崗位體系管理

主題：超清晰—崗位體系管理PARTA.01PARTA.021、什么是崗位體系？2、崗位體系相關(guān)概念澄清PARTA.033、崗位體系管理框架4、崗位體系四定工具PARTA.04PART

ONE第一部分什么是崗位體系？人力資源管理的基本邏輯職責(zé)利權(quán)職價值定位職務(wù)級別權(quán)對應(yīng)的權(quán)限對應(yīng)的資源責(zé)什么工作內(nèi)容

哪些是關(guān)鍵職責(zé)要怎么做利目標和衡量價值回報長期來看企業(yè)必須構(gòu)建科學(xué)的崗位管理體系人力資源管理體系公司戰(zhàn)略做什么？做到什么程度？組織文化定位結(jié)果戰(zhàn)略管理體系企業(yè)戰(zhàn)略主要回答兩個關(guān)鍵問題，即戰(zhàn)略需要做什么？以及做到什么程度？“做什么”決定了公司的組織架構(gòu)、崗位架構(gòu)以及職能職責(zé)“做到什么程度”決定了公司的價值定位、目標設(shè)計和績效考核機制而在人力資源體系建設(shè)的“崗位、績效、人”的3P體系中，崗位/職位管理體系又是人力資源體系建設(shè)的前提和基礎(chǔ)。崗位完善的崗位體系包括如下方面的內(nèi)容定崗定責(zé)設(shè)計崗位組織架構(gòu)，并根據(jù)部門職能和崗位定位設(shè)計崗位職責(zé)，編寫崗位說明書定編控編為每個崗位設(shè)計崗位編制，并設(shè)計崗位編制管理和控制方法崗位稱重使用崗位價值評估工具，對崗位價值進行評估，確定不同崗位在公司內(nèi)的相對價值定級定權(quán)對崗位進行分層分級，確定關(guān)鍵崗位和非關(guān)鍵崗位；為管理崗位設(shè)定管理權(quán)限崗位體系設(shè)計輸入

崗位體系的核心內(nèi)容公司戰(zhàn)略商業(yè)模式關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程一級組織架構(gòu)部門職能完善的崗位體系可以做如下的應(yīng)用人力資源管理應(yīng)用崗位體系是人力資源管理的基礎(chǔ)，可以作為招聘、配置、培訓(xùn)發(fā)展、績效考核、薪酬設(shè)計等方面的基礎(chǔ)；崗位體系也與人力資源規(guī)劃、人力成本控制、人效提升等密切相關(guān)。推動業(yè)務(wù)競爭力提升科學(xué)的崗位價值體系，幫助各個部門明確前臺、中臺、后臺的差異化價值，并使得所有部門可以有效串聯(lián)，形成整合優(yōu)勢；競爭力的導(dǎo)向不同，崗位體系的設(shè)計方法不同。改變員工思維意識科學(xué)的崗位體系可以幫助員工理解本職工作的價值定位、分工、目標，以及了解與其他崗位的協(xié)作機制；科學(xué)的崗位體系幫助員工理解不同崗位大家分工不同、價值不同，可以使用科學(xué)的體系進行公平評價和外部對標。實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和市場化轉(zhuǎn)型有好的崗位體系作為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略目標可以有效的分解、落地和執(zhí)行；科學(xué)的崗位體系更有利于實現(xiàn)管理的外部市場化對標，對人才競爭、吸引和保留起到關(guān)鍵的依據(jù)。崗位的定義載體：組織架構(gòu)的基本單位，組織功能分解后的職能載體結(jié)果導(dǎo)向：以所應(yīng)履行的職能為構(gòu)成要素動態(tài)變化：隨組織而變，但又相對穩(wěn)定客觀性：屬于組織，而不屬于崗位任職者當(dāng)一個員工流動時，他/她帶走的是管理的風(fēng)格、解決問題的能力和績效表現(xiàn)水平他/她留下來的是所處崗位的“功能”、工作的范圍和承擔(dān)的職能常見崗位認識誤區(qū)崗位=“人”：崗位設(shè)置是基于職能，不是某個人，不能因人設(shè)崗崗位=“職務(wù)”或“職銜”：舉例，部門副主管、部門總經(jīng)理助理，誰是崗位？崗位=“職能”：崗位是一系列職能的合理組合首先界定部門職能在業(yè)務(wù)功能上的差異澄清工作角色和職能差異形成崗位體系部門職能體現(xiàn)功能層面職能差異體現(xiàn)角色和職能的差異示例公司

市場部職能業(yè)務(wù)功能市場營銷產(chǎn)品管理客戶經(jīng)理部門總經(jīng)理崗崗位設(shè)置市場營銷崗*產(chǎn)品經(jīng)理崗*客戶經(jīng)理崗*初級客戶經(jīng)理崗*崗位與組織的關(guān)系“人”與“崗”在人力資源管理中的關(guān)系人與崗是兩個動態(tài)要素人的知識結(jié)構(gòu)、能力特征、性格氣質(zhì)會隨著學(xué)習(xí)培訓(xùn)、工作環(huán)境、年齡閱歷而發(fā)生變化

崗位會隨著企業(yè)戰(zhàn)略、組織變革、職能調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新而發(fā)生變化戰(zhàn)略招聘管理培訓(xùn)管理績效管理人崗薪酬管理崗位結(jié)構(gòu)案例二級經(jīng)理一級經(jīng)理主管三級經(jīng)理一級經(jīng)理助理二級經(jīng)理助理三級經(jīng)理助理專業(yè)首席工程師專家顧問工程師技術(shù)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理主管工程師設(shè)計員管理崗位結(jié)構(gòu)圖技術(shù)崗位結(jié)構(gòu)圖PART

TWO第二部分崗位體系相關(guān)概念澄清基本概念的澄清職位崗位是一系列職責(zé)的組合，比如人力資源經(jīng)理是一個職位，這個職位包含了人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬績效等職責(zé)。將多少個職責(zé)組合成一個職位，取決于公司對這一職位的定位，以及對每條職責(zé)完成的程度要求。崗位是相對于職位而言的，是對職位的進一步細化。職位是一個相對較大的概念，只要大多數(shù)職責(zé)是相同的就可以統(tǒng)稱為一個職位；而崗位是相對較小的概念，會關(guān)注到職責(zé)上細微的差異性。簡單說，加了定語修飾的職位即是崗位，以便于準確界定職責(zé)上的差異。通常情況下，職責(zé)差異度不超過20%的崗位，就可以歸為一個職位。職類是將多個功能相近、性質(zhì)相近的職位進行歸類，形成職類，例如管理類、營銷類、職能類、研發(fā)類等等。序列是由多個職位類組成的職位管理組合，職位序列主要用于員工職業(yè)發(fā)展、人才培養(yǎng)等。職位序列劃分主要考慮職位對組織貢獻價值方式相似性，以及任職要求的相近性,以便統(tǒng)一規(guī)劃職涯通道?；靖拍畹某吻迨窃诼氼惖幕A(chǔ)上進行切分的，通常情況下雖然很多職位在一個職類中，但是職位之間對組織的貢獻程度、工作產(chǎn)出的專業(yè)性深度、對任職者要求的技能等都存在較大的差異性，因此要把同一職類中的職位按照貢獻程度、專業(yè)程度、任職要求等進行切分。職級是職業(yè)通道設(shè)計的基礎(chǔ)。與人相關(guān)的，職務(wù)主要反應(yīng)了一名員工所具備的能力的等級。比如，A員工在人力資源經(jīng)理的職位上工作，因其表現(xiàn)優(yōu)秀公司決定晉升其為高級經(jīng)理，這里晉升的是員工的職務(wù)。為了避免職務(wù)名稱和職位職級名稱的混淆，通常會使用字母和數(shù)字來表達職務(wù)名稱，比如T1,T2,M1,M2等等。是對崗位任職者所在崗位及層級結(jié)合后的稱謂，職銜與職級、薪酬不直接掛鉤。職級職務(wù)職銜薪級是指將相似職位或崗位按照其薪資水平劃分為不同等級的分類系統(tǒng)，每個薪級代表著一定的薪資范圍。薪等是在薪級的基礎(chǔ)上進一步細分的分類系統(tǒng)，用于區(qū)分不同薪級的薪資水平，每個薪等代表著更具體的薪資范圍。PART

THREE第三部分崗位體系管理框架崗位職級體系設(shè)計的框架崗位職級體系設(shè)計定崗、定編、定責(zé)、定權(quán)序列劃分職位規(guī)范崗位價值評估人崗匹配職位管理設(shè)計及應(yīng)用價值圖譜職業(yè)晉升通道設(shè)計人才標準及任職資 格建立現(xiàn)狀診斷戰(zhàn)略導(dǎo)向組織架構(gòu)++步驟一：崗位體系搭建步驟二：職級體系搭建步驟三：人崗匹配及職位管理設(shè)計PART

FOUR第四部分崗位體系四定工具1、崗位四定——定崗崗位設(shè)置注意點：崗位的存在是為了完成部門的工作任務(wù)和目標——“因事設(shè)崗”，而非“因人設(shè)崗”崗位職能應(yīng)當(dāng)是部門職能的分解和細化崗位之間并不是孤立存在的，每個崗位必然與其他崗位之間存在聯(lián)系：上下級之間的聯(lián)系或者流程上下游之間的聯(lián)系崗位職能應(yīng)是比較穩(wěn)定的、經(jīng)常性、重復(fù)性的崗位的職能（工作量）應(yīng)當(dāng)比較飽滿2、崗位四定——定責(zé)，對于責(zé)的理解職責(zé)是靜態(tài)的職責(zé)是確定的不同公司同崗位職責(zé)相同職責(zé)邊界必須清晰……崗位的職責(zé)隨著公司發(fā)展階段的變化而變化；職責(zé)可以根據(jù)公司的管理需要做增減，可以根據(jù)管理的需要明確主次；崗位職責(zé)可以向更深、更廣、更高的三維延申；任何崗位需要兼顧考慮需要相關(guān)崗位如何配合，以及如何支持相關(guān)崗位，這也是職責(zé)的重要部分；……狹義理解廣義理解崗位職責(zé)的三維延展把工作做得跟深入，更專業(yè)，專業(yè)通道把工作做得向上游、下游延申，承擔(dān)更多的責(zé)任，綜合T通道把工作做得更有高度，離戰(zhàn)略更近，管理通道職責(zé)如何與戰(zhàn)略鏈接職責(zé)拆解戰(zhàn)略任務(wù)主題誰來承接，誰來配合；哪些是關(guān)鍵的職能，哪些是次要；職能需要做怎么的變化、補充和調(diào)整；與誰協(xié)作，與誰配合。目標拆解目標拆解到崗位；需要思考怎么去完成目標；完成的計劃、路徑、資源等。戰(zhàn)略目標RACIP中的五種不同職能：RPPA-V審批(Approval-Veto)：審核以批準或否決的權(quán)利R主要負責(zé)(Responsibility):負責(zé)啟動并跟蹤某一活動，并確保該活動的順利完成，對該活動的結(jié)果負責(zé)。主要是“管理”該活動，不一定需要親自完成它P參與（Participate）：做為行動小組成員之一參與該活動C咨詢(Consultation)：為某活動提供咨詢、建議I告知或獲悉(Inform)：必須被告知，但是沒有直接影響力A-VCCI咨詢被告知咨詢負責(zé)P參與無直接關(guān)系的可以留空R*指只對本部門或者特定范圍的相關(guān)工作負責(zé)每一活動都有、而且通常只有一項R。因此，必須就此項R形成共識，或由上級拍板決定。達不成共識時可以按如下頁方法決定：將活動細分（最常見的方法）將R上移給上級主管（不一定是最好的方法）上級決定將R給誰審批或者否決RACIP運用規(guī)則：崗位之間職能界面劃分方法示例：職能分解矩陣模板-某事業(yè)部的職能分配矩陣崗位職能GM區(qū)域經(jīng)理產(chǎn)品組合經(jīng)理計劃經(jīng)理客服經(jīng)理產(chǎn)品/流程研發(fā)經(jīng)理CEO運營財務(wù)1.尋求并發(fā)現(xiàn)市場機會ARICPPIC_2.確定市場機會的輕重緩急，并跟蹤RIPP_PAPI3.確定市場價格與產(chǎn)品盈利空間APPR_C_CP4、根據(jù)組織能力現(xiàn)狀進行差距分析A1PPRPPA2PP5.制定供應(yīng)計劃AI_RPP_CC6.促進品牌的市場地位APPPPRPI_崗位職責(zé)撰寫一級&二級職責(zé)用名詞短語/動賓結(jié)構(gòu)短語概況部門一二級職能三級職責(zé)主要的具體職責(zé)和期望的貢獻描述客觀事實，而非對之做出評價或提出主觀要求，描述“做什么”，而不是“如何做”“負責(zé)……”——避免采用模糊化動詞，如“負責(zé)”、

“處理”等，以明確權(quán)責(zé)，避免歧義負責(zé)XX產(chǎn)品的銷售負責(zé)應(yīng)收帳款回收負責(zé)市場開發(fā)衡量標準難以衡量負責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定及歸口管理，并參與計劃管理；（前瞻性、適用性）產(chǎn)品的各類化學(xué)分析工作（分析報告）描述要點描述常見錯誤考慮部門職責(zé)，而非“任務(wù)”或“動作”描述舉例標題

目的

結(jié)果

動詞

活動如，市場推廣：根據(jù)XX市場競爭策略，制定和實施產(chǎn)品推廣方案，完善公司產(chǎn)品推廣體系，組織實施市場活動，進行區(qū)域市場開發(fā)，拓寬業(yè)務(wù)渠道，提升產(chǎn)品知名度崗位說明書示例基本信息崗位目的崗位權(quán)限崗位職責(zé)任職資格

崗位說明書共包含七項內(nèi)容：基本信息、崗位目的、崗位職責(zé)、崗位權(quán)限、工作交互關(guān)系、任職資格、崗位工作特點。工作交互關(guān)系崗位工作特點3、崗位四定——定編科學(xué)合理為了快速有效地拉升總部及區(qū)域平臺的效能，需科學(xué)合理地對各崗位定編。從實際出發(fā)，考慮管理水平、數(shù)字信息化程度和員工素質(zhì)等因素，做到人員的精簡有效。各類人員比例關(guān)系協(xié)調(diào)合理協(xié)調(diào)直接創(chuàng)造業(yè)績?nèi)藛T與間接支持人員的比例關(guān)系；合理協(xié)調(diào)管理人員與全部員工的比例關(guān)系。定編原則動態(tài)管理定編是一個持續(xù)改進的動態(tài)過程，編制區(qū)間將隨規(guī)模、管理水平、數(shù)字信息化程度和員工素質(zhì)變化而動態(tài)調(diào)整，保證編制區(qū)間適應(yīng)組織未來發(fā)展283、崗位四定——定編預(yù)算控制定編法通過人力成本預(yù)算的金額或比率控制在崗人數(shù)。部門負責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標、崗位設(shè)置和員工人數(shù)負責(zé)，在獲得批準的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。業(yè)務(wù)流程分析定編法明確業(yè)務(wù)流程分工，根據(jù)業(yè)務(wù)工作量和復(fù)雜程度，結(jié)合人員能力水平確定崗位人數(shù)。管理層或?qū)＜以L談定編法該法更偏重經(jīng)驗，通過與管理層或者專家訪談，獲得定編參考信息，比如下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調(diào)整建議等。勞動效率定編法根據(jù)工作任務(wù)量和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)。適用于工作量/業(yè)務(wù)量與人員數(shù)量呈現(xiàn)明確比例關(guān)系的部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析定編法根據(jù)公司的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。適用于員工人數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性較大的崗位行業(yè)對標比例定編法按物業(yè)行業(yè)中標桿企業(yè)某類崗位人數(shù)與另一類崗位人數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)，應(yīng)選業(yè)務(wù)類型和員工結(jié)構(gòu)較相似企業(yè)為標桿。適用于人力資源管理等各種輔助支持類崗位。定編方法注：項目中將根據(jù)崗位特性和實際情況選擇一種或多種方法定編，制定合理的編制區(qū)間定崗定編示例一、多層住宅物業(yè)管理人員的定崗定編標準管理人員物業(yè)主管，總建筑面積10萬平方米以下設(shè)1人，10~25萬平方米，設(shè)一正一副，25萬以上，設(shè)一正二副；客服人員，總建筑面積10萬以下設(shè)1人，在10萬平方米以上每增加5萬平方米增加1人；財務(wù)相對獨立，一般設(shè)出納、會計各1人，但可以兼職。維修人員建筑面積每4萬平方米設(shè)置1人。綠化人員綠化面積每4000平方米左右設(shè)1人。保潔人員每140戶設(shè)1人。協(xié)防人員每120戶設(shè)1人。車管人員根據(jù)道口或崗?fù)ぴO(shè)置，車輛流量大的每班設(shè)2人，流量小的每班設(shè)置1人，一日3班。調(diào)整后定編表調(diào)整前定崗定編表部門設(shè)置崗位名稱編制部門設(shè)置崗位名稱編制總經(jīng)理1總經(jīng)理1物業(yè)主管1綜合管理部客服專員1客服部客服主管1行政專員1收費兼客服1物業(yè)管理部協(xié)防班長1保潔部保潔4集團協(xié)防1協(xié)防部協(xié)防隊長1錦業(yè)大廈協(xié)防4保安9車場協(xié)防3廚師1保潔班長1幫廚1集團保潔1工程部維修班長1錦業(yè)大廈保潔3維修工2廚師1幫廚1工程運行部工程班長1維修員1示例定編的基本流程信息輸入編制設(shè)計原則編制設(shè)計編制后續(xù)管理-定員外部對標編制設(shè)計原則人才策略編制設(shè)計戰(zhàn)略布局組織管控邏輯編制落地運營的持續(xù)監(jiān)控與優(yōu)化薪酬管控/管理需求滿足中心定位與職責(zé)人才結(jié)構(gòu)與質(zhì)量歷史數(shù)據(jù)推演人才盤點外部市場預(yù)測人才數(shù)量定量分析人才質(zhì)量定性分析后備人才人員晉升目前素質(zhì)不夠未來提升人員部門借調(diào)人員輪崗人才供給人才儲備人才檢視人才獲取差距分析數(shù)量差距質(zhì)量差距人才管理差距培養(yǎng)&外部招聘校園、MT、大學(xué)等基于業(yè)務(wù)的人才配置、調(diào)整跟蹤培養(yǎng)、評估和績

效考核培養(yǎng)計劃、職業(yè)發(fā)展

體系人才策略是定編的基礎(chǔ)職級崗位理想1-2級公司總部董事長/總經(jīng)理1%3-5級公司總部副總/助總/片董6-8級中心總/副總/助總10%9-10級部門經(jīng)理/副經(jīng)理/(副)主任工程師

20%11-13級業(yè)務(wù)高級經(jīng)理/經(jīng)理30%14級業(yè)務(wù)主管20%15-16級業(yè)務(wù)員/辦事員/會計/出納10%骨干想事執(zhí)行理想9%

20%70%10%現(xiàn)狀職級崗位1-2級公司總部董事長/總經(jīng)理3-5級公司總部副總/助總/片董6-8級中心總/副總/助總9-10級部門經(jīng)理/副經(jīng)理/(副)主任工程師11-13級業(yè)務(wù)高級經(jīng)理/經(jīng)理14級業(yè)務(wù)主管15-16級業(yè)務(wù)員/辦事員/會計/出納人數(shù)現(xiàn)狀2

1%17

9%20

10%42

22%91

47%13

7%7

4%骨干想事執(zhí)行20%76%4%示例人才策略是定編的基礎(chǔ)根據(jù)不同中心特點，匹配合理的人才結(jié)構(gòu)品質(zhì)管理、財務(wù)、行政、黨群、審計金字塔型特點：一個特別優(yōu)秀的員工帶領(lǐng)一群普通（執(zhí)行的員工）工作適用范圍：規(guī)范化/流程化的工作場景問題：創(chuàng)新不足、缺少變化和活力、對優(yōu)秀員工的依賴性強管理：需要建立標準化的作業(yè)流程市拓、創(chuàng)新、服務(wù)設(shè)計、董辦倒三角型特點：一群優(yōu)秀的員工一起工作，只要少量執(zhí)行的員工適用范圍：適用于需要高突破、高創(chuàng)新、高質(zhì)量交付或服務(wù)的工作場景

劣勢：團隊較為難以管理，外聘員工流失率高管理：打開專業(yè)發(fā)展通道，增加團隊建設(shè)的投資，自己培養(yǎng)人才前介、運營、企管、人力、數(shù)信、品牌菱型特點：一個優(yōu)秀員工帶著一群交付性強的員工工作試用范圍：最優(yōu)的人力成本控制，基本合乎標準的創(chuàng)新和質(zhì)量交付劣勢：員工的發(fā)展空間受到一定的限制，容易產(chǎn)生流失管理：科學(xué)的評價和激勵，保留最優(yōu)秀的員工，建立有效的發(fā)展和退出機制示例基于薪酬總額對人員編制進行總預(yù)測****發(fā)展的薪酬總額管控要求：薪酬總額=上期薪酬總額×（1+調(diào)節(jié)系數(shù)）其中，調(diào)節(jié)系數(shù)=營收增長率×80%+利潤增長率×20%，系數(shù)維持在

30%上下1薪酬總額預(yù)測20192020預(yù)2021預(yù)總額/萬元52127722100392總編制人數(shù)預(yù)測職級崗位薪酬上限占比1-2級公司總部董事長/總經(jīng)理2261%3-5級公司總部副總/助總/片董1469%6-8級中心總/副總/助總6610%9-10級部門經(jīng)理/副經(jīng)理/(副)主任工程師3720%11-12級業(yè)務(wù)高級經(jīng)理/經(jīng)理2130%13級業(yè)務(wù)主管1620%14-15級業(yè)務(wù)員/辦事員/會計/出納1010%總編制：252人說明：設(shè)總編制人數(shù)為X，以薪酬總額=Σ（X*薪酬上限*理論占比）來倒推出總編制人數(shù)現(xiàn)有（除和家美居15人、400呼叫中心8人）在崗184人，可增加68人說明：2020年總部薪酬總額預(yù)測為8097萬元，扣除和家美居15人薪酬約375萬，確認2020年總部預(yù)期薪酬總額為7722萬元示例使用回歸曲線預(yù)測人員編制數(shù)和變化趨勢y

=

1.7662x

+

8.386802040608010012014005101520人數(shù)25303540在管項目個數(shù)客服+品質(zhì)+前介工程條線人數(shù)與在管項目個數(shù)的關(guān)系以平臺客服（含安防）+品質(zhì)+前介工程條線人數(shù)與在管項目個數(shù)的關(guān)系角度進行測算平臺客服（含安防）+品質(zhì)+前介工程條線人數(shù)與在管項目個數(shù)相關(guān)系數(shù)為

0.6，兩者強相關(guān)。以各平臺2020年客服（含安防）+品質(zhì)+前介工程條線與在管項目個數(shù)情況擬合兩者之間的關(guān)系為y=1.7662x+8.3868，其中x在管項目個數(shù)（單位：個），y為客服（含安防）+品質(zhì)+前介工程條線人數(shù)。說明：相關(guān)系數(shù)表示的相關(guān)性強弱：0.8-1.0代表極強相關(guān)，0.6-0.8代表強相關(guān)，0.4-0.6代表中等相關(guān)，

0.2-0.4代表弱相關(guān)，0.0-0.2代表極弱相關(guān)或無相關(guān)示例使用外部對標數(shù)據(jù)，對編制進行修正類別定義P25P50P75平均值對外接觸類從事市場研究、市場策劃、品牌、公共關(guān)系管理等相關(guān)的人員，如市場研究、品牌/產(chǎn)品推廣等0.158%0.263%0.558%0.347%人力資源類從事組織管理、人才管理、福利管理、企業(yè)文化等與人力資源相關(guān)工作人員1.18%2.06%3.76%2.24%財務(wù)類從事財務(wù)管理、內(nèi)控審計等與財務(wù)相關(guān)工作的人員1.7%3.34%5.29%3.67%行政類從事黨建、紀檢、行政管理、食堂、司機、保潔、保安等相關(guān)的人員1.35%2.51%4.65%3.34%IT類從事為公司提供信息系統(tǒng)運維支持的人員0.067%0.157%0.381%0.194%管理層包括基、中、高層管理人員8.31%10.91%15.62%12.55%高層類確定公司整體或某一職能的政策與方向，通過其他經(jīng)理把握具體行動，一般為美世職級57級以上0.49%1.33%1.94%1.36%示例4、崗位四定——定權(quán)權(quán)限梳理的基本流程一．導(dǎo)向性：基于組織管控定位，規(guī)范各部門職責(zé)和權(quán)限；二．主責(zé)性：明確主責(zé)部門，避免重復(fù)分散管理，以主責(zé)部門為主體其他參與部門配合推動各項職責(zé)的執(zhí)行；三．時效性：重點厘清現(xiàn)有職責(zé)和權(quán)限關(guān)系，并適度前瞻；四．統(tǒng)一性：將職責(zé)、權(quán)限與授權(quán)相連接并統(tǒng)一，以提高決策效率。權(quán)責(zé)表的制定原則1、集中培訓(xùn)賦能權(quán)限梳理的方法論和技巧2、溝通確認美太顧問先根據(jù)對通科的情況設(shè)計一個基本的權(quán)限藍本，找公司高管逐一溝通各部門權(quán)限3、成果輸出美太根據(jù)討論成果整理并輸出【權(quán)責(zé)管理手冊】、【權(quán)責(zé)表】至各部門確認，調(diào)整修改定稿授權(quán)手冊示例示例權(quán)責(zé)表示例序號一級職能二級職能職責(zé)描述審批文件/過程文件/表格表單平臺公司總部總經(jīng)理董事長黨委會總經(jīng)理辦公會董事會股東會保利發(fā)展中國保利集團物業(yè)管理中心/部創(chuàng)新經(jīng)營部市場拓展部財務(wù)管理部運營管理部黨群人力資源部行政管理部總經(jīng)理片區(qū)董事長三重一大市場發(fā)展中心前介工程中心創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)中心品質(zhì)管理中心項目運營中心企業(yè)管理中心人力資源中心數(shù)據(jù)信