)生持續(xù)績(jī)效改善的動(dòng)力薪酬應(yīng)用SAMPLE太和顧問(wèn)為企業(yè)規(guī)劃職位晉升資格表將績(jī)效考核與員工的崗位晉升相結(jié)合，使員工的成長(zhǎng)方向與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，同時(shí)建立清晰的職業(yè)發(fā)展通道以激勵(lì)員工不斷提升績(jī)效項(xiàng)目管理序列職位晉升資格評(píng)估項(xiàng)見(jiàn)習(xí)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)任職時(shí)間任高級(jí)開發(fā)12月以上任見(jiàn)習(xí)項(xiàng)目經(jīng)理12月以上任項(xiàng)目經(jīng)理12月以上任高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理24月以上KBI指標(biāo)指標(biāo)12以上4以上6以上10以上指標(biāo)250以上100以上200以上500以上指標(biāo)310以上10以上20以上KPI指標(biāo)指標(biāo)1無(wú)200萬(wàn)600萬(wàn)1600萬(wàn)指標(biāo)2無(wú)200萬(wàn)800萬(wàn)2400萬(wàn)KPI+KBI考核得分75％為E以上，且至少2次為OKCI指標(biāo)指標(biāo)1Level-2Level-3Level-3Level-3指標(biāo)2Level-2Level-2Level-2Level-2指標(biāo)3Level-1Level-2Level-3指標(biāo)4Level-1Level-2Level-3Level-3指標(biāo)5Level-1Level-2Level-3SAMPLE職位晉升資格表生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛需求層次論薪酬相對(duì)短期和低層次激勵(lì)晉升相對(duì)長(zhǎng)期和高層次激勵(lì)職位晉升由于能夠有效地滿足員工社會(huì)與尊重的需要，設(shè)計(jì)合理的基于績(jī)效的晉升設(shè)計(jì)能夠長(zhǎng)期綁定企業(yè)和員工的奮斗目標(biāo)，不斷改善組織績(jī)效太和顧問(wèn)通過(guò)規(guī)劃培訓(xùn)和績(jī)效輔導(dǎo)流程與制度幫助企業(yè)優(yōu)化對(duì)績(jī)效提升過(guò)程的管理基于KPI+KBI考核結(jié)果的績(jī)效輔導(dǎo)基于KCI考核結(jié)果的培訓(xùn)個(gè)人績(jī)效改善承諾（PPIC）承諾人上級(jí)經(jīng)理績(jī)效改善期導(dǎo)師過(guò)往績(jī)效分析即期-1期-2期得分原因分析目標(biāo)績(jī)效結(jié)果目標(biāo)描述目標(biāo)值達(dá)成時(shí)間第一目標(biāo)第二目標(biāo)業(yè)績(jī)改善措施措施描述關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)控制手段措施一措施二業(yè)績(jī)改進(jìn)資源資源名稱資源數(shù)量資源資源一資源二工作計(jì)劃太和顧問(wèn)通過(guò)對(duì)員工績(jī)效改善制度與流程的優(yōu)化幫助需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改善的員工持續(xù)改善績(jī)效，最終促進(jìn)組織的績(jī)效提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)SAMPLE個(gè)人培訓(xùn)需求評(píng)估（PTDS）姓名崗位部門考核期考核得分CPI系個(gè)人優(yōu)勢(shì)資質(zhì)系數(shù)個(gè)人發(fā)展培訓(xùn)系數(shù)能力系1執(zhí)行力7.24%

負(fù)責(zé)0.57%

主動(dòng)性4.84%

…能力系2計(jì)劃能力0.89%

工作指導(dǎo)2.13%

成本意識(shí)

3.24%專業(yè)知識(shí)5.75%

…太和顧問(wèn)為通過(guò)培訓(xùn)制度與流程的優(yōu)化幫助需要進(jìn)行能力提升的員工持續(xù)提升能力，促進(jìn)業(yè)績(jī)的改善并最終促進(jìn)組織績(jī)效的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)SAMPLE注：個(gè)人績(jī)效改善承諾（PPIC）、個(gè)人培訓(xùn)需求評(píng)估（PTDS）均為太和知識(shí)產(chǎn)權(quán)績(jī)效管理規(guī)劃階段的主要工作流程和產(chǎn)出示意薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果戰(zhàn)略地圖繪制績(jī)效考核模式界定外部專家意見(jiàn)（太和質(zhì)量管理委員會(huì)）階段性成果匯報(bào)與提交太和顧問(wèn)公司質(zhì)量控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)階段提交成果：《績(jī)效管理制度》太和標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理規(guī)劃流程KPI、KBI、KCI指標(biāo)庫(kù)編制專題研討會(huì)績(jī)效管理方案編制專題研討會(huì)SAMPLE工欲善其事，必先利其器作為擁有最強(qiáng)實(shí)施能力的管理咨詢公司，太和顧問(wèn)不僅為企業(yè)提供高效的實(shí)施工具作為咨詢方案實(shí)施的載體，而且通過(guò)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理能力幫助客戶制定面向行動(dòng)的實(shí)施計(jì)劃，并通過(guò)過(guò)程輔導(dǎo)提高實(shí)施效果實(shí)施已經(jīng)成為制約咨詢項(xiàng)目成功的非常重要的因素，太和顧問(wèn)憑借豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的實(shí)施工具，幫助企業(yè)順利實(shí)施咨詢方案，實(shí)現(xiàn)咨詢價(jià)值咨詢項(xiàng)目實(shí)施面臨的三大主要困難咨詢方案缺乏有效的實(shí)施工具作為載體作用于日常管理，導(dǎo)致管理效率無(wú)法提高，咨詢方案停留于書面咨詢方案的實(shí)施過(guò)程缺乏有效的過(guò)程管理，導(dǎo)致實(shí)施效率低下咨詢方案的實(shí)施缺乏充分的計(jì)劃和準(zhǔn)備，導(dǎo)致實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)增大太和顧問(wèn)實(shí)施工具/軟件太和顧問(wèn)項(xiàng)目管理太和顧問(wèn)實(shí)施過(guò)程輔導(dǎo)太和顧問(wèn)的咨詢實(shí)施服務(wù)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)方案實(shí)施的動(dòng)態(tài)管理，有效地提升人力資源管理的工作效率，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行反饋調(diào)整人力資源管理咨詢方案實(shí)施通過(guò)對(duì)實(shí)施所需資源的規(guī)劃、為實(shí)施行動(dòng)編制詳細(xì)的里程碑計(jì)劃、建立企業(yè)內(nèi)部跨部門實(shí)施組織和團(tuán)隊(duì)、制定實(shí)施策略和相應(yīng)的管理辦法，太和顧問(wèn)利用優(yōu)秀的項(xiàng)目管理能力幫助企業(yè)為實(shí)施做好準(zhǔn)備基于項(xiàng)目方案為客戶提供各種實(shí)施工具，確保咨詢產(chǎn)出與人力資源管理工作緊密結(jié)合并提升工作效率，保證咨詢價(jià)值實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，通過(guò)宣講和培訓(xùn)服務(wù)提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)以提升方案的執(zhí)行效果通過(guò)有效的在線服務(wù)平臺(tái)和顧問(wèn)增值服務(wù)幫助企業(yè)根據(jù)實(shí)施效果實(shí)現(xiàn)對(duì)方案的動(dòng)態(tài)管理通過(guò)實(shí)施過(guò)程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)輔導(dǎo)，幫助企業(yè)評(píng)估實(shí)施效果并解決實(shí)施過(guò)程中面臨的主要問(wèn)題，優(yōu)化實(shí)施過(guò)程管理有效的實(shí)施始于周全的實(shí)施計(jì)劃，太和顧問(wèn)根據(jù)豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)編制全面、有效的實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃太和顧問(wèn)實(shí)施規(guī)劃實(shí)施模式與策略確定

先行試點(diǎn)還是全面同步

試點(diǎn)對(duì)象的選擇試點(diǎn)周期的選擇

分步實(shí)施還是全部實(shí)施

分步實(shí)施方案的選擇

分步實(shí)施周期的選擇

實(shí)施手段與策略規(guī)劃實(shí)施資源確定實(shí)施工作的各級(jí)責(zé)任人

實(shí)施團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)

實(shí)施預(yù)算的編制

實(shí)施素材的準(zhǔn)備實(shí)施里程碑計(jì)劃確定《xxxx人力資源管理咨詢項(xiàng)目實(shí)施管理辦法》某集團(tuán)人力資源管理咨詢項(xiàng)目實(shí)施階段里程碑計(jì)劃SAMPLE企業(yè)對(duì)咨詢方案的實(shí)施能力首先取決于企業(yè)是否擁有支持咨詢方案的實(shí)施工具，為此，太和顧問(wèn)根據(jù)豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、依靠強(qiáng)大的IT開發(fā)能力為企業(yè)開發(fā)了實(shí)施工具提升實(shí)施效率執(zhí)行太和顧問(wèn)咨詢方案ⅹ太和顧問(wèn)薪酬管理應(yīng)用工具V1.02By太和研究院ⅹ太和顧問(wèn)績(jī)效管理應(yīng)用工具V1.10By太和研究院ⅹ太和顧問(wèn)崗位管理應(yīng)用工具V1.01By太和研究院ⅹ太和顧問(wèn)績(jī)效管理平臺(tái)TV1.0By太和研究院ⅹ太和顧問(wèn)項(xiàng)目管理平臺(tái)TV1