《人力資源管理》教學(xué)教案

學(xué)習(xí)情境一初識(shí)人力資源管理

一、教學(xué)目標(biāo)

1.掌握人力資源和人力資源管理的概念與特點(diǎn)，人力資源管理

的基本功能；

2.理解人力資源管理的意義，人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)

別；

3.認(rèn)識(shí)人力資源管理的目標(biāo)與環(huán)境；

4.了解人力資源管理理論的基本內(nèi)容。

二、課時(shí)分配

共3節(jié)，每節(jié)安排1個(gè)課時(shí)。

三、教學(xué)重點(diǎn)難點(diǎn)

1.人力資源管理的基本職能和面臨的挑戰(zhàn)

2.人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

3.人性假設(shè)理論

四、教學(xué)大綱

任務(wù)一認(rèn)識(shí)人力資源

一、人力資源及其相關(guān)的概念

(-)人力資源的概念

人力資源是與自然資源或物質(zhì)資源相對(duì)的概念，是指能夠推動(dòng)特

定社會(huì)系統(tǒng)或組織發(fā)展進(jìn)步并達(dá)成其目標(biāo)的人員數(shù)量和質(zhì)量的總和。

(-)與人力資源相關(guān)的概念

人口資源是指一個(gè)國(guó)家或一個(gè)地區(qū)的人口總和。

勞動(dòng)力資源是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)所有具有勞動(dòng)能力的人口總和，

含于人口資源中，通常是指18歲至60歲具備從事體力勞動(dòng)或腦力勞

動(dòng)能力的人口群體。

人才資源是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)具有較強(qiáng)的管理能力、研究能力、

創(chuàng)造能力和專門技術(shù)能力的人們的總和。

二、人力資源管理的概念與特點(diǎn)

(-)人力資源管理的概念

人力資源管理是對(duì)人力資源的獲取、整合、激勵(lì)、調(diào)控和開發(fā)的

管理過(guò)程，通過(guò)協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人

的潛能，使人盡其才、物盡其用、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和個(gè)

人的需要。

(二)人力資源管理的特點(diǎn)

人力資源管理的特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

I.發(fā)展性

人力資源管理的發(fā)展性，指人力資源管理的觀念、手段和方式，

隨著社會(huì)生產(chǎn)力的進(jìn)步而不斷地完善和提升。

2.綜合性

人力資源管理的綜合性，指人力資源管理所涉及的因素非常復(fù)

雜，必須綜合考慮經(jīng)濟(jì)、政治、文化、組織、民族、地域和人的生理、

心理等內(nèi)外因素，否則，就可能導(dǎo)致管理的失靈。

3.實(shí)踐性

人力資源管理的實(shí)踐性，指人力資源管理的理論，作為過(guò)去管理

經(jīng)驗(yàn)的概括和總結(jié)，一方面對(duì)人力資源管理實(shí)踐有重大指導(dǎo)意義，另

一方面還能在實(shí)踐中得到升華和完善。理論歸根到底是為實(shí)踐服務(wù)

的。

4.地域性

人力資源管理的地域性，是由各地的文化、風(fēng)俗決定的。

5.全局性

人力資源管理的全局性，指人力資源管理僅僅是國(guó)家和組織管理

系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它是為國(guó)家或社會(huì)組織全局的管理服務(wù)的，不

能離開組織的管理而自成一體。

三、人力資源管理的基本職能

人力資源管理的基本職能包括人力資源的獲取、整合、激勵(lì)、調(diào)

控和開發(fā)，具體內(nèi)容如下。

1.獲取

獲取主要包括人力資源規(guī)劃、招聘與錄用。

2.整合

整合是指被招收的員工了解企業(yè)的宗旨與價(jià)值觀，使之內(nèi)化為員

工自己的價(jià)值觀。

3.激勵(lì)

激勵(lì)是指對(duì)員工為組織做出貢獻(xiàn)而給予獎(jiǎng)酬的過(guò)程，是人力資源

管理的核心。

4.調(diào)控

調(diào)控是對(duì)員工實(shí)施公平、合理的動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程。

5.開發(fā)

開發(fā)是對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)，并提供發(fā)展機(jī)會(huì)，指導(dǎo)他們明確自己的

優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而確定今后發(fā)展的方向與道路。

四、人力資源管理的意義

1.有利于組織競(jìng)爭(zhēng)能力的提高

2.有利于吸引人才、調(diào)動(dòng)員工的積極性

3.有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

4.有利于科學(xué)規(guī)范的組織制度的制定與執(zhí)行

五、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

人力資源管理是由傳統(tǒng)的人事管理發(fā)展進(jìn)化而來(lái)的，但前者較后

者的范圍更廣、內(nèi)容更多、層次更高。其具體區(qū)別如下。

1.對(duì)人的認(rèn)識(shí)不同

2.工作內(nèi)容不同

3.工作性質(zhì)不同

任務(wù)二了解人力資源管理

一、人力資源管理的目標(biāo)

1.改善員工工作生活質(zhì)量

2.取得理想的經(jīng)濟(jì)效益

3.獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

二、人力資源管理的外部環(huán)境

1.政府的政策與法規(guī)

不同的國(guó)家有不同的社會(huì)制度，不同的社會(huì)制度對(duì)組織活動(dòng)有著

不同的限制和要求。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)環(huán)境是一個(gè)多元的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，主要包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)

濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策等四大要素。

3.社會(huì)文化環(huán)境

社會(huì)文化環(huán)境包括社會(huì)環(huán)境和文化環(huán)境兩部分。

4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境

科學(xué)技術(shù)環(huán)境是指組織所處的社會(huì)環(huán)境中的科技要素及與其直

接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合。

5.自然環(huán)境

自然環(huán)境主要包括地理位置、資源狀況和自然氣候等因素。

三、人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境

1.組織目標(biāo)

組織目標(biāo)就是組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的或要達(dá)到的

成果，是組織持續(xù)存在的目的和原因，是組織的旗幟，是組織發(fā)展的

方向。

2.人事政策

人事政策是組織人力資源管理基本觀念的集中體現(xiàn)，是作為一切

人力資源管理活動(dòng)的指導(dǎo)思想。

3.組織文化

組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員

普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、

行為規(guī)范和思維方式的總和。

4.領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者在組織管理中具有舉足輕重的地位，其工作方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格會(huì)影響組織中員工個(gè)人和工作群體的處事態(tài)度、行為方式，以及對(duì)

外界反應(yīng)的特定模式和組織價(jià)值觀的形成。

5.非正式組織

非正式組織是指人們?cè)诠餐墓ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于抱有共同的社

會(huì)感情和愛(ài)好，以共同的利益需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。

6.員工

員工是企業(yè)最重要的資源。每個(gè)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)歷、社

會(huì)背景、技術(shù)能力和生活需要各有不同，所以他們具有不同的工作需

要、價(jià)值觀和態(tài)度。

四、人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

1.全球化的挑戰(zhàn)

2.技術(shù)進(jìn)步的挑戰(zhàn)

3.變化管理的挑戰(zhàn)

4.組織重新設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)

5.成本抑制的挑戰(zhàn)

任務(wù)三解讀人力資源管理理論

一、人性假設(shè)理論

LX理論的人性假設(shè)——經(jīng)濟(jì)人假設(shè)

麥格雷戈以“經(jīng)濟(jì)人”人性假設(shè)為前提提出一種管理理論，其核

心觀點(diǎn)是在管理中要針對(duì)“經(jīng)濟(jì)人”的特點(diǎn)，采取金錢刺激與嚴(yán)格控

制等管理措施。

2.行為科學(xué)理論的人性假設(shè)——“社會(huì)人”假設(shè)

“社會(huì)人”假設(shè)把重視社會(huì)性需要、輕視物質(zhì)性需要的人稱為社

會(huì)人，認(rèn)為人的最大需要是社會(huì)性需要，人在組織中的社交動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比

對(duì)經(jīng)濟(jì)性刺激物的需要的動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈。只有滿足人的社會(huì)性需要，

才能有最大的激勵(lì)作用。

3.Y理論的人性假設(shè)——“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)

所謂“自我實(shí)現(xiàn)人”是指人都需要發(fā)揮自己的潛力，發(fā)現(xiàn)自己的

才能，只有人的潛能充分發(fā)揮出來(lái)，人才會(huì)感到最大的滿足。

4.超Y理論的人性假設(shè)——“復(fù)雜人”假設(shè)

復(fù)雜人”假設(shè)認(rèn)為：沒(méi)有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管

理方式，必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境自變量和管理思想及管理技術(shù)等因變

量之間的函數(shù)關(guān)系，靈活地采取相應(yīng)的管理措施，管理方式要適合于

工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等。

二、激勵(lì)理論

（-）需要層次理論

1.需要層次理論的基本內(nèi)容

馬斯洛認(rèn)為每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要，即生理需要、安全需要、

社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。

2.需要層次理論的貢獻(xiàn)

需要層次理論的貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：對(duì)人類基本需要

的層次等級(jí)結(jié)構(gòu)的揭示，對(duì)人類基本需要從低級(jí)到高級(jí)發(fā)展過(guò)程的揭

示，對(duì)人類基本需要中優(yōu)勢(shì)需要及其轉(zhuǎn)移性規(guī)律的揭示。

（二）雙因素理論

1.雙因素理論的主要內(nèi)容

保健因素：企業(yè)政策和行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條

件、薪水、與同級(jí)的關(guān)系,與下級(jí)的關(guān)系、個(gè)人生活、地位、安全等。

2.雙因素理論的貢獻(xiàn)

雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，

特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此具有積極意義。

（三）期望理論

1.期望理論的基本內(nèi)容

激勵(lì)是一個(gè)人某一行動(dòng)的期望值和那個(gè)人認(rèn)為將會(huì)達(dá)到其目標(biāo)

的概率的乘積。

2.期望理論的貢獻(xiàn)

期望理論推進(jìn)了對(duì)組織中個(gè)人行為和動(dòng)機(jī)作更深刻、更全面的理

解。

（四）公平理論

1.公平理論的基本觀點(diǎn)

員工對(duì)自己是否享有公平合理的待遇十分敏感。他們的工作積極

性不僅和公司所給報(bào)酬的絕對(duì)值有關(guān)，還受到相對(duì)值的影響。所謂相

對(duì)值，就是員工對(duì)于自己待遇的橫向比較和縱向比較。

2.公平理論的啟示

影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。激勵(lì)

時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不

致造成嚴(yán)重的不公平感。

三、人力資本理論

（-）舒爾茨的人力資本理論

舒爾茨的人力資本理論的主要內(nèi)容包括：人力資本的取得需要花

費(fèi)一定的投資才能形成，投資的形式有保健支出、在職培訓(xùn)、正規(guī)教

育、成人教育、就業(yè)移民五種，其中，最關(guān)鍵的投資是教育類投資；

人力資本對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的作用比物質(zhì)資本和勞動(dòng)者數(shù)量對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的

作用要重要得多；人力資本投資與物質(zhì)資本投資一樣具有成本。

（二）貝克爾的人力資本理論

貝克爾對(duì)人力資本理論的貢獻(xiàn)在于：注重微觀分析，彌補(bǔ)了舒爾

茨只重視宏觀的缺陷，注意將人力資本投資理論與收入分配結(jié)合起

來(lái)。其理論的不足之處表現(xiàn)在：沿用舒爾茨的人力資本概念，缺乏對(duì)

人力資本本質(zhì)的分析，也缺乏對(duì)人力資本全面的研究。

（三）新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論

1.羅默模型

在模型中，羅默把知識(shí)作為一個(gè)變量直接引入模型。同時(shí)也強(qiáng)調(diào)

了知識(shí)積累的兩個(gè)特征：第一，專業(yè)生產(chǎn)知識(shí)的積累隨著資本積累的

增加而增加；第二，知識(shí)具有“溢出效應(yīng)工

2.盧卡斯的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模型

1988年，盧卡斯（R.Lucas）發(fā)表了著名論文《論經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)

制》，提出了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模型。他把舒爾茨的人力資本理論和索洛的技

術(shù)決定論的增長(zhǎng)模型結(jié)合起來(lái)并加以發(fā)展形成人力資本積累增長(zhǎng)模

型。

五、主要概念

1.人力資源和人力資源管理的概念與特點(diǎn)

2.人力資源管理的基本職能

3.人力資源管理的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境

4.人力資源管理理論的基本內(nèi)容

六、教學(xué)案例

案例一

公司是一家上市公司的控股子公司，是一個(gè)有成長(zhǎng)性的高新技術(shù)

行業(yè)，但隨著公司的生產(chǎn)能力的不斷擴(kuò)大，原來(lái)的管理制度明顯的跟

不上企業(yè)的發(fā)展需求，表現(xiàn)在：迫于部門利益和個(gè)人利益沖突，現(xiàn)行

績(jī)效考核辦法往往頻繁調(diào)整，然而員工積極性并無(wú)明顯改善，抱怨之

聲依然不決于耳。可是，拿出一個(gè)能為各方所接受的、公正的績(jī)效考

核辦法又令企業(yè)管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優(yōu)秀人

才。

問(wèn)題：

該公司考核制度存在什么弊端？你打算如何改進(jìn)的？

分析：

（1）績(jī)效考核辦法過(guò)于粗曠，績(jī)效考核結(jié)果的處理非程序化，缺

乏有效的申訴機(jī)制

(2)績(jī)效考核的結(jié)果同職業(yè)晉升、薪酬分配掛鉤過(guò)于簡(jiǎn)單化，人

才的選拔和任免主觀偏好較大。

(3)缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理,

薪酬分配缺乏合理的業(yè)績(jī)依據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)考核脫節(jié)。

(4)對(duì)高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效考核指標(biāo)

的制定未加具體分析，員工行為偏離企業(yè)總體目標(biāo)，缺乏有效的導(dǎo)

向和制約糾偏機(jī)制。

組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系，明確部門職責(zé)，崗位

責(zé)任，制定崗位說(shuō)明書，在此基礎(chǔ)上，建立一套有效的績(jī)效考核體系,

實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核制度公正、公開、公平。

建立申訴機(jī)制，修正績(jī)效考核體系偏差，促進(jìn)溝通和理解。

制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源管理流程再造(招聘、選拔、任命、

激勵(lì))，制定員工發(fā)展計(jì)劃，培育員工的使命感和歸宿感。

建立以績(jī)效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的薪酬分配體系和人才晉升通道。

案例二

某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，

成立8年來(lái)銷售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百

人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓

延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績(jī)開始下滑，這迫使公司高

層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。

這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可

以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來(lái)，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)

構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型

項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶

群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒(méi)有跟著調(diào)

整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提

成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起

到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的

現(xiàn)象。

診斷分析——這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：

(1)對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無(wú)法清晰合

理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶的長(zhǎng)

期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無(wú)利潤(rùn)可以返點(diǎn)。

(2)銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，

有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。

周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤(rùn)，無(wú)從回報(bào)銷售人員；周期過(guò)長(zhǎng)，考核前

期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

(3)大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備

的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更

高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

(4)大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)

導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人,

分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。

通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)

金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職

責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對(duì)

基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹

底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方

案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采

取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型

設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)

目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同

的能力要求。

一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來(lái)員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)

的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我

們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于

耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下

面的幾個(gè)方面：

A.建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷

售人員傾斜。

B.業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。

C.注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。

D.工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說(shuō)話

算數(shù)。

學(xué)習(xí)情境二制定人力費(fèi)源規(guī)劃

一、教學(xué)目標(biāo)

1.了解人力資源規(guī)劃的含義

2.熟悉人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序，以及人力資源規(guī)劃的編制和

實(shí)施

3.掌握人力資源需求和供給預(yù)測(cè)方法

4.了解人力資源信息系統(tǒng)及其建立方法

二、課時(shí)分配

共3節(jié)，每節(jié)安排1個(gè)課時(shí)

三、教學(xué)重點(diǎn)難點(diǎn)

L人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序

2.人力資源需求和供給預(yù)測(cè)方法

四、教學(xué)大綱

任務(wù)一編制人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的含義

廣義的人力資源規(guī)劃，是名詞的人力資源規(guī)劃，是企業(yè)所有人力

資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的統(tǒng)一；狹義的人力資源規(guī)

劃，是動(dòng)詞的人力資源規(guī)劃，是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)

的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法,

對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相宜的政策和措施，從

而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，

有效激勵(lì)員工的過(guò)程。

二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

組織的人力資源規(guī)劃分為兩個(gè)層次：總體規(guī)劃和具體規(guī)劃。人力

資源總體規(guī)劃主要是指計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理的總原則、總方針、總

目標(biāo)、總體實(shí)現(xiàn)步驟和總體預(yù)算安排；具體規(guī)劃是總體規(guī)劃的展開和

時(shí)空具體化，每一項(xiàng)具體規(guī)劃都是由目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟和預(yù)算

等部分構(gòu)成，從不同方面保證人力資源總體規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

三、人力資源規(guī)劃的程序

人力資源規(guī)劃可分為三個(gè)階段，每一階段包括若干步驟。

(-)信息收集與處理階段

1.人力資源需求分析

人力資源需求分析，即預(yù)測(cè)組織在未來(lái)發(fā)展中所需要的人力資

源，包括人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)三個(gè)方面。

2.現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)

弄清組織現(xiàn)有人力資源的狀況，是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)工

作。

3.人力資源供給分析

人力資源供給分析包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是內(nèi)部供給預(yù)測(cè)；二

是對(duì)外部人力資源供給進(jìn)行預(yù)測(cè)。

(-)整體規(guī)劃與分析階段

該階段的主要工作是根據(jù)人力資源供求預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)，對(duì)組織在人

力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上存在的不平衡進(jìn)行比較，計(jì)算出人力資源

凈需求。

（三）制定實(shí)施計(jì)劃階段

該階段的主要工作是根據(jù)所確定的人力資源凈需求的情況，制定

各種相關(guān)的具體人力資源規(guī)劃政策。這些規(guī)劃政策一般會(huì)包括：管理

體制調(diào)整計(jì)劃、人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃、員工素質(zhì)提高計(jì)劃、員工退休解

聘計(jì)劃等。

四、人力資源規(guī)劃的編制

（-）人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟

1.提出人力資源管理制度草案

進(jìn)行制度規(guī)劃首先要起草人力資源管理制度的大綱，包括基本內(nèi)

容、結(jié)構(gòu)等

2.廣泛征求意見(jiàn)，認(rèn)真組織討論

3.逐步修改調(diào)整、充實(shí)完善

（二）制定具體人力資源管理制度的程序

一項(xiàng)具體的人力資源管理制度一般由總則、主文和附則等章節(jié)組

成。

五、人力資源規(guī)劃的實(shí)施

（-）建立和完善人力資源信息系統(tǒng)

建立和完善人力資源信息系統(tǒng)是組織進(jìn)行有關(guān)人及其工作方面

的信息收集、保存、分析和報(bào)告的過(guò)程。

（-）進(jìn)行人力資源供應(yīng)控制

預(yù)測(cè)人力資源供應(yīng)所面對(duì)的因素很多，如技術(shù)改進(jìn)、消費(fèi)模式及

消費(fèi)者行為、喜好、態(tài)度改變，本地及國(guó)際市場(chǎng)的變化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境及

社會(huì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，政府法規(guī)政策的修訂等。

(三)人力資源的合理利用

1.員工年齡分布

企業(yè)內(nèi)員工的年齡分布情況對(duì)于職工的工資、升遷、士氣及退休

福利等的影響極大。

2.缺勤分析

缺勤通常包括假期、病假、事假、怠工、遲到、早退、工作意外、

離職等。

3.員工的職業(yè)發(fā)展

指導(dǎo)員工規(guī)劃好他們個(gè)人的前程，為他們提供充分發(fā)揮潛能的機(jī)

會(huì)，是挽留人才的有效方法之一，也是人力資源規(guī)劃中重要的一環(huán)。

4.裁員

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部需求減少或供過(guò)于求時(shí)，便出現(xiàn)人力過(guò)剩，那么，裁

員是無(wú)法避免的措施，這也是國(guó)際上通行的做法。

任務(wù)二進(jìn)行人力資源供需分析

一、人力資源需求預(yù)測(cè)

(-)人力資源需求預(yù)測(cè)的含義

人力資源需求預(yù)測(cè)，是指人力資源主管部門根據(jù)組織的戰(zhàn)略目

標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮了多種因素的影響后，對(duì)組織

未來(lái)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。

（二）人力資源需求預(yù)測(cè)的程序

人力資源需求預(yù)測(cè)分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測(cè)、未來(lái)人力資源需

求預(yù)測(cè)和未來(lái)流失人力資源預(yù)測(cè)三部分。

1.現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測(cè)

2.未來(lái)的人力資源需求預(yù)測(cè)

3.未來(lái)流失人力資源預(yù)測(cè)

（三）常用的人力資源需求預(yù)測(cè)方法

1.經(jīng)理人員判斷法

經(jīng)理人員經(jīng)常接觸員工，最清楚和了解實(shí)際情況，他們可以憑個(gè)

人經(jīng)驗(yàn)與直覺(jué)估計(jì)企業(yè)將來(lái)的人力需求。

2.德?tīng)柗品?/p>

德?tīng)柗品ㄊ菍＜覀儗?duì)影響組織某一領(lǐng)域的發(fā)展的看法達(dá)成一致

意見(jiàn)的結(jié)構(gòu)化方法。

3.工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法

這種方法是運(yùn)用科學(xué)的分析方法（如時(shí)間動(dòng)作分析法）計(jì)算每種

工作所需的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，再估計(jì)在計(jì)劃期內(nèi)每項(xiàng)工作的工作量，推算出

所需要的工時(shí)數(shù)，然后根據(jù)實(shí)際每人每年的工作時(shí)數(shù)推算所需人力。

4.生產(chǎn)力預(yù)測(cè)法

生產(chǎn)力是指每人每年的平均生產(chǎn)量。

5.趨勢(shì)分析法

趨勢(shì)預(yù)測(cè)法以時(shí)間或產(chǎn)量等單個(gè)因素作為自變量，人員數(shù)量為因

變量，且假設(shè)過(guò)去人員數(shù)量的增減趨勢(shì)保持不變，一切內(nèi)外影響因素

保持不變。

6.比例分析法

比例分析法是通過(guò)計(jì)算某一商業(yè)要素與員工數(shù)量的比例，推測(cè)員

工數(shù)量，它比趨勢(shì)分析法更加精確。

二、人力資源供給預(yù)測(cè)

(-)人力資源供給預(yù)測(cè)的含義及內(nèi)容

人力資源供給預(yù)測(cè)是人力資源規(guī)劃中的核心內(nèi)容，是指對(duì)某一未

來(lái)時(shí)期內(nèi)，組織內(nèi)部所能供應(yīng)的及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)所能提供的一定數(shù)

量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員情況進(jìn)行預(yù)測(cè)的過(guò)程。

(-)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)

企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)的方法有以下幾種。

1.管理者目錄

管理者目錄又稱為管理人才儲(chǔ)備，它實(shí)際上是一個(gè)存有每位經(jīng)理

人員詳細(xì)信息的資料庫(kù)，這些資料可以作為確定哪些人有潛力晉升到

更高層次的依據(jù)。

2.技能目錄

技能目錄又稱為技能儲(chǔ)備，是提供非管理人才供給信息的資料

庫(kù)，這些資料將作為確定哪些人有可能晉升到更高層次的專業(yè)職位或

轉(zhuǎn)到同層次其他職位的依據(jù)。

3.接班人計(jì)劃

這種方法又稱為管理人員接替圖、管理者繼承計(jì)劃，它是對(duì)現(xiàn)有

管理人員的狀況進(jìn)行調(diào)查、評(píng)估后，列出未來(lái)可能的管理者人選。

(三)外部人力資源供給預(yù)測(cè)

對(duì)外部人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)，應(yīng)該結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展概況和勞動(dòng)力市場(chǎng)

條件。

影響外部勞動(dòng)力供給的主要因素如下。

(1)人口政策及人口現(xiàn)狀。

(2)勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度。

(3)社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好。

(4)嚴(yán)格的戶籍制度。

三、人力資源的供需平衡

1.防止或制止人力資源過(guò)剩的措施

2.招聘的替代方案

任務(wù)三建立人力資源信息系統(tǒng)

一、人力資源信息系統(tǒng)的含義

人力資源信息系統(tǒng)是人力資源決策支援系統(tǒng)，可以隨時(shí)提供人力

資源決策所需的各項(xiàng)分析、統(tǒng)計(jì)資料。

二、人力資源信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)信息

(1)自然狀況：性別、年齡、民族、籍貫、健康狀況等。

(2)知識(shí)狀況：文化程度、專業(yè)、學(xué)位、職稱與證書等。

(3)能力狀況：表達(dá)、操作、管理、人際關(guān)系能力、特長(zhǎng)等。

(4)閱歷及經(jīng)驗(yàn)：做過(guò)的工作、擔(dān)任的職務(wù)及任職時(shí)間、調(diào)動(dòng)

原因、總體評(píng)價(jià)等。

(5)心理狀況：興趣、偏好、積極性、心理承受能力等。

(6)工作狀況：目前所屬部門、崗位、職級(jí)、績(jī)效及適應(yīng)性等。

(7)收入情況：工資、獎(jiǎng)金、津貼及職務(wù)外收入等。

(8)家庭背景及生活狀況：愛(ài)人情況及偏好、家庭職業(yè)取向及

未來(lái)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。

(9)所在部門使用意圖：提、留、調(diào)、降等。

三、建立人力資源信息系統(tǒng)要考慮的因素

1.建立系統(tǒng)首先要進(jìn)行規(guī)劃

2.系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與發(fā)展

3.系統(tǒng)的實(shí)施

4.系統(tǒng)的評(píng)價(jià)

四、成功實(shí)施并應(yīng)用人力資源信息系統(tǒng)的關(guān)鍵點(diǎn)

人力資源信息系統(tǒng)滲透著許多先進(jìn)的管理理念，如何正確實(shí)施并

有效應(yīng)用該系統(tǒng)，對(duì)于各實(shí)施主體來(lái)講非常關(guān)鍵，成功實(shí)施并應(yīng)用人

力資源信息系統(tǒng)有八個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

I.全面分析實(shí)施人力資源信息系統(tǒng)的必要性

2.自始至終都需要來(lái)自管理層的堅(jiān)定支持

3.以人力資源部門為主導(dǎo)及時(shí)組建項(xiàng)目小組

4.擇優(yōu)選擇符合本企業(yè)實(shí)際的人力資源廠商

5.企業(yè)和廠商雙方項(xiàng)目小組的積極協(xié)調(diào)和有效溝通

6.爭(zhēng)取企業(yè)全員的參與和支持，并在人力資源內(nèi)部試運(yùn)行

7.項(xiàng)目實(shí)施后期，應(yīng)召開全員動(dòng)員大會(huì)

8.不斷地修正并完善人力資源信息系統(tǒng)

五、主要概念

1.人力資源規(guī)劃

2.人力資源供需分析

3.人力資源信息系統(tǒng)

六、教學(xué)案例

巨龍集團(tuán)急需人力資源規(guī)劃

張小明是以生產(chǎn)醫(yī)藥產(chǎn)品為主的巨龍集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理。雖

然他從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但是最近接二連三發(fā)生的事情

讓他一籌莫展。

4月份剛剛結(jié)束了在全國(guó)各地的高校畢業(yè)生招聘工作。5月18日

研發(fā)部提交了引進(jìn)10名醫(yī)藥研發(fā)專員的申請(qǐng)報(bào)告，5月26日銷售部

提交了要引進(jìn)2名區(qū)域經(jīng)理助理和8名業(yè)務(wù)拓展員的申請(qǐng)，6月1日

財(cái)務(wù)部要求人力資源部提前1個(gè)月對(duì)本部現(xiàn)在正在公司實(shí)習(xí)的新招

的12名應(yīng)屆高校畢業(yè)生進(jìn)行非財(cái)務(wù)知識(shí)方面的培訓(xùn)，6月2日生產(chǎn)

部因?yàn)?名生產(chǎn)部主管離職，使得生產(chǎn)部經(jīng)理要求急需新人接班，現(xiàn)

任員工培訓(xùn)。6月11日，張小明又獲悉公司剛剛經(jīng)過(guò)驗(yàn)證通過(guò)了3

種極具市場(chǎng)潛力的新產(chǎn)品，并且已經(jīng)簽訂了幾份大訂單，預(yù)計(jì)公司的

銷售額在2年內(nèi)會(huì)增長(zhǎng)33%。張小明決定讓人力資源部員工盡快制

訂一份公司人力資源五年規(guī)劃以應(yīng)對(duì)公司各個(gè)部門的需要。

討論問(wèn)題：

（1）倘若讓你參與制定這份人力資源規(guī)劃，你認(rèn)為需要哪些信息

來(lái)支持你的分析和決策？

(2)可以采取哪些方法來(lái)預(yù)測(cè)公司對(duì)人力資源的需求？

(3)應(yīng)該制訂一份什么樣的招工方案？

分析：

凡事預(yù)則立不預(yù)則廢。巨龍集團(tuán)應(yīng)該建立一個(gè)系統(tǒng)完善的人力資

源計(jì)劃。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。巨龍集團(tuán)人力資源的失誤，

是在人才招聘、管理方面的沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略計(jì)劃。

(1)需要的信息主要有：本公司的經(jīng)營(yíng)狀況，戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的

文化，公司在同行業(yè)本地區(qū)對(duì)勞動(dòng)力的吸引力，公司現(xiàn)有員工的數(shù)量、

質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等人力資源狀況，公司各個(gè)部門各個(gè)崗位人員的流動(dòng)率，

外部人力資源市場(chǎng)狀況，政府關(guān)于勞動(dòng)力就業(yè)方面的相關(guān)政策和規(guī)定

等。

(2)可以采取管理評(píng)價(jià)法、現(xiàn)狀預(yù)測(cè)法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法、情景描述

法、微觀集成法、工作研究預(yù)測(cè)法、德?tīng)柗品ǖ榷ㄐ灶A(yù)測(cè)方法和趨勢(shì)

預(yù)測(cè)法、統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法、工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法、勞動(dòng)定額預(yù)測(cè)法、計(jì)算機(jī)模

擬預(yù)測(cè)法等定量預(yù)測(cè)方法。

(3)人力資源計(jì)劃和招工方案應(yīng)當(dāng)配合企業(yè)總體戰(zhàn)略采取相應(yīng)的

人力資源政策。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展來(lái)科學(xué)預(yù)測(cè)哪些人短缺，需要補(bǔ)充，

并且通過(guò)人力資源計(jì)劃，留住人才，開發(fā)人才，吸引人才，優(yōu)化現(xiàn)有

人員結(jié)構(gòu)。

學(xué)習(xí)情境三崗位分析與工作設(shè)計(jì)

一、教學(xué)目標(biāo)

1.了解崗位分析的含義、信息來(lái)源、收集資料的人員及分析的內(nèi)

容

2.認(rèn)識(shí)崗位分析的作用、過(guò)程，以及各種定量和定性的崗位分析

方法

3.理解工作設(shè)計(jì)的作用和方法

4.掌握工作說(shuō)明書的編寫方法

二、課時(shí)分配

共3節(jié)，每節(jié)安排1個(gè)課時(shí)

三、教學(xué)重點(diǎn)難點(diǎn)

1.崗位分析的步驟

2.崗位分析信息的主要類型

3.工作設(shè)計(jì)的方法

4.工作說(shuō)明書的編寫

四、教學(xué)大綱

任務(wù)一制定崗位分析

(-)有關(guān)崗位的基本概念

崗位分析中涉及的幾個(gè)主要概念有任務(wù)、職責(zé)、職位、崗位、工

作簇、職業(yè)等，清晰地界定并準(zhǔn)確地把握這些概念的含義是十分重要

的，它可以避免許多在執(zhí)行崗位分析時(shí)由于不理解基本概念而出現(xiàn)的

錯(cuò)誤。

1.幾個(gè)概念的基本含義

因?yàn)槁毼挥锌赡苁窍嗤模粢粋€(gè)職位一個(gè)職位說(shuō)明書，也就是

一個(gè)人對(duì)應(yīng)一個(gè)說(shuō)明書，就會(huì)造成不必要的雷同；而一個(gè)組織內(nèi)崗位

是絕不相同的，因此，崗位就成為崗位分析的對(duì)象，即一個(gè)崗位一個(gè)

說(shuō)明書。

2.相互關(guān)系

崗位分析所涉及的一些概念存在著包含與被包含的關(guān)系。一系列

相關(guān)的任務(wù)組成一項(xiàng)工作職責(zé)，滿足一個(gè)人工作量的若干職責(zé)就構(gòu)成

了一個(gè)職位，相同的職位又形成了崗位，而相關(guān)的一系列崗位又構(gòu)成

工作簇或工作序列。

3.崗位分析的含義

崗位分析是指全面了解一項(xiàng)崗位的管理活動(dòng)，它是對(duì)該崗位的工

作內(nèi)容、任職資格條件及相關(guān)工作關(guān)系等進(jìn)行描述和研究的過(guò)程，即

制定崗位說(shuō)明和崗位規(guī)范的系統(tǒng)過(guò)程。

(-)崗位體系

崗位關(guān)系表現(xiàn)為兩種方式：一是表面上的崗位關(guān)系，二是實(shí)質(zhì)上

的崗位關(guān)系。

1.表面上的崗位關(guān)系

表面上的崗位關(guān)系就是一個(gè)組織崗位設(shè)置所直接反映出的崗位

之間的關(guān)系，主要有兩個(gè)方面：上下級(jí)關(guān)系和同級(jí)關(guān)系。

2.實(shí)質(zhì)上的崗位關(guān)系

在表面的崗位關(guān)系下不同的企業(yè)管理會(huì)形成不同的實(shí)質(zhì)上的崗

位關(guān)系。

二、崗位分析的信息提供

崗位分析的質(zhì)量主要取決于三個(gè)方面：一是工作信息提供者的選

擇；二是適當(dāng)?shù)姆治龇椒ǖ倪x擇；三是合理的分析步驟的設(shè)計(jì)。其中

第一點(diǎn)中，工作信息的提供者即崗位分析的主體選擇決定了所收集信

息的真實(shí)性，而人力資源管理專業(yè)人員要對(duì)各主體提出信息資料的規(guī)

范性要求。

(-)崗位分析所需的資料

崗位分析所需要的信息的類型和范圍取決于崗位分析的目的、崗

位分析的時(shí)間約束和預(yù)算約束等因素。資料的連貫性、精確性、可接

受性是選擇資料來(lái)源的決定性因素。

工作分析所需要獲得的有關(guān)資料包括下列內(nèi)容。

(1)工作活動(dòng)資料。

(2)人類行為資料。

(3)工作器具資料。

(4)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

(5)相關(guān)條件。

(6)人員條件。

(-)崗位分析的主體

搜集崗位分析信息的工作通常由實(shí)際承擔(dān)工作的人員，工作承擔(dān)

人員的直接上級(jí)主管，以及一名人力資源管理專家來(lái)共同進(jìn)行。

1.利用不同主體的順序

2.不同主體的優(yōu)劣

實(shí)際工作的任職人員、該崗位的直接主管和外部人力資源管理專

家這三種主體在提供崗位分析信息時(shí)各有優(yōu)缺點(diǎn)，所以應(yīng)綜合利用，

但以崗位主管為主。

三、崗位分析的程序

實(shí)施崗位分析要有計(jì)劃有步驟地進(jìn)行，而且在針對(duì)不同類型的企

業(yè)進(jìn)行分析時(shí)，所采用的程序有可能會(huì)不同。

(-)崗位分析流程圖

不同類型的組織可能采用不完全相同的崗位分析程序，影響因素

有很多，比如組織的業(yè)務(wù)類型、不同的崗位分析目的、不同崗位分析

方法的選擇等，但無(wú)論哪種崗位分析，其程序的基本要素是相同的，

都要先從確定崗位分析目的出發(fā)，選擇適當(dāng)?shù)膷徫环治龉ぞ?，收集?/p>

分析整理工作信息，制定崗位說(shuō)明書并檢驗(yàn)評(píng)價(jià)。

(二)一般組織的崗位分析步驟

崗位分析的過(guò)程要解決好兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是崗位分析的操作

程序；二是這些操作程序與組織人事管理活動(dòng)的關(guān)系。

1.準(zhǔn)備階段

(1)確認(rèn)崗位分析的目的。

(2)限定所要搜集的信息類型和收集方法，以節(jié)約時(shí)間、精力

和費(fèi)用。

(3)選擇被分析的崗位。

(4)建立崗位分析小組。

(5)制定崗位分析規(guī)范。

(6)做好必要的準(zhǔn)備。

2.設(shè)計(jì)階段

這一階段主要是考慮如何進(jìn)行分析活動(dòng)，包括下列幾項(xiàng)內(nèi)容。

(1)選擇信息來(lái)源，

(2)選擇崗位分析人員。

(3)選擇搜集信息的方法。

3.收集分析階段

崗位信息的搜集、分析、綜合階段是崗位分析的核心階段。包括

以下三個(gè)相關(guān)的活動(dòng)。

(1)按選定的方法和程序搜集信息。

(2)對(duì)各種工作因素進(jìn)行分析，主要包括信息描述、信息分類

和信息評(píng)價(jià)。

(3)綜合活動(dòng)，即把所獲得的分類信息進(jìn)行解釋、轉(zhuǎn)換和組織,

使之成為可供使用的條文。

4.結(jié)果表達(dá)階段

在此階段，主要解決如何用書面文件的形式表達(dá)分析結(jié)果的問(wèn)

題。分析結(jié)果的表達(dá)形式可以分為兩類：一類是崗位說(shuō)明書；另一類

是心理圖示法。

5.運(yùn)用階段

在此階段，核心問(wèn)題在于如何促進(jìn)崗位分析結(jié)果的使用。它包括

兩個(gè)方面的具體活動(dòng)：制作各種具體應(yīng)用文件；培訓(xùn)崗位分析結(jié)果的

使用者，增強(qiáng)管理活動(dòng)的科學(xué)性和規(guī)范性。

6.反饋調(diào)整階段

此項(xiàng)活動(dòng)是貫穿于全部崗位分析過(guò)程的。組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是不斷

變化的，這些變化會(huì)直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制發(fā)生相應(yīng)的

調(diào)整。

四、定性的工作分析方法

(-)訪談法

訪談法是指工作分析者與工作承擔(dān)者進(jìn)行面對(duì)面的談話，以獲得

與工作分析有關(guān)信息資料的方法。

1.訪談法的類型

訪談法可以細(xì)分為個(gè)別員工訪談、集體訪談和主管面談三種類

型。

2.訪談法的優(yōu)缺點(diǎn)

訪談法的優(yōu)點(diǎn)：首先，訪談法可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不能了

解的工作活動(dòng)和行為。其次，通過(guò)訪談可以有效地溝通，增強(qiáng)理解。

最后，訪談法是一種相對(duì)簡(jiǎn)單而高效的信息搜集方法，能夠被廣泛地

使用。

訪談法的缺點(diǎn)：一方面，這種方法收集的信息有被扭曲的可能；

另一方面，為了獲得有效、可靠的信息，要求工作分析人員具有較高

的談話技巧，而大規(guī)模的訪談本身就是耗時(shí)和成本較高的一項(xiàng)活動(dòng)。

3.訪談的主要內(nèi)容

訪談的主要內(nèi)容包括：工作的總體目標(biāo)，監(jiān)督職責(zé)，工作責(zé)任，

對(duì)教育、經(jīng)驗(yàn)、技能等的要求等。

4.訪談法的注意事項(xiàng)

(1)要取得被分析工作的直接主管的支持。

(2)要?jiǎng)?chuàng)造良好的訪談氛圍，注意談話的技巧。

(3)訪談前要預(yù)先準(zhǔn)備好相關(guān)問(wèn)題和訪談?dòng)涗洷怼?/p>

(4)訪談時(shí)要注意修正偏差。

(二)問(wèn)卷法

問(wèn)卷法是由工作分析人員根據(jù)工作內(nèi)容擬定一套切實(shí)可行、完

整、科學(xué)、內(nèi)容豐富的調(diào)查問(wèn)卷，然后由任職者填寫的一種工作信息

收集方法。

1.問(wèn)卷的類型

問(wèn)卷可以分為結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷、開放式問(wèn)卷和混合型問(wèn)卷三種類型。

2.問(wèn)卷法的優(yōu)缺點(diǎn)

問(wèn)卷法的優(yōu)點(diǎn)：能夠從眾多員工那里迅速得到信息，節(jié)省時(shí)間和

人力，費(fèi)用低；員工填寫工作信息的時(shí)間較為寬裕，不會(huì)影響工作；

適用于在短時(shí)間內(nèi)對(duì)大量人員進(jìn)行調(diào)查的情形；結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷所得到的

結(jié)果可由計(jì)算機(jī)處理，便于統(tǒng)計(jì)分析。

問(wèn)卷法的缺點(diǎn)：?jiǎn)柧淼脑O(shè)計(jì)是一項(xiàng)費(fèi)力、耗時(shí)的工作，成本較高;

問(wèn)卷法主要是單向溝通，所提的問(wèn)題可能部分地不為員工理解；有可

能出現(xiàn)填寫者不認(rèn)真填寫的現(xiàn)象，影響調(diào)查的質(zhì)量。

(三)觀察法

觀察法是工作分析人員觀察所需要分析的員工的工作過(guò)程、行

為、內(nèi)容、特點(diǎn)、性質(zhì)、工具、環(huán)境，并用文字或圖表的形式記錄下

來(lái)，然后進(jìn)行分析和歸納總結(jié)的一種信息收集方法。

1.觀察法的適用范圍

(1)被觀察者的工作應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定。

(2)觀察法適合于大量標(biāo)準(zhǔn)化的、周期較短的以體力活動(dòng)為主

的工作，不適用于以腦力活動(dòng)為主的工作。

(3)任職者有可能從事一些只是偶然發(fā)生但是非常重要的工作

活動(dòng)，這時(shí)觀察法也會(huì)失效。

2.觀察法的使用原則

(1)觀察前要有詳細(xì)的觀察提綱和行為標(biāo)準(zhǔn)。

(2)觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意，不要干擾被觀

察者的工作。

(3)在觀察中，要注意對(duì)同種工作的不同任職者在不同時(shí)期進(jìn)

行觀察。

(4)觀察法通常與訪談法結(jié)合使用。

(四)典型事例法

典型事例法是指對(duì)實(shí)際工作中任職者特別有效或者無(wú)效的行為

進(jìn)行簡(jiǎn)短的描述，通過(guò)積累、匯總和分類，得到實(shí)際工作對(duì)員工的要

求。

(五)工作日志法

工作日志法指工作分析人員要求任職者逐日按時(shí)間順序記載所

有的工作活動(dòng)及花費(fèi)的時(shí)間，以了解實(shí)際工作的狀況。

(六)實(shí)驗(yàn)法

實(shí)驗(yàn)法是指主試人控制一些變量，以引起其他變量的變化從而收

集工作信息的一種方法。實(shí)驗(yàn)法分為實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)法和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)法。企

業(yè)常用的是現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)。

五、定量的工作分析方法

(-)職位分析問(wèn)卷法

職位分析問(wèn)卷是1972年由麥考密克提出的一種結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ?/p>

分析問(wèn)卷，職位分析問(wèn)卷本身由工作分析人員來(lái)填寫，同時(shí)要求工作

分析人員本人對(duì)被分析的職位相當(dāng)熟悉。

1.職位分析問(wèn)卷的構(gòu)成

(1)信息來(lái)源。

(2)智力過(guò)程。

(3)工作產(chǎn)出。

(4)人際關(guān)系。

(5)工作環(huán)境。

(6)其他職位特征。

2.職位分析問(wèn)卷的使用

在使用PAQ時(shí)，職務(wù)分析人員要依據(jù)6個(gè)積分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)工作

元素進(jìn)行衡量，即使用程度、工作所需時(shí)間、對(duì)各部門及部門內(nèi)各單

元的適用性、對(duì)工作的重要程度、發(fā)生的可能性、特殊計(jì)分。

3.職位分析問(wèn)卷的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：職位分析問(wèn)卷對(duì)工作進(jìn)行了等級(jí)劃分，對(duì)于每一項(xiàng)工作分

配一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，可以利用職務(wù)分析問(wèn)卷法得到的結(jié)果對(duì)工作進(jìn)行

對(duì)比，確定哪種工作更具有挑戰(zhàn)性，從而建立每一個(gè)或每一類工作的

薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

缺點(diǎn)：沒(méi)有對(duì)職務(wù)的特殊工作活動(dòng)進(jìn)行描述，因此，職務(wù)中行為

的共同之處就使任務(wù)之間的差異變得模糊了。PAQ法對(duì)工作分析人員

要求高，時(shí)間成本大，非常煩瑣。

(二)管理職位描述問(wèn)卷

管理職位描述問(wèn)卷是1976年由托納和平托提出的一種結(jié)構(gòu)化的

方法，以工作為基礎(chǔ)，專為管理職位而設(shè)計(jì)的一種工作分析方法。

(三)功能性工作分析法

功能性工作分析法主要分析方向集中于工作本身，它以工作者應(yīng)

發(fā)揮的職責(zé)為核心，對(duì)工作的每項(xiàng)任務(wù)都要進(jìn)行詳細(xì)分析，對(duì)工作內(nèi)

容的描述非常全面具體,一般能覆蓋工作所能包括的全面內(nèi)容的95%

以上。

任務(wù)二進(jìn)行工作設(shè)計(jì)

一、工作設(shè)計(jì)的概念與內(nèi)容

所謂工作設(shè)計(jì)，就是為了有效地達(dá)到組織的目標(biāo)，提高工作效率,

對(duì)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等方面進(jìn)行變革和設(shè)計(jì)。

二、工作設(shè)計(jì)的作用

(1)工作設(shè)計(jì)改變了工人和工作之間的基本關(guān)系。

(2)工作設(shè)計(jì)推進(jìn)工作的積極態(tài)度。

(3)工作設(shè)計(jì)使職責(zé)分明。

(4)工作設(shè)計(jì)有利于改善人際關(guān)系，直接影響到員工的工作滿

足感。

(5)工作設(shè)計(jì)重新賦予工作以樂(lè)趣。

三、工作設(shè)計(jì)的原則

1.效率原則

工作設(shè)計(jì)應(yīng)使工作活動(dòng)具有更高的輸出效率，有效地提高工作效

率。

2.工作生活質(zhì)量原則

工作設(shè)計(jì)應(yīng)符合職工對(duì)工作生活質(zhì)量的要求。

3.系統(tǒng)化設(shè)計(jì)原則

工作設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，應(yīng)充分考慮工作中各有關(guān)方面

的影響，包括組織體系、工藝技術(shù)、管理方式、工作者、工作環(huán)境等,

努力尋求各方面因素的最佳結(jié)合，使之在工作系統(tǒng)中構(gòu)成良好的協(xié)調(diào)

關(guān)系。

四、工作設(shè)計(jì)的方法

I.激勵(lì)型工作設(shè)計(jì)方法

激勵(lì)型工作設(shè)計(jì)方法所提出的設(shè)計(jì)方案往往強(qiáng)調(diào)通過(guò)工作擴(kuò)大

化、工作豐富化等方式來(lái)臨時(shí)提高工作的復(fù)雜性，它同時(shí)還強(qiáng)調(diào)要圍

繞社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行工作的構(gòu)建。

2.機(jī)械型工作設(shè)計(jì)方法

機(jī)械型工作設(shè)計(jì)法是扎根于古典工業(yè)工程學(xué)之中的，它強(qiáng)調(diào)要找

到一種能夠使得效率達(dá)到最大化的最簡(jiǎn)單方式來(lái)構(gòu)建工作。

3.生物型工作設(shè)計(jì)法

生物型工作設(shè)計(jì)法所關(guān)注的是個(gè)體心理特征與物理工作環(huán)境之

間的交互界面。這種方法的目標(biāo)是：以人體工作的方式為中心來(lái)對(duì)物

理工作環(huán)境進(jìn)行結(jié)構(gòu)性安排，從而將工人的身體緊張程度降低到最

小。

4.知覺(jué)運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)法

生物型工作設(shè)計(jì)法所注重的是人的身體能力和身體局限，而知覺(jué)

運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)法所注重的則是人類的心理能力和心理局限。這種工

作設(shè)計(jì)法的目標(biāo)是通過(guò)采取一定的方法來(lái)確保工作的要求不會(huì)超過(guò)

人的心理能力和心理界限。

5.工作設(shè)計(jì)的社會(huì)技術(shù)方法

社會(huì)技術(shù)方法的實(shí)質(zhì)是設(shè)計(jì)工作時(shí)應(yīng)該考慮工作技術(shù)體系和相

伴隨的社會(huì)體系兩個(gè)方面。

五、工作設(shè)計(jì)的形式

1.工作擴(kuò)大化

工作擴(kuò)大化是使員工有更多的工作可做，通常這種新工作同員工

原先所做的工作非常相似。

2.工作輪換

工作輪換法是為減輕對(duì)工作的厭煩感而把員工從一個(gè)崗位換到

另一個(gè)崗位。

3.工作專業(yè)化

工作專業(yè)化也叫“充實(shí)工作內(nèi)容”。充實(shí)工作內(nèi)容是對(duì)工作內(nèi)容

和責(zé)任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。

4.工作豐富化

工作豐富化是以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)，它是一個(gè)將公司的使

命與職工對(duì)工作的滿意程度聯(lián)系起來(lái)的概念，它的理論基礎(chǔ)是赫茨伯

格的雙因素理論。它鼓勵(lì)員工參加對(duì)其工作的再設(shè)計(jì)，這對(duì)組織和員

工都有益。

任務(wù)三編寫工作說(shuō)明書

一、工作說(shuō)明書的內(nèi)容

工作說(shuō)明書是關(guān)于工作是什么以及工作任職者應(yīng)該具備什么資

格的一種書面文件。整體來(lái)講，包括工作描述和工作規(guī)范兩個(gè)部分。

(-)工作標(biāo)志

工作標(biāo)志是關(guān)于職位的基本信息，該部分包括工作名稱、工作地

點(diǎn)、工作關(guān)系和其他識(shí)別標(biāo)志等內(nèi)容。

1.工作名稱

工作名稱是工作標(biāo)志中最重要的項(xiàng)目，指一組在重要程度上相同

的職位總稱。

2.工作地點(diǎn)

工作地點(diǎn)是指工作中所在的實(shí)際位置。

3.工作關(guān)系

工作關(guān)系標(biāo)明了組織中的權(quán)力鏈條，并為員工職業(yè)發(fā)展提供職位

晉升路線。該項(xiàng)內(nèi)容主要包括：所屬工作部門、直接上級(jí)崗位、直接

下級(jí)崗位、所轄人數(shù)等。

4.其他識(shí)別標(biāo)志

其他識(shí)別標(biāo)志主要包括工作在組織中的編碼、撰寫人、審核人、

薪酬等級(jí)等，主要是為了便于管理和提供特殊的類屬信息。

（-）工作綜述

工作綜述又叫工作概述，它描述工作的總體性質(zhì)，對(duì)工作內(nèi)容和

工作目的進(jìn)行歸納，列出其主要功能或活動(dòng)，它用以回答為什么這個(gè)

崗位存在。

（三）工作聯(lián)系

工作聯(lián)系說(shuō)明工作承擔(dān)者與組織內(nèi)外的其他人之間的聯(lián)系情況。

（四）工作職責(zé)

工作職責(zé)包括工作的內(nèi)容、承擔(dān)的責(zé)任。與工作綜述相比，它提

供了工作職責(zé)的細(xì)節(jié)描述，包括所有的主要職能和要求。

（五）工作權(quán)限

工作權(quán)限是組織根據(jù)某項(xiàng)職位的工作目標(biāo)與責(zé)任，賦予該職位的

決策范圍、層級(jí)與控制力度，主要表現(xiàn)為對(duì)人、財(cái)、物的控制權(quán)、處

置權(quán)、決策權(quán)、建議權(quán)等。

（六）工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)

工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明企業(yè)期望雇員在執(zhí)行工作說(shuō)明書中的每一項(xiàng)

任務(wù)時(shí)所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的。

（七）工作條件

工作說(shuō)明書要列明工作中所包含的一般工作條件，即工作的物理

環(huán)境，例如，噪音水平、危險(xiǎn)條件、溫度、濕度等。工作的物理環(huán)境

是通過(guò)工作環(huán)境測(cè)定而確定的。

（八）工作規(guī)范

工作規(guī)范是指在某一特定工作崗位取得良好績(jī)效所需要的體力、

智力、技能、經(jīng)驗(yàn)以及其他個(gè)人特征，即任職資格。

二、工作說(shuō)明書的編寫要求

1.完整

編寫工作說(shuō)明書的程序要保證全面性。

2.清晰簡(jiǎn)單

工作說(shuō)明書能夠清楚地說(shuō)明職位的工作情況、性質(zhì)和范圍，任職

者的資格，把所有重要的工作關(guān)系包括進(jìn)去，不能與其他職位的工作

說(shuō)明書混淆。

3.實(shí)用

工作說(shuō)明書要讓大家都能夠理解和認(rèn)識(shí)各項(xiàng)工作職責(zé)內(nèi)容。

4.格式統(tǒng)一

文件格式要統(tǒng)一，可以采取表格形式，也可以選擇敘述形式。

三、工作說(shuō)明書范例

四、主要概念

1.崗位分析的基本概念

2,定量和定性的崗位分析方法

3.工作設(shè)計(jì)的概念

4.工作說(shuō)明書的內(nèi)容

五、教學(xué)案例

某公司崗位分析案例

A公司是我國(guó)中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來(lái)，隨著當(dāng)

地經(jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)

擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大,

員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問(wèn)題逐步凸顯出來(lái)。

公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張

的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過(guò)程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已

經(jīng)逐步凸顯出來(lái)。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定,

扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)

不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺(jué)得人員冗雜，人浮于事，

效率低下。

公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)住往往含糊，招

聘主管往往無(wú)法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來(lái)的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)

目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)

揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由

總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒(méi)有時(shí)間來(lái)與

基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部

門經(jīng)理的意見(jiàn)來(lái)做出。而在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為

了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)

秀的員工由于看不到自己未來(lái)的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面,

公司缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常

嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽(tīng)到

大家對(duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。

面對(duì)這樣嚴(yán)峻的形勢(shì)，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的

變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開始，職位分析、職

位評(píng)價(jià)究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn),

為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公

司面前的重要問(wèn)題。通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)能夠?qū)公司的職位分

析、職位評(píng)價(jià)面臨的問(wèn)題做出解答。

首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國(guó)內(nèi)

目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析

問(wèn)卷，來(lái)作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問(wèn)卷發(fā)放到

了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)也上發(fā)了一份關(guān)于

開展問(wèn)卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問(wèn)卷調(diào)查。

據(jù)反映，問(wèn)卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手

中，而沒(méi)有發(fā)下去。很多部門是直到人力資源部開始催收時(shí)才把問(wèn)卷

發(fā)放到每個(gè)人手中。同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問(wèn)卷之后,

都沒(méi)有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者

任務(wù)纏身，自己無(wú)法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)一些較為重視這

次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問(wèn)卷調(diào)查的意圖，也不理解問(wèn)

卷中那些陌生的管理術(shù)語(yǔ)，何為職責(zé)，何為工作目的，許多人對(duì)此并

不理解。很多人想就疑難問(wèn)題向人力資源部進(jìn)行詢問(wèn)，可是也不知道

具體該找誰(shuí)。因此，在回答問(wèn)卷只能憑借自己個(gè)人的理解來(lái)進(jìn)行填寫,

無(wú)法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問(wèn)卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問(wèn)卷填寫

的效果不太理想，有一部分問(wèn)卷填寫不全，一部分問(wèn)卷答非所問(wèn)，還

有一部分問(wèn)卷根本沒(méi)有收上來(lái)。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒(méi)有發(fā)揮它應(yīng)有的

價(jià)值。與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試

著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。因?yàn)椋谌肆Y源部

能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工

都無(wú)法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把

雙方的時(shí)間湊一塊，實(shí)在不容易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過(guò)去之后，只

訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。

人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，但在

訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪淡的人在發(fā)牢

騷，指責(zé)公司的管理問(wèn)題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職

位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似

乎對(duì)人力資源部這次訪談不太信任。訪淡結(jié)束之后，訪談人都反映對(duì)

該職位的認(rèn)識(shí)還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談

了大概1/3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開

始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段——撰寫職位說(shuō)明書。

可這時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部

在無(wú)奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過(guò)各種途徑從其他公司

中收集了許多職位說(shuō)明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問(wèn)卷和訪談收集

到一些信息來(lái)撰寫職位說(shuō)明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)

起草某一部門的職位說(shuō)明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。

在起草職位說(shuō)明書的過(guò)程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面

不了解別的部門的工作，問(wèn)卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面,

大家又缺乏寫職位說(shuō)明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來(lái)都感覺(jué)很費(fèi)勁。規(guī)定

的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些

材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。

最后，職位說(shuō)明書終于出臺(tái)了。然后，人力資源部將成稿的職位

說(shuō)明書下發(fā)到了各部門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照

新的職位說(shuō)明書來(lái)界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來(lái)進(jìn)行

人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對(duì)，很多

直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說(shuō)人力資源部的職位

說(shuō)明書是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況。

于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來(lái)推動(dòng)職位說(shuō)

明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來(lái)想通過(guò)這次會(huì)議來(lái)說(shuō)服各部門支持

這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門的

一致批評(píng)。同時(shí)，人力資源部由于對(duì)其他部門不了解，對(duì)于其他部門

所提的很多問(wèn)題，也無(wú)法進(jìn)行解釋和反駁。因此，會(huì)議的最終結(jié)論是,

讓人力資源部重新編寫職位說(shuō)明書。后來(lái)，經(jīng)過(guò)多次重寫與修改，職

位說(shuō)明書始終無(wú)法令人滿意。最后，職位分析項(xiàng)目不了了之。

人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對(duì)職位分析徹底

喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過(guò)是“霧里看花，水中望

月”的東西，說(shuō)起來(lái)挺好，實(shí)際上卻沒(méi)有什么大用，而且認(rèn)為職位分

析只能針對(duì)西方國(guó)家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國(guó)的企業(yè)來(lái)，根

本就行不通。原來(lái)雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他

卻一直對(duì)這次失敗耿耿于懷，對(duì)項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該

公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢？

問(wèn)題1:

試分析該公司為什么決定從職位分析入手來(lái)實(shí)施變革，這樣的決

定正確嗎？為什么？

分析：

該公司決定從職位分析入手實(shí)施變革，是不太正確的。因?yàn)樵摴?/p>

司面臨的首要問(wèn)題是組織結(jié)構(gòu)不明晰。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于

創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行

的過(guò)程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來(lái)。由于組織結(jié)構(gòu)的

不清晰，會(huì)造成部門職責(zé)的混亂。部門職責(zé)不清楚的話，就會(huì)造成部

門內(nèi)崗位職責(zé)的不清晰。所以這次變革應(yīng)該先從組織結(jié)構(gòu)的變革入

手，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整好之后再進(jìn)行各部門的職位分析。

問(wèn)題2：

請(qǐng)用課程中所講到的知識(shí)，分析在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)

施過(guò)程中，該公司存在著哪些問(wèn)題？

分析：

該公司在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過(guò)程中存在著以下問(wèn)

題：

1）沒(méi)有做好告知的工作，人力資源部只是在網(wǎng)上發(fā)布了“問(wèn)卷調(diào)

查”的通知，并沒(méi)有告知做問(wèn)卷調(diào)查的目的，讓大家對(duì)于這次調(diào)查敷

衍了事、掉以輕心，讓人力資源部沒(méi)有獲得相關(guān)崗位的有效信息。

2）沒(méi)有同各部門的經(jīng)理提前做好職位分析的溝通，以至于沒(méi)能

對(duì)于所有的部門經(jīng)理做職位訪談。沒(méi)對(duì)各部門經(jīng)理做訪談就無(wú)法了解

該部門的工作職責(zé)、內(nèi)容以及部門職員的需求和崗位要求。所以對(duì)于

部門經(jīng)理的訪談是至關(guān)重要的。

3）對(duì)于調(diào)查問(wèn)卷中的大家不了解的項(xiàng)目和專業(yè)詞匯，人力資源

部沒(méi)能及時(shí)安排專人予以解答，造成調(diào)查內(nèi)容不清晰。

4）在崗位信息不清晰的情況下，人力資源部就根據(jù)從別的公司

拿來(lái)的職位說(shuō)明書做參考，來(lái)撰寫自己公司的“職位說(shuō)明書“，并要求

各部門按照東拼西湊起來(lái)的“職位說(shuō)明書”招聘及選拔，顯而易見(jiàn)要用

這種方法來(lái)解決公司現(xiàn)在存在的人事問(wèn)題是不可取的。

問(wèn)題3：

該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問(wèn)題？請(qǐng)

用課程中的知識(shí)加以分析。

分析：

1）崗位分析調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)存在問(wèn)題。

首先，崗位分析調(diào)查問(wèn)卷應(yīng)該設(shè)計(jì)的清晰明了，讓參加問(wèn)卷調(diào)查

的人能夠很清楚的根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行填寫。

其次，每一項(xiàng)調(diào)查都要有嚴(yán)格的規(guī)范，這樣便于被調(diào)查者能夠按

照調(diào)查問(wèn)卷的要求進(jìn)行填寫，便于最后的調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)總結(jié)。而該

公司的問(wèn)卷卻沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)范要求，員工只能靠自己的理解填寫。

最后，調(diào)查問(wèn)卷的內(nèi)容應(yīng)該跟被調(diào)查員工的工作內(nèi)容相匹配，這

樣便于員工在填寫時(shí)能跟自己的日常工作結(jié)合起來(lái)，提供該崗位詳細(xì)

的日常的工作內(nèi)容和能力要求。而該公司的問(wèn)卷中出現(xiàn)的大多是一些

管理詞匯，這些都是普通員工工作中沒(méi)有涉及的，所以這份問(wèn)卷調(diào)查

內(nèi)容的設(shè)計(jì)是不合理的。

2）職位訪談。

首先，職位分析訪談是針對(duì)某個(gè)崗位的工作職能及工作要求，對(duì)

于該崗位員工的直接負(fù)責(zé)人和該崗位員工進(jìn)行訪談。而該公司在職位

訪談中，沒(méi)有完成對(duì)于部門經(jīng)理的訪談，就無(wú)法了解該部門員工的崗

位職責(zé)、專業(yè)技能、工作表現(xiàn)以及對(duì)該員工的崗位評(píng)價(jià)。

其次，在對(duì)經(jīng)理級(jí)以下員工訪談時(shí)，沒(méi)有針對(duì)工作崗位的信息進(jìn)行訪

談，大部分時(shí)間都是被訪淡的人在發(fā)牢騷，這樣對(duì)于崗位信息的獲取

沒(méi)有任何幫助。

最后，訪談時(shí)沒(méi)有做出《工作分析訪談表》，這樣會(huì)導(dǎo)致在訪談的過(guò)

程中偏離訪談的中心目的。所以在做崗位訪談前應(yīng)該做好《工作分析

訪談表》。

3）職位說(shuō)明書的編寫流程錯(cuò)誤。

職位說(shuō)明書的編寫流程是：

首先，應(yīng)該是先確定了實(shí)施時(shí)間、人員安排等編寫方案的內(nèi)容之

后，再進(jìn)行資料準(zhǔn)備和崗位分析。而案例中A公司卻是先進(jìn)行崗位分

析之后，再把人力資源部的人員分組、要求在兩個(gè)星期內(nèi)寫完崗位說(shuō)

明書。顛倒了編寫順序。

其次，職位說(shuō)明書形成初稿后要進(jìn)行評(píng)審修訂，而A公司卻在初

稿完成后，沒(méi)有評(píng)審，直接下發(fā)到各部門要求實(shí)施，這有可能導(dǎo)致職

位說(shuō)明書跟公司的崗位信息不匹配，考核標(biāo)準(zhǔn)、任職要求不清晰。沒(méi)

有起到編寫職位說(shuō)明書的目的。

學(xué)習(xí)情境四招聘與甄選員工

一、教學(xué)目標(biāo)

1.了解員工招聘的意義、過(guò)程和評(píng)價(jià)

2.認(rèn)識(shí)員工內(nèi)部、外部招聘的特點(diǎn)

3.理解員工招聘的渠道和方式

4.掌握員工甄選與測(cè)試的方法。

二、課時(shí)分配

共4節(jié)，每節(jié)安排1個(gè)課時(shí)

三、教學(xué)重點(diǎn)難點(diǎn)

1.外部人員供給的預(yù)測(cè)

2.人員甄選與測(cè)試的方法

3.招聘的評(píng)估

四、教學(xué)大綱

任務(wù)一組織員工招聘

一、招聘的主要方式

組織中員工招聘可以分為內(nèi)部征招與外部招聘兩種方式。

（-）內(nèi)部征招

內(nèi)部征招是指吸引現(xiàn)在正在組織中任職的員工填補(bǔ)組織空缺職

位。內(nèi)部征召主要有以下三種方法。

1.公告法

公告法是在公開的場(chǎng)合公布有關(guān)職位空缺和招聘等內(nèi)容告示。

2.推薦法

介紹推薦是組織內(nèi)部或外部人員根據(jù)組織需要的崗位介紹而推

薦其在該組織內(nèi)所熟悉的合適人員，供用人部門的直線主管人員和人

力資源部門進(jìn)行考核與選擇。

3.人事記錄法

當(dāng)組織內(nèi)部提供的職位是基層管理職位時(shí)，管理人員傾向于自己

挑選將來(lái)準(zhǔn)備向管理層選拔的候選人，在這種情況下，通常不用公告

的方式，而采用人事記錄法。

(-)外部招聘

外部招聘是指從組織外部尋找、吸引求職者來(lái)填補(bǔ)空缺職位的過(guò)

程。在以下情況下，組織需要從外部招聘人員。

(1)組織的規(guī)模急劇擴(kuò)張。

(2)業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，

(3)組織變革的需要。

(三)內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)

內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)：

(1)比較了解候選人的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)

(2)被提升的組織內(nèi)成員對(duì)組織的歷史和發(fā)展比較了解

(3)可以借此激勵(lì)被提升的人員更加努力地提高自身工作水平

(4)可以激勵(lì)組織內(nèi)其他成員的士氣，使其有一個(gè)良好的工作

情緒

(5)使組織對(duì)成員的培訓(xùn)投資取得回報(bào)

內(nèi)部招聘缺點(diǎn)：

(1)當(dāng)組織內(nèi)部對(duì)未來(lái)主管人員的供需缺口較大，且內(nèi)部人才

儲(chǔ)備無(wú)法滿足需要時(shí)，堅(jiān)持從內(nèi)部提升，會(huì)使組織既失去獲得一流人

才的機(jī)會(huì)，又會(huì)讓不稱職者占據(jù)主管位置

(2)容易造成“近親繁殖”

(3)提升的數(shù)量有限，容易挫傷沒(méi)有得到提升的人

外部招聘優(yōu)點(diǎn)：

(1)較廣泛的人才來(lái)源

(2)避免“近親繁殖二可以給組織帶來(lái)新思想，防止僵化

(3)避免組織內(nèi)部那些沒(méi)有得到提升的人的積極性受挫，避免

組織內(nèi)部成員間的不團(tuán)結(jié)

(4)可以節(jié)省對(duì)主管人員的培訓(xùn)費(fèi)用

外部招聘缺點(diǎn)：

(1)如果組織內(nèi)有能勝任的人未被選用，則從外部招聘會(huì)使他

感到不公平，容易產(chǎn)生與應(yīng)聘者不合作的態(tài)度

(2)應(yīng)聘者對(duì)組織需要有一個(gè)了解的過(guò)程

(3)容易被應(yīng)聘者的表面現(xiàn)象(如學(xué)歷、資歷等)所蒙蔽，而

無(wú)法清楚地了解其真實(shí)能力

二、招聘的過(guò)程

1.制訂招聘計(jì)劃

2.發(fā)布招聘信息

發(fā)布招聘信息的目的是吸引足夠數(shù)量的應(yīng)聘者以供篩選。

3.應(yīng)聘者申請(qǐng)和資格審查

這個(gè)環(huán)節(jié)主要包括求職申請(qǐng)表的設(shè)計(jì)、資格的審查和資格的確定

三部分。

4.員工甄選

員工的甄選錄用是指從對(duì)應(yīng)聘者的資格審查開始，經(jīng)過(guò)用人部門

與人力資源部門共同的初選、面試、測(cè)試、體檢、個(gè)人資料審核，到

人員錄用的過(guò)程。

5.人員錄用過(guò)程

錄用決策包括發(fā)出錄用通知、簽訂勞動(dòng)合同以及試用期的管理

等。

6.招聘過(guò)程應(yīng)遵守的原則

(1)申請(qǐng)書和個(gè)人簡(jiǎn)歷必須按照規(guī)定的時(shí)間遞交給招聘部門，

以免造成丟失。

(2)每個(gè)申請(qǐng)人在招聘過(guò)程中的某些重要活動(dòng)(如來(lái)公司見(jiàn)面)

必須按時(shí)記錄。

(3)組織應(yīng)該及時(shí)對(duì)申請(qǐng)者的工作申請(qǐng)作出書面的答復(fù)，否則

會(huì)給申請(qǐng)