管理會(huì)計(jì) 第5版 課件 第7、8章 全面預(yù)算、存貨管理

1管理會(huì)計(jì)（第5版）

第7章全面預(yù)算

2內(nèi)容提要

全面預(yù)算概述

全面預(yù)算的編制程序與方法

全面預(yù)算的編制本章導(dǎo)讀：

案例：預(yù)算編制的流程及利益博弈

在一次學(xué)術(shù)會(huì)議上，某位CFO介紹了所在公司的全面預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)。

她認(rèn)為：好的預(yù)算可以用兩點(diǎn)來衡量：

一是這個(gè)預(yù)算是可實(shí)現(xiàn)的；

二是預(yù)算是企業(yè)現(xiàn)有能力下可以最大限度貢獻(xiàn)股東的價(jià)值。

盡管全面預(yù)算管理的目標(biāo)是保持公司收入和贏利的增長(zhǎng)，但是預(yù)算絕不能是主觀想象。

諸如，“我想明年增長(zhǎng)多少，我想賺多少錢，我想成為……”，這種心態(tài)是不可取的。

全面預(yù)算管理的工作重心是組織企業(yè)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，按既定的流程科學(xué)合理地加以編制。

從時(shí)間上看，大型企業(yè)的預(yù)算編制一般需要花費(fèi)三、四個(gè)月時(shí)間，所以央企總部一般在前一年的8月份就需要下達(dá)次年的預(yù)算編制計(jì)劃。這位CFO將預(yù)算編制流程分如下三步：

一是以市場(chǎng)為導(dǎo)向。所有的預(yù)算和企業(yè)計(jì)劃都必須從分析新年度用戶的需求開始，包括市場(chǎng)用戶的需求，以及市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的要求。同時(shí)，將計(jì)劃分解到各個(gè)責(zé)任人，并確保員工充分的激勵(lì)機(jī)制效果。

二是確保企業(yè)增長(zhǎng)目標(biāo)。

首先，需要結(jié)合用戶需求來安排目標(biāo)任務(wù)和工作計(jì)劃，讓用戶感受到企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)他們來說是最適合的。當(dāng)然，這其中離不開必要的交流與溝通。

其次，將自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，并恰當(dāng)?shù)刈鞒鰠^(qū)別。即，研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并由此展現(xiàn)企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三是明確企業(yè)給用戶創(chuàng)造的價(jià)值。公司現(xiàn)有的目標(biāo)客戶群體中，用戶的需求到底是什么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在扮演什么角色，哪些是我們企業(yè)能夠給用戶帶來的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)。

在公司戰(zhàn)略方面，財(cái)務(wù)預(yù)算要具有針對(duì)性，“要把錢投在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)上，堅(jiān)決克服投資的隨意性”。

從預(yù)算管理來說，“一人好的預(yù)算具備的要素就是一個(gè)好的流程，統(tǒng)一的工具，共同的理念”。

全面預(yù)算管理是通過好的流程來保證的。欲提高全面預(yù)算的質(zhì)量，必須有一套規(guī)范的預(yù)算編制流程。（資料來源：根據(jù)有關(guān)材料加工整理）11第一節(jié)全面預(yù)算概述12一、全面預(yù)算的概念

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傳統(tǒng)：預(yù)算是一種“會(huì)計(jì)語言”，就是用會(huì)計(jì)語言來表現(xiàn)的“企業(yè)收益計(jì)劃”。

現(xiàn)代：管理強(qiáng)調(diào)“環(huán)節(jié)管理”——注重節(jié)奏和有序。

現(xiàn)行的預(yù)算管理通常分為編制、執(zhí)行、分析與考核四大基本管理環(huán)節(jié)。14

每年第四季是制定預(yù)算的開始

——在9月末管理高層預(yù)算簡(jiǎn)報(bào)公司重點(diǎn)和遵循的步驟；

——10月，管理高層會(huì)給初始預(yù)算一些初步建議；

——11月，不同的責(zé)任中心負(fù)責(zé)人會(huì)提交預(yù)算；

——12月，董事會(huì)批準(zhǔn)前對(duì)這些預(yù)算進(jìn)行審查，最后批準(zhǔn)執(zhí)行實(shí)施。15

全面預(yù)算是指在管理中，對(duì)與單位經(jīng)營(yíng)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。

全面預(yù)算是單位協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行單位內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)，也是促進(jìn)單位各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。16二、全面預(yù)算的作用與意義

17概括為以下幾個(gè)方面：1．全面預(yù)算就是企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化的過程2.全面預(yù)算就是未來經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的貨幣化體現(xiàn)3.全面預(yù)算有利于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立4.全面預(yù)算是控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)5.有助于實(shí)現(xiàn)所有者（股東）權(quán)益最大化6.預(yù)算管理是信息社會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理客觀要求18三、全面預(yù)算管理的內(nèi)容

19全面預(yù)算管理的框架結(jié)構(gòu)：

戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算20全面預(yù)算管理包括三個(gè)方面：

——經(jīng)營(yíng)預(yù)算

——財(cái)務(wù)預(yù)算

——專項(xiàng)預(yù)算

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企業(yè)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括：（1）銷售預(yù)算；（2）生產(chǎn)預(yù)算（3）直接材料預(yù)算；（4）采購預(yù)算；（5）直接人工預(yù)算；（6）制造費(fèi)用預(yù)算；（7）產(chǎn)品成本預(yù)算；（8）期末存貨預(yù)算；（9）經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算；（10）管理費(fèi)用預(yù)算。

（若干重點(diǎn)：如現(xiàn)金流的安排、存貨的安排等）22

有關(guān)銷售預(yù)算

銷售量、銷售價(jià)格來自對(duì)計(jì)劃期銷售情況的預(yù)測(cè)，若當(dāng)期收到現(xiàn)金數(shù)占銷售收入金額的比率假定是70%，則當(dāng)期安排的現(xiàn)金支出必須低于這一比率。

23銷售量的預(yù)測(cè)，設(shè)計(jì)預(yù)測(cè)表，如下表所示：銷售類型概率可預(yù)測(cè)性國(guó)際客戶國(guó)內(nèi)客戶客戶名稱訂貨量客戶名稱訂貨量肯定型1可預(yù)測(cè)韓國(guó)A5萬條甲公司1萬條韓國(guó)B1萬條韓國(guó)C1萬條風(fēng)險(xiǎn)型0-1可預(yù)測(cè)日本A2萬條乙公司1萬條日本B2萬條丙公司0.5萬條不定型0-1不可測(cè)新加坡國(guó)家部門其他其他合計(jì)11萬條2.5萬條24

企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括：（1）現(xiàn)金流量預(yù)算；（2）財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；（3）投資損益預(yù)算；（4）利潤(rùn)預(yù)算；（5）預(yù)計(jì)利潤(rùn)表；（6）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表；（7）預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。25

企業(yè)的專項(xiàng)預(yù)算主要包括：

（1）資本性支出預(yù)算；（2）科技開發(fā)、研究支出預(yù)算；（3）技術(shù)改造支出預(yù)算。

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科技開發(fā)、研究支出預(yù)算要考慮的影響因素主要包括：

（1）項(xiàng)目完成后會(huì)增加多少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用；（2）科技項(xiàng)目有一部分資本化，形成資產(chǎn)后，增加費(fèi)用（如折舊等）；另一部分在當(dāng)年費(fèi)用化，增加了公司的科研費(fèi)用。（3）在科技項(xiàng)目的實(shí)施后，由于項(xiàng)目設(shè)計(jì)不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目總支出超過實(shí)際必要支出（考核科研部門的績(jī)效）。（4）其他因素。27第二節(jié)全面預(yù)算的編制程序與方法

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一、全面預(yù)算的編制程序

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一般應(yīng)按照“上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行編制30

二、全面預(yù)算的編制方法

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幾種基本方法（可以結(jié)合應(yīng)用指引）：

固定預(yù)算：不考慮未來業(yè)務(wù)量的變化，而是根據(jù)預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)量所編制的預(yù)算；彈性預(yù)算：在按實(shí)際業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的基礎(chǔ)上，可根據(jù)未來業(yè)務(wù)量作相應(yīng)調(diào)整的預(yù)算；

零基預(yù)算：對(duì)每項(xiàng)預(yù)算均以零為起點(diǎn)，分析每項(xiàng)支出的必要性及其金額的多少；滾動(dòng)預(yù)算（又稱永續(xù)預(yù)算）：其主要特點(diǎn)是預(yù)算期連續(xù)不斷，始終保持12個(gè)月，每過一個(gè)月，就根據(jù)新的情況進(jìn)行調(diào)整并修正以后幾個(gè)月的預(yù)算，并在原來的預(yù)算期末再加上一個(gè)月。32第三節(jié)全面預(yù)算的編制

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一、經(jīng)營(yíng)預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)算）

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業(yè)務(wù)預(yù)算(operatingbudget)是反映企業(yè)在計(jì)劃期間日常發(fā)生的各種具有實(shí)質(zhì)性的基本活動(dòng)的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算等。35

經(jīng)營(yíng)預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)算）結(jié)合書上例子，逐一進(jìn)行講解，每一步要了解。36

書上例子與實(shí)際中的差異，可以拿一份企業(yè)真實(shí)的預(yù)算給同學(xué)進(jìn)行分析。37二、專項(xiàng)預(yù)算

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1、資本支出預(yù)算

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2、籌資預(yù)算40三、財(cái)務(wù)預(yù)算

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財(cái)務(wù)預(yù)算是指計(jì)劃內(nèi)反映有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計(jì)收益表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)分配表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。

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1、現(xiàn)金預(yù)算：是用來反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況的預(yù)算。

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具體包括：

（1）現(xiàn)金收入：包括期初的現(xiàn)金結(jié)存數(shù)和計(jì)劃期內(nèi)可能發(fā)生的預(yù)計(jì)收入數(shù)。

（2）現(xiàn)金支出：包括計(jì)劃期內(nèi)可能發(fā)生的一切預(yù)計(jì)支出數(shù)。44

（3）現(xiàn)金余缺：現(xiàn)金收支相抵后的余額，若收大于支，則為現(xiàn)金多余；若收小于支，則為現(xiàn)金不足，則須設(shè)法籌資。

（4）資金融通：反映預(yù)算期內(nèi)因資金不足而向銀行借款或發(fā)放短期商業(yè)票據(jù)來籌集資金，以及還本付息等情況。

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2、預(yù)計(jì)損益表及利潤(rùn)分配表

用來綜合反映企業(yè)計(jì)劃內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其最終成果的預(yù)算，是財(cái)務(wù)預(yù)算中最主要的預(yù)算表。

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3、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

用來反映企業(yè)計(jì)劃期末的財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，即在預(yù)算期結(jié)束時(shí)，各有關(guān)資產(chǎn)、負(fù)債及權(quán)益項(xiàng)目的預(yù)計(jì)執(zhí)行結(jié)果。

編制方法：以期初的資產(chǎn)負(fù)債表為基礎(chǔ)，根據(jù)各預(yù)算表的有關(guān)資料，對(duì)其進(jìn)行必要的增減變動(dòng)既可。47謝謝！11/21/202448管理會(huì)計(jì)（第5版）

第8章存貨管理49本章內(nèi)容——基本概念——存貨管理的模型——相關(guān)存貨管理方法50

本章導(dǎo)讀51問題提出：

如何提高存貨管理的質(zhì)量52

從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)情況看，企業(yè)應(yīng)用環(huán)境的變化使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生改變：

一是傳統(tǒng)的收益驅(qū)動(dòng)方式需要向成本驅(qū)動(dòng)方式轉(zhuǎn)變。

二是針對(duì)實(shí)踐中的經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)效率過低的現(xiàn)象，迫切需要調(diào)整存貨管理策略予以解決。從財(cái)務(wù)上看，經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)效率有企業(yè)存貨及應(yīng)收賬款管理政策失當(dāng)?shù)囊蛩?，也存在?duì)外部環(huán)境不確定性應(yīng)對(duì)不利，以及對(duì)政府紓困政策理解的偏差或政策的濫用。53這個(gè)時(shí)代，能生產(chǎn)出產(chǎn)品不算英雄，能賣得出去才是英雄！對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)來說，庫存的費(fèi)用是巨大的，存貨保險(xiǎn)、倉庫租金、管理員工資、庫存合理損耗等等。54成功案例：

戴爾模式與耐克模式55戴爾模式：戴爾電腦叫板IBM，最有力的武器就在于零庫存。所謂零庫存，是戴爾公司采用的一種新型營(yíng)銷模式：先市場(chǎng)，后產(chǎn)品。我們常規(guī)的方法都是先做產(chǎn)品，產(chǎn)品出來再賣給消費(fèi)者，而今天已經(jīng)不是了。今天的時(shí)代，已經(jīng)是以客戶為核心的時(shí)代，產(chǎn)品早就過剩了，任何產(chǎn)品都是多余的。所以戴爾自己不生產(chǎn)電腦，不加工任何電腦，不供應(yīng)任何電腦元件，電腦是外部的、內(nèi)部的零配件都不做，它把精力、時(shí)間聚焦在一件事情上，以客戶為核心。56網(wǎng)絡(luò)、電話、直郵，戴爾只做三件事。了解客戶，預(yù)測(cè)客戶的需求，為客戶量身定制，然后把客戶的需求信息傳遞給它的供應(yīng)商、制造商，制造商按照戴爾電腦公司發(fā)布的指令，制造出產(chǎn)品。之后，由供應(yīng)商再傳遞給經(jīng)銷商，通過經(jīng)銷商再傳遞給客戶。整個(gè)流程都在戴爾的控制下，但它不接手任何有形的產(chǎn)品，于是它做到了零庫存，擊敗了IBM，所向披靡，無懈可擊。57

[耐克模式]耐克沒有自己的工廠，所有的運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服都由勞動(dòng)力成本低的企業(yè)生產(chǎn)，一雙鞋子的成本也就百把元，但耐克的設(shè)計(jì)費(fèi)用、廣告費(fèi)用、體育贊助費(fèi)卻多得驚人，這些在市場(chǎng)上的投入雖然看不見摸不著，但是變成了品牌價(jià)值，鞋子賣七八百元也不乏青睞者。58

上述案例表明：

圍繞存貨管理，在傳統(tǒng)存貨管理工具的基礎(chǔ)上開展管理會(huì)計(jì)工具創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，具有十分重要的理論價(jià)值與積極的現(xiàn)實(shí)意義。59

第一節(jié)基本概念

一、存貨的含義和作用

二、存貨管理的含義與作用

三、有效存貨管理的必要條件

四、存貨成本的基本概念60

存貨是指企業(yè)為銷售或耗用而儲(chǔ)存的各種資產(chǎn),在制造企業(yè)里存貨通常包括原材料、委托加工材料、包裝物、低值易耗品、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等。61

庫存的基本原則是：既要保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行，又要保證盡可能少地占用企業(yè)的資金，減少儲(chǔ)存成本。

62

一、采購成本二、訂貨成本三、儲(chǔ)存成本四、缺貨成本63

第二節(jié)存貨管理的一般模型

一、基本假設(shè)

二、基本經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型

64存貨分為兩類：

（1）營(yíng)運(yùn)存貨

（2）安全存貨

所謂訂購批量，是指每次訂購貨物（材料、商品等）的數(shù)量。65年訂購成本=年訂貨成本+年儲(chǔ)存貨成本66

第三節(jié)經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型的擴(kuò)展

一、邊進(jìn)貨邊耗用模型二、數(shù)量折扣模型三、允許缺貨條件下的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型67安全存貨量和最低存貨量的確定：

安全存貨量=（預(yù)計(jì)每天最大的耗用量-預(yù)計(jì)平均每天正常耗用量）×預(yù)計(jì)訂貨提前期定貨提前期就是定貨需要提前的天數(shù)，你提前多少天和供應(yīng)商打招呼，他能保證給你送貨。68[舉例]有一個(gè)企業(yè)，其生產(chǎn)需要的一種原材料預(yù)計(jì)定貨提前期是10天，平均每天消耗16公斤，每天最多消耗20公斤，那么安全存貨量：

安全存貨量=（20-16）×10=40（公斤）按照生產(chǎn)需要，企業(yè)的最低存貨量應(yīng)該是安全存貨量加上前期正常的耗用量，那么，企業(yè)的最低存貨量為：

最低存貨量=（16×10）+40=200（公斤）也就是說，你的企業(yè)的存貨最好在200公斤剛剛出頭，這時(shí)候你的成本是最低的，當(dāng)你的企業(yè)存貨下降到200公斤的時(shí)候，就應(yīng)該立即定貨了；否則，就無米下鍋了。69第四節(jié)再訂貨點(diǎn)及儲(chǔ)存期控制一、一般訂貨點(diǎn)模型的確定二、