《人力資源管理》教學(xué)教案

學(xué)習(xí)情境一初識人力資源管理

一、教學(xué)目標(biāo)

1.掌握人力資源和人力資源管理的概念與特點，人力資源管理

的基本功能；

2.理解人力資源管理的意義，人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)

別；

3.認識人力資源管理的目標(biāo)與環(huán)境；

4.了解人力資源管理理論的基本內(nèi)容。

二、課時分配

共3節(jié)，每節(jié)安排1個課時。

三、教學(xué)重點難點

1.人力資源管理的基本職能和面臨的挑戰(zhàn)

2.人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

3.人性假設(shè)理論

四、教學(xué)大綱

任務(wù)一認識人力資源

一、人力資源及其相關(guān)的概念

(-)人力資源的概念

人力資源是與自然資源或物質(zhì)資源相對的概念，是指能夠推動特

定社會系統(tǒng)或組織發(fā)展進步并達成其目標(biāo)的人員數(shù)量和質(zhì)量的總和。

(-)與人力資源相關(guān)的概念

人口資源是指一個國家或一個地區(qū)的人口總和。

勞動力資源是指一個國家或地區(qū)所有具有勞動能力的人口總和，

含于人口資源中，通常是指18歲至60歲具備從事體力勞動或腦力勞

動能力的人口群體。

人才資源是指一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、

創(chuàng)造能力和專門技術(shù)能力的人們的總和。

二、人力資源管理的概念與特點

(-)人力資源管理的概念

人力資源管理是對人力資源的獲取、整合、激勵、調(diào)控和開發(fā)的

管理過程，通過協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人

的潛能，使人盡其才、物盡其用、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)和個

人的需要。

(二)人力資源管理的特點

人力資源管理的特點表現(xiàn)在以下幾個方面。

I.發(fā)展性

人力資源管理的發(fā)展性，指人力資源管理的觀念、手段和方式，

隨著社會生產(chǎn)力的進步而不斷地完善和提升。

2.綜合性

人力資源管理的綜合性，指人力資源管理所涉及的因素非常復(fù)

雜，必須綜合考慮經(jīng)濟、政治、文化、組織、民族、地域和人的生理、

心理等內(nèi)外因素，否則，就可能導(dǎo)致管理的失靈。

3.實踐性

人力資源管理的實踐性，指人力資源管理的理論，作為過去管理

經(jīng)驗的概括和總結(jié)，一方面對人力資源管理實踐有重大指導(dǎo)意義，另

一方面還能在實踐中得到升華和完善。理論歸根到底是為實踐服務(wù)

的。

4.地域性

人力資源管理的地域性，是由各地的文化、風(fēng)俗決定的。

5.全局性

人力資源管理的全局性，指人力資源管理僅僅是國家和組織管理

系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它是為國家或社會組織全局的管理服務(wù)的，不

能離開組織的管理而自成一體。

三、人力資源管理的基本職能

人力資源管理的基本職能包括人力資源的獲取、整合、激勵、調(diào)

控和開發(fā)，具體內(nèi)容如下。

1.獲取

獲取主要包括人力資源規(guī)劃、招聘與錄用。

2.整合

整合是指被招收的員工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，使之內(nèi)化為員

工自己的價值觀。

3.激勵

激勵是指對員工為組織做出貢獻而給予獎酬的過程，是人力資源

管理的核心。

4.調(diào)控

調(diào)控是對員工實施公平、合理的動態(tài)管理的過程。

5.開發(fā)

開發(fā)是對員工實施培訓(xùn)，并提供發(fā)展機會，指導(dǎo)他們明確自己的

優(yōu)勢與劣勢，從而確定今后發(fā)展的方向與道路。

四、人力資源管理的意義

1.有利于組織競爭能力的提高

2.有利于吸引人才、調(diào)動員工的積極性

3.有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)

4.有利于科學(xué)規(guī)范的組織制度的制定與執(zhí)行

五、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

人力資源管理是由傳統(tǒng)的人事管理發(fā)展進化而來的，但前者較后

者的范圍更廣、內(nèi)容更多、層次更高。其具體區(qū)別如下。

1.對人的認識不同

2.工作內(nèi)容不同

3.工作性質(zhì)不同

任務(wù)二了解人力資源管理

一、人力資源管理的目標(biāo)

1.改善員工工作生活質(zhì)量

2.取得理想的經(jīng)濟效益

3.獲取競爭優(yōu)勢

二、人力資源管理的外部環(huán)境

1.政府的政策與法規(guī)

不同的國家有不同的社會制度，不同的社會制度對組織活動有著

不同的限制和要求。

2.經(jīng)濟環(huán)境

經(jīng)濟環(huán)境是一個多元的動態(tài)的系統(tǒng)，主要包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)

濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策等四大要素。

3.社會文化環(huán)境

社會文化環(huán)境包括社會環(huán)境和文化環(huán)境兩部分。

4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境

科學(xué)技術(shù)環(huán)境是指組織所處的社會環(huán)境中的科技要素及與其直

接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合。

5.自然環(huán)境

自然環(huán)境主要包括地理位置、資源狀況和自然氣候等因素。

三、人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境

1.組織目標(biāo)

組織目標(biāo)就是組織在未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的目的或要達到的

成果，是組織持續(xù)存在的目的和原因，是組織的旗幟，是組織發(fā)展的

方向。

2.人事政策

人事政策是組織人力資源管理基本觀念的集中體現(xiàn)，是作為一切

人力資源管理活動的指導(dǎo)思想。

3.組織文化

組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員

普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、

行為規(guī)范和思維方式的總和。

4.領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者在組織管理中具有舉足輕重的地位，其工作方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格會影響組織中員工個人和工作群體的處事態(tài)度、行為方式，以及對

外界反應(yīng)的特定模式和組織價值觀的形成。

5.非正式組織

非正式組織是指人們在共同的工作或活動中，由于抱有共同的社

會感情和愛好，以共同的利益需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團體。

6.員工

員工是企業(yè)最重要的資源。每個員工的知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)歷、社

會背景、技術(shù)能力和生活需要各有不同，所以他們具有不同的工作需

要、價值觀和態(tài)度。

四、人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

1.全球化的挑戰(zhàn)

2.技術(shù)進步的挑戰(zhàn)

3.變化管理的挑戰(zhàn)

4.組織重新設(shè)計的挑戰(zhàn)

5.成本抑制的挑戰(zhàn)

任務(wù)三解讀人力資源管理理論

一、人性假設(shè)理論

LX理論的人性假設(shè)——經(jīng)濟人假設(shè)

麥格雷戈以“經(jīng)濟人”人性假設(shè)為前提提出一種管理理論，其核

心觀點是在管理中要針對“經(jīng)濟人”的特點，采取金錢刺激與嚴格控

制等管理措施。

2.行為科學(xué)理論的人性假設(shè)——“社會人”假設(shè)

“社會人”假設(shè)把重視社會性需要、輕視物質(zhì)性需要的人稱為社

會人，認為人的最大需要是社會性需要，人在組織中的社交動機遠比

對經(jīng)濟性刺激物的需要的動機更加強烈。只有滿足人的社會性需要，

才能有最大的激勵作用。

3.Y理論的人性假設(shè)——“自我實現(xiàn)人”假設(shè)

所謂“自我實現(xiàn)人”是指人都需要發(fā)揮自己的潛力，發(fā)現(xiàn)自己的

才能，只有人的潛能充分發(fā)揮出來，人才會感到最大的滿足。

4.超Y理論的人性假設(shè)——“復(fù)雜人”假設(shè)

復(fù)雜人”假設(shè)認為：沒有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管

理方式，必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境自變量和管理思想及管理技術(shù)等因變

量之間的函數(shù)關(guān)系，靈活地采取相應(yīng)的管理措施，管理方式要適合于

工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等。

二、激勵理論

（-）需要層次理論

1.需要層次理論的基本內(nèi)容

馬斯洛認為每個人都有五個層次的需要，即生理需要、安全需要、

社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。

2.需要層次理論的貢獻

需要層次理論的貢獻主要表現(xiàn)為以下三個方面：對人類基本需要

的層次等級結(jié)構(gòu)的揭示，對人類基本需要從低級到高級發(fā)展過程的揭

示，對人類基本需要中優(yōu)勢需要及其轉(zhuǎn)移性規(guī)律的揭示。

（二）雙因素理論

1.雙因素理論的主要內(nèi)容

保健因素：企業(yè)政策和行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條

件、薪水、與同級的關(guān)系,與下級的關(guān)系、個人生活、地位、安全等。

2.雙因素理論的貢獻

雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，

特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此具有積極意義。

（三）期望理論

1.期望理論的基本內(nèi)容

激勵是一個人某一行動的期望值和那個人認為將會達到其目標(biāo)

的概率的乘積。

2.期望理論的貢獻

期望理論推進了對組織中個人行為和動機作更深刻、更全面的理

解。

（四）公平理論

1.公平理論的基本觀點

員工對自己是否享有公平合理的待遇十分敏感。他們的工作積極

性不僅和公司所給報酬的絕對值有關(guān)，還受到相對值的影響。所謂相

對值，就是員工對于自己待遇的橫向比較和縱向比較。

2.公平理論的啟示

影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。激勵

時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不

致造成嚴重的不公平感。

三、人力資本理論

（-）舒爾茨的人力資本理論

舒爾茨的人力資本理論的主要內(nèi)容包括：人力資本的取得需要花

費一定的投資才能形成，投資的形式有保健支出、在職培訓(xùn)、正規(guī)教

育、成人教育、就業(yè)移民五種，其中，最關(guān)鍵的投資是教育類投資；

人力資本對國民經(jīng)濟的作用比物質(zhì)資本和勞動者數(shù)量對國民經(jīng)濟的

作用要重要得多；人力資本投資與物質(zhì)資本投資一樣具有成本。

（二）貝克爾的人力資本理論

貝克爾對人力資本理論的貢獻在于：注重微觀分析，彌補了舒爾

茨只重視宏觀的缺陷，注意將人力資本投資理論與收入分配結(jié)合起

來。其理論的不足之處表現(xiàn)在：沿用舒爾茨的人力資本概念，缺乏對

人力資本本質(zhì)的分析，也缺乏對人力資本全面的研究。

（三）新經(jīng)濟增長理論

1.羅默模型

在模型中，羅默把知識作為一個變量直接引入模型。同時也強調(diào)

了知識積累的兩個特征：第一，專業(yè)生產(chǎn)知識的積累隨著資本積累的

增加而增加；第二，知識具有“溢出效應(yīng)工

2.盧卡斯的經(jīng)濟增長模型

1988年，盧卡斯（R.Lucas）發(fā)表了著名論文《論經(jīng)濟發(fā)展的機

制》，提出了經(jīng)濟增長模型。他把舒爾茨的人力資本理論和索洛的技

術(shù)決定論的增長模型結(jié)合起來并加以發(fā)展形成人力資本積累增長模

型。

五、主要概念

1.人力資源和人力資源管理的概念與特點

2.人力資源管理的基本職能

3.人力資源管理的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境

4.人力資源管理理論的基本內(nèi)容

六、教學(xué)案例

案例一

公司是一家上市公司的控股子公司，是一個有成長性的高新技術(shù)

行業(yè)，但隨著公司的生產(chǎn)能力的不斷擴大，原來的管理制度明顯的跟

不上企業(yè)的發(fā)展需求，表現(xiàn)在：迫于部門利益和個人利益沖突，現(xiàn)行

績效考核辦法往往頻繁調(diào)整，然而員工積極性并無明顯改善，抱怨之

聲依然不決于耳?？墒?，拿出一個能為各方所接受的、公正的績效考

核辦法又令企業(yè)管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優(yōu)秀人

才。

問題：

該公司考核制度存在什么弊端？你打算如何改進的？

分析：

（1）績效考核辦法過于粗曠，績效考核結(jié)果的處理非程序化，缺

乏有效的申訴機制

(2)績效考核的結(jié)果同職業(yè)晉升、薪酬分配掛鉤過于簡單化，人

才的選拔和任免主觀偏好較大。

(3)缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設(shè)計與執(zhí)行不合理,

薪酬分配缺乏合理的業(yè)績依據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績考核脫節(jié)。

(4)對高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的激勵機制，績效考核指標(biāo)

的制定未加具體分析，員工行為偏離企業(yè)總體目標(biāo)，缺乏有效的導(dǎo)

向和制約糾偏機制。

組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系，明確部門職責(zé)，崗位

責(zé)任，制定崗位說明書，在此基礎(chǔ)上，建立一套有效的績效考核體系,

實現(xiàn)績效考核制度公正、公開、公平。

建立申訴機制，修正績效考核體系偏差，促進溝通和理解。

制定人才培訓(xùn)計劃，人力資源管理流程再造(招聘、選拔、任命、

激勵)，制定員工發(fā)展計劃，培育員工的使命感和歸宿感。

建立以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的薪酬分配體系和人才晉升通道。

案例二

某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，

成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百

人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓

延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高

層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵方案。

這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可

以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進行組織結(jié)

構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型

項目和小型設(shè)備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶

群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)

整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提

成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起

到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的

現(xiàn)象。

診斷分析——這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：

(1)對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合

理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長

期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。

(2)銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，

有時長達一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。

周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前

期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

(3)大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠遠高于小型設(shè)備

的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更

高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

(4)大型項目一般是團隊合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)

導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人,

分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

通過對以上問題的分析，這個公司設(shè)計了一套量身定做的工資獎

金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責(zé)定位，分別撰寫部門職

責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對

基本工資進行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹

底分開，即為兩個團隊分別設(shè)計一套完整的自成一體的工資獎金方

案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式，而大型項目采

取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個人激勵，而大型

設(shè)備采取團隊激勵；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項

目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點，為銷售人員設(shè)計不同

的能力要求。

一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)

的變化。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我

們試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于

耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下

面的幾個方面：

A.建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當(dāng)向銷

售人員傾斜。

B.業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計合理，確保指標(biāo)可控，可以實現(xiàn)和容易操作。

C.注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

D.工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話

算數(shù)。

學(xué)習(xí)情境二制定人力費源規(guī)劃

一、教學(xué)目標(biāo)

1.了解人力資源規(guī)劃的含義

2.熟悉人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序，以及人力資源規(guī)劃的編制和

實施

3.掌握人力資源需求和供給預(yù)測方法

4.了解人力資源信息系統(tǒng)及其建立方法

二、課時分配

共3節(jié)，每節(jié)安排1個課時

三、教學(xué)重點難點

L人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序

2.人力資源需求和供給預(yù)測方法

四、教學(xué)大綱

任務(wù)一編制人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的含義

廣義的人力資源規(guī)劃，是名詞的人力資源規(guī)劃，是企業(yè)所有人力

資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃的統(tǒng)一；狹義的人力資源規(guī)

劃，是動詞的人力資源規(guī)劃，是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)

的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法,

對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從

而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，

有效激勵員工的過程。

二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

組織的人力資源規(guī)劃分為兩個層次：總體規(guī)劃和具體規(guī)劃。人力

資源總體規(guī)劃主要是指計劃期內(nèi)人力資源管理的總原則、總方針、總

目標(biāo)、總體實現(xiàn)步驟和總體預(yù)算安排；具體規(guī)劃是總體規(guī)劃的展開和

時空具體化，每一項具體規(guī)劃都是由目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟和預(yù)算

等部分構(gòu)成，從不同方面保證人力資源總體規(guī)劃的實現(xiàn)。

三、人力資源規(guī)劃的程序

人力資源規(guī)劃可分為三個階段，每一階段包括若干步驟。

(-)信息收集與處理階段

1.人力資源需求分析

人力資源需求分析，即預(yù)測組織在未來發(fā)展中所需要的人力資

源，包括人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)三個方面。

2.現(xiàn)有人力資源盤點

弄清組織現(xiàn)有人力資源的狀況，是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)工

作。

3.人力資源供給分析

人力資源供給分析包括兩個方面的內(nèi)容：一是內(nèi)部供給預(yù)測；二

是對外部人力資源供給進行預(yù)測。

(-)整體規(guī)劃與分析階段

該階段的主要工作是根據(jù)人力資源供求預(yù)測的數(shù)據(jù)，對組織在人

力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上存在的不平衡進行比較，計算出人力資源

凈需求。

（三）制定實施計劃階段

該階段的主要工作是根據(jù)所確定的人力資源凈需求的情況，制定

各種相關(guān)的具體人力資源規(guī)劃政策。這些規(guī)劃政策一般會包括：管理

體制調(diào)整計劃、人員補充調(diào)配計劃、員工素質(zhì)提高計劃、員工退休解

聘計劃等。

四、人力資源規(guī)劃的編制

（-）人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟

1.提出人力資源管理制度草案

進行制度規(guī)劃首先要起草人力資源管理制度的大綱，包括基本內(nèi)

容、結(jié)構(gòu)等

2.廣泛征求意見，認真組織討論

3.逐步修改調(diào)整、充實完善

（二）制定具體人力資源管理制度的程序

一項具體的人力資源管理制度一般由總則、主文和附則等章節(jié)組

成。

五、人力資源規(guī)劃的實施

（-）建立和完善人力資源信息系統(tǒng)

建立和完善人力資源信息系統(tǒng)是組織進行有關(guān)人及其工作方面

的信息收集、保存、分析和報告的過程。

（-）進行人力資源供應(yīng)控制

預(yù)測人力資源供應(yīng)所面對的因素很多，如技術(shù)改進、消費模式及

消費者行為、喜好、態(tài)度改變，本地及國際市場的變化，經(jīng)濟環(huán)境及

社會結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，政府法規(guī)政策的修訂等。

(三)人力資源的合理利用

1.員工年齡分布

企業(yè)內(nèi)員工的年齡分布情況對于職工的工資、升遷、士氣及退休

福利等的影響極大。

2.缺勤分析

缺勤通常包括假期、病假、事假、怠工、遲到、早退、工作意外、

離職等。

3.員工的職業(yè)發(fā)展

指導(dǎo)員工規(guī)劃好他們個人的前程，為他們提供充分發(fā)揮潛能的機

會，是挽留人才的有效方法之一，也是人力資源規(guī)劃中重要的一環(huán)。

4.裁員

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部需求減少或供過于求時，便出現(xiàn)人力過剩，那么，裁

員是無法避免的措施，這也是國際上通行的做法。

任務(wù)二進行人力資源供需分析

一、人力資源需求預(yù)測

(-)人力資源需求預(yù)測的含義

人力資源需求預(yù)測，是指人力資源主管部門根據(jù)組織的戰(zhàn)略目

標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮了多種因素的影響后，對組織

未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進行估計的活動。

（二）人力資源需求預(yù)測的程序

人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需

求預(yù)測和未來流失人力資源預(yù)測三部分。

1.現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測

2.未來的人力資源需求預(yù)測

3.未來流失人力資源預(yù)測

（三）常用的人力資源需求預(yù)測方法

1.經(jīng)理人員判斷法

經(jīng)理人員經(jīng)常接觸員工，最清楚和了解實際情況，他們可以憑個

人經(jīng)驗與直覺估計企業(yè)將來的人力需求。

2.德爾菲法

德爾菲法是專家們對影響組織某一領(lǐng)域的發(fā)展的看法達成一致

意見的結(jié)構(gòu)化方法。

3.工作負荷預(yù)測法

這種方法是運用科學(xué)的分析方法（如時間動作分析法）計算每種

工作所需的標(biāo)準時間，再估計在計劃期內(nèi)每項工作的工作量，推算出

所需要的工時數(shù)，然后根據(jù)實際每人每年的工作時數(shù)推算所需人力。

4.生產(chǎn)力預(yù)測法

生產(chǎn)力是指每人每年的平均生產(chǎn)量。

5.趨勢分析法

趨勢預(yù)測法以時間或產(chǎn)量等單個因素作為自變量，人員數(shù)量為因

變量，且假設(shè)過去人員數(shù)量的增減趨勢保持不變，一切內(nèi)外影響因素

保持不變。

6.比例分析法

比例分析法是通過計算某一商業(yè)要素與員工數(shù)量的比例，推測員

工數(shù)量，它比趨勢分析法更加精確。

二、人力資源供給預(yù)測

(-)人力資源供給預(yù)測的含義及內(nèi)容

人力資源供給預(yù)測是人力資源規(guī)劃中的核心內(nèi)容，是指對某一未

來時期內(nèi)，組織內(nèi)部所能供應(yīng)的及外部勞動力市場所能提供的一定數(shù)

量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員情況進行預(yù)測的過程。

(-)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測

企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法有以下幾種。

1.管理者目錄

管理者目錄又稱為管理人才儲備，它實際上是一個存有每位經(jīng)理

人員詳細信息的資料庫，這些資料可以作為確定哪些人有潛力晉升到

更高層次的依據(jù)。

2.技能目錄

技能目錄又稱為技能儲備，是提供非管理人才供給信息的資料

庫，這些資料將作為確定哪些人有可能晉升到更高層次的專業(yè)職位或

轉(zhuǎn)到同層次其他職位的依據(jù)。

3.接班人計劃

這種方法又稱為管理人員接替圖、管理者繼承計劃，它是對現(xiàn)有

管理人員的狀況進行調(diào)查、評估后，列出未來可能的管理者人選。

(三)外部人力資源供給預(yù)測

對外部人力資源進行預(yù)測，應(yīng)該結(jié)合經(jīng)濟發(fā)展概況和勞動力市場

條件。

影響外部勞動力供給的主要因素如下。

(1)人口政策及人口現(xiàn)狀。

(2)勞動力市場發(fā)育程度。

(3)社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。

(4)嚴格的戶籍制度。

三、人力資源的供需平衡

1.防止或制止人力資源過剩的措施

2.招聘的替代方案

任務(wù)三建立人力資源信息系統(tǒng)

一、人力資源信息系統(tǒng)的含義

人力資源信息系統(tǒng)是人力資源決策支援系統(tǒng)，可以隨時提供人力

資源決策所需的各項分析、統(tǒng)計資料。

二、人力資源信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)信息

(1)自然狀況：性別、年齡、民族、籍貫、健康狀況等。

(2)知識狀況：文化程度、專業(yè)、學(xué)位、職稱與證書等。

(3)能力狀況：表達、操作、管理、人際關(guān)系能力、特長等。

(4)閱歷及經(jīng)驗：做過的工作、擔(dān)任的職務(wù)及任職時間、調(diào)動

原因、總體評價等。

(5)心理狀況：興趣、偏好、積極性、心理承受能力等。

(6)工作狀況：目前所屬部門、崗位、職級、績效及適應(yīng)性等。

(7)收入情況：工資、獎金、津貼及職務(wù)外收入等。

(8)家庭背景及生活狀況：愛人情況及偏好、家庭職業(yè)取向及

未來職業(yè)生涯設(shè)計等。

(9)所在部門使用意圖：提、留、調(diào)、降等。

三、建立人力資源信息系統(tǒng)要考慮的因素

1.建立系統(tǒng)首先要進行規(guī)劃

2.系統(tǒng)的設(shè)計與發(fā)展

3.系統(tǒng)的實施

4.系統(tǒng)的評價

四、成功實施并應(yīng)用人力資源信息系統(tǒng)的關(guān)鍵點

人力資源信息系統(tǒng)滲透著許多先進的管理理念，如何正確實施并

有效應(yīng)用該系統(tǒng)，對于各實施主體來講非常關(guān)鍵，成功實施并應(yīng)用人

力資源信息系統(tǒng)有八個關(guān)鍵點。

I.全面分析實施人力資源信息系統(tǒng)的必要性

2.自始至終都需要來自管理層的堅定支持

3.以人力資源部門為主導(dǎo)及時組建項目小組

4.擇優(yōu)選擇符合本企業(yè)實際的人力資源廠商

5.企業(yè)和廠商雙方項目小組的積極協(xié)調(diào)和有效溝通

6.爭取企業(yè)全員的參與和支持，并在人力資源內(nèi)部試運行

7.項目實施后期，應(yīng)召開全員動員大會

8.不斷地修正并完善人力資源信息系統(tǒng)

五、主要概念

1.人力資源規(guī)劃

2.人力資源供需分析

3.人力資源信息系統(tǒng)

六、教學(xué)案例

巨龍集團急需人力資源規(guī)劃

張小明是以生產(chǎn)醫(yī)藥產(chǎn)品為主的巨龍集團人力資源部總經(jīng)理。雖

然他從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但是最近接二連三發(fā)生的事情

讓他一籌莫展。

4月份剛剛結(jié)束了在全國各地的高校畢業(yè)生招聘工作。5月18日

研發(fā)部提交了引進10名醫(yī)藥研發(fā)專員的申請報告，5月26日銷售部

提交了要引進2名區(qū)域經(jīng)理助理和8名業(yè)務(wù)拓展員的申請，6月1日

財務(wù)部要求人力資源部提前1個月對本部現(xiàn)在正在公司實習(xí)的新招

的12名應(yīng)屆高校畢業(yè)生進行非財務(wù)知識方面的培訓(xùn)，6月2日生產(chǎn)

部因為2名生產(chǎn)部主管離職，使得生產(chǎn)部經(jīng)理要求急需新人接班，現(xiàn)

任員工培訓(xùn)。6月11日，張小明又獲悉公司剛剛經(jīng)過驗證通過了3

種極具市場潛力的新產(chǎn)品，并且已經(jīng)簽訂了幾份大訂單，預(yù)計公司的

銷售額在2年內(nèi)會增長33%。張小明決定讓人力資源部員工盡快制

訂一份公司人力資源五年規(guī)劃以應(yīng)對公司各個部門的需要。

討論問題：

（1）倘若讓你參與制定這份人力資源規(guī)劃，你認為需要哪些信息

來支持你的分析和決策？

(2)可以采取哪些方法來預(yù)測公司對人力資源的需求？

(3)應(yīng)該制訂一份什么樣的招工方案？

分析：

凡事預(yù)則立不預(yù)則廢。巨龍集團應(yīng)該建立一個系統(tǒng)完善的人力資

源計劃。市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。巨龍集團人力資源的失誤，

是在人才招聘、管理方面的沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略計劃。

(1)需要的信息主要有：本公司的經(jīng)營狀況，戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的

文化，公司在同行業(yè)本地區(qū)對勞動力的吸引力，公司現(xiàn)有員工的數(shù)量、

質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等人力資源狀況，公司各個部門各個崗位人員的流動率，

外部人力資源市場狀況，政府關(guān)于勞動力就業(yè)方面的相關(guān)政策和規(guī)定

等。

(2)可以采取管理評價法、現(xiàn)狀預(yù)測法、經(jīng)驗預(yù)測法、情景描述

法、微觀集成法、工作研究預(yù)測法、德爾菲法等定性預(yù)測方法和趨勢

預(yù)測法、統(tǒng)計預(yù)測法、工作負荷預(yù)測法、勞動定額預(yù)測法、計算機模

擬預(yù)測法等定量預(yù)測方法。

(3)人力資源計劃和招工方案應(yīng)當(dāng)配合企業(yè)總體戰(zhàn)略采取相應(yīng)的

人力資源政策。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展來科學(xué)預(yù)測哪些人短缺，需要補充，

并且通過人力資源計劃，留住人才，開發(fā)人才，吸引人才，優(yōu)化現(xiàn)有

人員結(jié)構(gòu)。

學(xué)習(xí)情境三崗位分析與工作設(shè)計

一、教學(xué)目標(biāo)

1.了解崗位分析的含義、信息來源、收集資料的人員及分析的內(nèi)

容

2.認識崗位分析的作用、過程，以及各種定量和定性的崗位分析

方法

3.理解工作設(shè)計的作用和方法

4.掌握工作說明書的編寫方法

二、課時分配

共3節(jié)，每節(jié)安排1個課時

三、教學(xué)重點難點

1.崗位分析的步驟

2.崗位分析信息的主要類型

3.工作設(shè)計的方法

4.工作說明書的編寫

四、教學(xué)大綱

任務(wù)一制定崗位分析

(-)有關(guān)崗位的基本概念

崗位分析中涉及的幾個主要概念有任務(wù)、職責(zé)、職位、崗位、工

作簇、職業(yè)等，清晰地界定并準確地把握這些概念的含義是十分重要

的，它可以避免許多在執(zhí)行崗位分析時由于不理解基本概念而出現(xiàn)的

錯誤。

1.幾個概念的基本含義

因為職位有可能是相同的，若一個職位一個職位說明書，也就是

一個人對應(yīng)一個說明書，就會造成不必要的雷同；而一個組織內(nèi)崗位

是絕不相同的，因此，崗位就成為崗位分析的對象，即一個崗位一個

說明書。

2.相互關(guān)系

崗位分析所涉及的一些概念存在著包含與被包含的關(guān)系。一系列

相關(guān)的任務(wù)組成一項工作職責(zé)，滿足一個人工作量的若干職責(zé)就構(gòu)成

了一個職位，相同的職位又形成了崗位，而相關(guān)的一系列崗位又構(gòu)成

工作簇或工作序列。

3.崗位分析的含義

崗位分析是指全面了解一項崗位的管理活動，它是對該崗位的工

作內(nèi)容、任職資格條件及相關(guān)工作關(guān)系等進行描述和研究的過程，即

制定崗位說明和崗位規(guī)范的系統(tǒng)過程。

(-)崗位體系

崗位關(guān)系表現(xiàn)為兩種方式：一是表面上的崗位關(guān)系，二是實質(zhì)上

的崗位關(guān)系。

1.表面上的崗位關(guān)系

表面上的崗位關(guān)系就是一個組織崗位設(shè)置所直接反映出的崗位

之間的關(guān)系，主要有兩個方面：上下級關(guān)系和同級關(guān)系。

2.實質(zhì)上的崗位關(guān)系

在表面的崗位關(guān)系下不同的企業(yè)管理會形成不同的實質(zhì)上的崗

位關(guān)系。

二、崗位分析的信息提供

崗位分析的質(zhì)量主要取決于三個方面：一是工作信息提供者的選

擇；二是適當(dāng)?shù)姆治龇椒ǖ倪x擇；三是合理的分析步驟的設(shè)計。其中

第一點中，工作信息的提供者即崗位分析的主體選擇決定了所收集信

息的真實性，而人力資源管理專業(yè)人員要對各主體提出信息資料的規(guī)

范性要求。

(-)崗位分析所需的資料

崗位分析所需要的信息的類型和范圍取決于崗位分析的目的、崗

位分析的時間約束和預(yù)算約束等因素。資料的連貫性、精確性、可接

受性是選擇資料來源的決定性因素。

工作分析所需要獲得的有關(guān)資料包括下列內(nèi)容。

(1)工作活動資料。

(2)人類行為資料。

(3)工作器具資料。

(4)績效標(biāo)準。

(5)相關(guān)條件。

(6)人員條件。

(-)崗位分析的主體

搜集崗位分析信息的工作通常由實際承擔(dān)工作的人員，工作承擔(dān)

人員的直接上級主管，以及一名人力資源管理專家來共同進行。

1.利用不同主體的順序

2.不同主體的優(yōu)劣

實際工作的任職人員、該崗位的直接主管和外部人力資源管理專

家這三種主體在提供崗位分析信息時各有優(yōu)缺點，所以應(yīng)綜合利用，

但以崗位主管為主。

三、崗位分析的程序

實施崗位分析要有計劃有步驟地進行，而且在針對不同類型的企

業(yè)進行分析時，所采用的程序有可能會不同。

(-)崗位分析流程圖

不同類型的組織可能采用不完全相同的崗位分析程序，影響因素

有很多，比如組織的業(yè)務(wù)類型、不同的崗位分析目的、不同崗位分析

方法的選擇等，但無論哪種崗位分析，其程序的基本要素是相同的，

都要先從確定崗位分析目的出發(fā)，選擇適當(dāng)?shù)膷徫环治龉ぞ撸占?/p>

分析整理工作信息，制定崗位說明書并檢驗評價。

(二)一般組織的崗位分析步驟

崗位分析的過程要解決好兩個方面的問題：一是崗位分析的操作

程序；二是這些操作程序與組織人事管理活動的關(guān)系。

1.準備階段

(1)確認崗位分析的目的。

(2)限定所要搜集的信息類型和收集方法，以節(jié)約時間、精力

和費用。

(3)選擇被分析的崗位。

(4)建立崗位分析小組。

(5)制定崗位分析規(guī)范。

(6)做好必要的準備。

2.設(shè)計階段

這一階段主要是考慮如何進行分析活動，包括下列幾項內(nèi)容。

(1)選擇信息來源，

(2)選擇崗位分析人員。

(3)選擇搜集信息的方法。

3.收集分析階段

崗位信息的搜集、分析、綜合階段是崗位分析的核心階段。包括

以下三個相關(guān)的活動。

(1)按選定的方法和程序搜集信息。

(2)對各種工作因素進行分析，主要包括信息描述、信息分類

和信息評價。

(3)綜合活動，即把所獲得的分類信息進行解釋、轉(zhuǎn)換和組織,

使之成為可供使用的條文。

4.結(jié)果表達階段

在此階段，主要解決如何用書面文件的形式表達分析結(jié)果的問

題。分析結(jié)果的表達形式可以分為兩類：一類是崗位說明書；另一類

是心理圖示法。

5.運用階段

在此階段，核心問題在于如何促進崗位分析結(jié)果的使用。它包括

兩個方面的具體活動：制作各種具體應(yīng)用文件；培訓(xùn)崗位分析結(jié)果的

使用者，增強管理活動的科學(xué)性和規(guī)范性。

6.反饋調(diào)整階段

此項活動是貫穿于全部崗位分析過程的。組織的生產(chǎn)經(jīng)營是不斷

變化的，這些變化會直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制發(fā)生相應(yīng)的

調(diào)整。

四、定性的工作分析方法

(-)訪談法

訪談法是指工作分析者與工作承擔(dān)者進行面對面的談話，以獲得

與工作分析有關(guān)信息資料的方法。

1.訪談法的類型

訪談法可以細分為個別員工訪談、集體訪談和主管面談三種類

型。

2.訪談法的優(yōu)缺點

訪談法的優(yōu)點：首先，訪談法可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不能了

解的工作活動和行為。其次，通過訪談可以有效地溝通，增強理解。

最后，訪談法是一種相對簡單而高效的信息搜集方法，能夠被廣泛地

使用。

訪談法的缺點：一方面，這種方法收集的信息有被扭曲的可能；

另一方面，為了獲得有效、可靠的信息，要求工作分析人員具有較高

的談話技巧，而大規(guī)模的訪談本身就是耗時和成本較高的一項活動。

3.訪談的主要內(nèi)容

訪談的主要內(nèi)容包括：工作的總體目標(biāo)，監(jiān)督職責(zé)，工作責(zé)任，

對教育、經(jīng)驗、技能等的要求等。

4.訪談法的注意事項

(1)要取得被分析工作的直接主管的支持。

(2)要創(chuàng)造良好的訪談氛圍，注意談話的技巧。

(3)訪談前要預(yù)先準備好相關(guān)問題和訪談記錄表。

(4)訪談時要注意修正偏差。

(二)問卷法

問卷法是由工作分析人員根據(jù)工作內(nèi)容擬定一套切實可行、完

整、科學(xué)、內(nèi)容豐富的調(diào)查問卷，然后由任職者填寫的一種工作信息

收集方法。

1.問卷的類型

問卷可以分為結(jié)構(gòu)化問卷、開放式問卷和混合型問卷三種類型。

2.問卷法的優(yōu)缺點

問卷法的優(yōu)點：能夠從眾多員工那里迅速得到信息，節(jié)省時間和

人力，費用低；員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作；

適用于在短時間內(nèi)對大量人員進行調(diào)查的情形；結(jié)構(gòu)化問卷所得到的

結(jié)果可由計算機處理，便于統(tǒng)計分析。

問卷法的缺點：問卷的設(shè)計是一項費力、耗時的工作，成本較高;

問卷法主要是單向溝通，所提的問題可能部分地不為員工理解；有可

能出現(xiàn)填寫者不認真填寫的現(xiàn)象，影響調(diào)查的質(zhì)量。

(三)觀察法

觀察法是工作分析人員觀察所需要分析的員工的工作過程、行

為、內(nèi)容、特點、性質(zhì)、工具、環(huán)境，并用文字或圖表的形式記錄下

來，然后進行分析和歸納總結(jié)的一種信息收集方法。

1.觀察法的適用范圍

(1)被觀察者的工作應(yīng)相對穩(wěn)定。

(2)觀察法適合于大量標(biāo)準化的、周期較短的以體力活動為主

的工作，不適用于以腦力活動為主的工作。

(3)任職者有可能從事一些只是偶然發(fā)生但是非常重要的工作

活動，這時觀察法也會失效。

2.觀察法的使用原則

(1)觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標(biāo)準。

(2)觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意，不要干擾被觀

察者的工作。

(3)在觀察中，要注意對同種工作的不同任職者在不同時期進

行觀察。

(4)觀察法通常與訪談法結(jié)合使用。

(四)典型事例法

典型事例法是指對實際工作中任職者特別有效或者無效的行為

進行簡短的描述，通過積累、匯總和分類，得到實際工作對員工的要

求。

(五)工作日志法

工作日志法指工作分析人員要求任職者逐日按時間順序記載所

有的工作活動及花費的時間，以了解實際工作的狀況。

(六)實驗法

實驗法是指主試人控制一些變量，以引起其他變量的變化從而收

集工作信息的一種方法。實驗法分為實驗室實驗法和現(xiàn)場實驗法。企

業(yè)常用的是現(xiàn)場實驗。

五、定量的工作分析方法

(-)職位分析問卷法

職位分析問卷是1972年由麥考密克提出的一種結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)墓ぷ?/p>

分析問卷，職位分析問卷本身由工作分析人員來填寫，同時要求工作

分析人員本人對被分析的職位相當(dāng)熟悉。

1.職位分析問卷的構(gòu)成

(1)信息來源。

(2)智力過程。

(3)工作產(chǎn)出。

(4)人際關(guān)系。

(5)工作環(huán)境。

(6)其他職位特征。

2.職位分析問卷的使用

在使用PAQ時，職務(wù)分析人員要依據(jù)6個積分標(biāo)準對每個工作

元素進行衡量，即使用程度、工作所需時間、對各部門及部門內(nèi)各單

元的適用性、對工作的重要程度、發(fā)生的可能性、特殊計分。

3.職位分析問卷的優(yōu)缺點

優(yōu)點：職位分析問卷對工作進行了等級劃分，對于每一項工作分

配一個量化的分數(shù)，可以利用職務(wù)分析問卷法得到的結(jié)果對工作進行

對比，確定哪種工作更具有挑戰(zhàn)性，從而建立每一個或每一類工作的

薪酬標(biāo)準。

缺點：沒有對職務(wù)的特殊工作活動進行描述，因此，職務(wù)中行為

的共同之處就使任務(wù)之間的差異變得模糊了。PAQ法對工作分析人員

要求高，時間成本大，非常煩瑣。

(二)管理職位描述問卷

管理職位描述問卷是1976年由托納和平托提出的一種結(jié)構(gòu)化的

方法，以工作為基礎(chǔ)，專為管理職位而設(shè)計的一種工作分析方法。

(三)功能性工作分析法

功能性工作分析法主要分析方向集中于工作本身，它以工作者應(yīng)

發(fā)揮的職責(zé)為核心，對工作的每項任務(wù)都要進行詳細分析，對工作內(nèi)

容的描述非常全面具體,一般能覆蓋工作所能包括的全面內(nèi)容的95%

以上。

任務(wù)二進行工作設(shè)計

一、工作設(shè)計的概念與內(nèi)容

所謂工作設(shè)計，就是為了有效地達到組織的目標(biāo)，提高工作效率,

對工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等方面進行變革和設(shè)計。

二、工作設(shè)計的作用

(1)工作設(shè)計改變了工人和工作之間的基本關(guān)系。

(2)工作設(shè)計推進工作的積極態(tài)度。

(3)工作設(shè)計使職責(zé)分明。

(4)工作設(shè)計有利于改善人際關(guān)系，直接影響到員工的工作滿

足感。

(5)工作設(shè)計重新賦予工作以樂趣。

三、工作設(shè)計的原則

1.效率原則

工作設(shè)計應(yīng)使工作活動具有更高的輸出效率，有效地提高工作效

率。

2.工作生活質(zhì)量原則

工作設(shè)計應(yīng)符合職工對工作生活質(zhì)量的要求。

3.系統(tǒng)化設(shè)計原則

工作設(shè)計是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，應(yīng)充分考慮工作中各有關(guān)方面

的影響，包括組織體系、工藝技術(shù)、管理方式、工作者、工作環(huán)境等,

努力尋求各方面因素的最佳結(jié)合，使之在工作系統(tǒng)中構(gòu)成良好的協(xié)調(diào)

關(guān)系。

四、工作設(shè)計的方法

I.激勵型工作設(shè)計方法

激勵型工作設(shè)計方法所提出的設(shè)計方案往往強調(diào)通過工作擴大

化、工作豐富化等方式來臨時提高工作的復(fù)雜性，它同時還強調(diào)要圍

繞社會技術(shù)系統(tǒng)來進行工作的構(gòu)建。

2.機械型工作設(shè)計方法

機械型工作設(shè)計法是扎根于古典工業(yè)工程學(xué)之中的，它強調(diào)要找

到一種能夠使得效率達到最大化的最簡單方式來構(gòu)建工作。

3.生物型工作設(shè)計法

生物型工作設(shè)計法所關(guān)注的是個體心理特征與物理工作環(huán)境之

間的交互界面。這種方法的目標(biāo)是：以人體工作的方式為中心來對物

理工作環(huán)境進行結(jié)構(gòu)性安排，從而將工人的身體緊張程度降低到最

小。

4.知覺運動型工作設(shè)計法

生物型工作設(shè)計法所注重的是人的身體能力和身體局限，而知覺

運動型工作設(shè)計法所注重的則是人類的心理能力和心理局限。這種工

作設(shè)計法的目標(biāo)是通過采取一定的方法來確保工作的要求不會超過

人的心理能力和心理界限。

5.工作設(shè)計的社會技術(shù)方法

社會技術(shù)方法的實質(zhì)是設(shè)計工作時應(yīng)該考慮工作技術(shù)體系和相

伴隨的社會體系兩個方面。

五、工作設(shè)計的形式

1.工作擴大化

工作擴大化是使員工有更多的工作可做，通常這種新工作同員工

原先所做的工作非常相似。

2.工作輪換

工作輪換法是為減輕對工作的厭煩感而把員工從一個崗位換到

另一個崗位。

3.工作專業(yè)化

工作專業(yè)化也叫“充實工作內(nèi)容”。充實工作內(nèi)容是對工作內(nèi)容

和責(zé)任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。

4.工作豐富化

工作豐富化是以員工為中心的工作再設(shè)計，它是一個將公司的使

命與職工對工作的滿意程度聯(lián)系起來的概念，它的理論基礎(chǔ)是赫茨伯

格的雙因素理論。它鼓勵員工參加對其工作的再設(shè)計，這對組織和員

工都有益。

任務(wù)三編寫工作說明書

一、工作說明書的內(nèi)容

工作說明書是關(guān)于工作是什么以及工作任職者應(yīng)該具備什么資

格的一種書面文件。整體來講，包括工作描述和工作規(guī)范兩個部分。

(-)工作標(biāo)志

工作標(biāo)志是關(guān)于職位的基本信息，該部分包括工作名稱、工作地

點、工作關(guān)系和其他識別標(biāo)志等內(nèi)容。

1.工作名稱

工作名稱是工作標(biāo)志中最重要的項目，指一組在重要程度上相同

的職位總稱。

2.工作地點

工作地點是指工作中所在的實際位置。

3.工作關(guān)系

工作關(guān)系標(biāo)明了組織中的權(quán)力鏈條，并為員工職業(yè)發(fā)展提供職位

晉升路線。該項內(nèi)容主要包括：所屬工作部門、直接上級崗位、直接

下級崗位、所轄人數(shù)等。

4.其他識別標(biāo)志

其他識別標(biāo)志主要包括工作在組織中的編碼、撰寫人、審核人、

薪酬等級等，主要是為了便于管理和提供特殊的類屬信息。

（-）工作綜述

工作綜述又叫工作概述，它描述工作的總體性質(zhì)，對工作內(nèi)容和

工作目的進行歸納，列出其主要功能或活動，它用以回答為什么這個

崗位存在。

（三）工作聯(lián)系

工作聯(lián)系說明工作承擔(dān)者與組織內(nèi)外的其他人之間的聯(lián)系情況。

（四）工作職責(zé)

工作職責(zé)包括工作的內(nèi)容、承擔(dān)的責(zé)任。與工作綜述相比，它提

供了工作職責(zé)的細節(jié)描述，包括所有的主要職能和要求。

（五）工作權(quán)限

工作權(quán)限是組織根據(jù)某項職位的工作目標(biāo)與責(zé)任，賦予該職位的

決策范圍、層級與控制力度，主要表現(xiàn)為對人、財、物的控制權(quán)、處

置權(quán)、決策權(quán)、建議權(quán)等。

（六）工作業(yè)績標(biāo)準

工作業(yè)績標(biāo)準說明企業(yè)期望雇員在執(zhí)行工作說明書中的每一項

任務(wù)時所達到的標(biāo)準是什么樣的。

（七）工作條件

工作說明書要列明工作中所包含的一般工作條件，即工作的物理

環(huán)境，例如，噪音水平、危險條件、溫度、濕度等。工作的物理環(huán)境

是通過工作環(huán)境測定而確定的。

（八）工作規(guī)范

工作規(guī)范是指在某一特定工作崗位取得良好績效所需要的體力、

智力、技能、經(jīng)驗以及其他個人特征，即任職資格。

二、工作說明書的編寫要求

1.完整

編寫工作說明書的程序要保證全面性。

2.清晰簡單

工作說明書能夠清楚地說明職位的工作情況、性質(zhì)和范圍，任職

者的資格，把所有重要的工作關(guān)系包括進去，不能與其他職位的工作

說明書混淆。

3.實用

工作說明書要讓大家都能夠理解和認識各項工作職責(zé)內(nèi)容。

4.格式統(tǒng)一

文件格式要統(tǒng)一，可以采取表格形式，也可以選擇敘述形式。

三、工作說明書范例

四、主要概念

1.崗位分析的基本概念

2,定量和定性的崗位分析方法

3.工作設(shè)計的概念

4.工作說明書的內(nèi)容

五、教學(xué)案例

某公司崗位分析案例

A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)

地經(jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)

擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大,

員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。

公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張

的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已

經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定,

扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)

不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，

效率低下。

公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準住往往含糊，招

聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時

目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)

揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由

總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與

基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部

門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為

了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)

秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面,

公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常

嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭?/p>

大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的

變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始，職位分析、職

位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點,

為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公

司面前的重要問題。通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)能夠?qū)公司的職位分

析、職位評價面臨的問題做出解答。

首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)

目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析

問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到

了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)也上發(fā)了一份關(guān)于

開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。

據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手

中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力資源部開始催收時才把問卷

發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后,

都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者

任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)一些較為重視這

次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問

卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，何為工作目的，許多人對此并

不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道

具體該找誰。因此，在回答問卷只能憑借自己個人的理解來進行填寫,

無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準。

一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫

的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還

有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的

價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試

著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。因為，在人力資源部

能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工

都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把

雙方的時間湊一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只

訪談了兩個部門經(jīng)理。

人力資源部的幾位主管負責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進行坊談，但在

訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪淡的人在發(fā)牢

騷，指責(zé)公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職

位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似

乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪淡結(jié)束之后，訪談人都反映對

該職位的認識還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談

了大概1/3的職位。王經(jīng)理認為時間不能拖延下去了，因此決定開

始進入項目的下一個階段——撰寫職位說明書。

可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部

在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司

中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集

到一些信息來撰寫職位說明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責(zé)

起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。

在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面

不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確；另一方面,

大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定

的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些

材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。

最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位

說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照

新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行

人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多

直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位

說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。

于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說

明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持

這次項目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的

一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門

所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結(jié)論是,

讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職

位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。

人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底

喪失了信心。他們開始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望

月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認為職位分

析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根

本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他

卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真得是他們認為的“霧里看花，水中望月”嗎？該

公司的職位分析項目為什么會失敗呢？

問題1:

試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決

定正確嗎？為什么？

分析：

該公司決定從職位分析入手實施變革，是不太正確的。因為該公

司面臨的首要問題是組織結(jié)構(gòu)不明晰。公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于

創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行

的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。由于組織結(jié)構(gòu)的

不清晰，會造成部門職責(zé)的混亂。部門職責(zé)不清楚的話，就會造成部

門內(nèi)崗位職責(zé)的不清晰。所以這次變革應(yīng)該先從組織結(jié)構(gòu)的變革入

手，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整好之后再進行各部門的職位分析。

問題2：

請用課程中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實

施過程中，該公司存在著哪些問題？

分析：

該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中存在著以下問

題：

1）沒有做好告知的工作，人力資源部只是在網(wǎng)上發(fā)布了“問卷調(diào)

查”的通知，并沒有告知做問卷調(diào)查的目的，讓大家對于這次調(diào)查敷

衍了事、掉以輕心，讓人力資源部沒有獲得相關(guān)崗位的有效信息。

2）沒有同各部門的經(jīng)理提前做好職位分析的溝通，以至于沒能

對于所有的部門經(jīng)理做職位訪談。沒對各部門經(jīng)理做訪談就無法了解

該部門的工作職責(zé)、內(nèi)容以及部門職員的需求和崗位要求。所以對于

部門經(jīng)理的訪談是至關(guān)重要的。

3）對于調(diào)查問卷中的大家不了解的項目和專業(yè)詞匯，人力資源

部沒能及時安排專人予以解答，造成調(diào)查內(nèi)容不清晰。

4）在崗位信息不清晰的情況下，人力資源部就根據(jù)從別的公司

拿來的職位說明書做參考，來撰寫自己公司的“職位說明書“，并要求

各部門按照東拼西湊起來的“職位說明書”招聘及選拔，顯而易見要用

這種方法來解決公司現(xiàn)在存在的人事問題是不可取的。

問題3：

該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請

用課程中的知識加以分析。

分析：

1）崗位分析調(diào)查問卷設(shè)計存在問題。

首先，崗位分析調(diào)查問卷應(yīng)該設(shè)計的清晰明了，讓參加問卷調(diào)查

的人能夠很清楚的根據(jù)自己的實際情況進行填寫。

其次，每一項調(diào)查都要有嚴格的規(guī)范，這樣便于被調(diào)查者能夠按

照調(diào)查問卷的要求進行填寫，便于最后的調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計總結(jié)。而該

公司的問卷卻沒有相應(yīng)的規(guī)范要求，員工只能靠自己的理解填寫。

最后，調(diào)查問卷的內(nèi)容應(yīng)該跟被調(diào)查員工的工作內(nèi)容相匹配，這

樣便于員工在填寫時能跟自己的日常工作結(jié)合起來，提供該崗位詳細

的日常的工作內(nèi)容和能力要求。而該公司的問卷中出現(xiàn)的大多是一些

管理詞匯，這些都是普通員工工作中沒有涉及的，所以這份問卷調(diào)查

內(nèi)容的設(shè)計是不合理的。

2）職位訪談。

首先，職位分析訪談是針對某個崗位的工作職能及工作要求，對

于該崗位員工的直接負責(zé)人和該崗位員工進行訪談。而該公司在職位

訪談中，沒有完成對于部門經(jīng)理的訪談，就無法了解該部門員工的崗

位職責(zé)、專業(yè)技能、工作表現(xiàn)以及對該員工的崗位評價。

其次，在對經(jīng)理級以下員工訪談時，沒有針對工作崗位的信息進行訪

談，大部分時間都是被訪淡的人在發(fā)牢騷，這樣對于崗位信息的獲取

沒有任何幫助。

最后，訪談時沒有做出《工作分析訪談表》，這樣會導(dǎo)致在訪談的過

程中偏離訪談的中心目的。所以在做崗位訪談前應(yīng)該做好《工作分析

訪談表》。

3）職位說明書的編寫流程錯誤。

職位說明書的編寫流程是：

首先，應(yīng)該是先確定了實施時間、人員安排等編寫方案的內(nèi)容之

后，再進行資料準備和崗位分析。而案例中A公司卻是先進行崗位分

析之后，再把人力資源部的人員分組、要求在兩個星期內(nèi)寫完崗位說

明書。顛倒了編寫順序。

其次，職位說明書形成初稿后要進行評審修訂，而A公司卻在初

稿完成后，沒有評審，直接下發(fā)到各部門要求實施，這有可能導(dǎo)致職

位說明書跟公司的崗位信息不匹配，考核標(biāo)準、任職要求不清晰。沒

有起到編寫職位說明書的目的。

學(xué)習(xí)情境四招聘與甄選員工

一、教學(xué)目標(biāo)

1.了解員工招聘的意義、過程和評價

2.認識員工內(nèi)部、外部招聘的特點

3.理解員工招聘的渠道和方式

4.掌握員工甄選與測試的方法。

二、課時分配

共4節(jié)，每節(jié)安排1個課時

三、教學(xué)重點難點

1.外部人員供給的預(yù)測

2.人員甄選與測試的方法

3.招聘的評估

四、教學(xué)大綱

任務(wù)一組織員工招聘

一、招聘的主要方式

組織中員工招聘可以分為內(nèi)部征招與外部招聘兩種方式。

（-）內(nèi)部征招

內(nèi)部征招是指吸引現(xiàn)在正在組織中任職的員工填補組織空缺職

位。內(nèi)部征召主要有以下三種方法。

1.公告法

公告法是在公開的場合公布有關(guān)職位空缺和招聘等內(nèi)容告示。

2.推薦法

介紹推薦是組織內(nèi)部或外部人員根據(jù)組織需要的崗位介紹而推

薦其在該組織內(nèi)所熟悉的合適人員，供用人部門的直線主管人員和人

力資源部門進行考核與選擇。

3.人事記錄法

當(dāng)組織內(nèi)部提供的職位是基層管理職位時，管理人員傾向于自己

挑選將來準備向管理層選拔的候選人，在這種情況下，通常不用公告

的方式，而采用人事記錄法。

(-)外部招聘

外部招聘是指從組織外部尋找、吸引求職者來填補空缺職位的過

程。在以下情況下，組織需要從外部招聘人員。

(1)組織的規(guī)模急劇擴張。

(2)業(yè)務(wù)范圍擴大，

(3)組織變革的需要。

(三)內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點

內(nèi)部招聘優(yōu)點：

(1)比較了解候選人的長處和弱點

(2)被提升的組織內(nèi)成員對組織的歷史和發(fā)展比較了解

(3)可以借此激勵被提升的人員更加努力地提高自身工作水平

(4)可以激勵組織內(nèi)其他成員的士氣，使其有一個良好的工作

情緒

(5)使組織對成員的培訓(xùn)投資取得回報

內(nèi)部招聘缺點：

(1)當(dāng)組織內(nèi)部對未來主管人員的供需缺口較大，且內(nèi)部人才

儲備無法滿足需要時，堅持從內(nèi)部提升，會使組織既失去獲得一流人

才的機會，又會讓不稱職者占據(jù)主管位置

(2)容易造成“近親繁殖”

(3)提升的數(shù)量有限，容易挫傷沒有得到提升的人

外部招聘優(yōu)點：

(1)較廣泛的人才來源

(2)避免“近親繁殖二可以給組織帶來新思想，防止僵化

(3)避免組織內(nèi)部那些沒有得到提升的人的積極性受挫，避免

組織內(nèi)部成員間的不團結(jié)

(4)可以節(jié)省對主管人員的培訓(xùn)費用

外部招聘缺點：

(1)如果組織內(nèi)有能勝任的人未被選用，則從外部招聘會使他

感到不公平，容易產(chǎn)生與應(yīng)聘者不合作的態(tài)度

(2)應(yīng)聘者對組織需要有一個了解的過程

(3)容易被應(yīng)聘者的表面現(xiàn)象(如學(xué)歷、資歷等)所蒙蔽，而

無法清楚地了解其真實能力

二、招聘的過程

1.制訂招聘計劃

2.發(fā)布招聘信息

發(fā)布招聘信息的目的是吸引足夠數(shù)量的應(yīng)聘者以供篩選。

3.應(yīng)聘者申請和資格審查

這個環(huán)節(jié)主要包括求職申請表的設(shè)計、資格的審查和資格的確定

三部分。

4.員工甄選

員工的甄選錄用是指從對應(yīng)聘者的資格審查開始，經(jīng)過用人部門

與人力資源部門共同的初選、面試、測試、體檢、個人資料審核，到

人員錄用的過程。

5.人員錄用過程

錄用決策包括發(fā)出錄用通知、簽訂勞動合同以及試用期的管理

等。

6.招聘過程應(yīng)遵守的原則

(1)申請書和個人簡歷必須按照規(guī)定的時間遞交給招聘部門，

以免造成丟失。

(2)每個申請人在招聘過程中的某些重要活動(如來公司見面)

必須按時記錄。

(3)組織應(yīng)該及時對申請者的工作申請作出書面的答復(fù)，否則

會給申請