2020年注冊會計師《財務(wù)成本管理》

本章知識點(diǎn)結(jié)構(gòu)圖:

一體化戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略

類型多元化戰(zhàn)略

?杭建平

穩(wěn)定戰(zhàn)略十（主觀題冷門點(diǎn)）

總體戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略★★★

并購戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑★★★內(nèi)部發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

波特三種基本競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

基本競爭戰(zhàn)略★★★

集中化戰(zhàn)略

基本戰(zhàn)略的綜合分析一“戰(zhàn)略鐘”

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略★★★

新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略★★★

確定目標(biāo)市場

營銷戰(zhàn)略★★★

設(shè)計市場營銷組合

研究與開發(fā)★★

生產(chǎn)與運(yùn)營★★★

職能戰(zhàn)略

采購★★

人力資源★

財務(wù)戰(zhàn)略★★★（主要內(nèi)容是財務(wù)戰(zhàn)略的選擇）

國際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合★

—國際化經(jīng)營的動因寡占市場（即寡頭壟斷市場）的反應(yīng)★

發(fā)展中國家企業(yè)國際化經(jīng)營動因★★★

國際化經(jīng)營戰(zhàn)略國際市場進(jìn)入模式★★

國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型★★★

新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略★★★

考情分析：本章屬于重點(diǎn)章，歷年分值在30?35分，個別年份甚至更高。考試題型比較全面，特

別是簡答題、綜合題，分值也較高。知識內(nèi)容繁雜、需要記憶的量比較大，建議安排足夠的時間進(jìn)行扎

實(shí)復(fù)習(xí)。

主要考點(diǎn)（難點(diǎn)或重點(diǎn)）：

總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）的類型（特別是發(fā)展戰(zhàn)略）

發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（幽、戰(zhàn)略聯(lián)盟）

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（三種基本競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略鐘）

中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略+藍(lán)海戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略（營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略）

發(fā)展中國家跨國公司對外直接投資的動機(jī)（4個尋求）

國際市場進(jìn)入三種模式

國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型

新興市場本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

第一節(jié)總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）

本節(jié)主要知識點(diǎn):

總體戰(zhàn)略的主要類型

發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

【知識點(diǎn)】總體戰(zhàn)略的主要類型

總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。

任務(wù)：業(yè)務(wù)選擇和資源配置。

公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。

前向一體化戰(zhàn)略

?杭建平縱向一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略

橫向一體化戰(zhàn)略

市場滲透

密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)

相關(guān)多元化

多元化戰(zhàn)略

非相關(guān)多元化

緊縮與集中戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略

放棄戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略的主要類型可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。

【考點(diǎn)】發(fā)展戰(zhàn)略

『考試頻率』★★★『重要程度』非常重要

『考試題型』選擇題+主觀題，案例分析『復(fù)習(xí)建議』全面復(fù)習(xí)，重點(diǎn)內(nèi)容

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有基

礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。

發(fā)展戰(zhàn)略主要包括3種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

1.一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的

深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。

一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為：

【一體化案例】

動力總成、汽

車電子、內(nèi)外

飾件

‘經(jīng)銷商、租賃、'

出行平臺、公

共交通

縱向一體化戰(zhàn)略考試練習(xí)：

江康公司主要業(yè)務(wù)在于藥品的生產(chǎn)與新藥研發(fā)的前期業(yè)務(wù)。在C國3個省建設(shè)了5個原料藥材現(xiàn)代

化種植基地，收購了兩家醫(yī)藥分銷公司。之后，又收購特色原料藥生產(chǎn)企業(yè)常麗制藥公司。與通健公司

進(jìn)行合作，通健公司的優(yōu)勢在于新藥研發(fā)后期的毒理學(xué)試驗(yàn)。

要求：根據(jù)案例材料所給線索，判斷江康公司采取的一體化戰(zhàn)略類型。

答案解析：

江康公司建立原料藥材現(xiàn)代化種植基地、收購常麗制藥公司是后向一體化，與通健公司合作、收購

醫(yī)藥分銷公司是前向一體化。

原料藥材現(xiàn)代化種植基地

_____+

常麗制藥公司

江康公司

通健公司

醫(yī)藥分銷公司

縱向一體化

【優(yōu)點(diǎn)】企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交

易成本,控制稀缺資源,保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。

【缺點(diǎn)】會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本。

【主要風(fēng)險】

(1)不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險；

(2)縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了

企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

【適用條件】

(1)企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本

較高或者可靠性較差而難以滿足

【優(yōu)點(diǎn)】

前向一企業(yè)的銷售需要；

通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握

體化戰(zhàn)(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較

市場,增強(qiáng)對消費(fèi)者需求變化的敏感性,提高企業(yè)

略大；

產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。

(3)企業(yè)具備前向一體化所需的

資金、人力資源等;

(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。

【適用條件】

(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可

靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等

的需求；

【優(yōu)點(diǎn)】(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；

后向

有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

一體

成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性,確保企業(yè)生產(chǎn)(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力

化

經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行。資源等；

(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；

(6)企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵,

后向一體化有利于控制原材料成本，從而確

保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。

橫向一體化戰(zhàn)略

【優(yōu)點(diǎn)】【適用條件】

主要目的是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以獲(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈;

取競爭優(yōu)勢。(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著;

(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī),能夠在局部地

區(qū)獲得一定的壟斷地位；

(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。

【總結(jié)】

前向一體化：控制市場(需求)一一產(chǎn)品競爭力

后向一體化：保證供應(yīng)

橫向一體化：自身規(guī)模一一市場競爭

2.密集型戰(zhàn)略

基本框架：安索夫的“產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略組合”矩陣。

產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略組合

產(chǎn)品

現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)

市場

新市場市場開發(fā)多元化

(1)市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場。

強(qiáng)調(diào)發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強(qiáng)的量銷王度來獲得更大的市場占有率。

【適用條件】(簡單了解)

此種戰(zhàn)略的難易程度取決于市場的性質(zhì)及競爭對手的市場地位。

①當(dāng)整個市場正在增長時,那些想要增加市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)到目

標(biāo)。相反，向停滯或衰退的市場滲透會難得多。

市場滲②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也

透戰(zhàn)略不允許銷售額下降，那么企業(yè)就必須采取市場滲透戰(zhàn)略。

③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場,那么采用市場滲透戰(zhàn)略比較容易成功。

④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位,并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)

勢，那么實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略是比較容易的。

⑤當(dāng)市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且在需要的投資較少

的時候，市場滲透戰(zhàn)略也會比較適用。

(2)市場開發(fā)一一現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(其他區(qū)域市場+消費(fèi)者細(xì)分市場)。

【原因】

①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品,因此他們希

望能開發(fā)其他市場。

②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品改進(jìn)結(jié)合在一起。

③現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和,企業(yè)只能去尋找新的市場

市場開發(fā)【適用條件】

戰(zhàn)略①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道;

③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功;

④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源;

⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力;

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)

（3）產(chǎn)品開發(fā)一一新1口口和現(xiàn)有市場。

【原因】

①充分利用企業(yè)對市場的了解；

②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位;

③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會;

④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持稗固的地位

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略【適用條件】

①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè);

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段;

④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；

⑤主要競爭對手以近似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品

（4）多元化戰(zhàn)略。（具體理論內(nèi)容單獨(dú)講解）

3.多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。

（1）采用多元化戰(zhàn)略的三大原因。

①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營不能達(dá)到目標(biāo)。

②企業(yè)由于以前在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的

財務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。

③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。

（2）多元化戰(zhàn)略的兩種類型。

戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略描述（簡單了解）適用條件（簡單了解）

?企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)

業(yè)或市場

相關(guān)多元?有利于獲得融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)或兩個市

企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強(qiáng)的競

化戰(zhàn)略場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時的盈

爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或

（同心多利能力之和（范圍經(jīng)濟(jì)）

吸引力逐漸下降

元化）?相關(guān)性可以從多個方面體現(xiàn)：產(chǎn)品、生產(chǎn)技

術(shù)、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等

?風(fēng)險比非相關(guān)多元化稍低一些

非相關(guān)多?企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)

企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而

元化戰(zhàn)略域

企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)

（離心多?目標(biāo)是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得

向相關(guān)產(chǎn)品或市場

元化）新的利潤增長點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風(fēng)險

（3）多元化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)。

①分散風(fēng)險,當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場可能為企業(yè)提供保護(hù)。

②能更容易地從資本市場中獲得融資。

③當(dāng)企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無法增長時找到新的增長點(diǎn)。

④利用未被充分利用的資源。

⑤運(yùn)用盈余資金。

⑥獲得資金或其他財務(wù)利益，例如累計稅項虧損。

⑦運(yùn)用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場,而在另一個產(chǎn)業(yè)或市

場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。

（4）多元化戰(zhàn)略風(fēng)險。

①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。

②市場整體風(fēng)險。

③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險。

④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險。

⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險。

創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段衰退階段

練習(xí)：F公司是全球最大的零部件代加工企業(yè)，2020年擬與M國汽車公司K公司成立合資企業(yè)，開

發(fā)生產(chǎn)電動汽車以及經(jīng)營車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，除了可以向消費(fèi)者提供車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)外，還可以向其他廠商提供車

聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。

開發(fā)生產(chǎn)電動汽車屬于前向一體化；經(jīng)營車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)屬于多元化戰(zhàn)略；提供車聯(lián)網(wǎng)設(shè)備屬于產(chǎn)品開

發(fā)。

【同步例題一一答案見本節(jié)結(jié)束】

【例題1?多選題】（2018年）甲公司是一家特種鋼材生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品主要用于大型采礦機(jī)械、

采油設(shè)備的生產(chǎn)。為了增強(qiáng)對鋼鐵市場需求變化的敏感性，甲公司決定把前向一體化作為發(fā)展戰(zhàn)略。下

列各項中，符合該公司發(fā)展戰(zhàn)略的有（）。

A.參股海城礦山機(jī)械公司

B.與東港石油公司簽訂集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的合作協(xié)議

C.投資建立鐵礦資源開發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)

D.與南崗煤炭集團(tuán)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

【例題2?多選題】（2012年）甲公司主營定向爆破業(yè)務(wù)，在大型設(shè)施設(shè)備定向爆破拆除領(lǐng)域具有

明顯優(yōu)勢。甲公司確定的發(fā)展戰(zhàn)略，一是向爆破拆除與拆除現(xiàn)場清理的一攬子承包工程拓展，二是向承

攬礦山采掘爆破、筑路土方爆破業(yè)務(wù)拓展。甲公司業(yè)務(wù)開拓方向是密集型成長戰(zhàn)略中的（）。

A.市場滲透戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

【例題3?單選題】T公司是一家汽車生產(chǎn)企業(yè)，2018年與網(wǎng)絡(luò)出行平臺D公司達(dá)成合作，開始在

T公司示范經(jīng)銷店面向網(wǎng)約車司機(jī)開展車輛租賃業(yè)務(wù)。雙方也探索通過TransLog技術(shù)、運(yùn)用T公司移

動出行服務(wù)平臺（MSPF）的數(shù)據(jù)分析能力為網(wǎng)約車司機(jī)提供多種汽車相關(guān)服務(wù)，包括可靠的汽車養(yǎng)護(hù)和

安全駕駛指導(dǎo)。下列各項中，適合T公司選擇相應(yīng)戰(zhàn)略的條件是（）。

A.企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈B.現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或可靠性較差

C.銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高D.企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力

【例題4?簡答題】（2018年改編）原本是地方特產(chǎn)的辣椒調(diào)味品“鄉(xiāng)中情”辣醬，如今成了全國

乃至世界眾多消費(fèi)者佐餐和烹飪的佳品。鄉(xiāng)中情公司在國內(nèi)65個大中城市建立了省級、市級代理機(jī)構(gòu)。

2001年，鄉(xiāng)中情公司產(chǎn)品已出口歐洲、北美、澳洲、亞洲、非洲多個國家和地區(qū)。一個曾經(jīng)的“街邊

攤”，發(fā)展成為一個上繳利稅上億元的國家級重點(diǎn)龍頭企業(yè)。

“鄉(xiāng)中情”辣醬熱銷多年，無一家其他同類產(chǎn)品能與其抗衡，關(guān)鍵原因就在于其高度穩(wěn)定的產(chǎn)品品

質(zhì)和低廉的價格?！班l(xiāng)中情”辣醬恰到好處地平衡了辣、香、咸口味，產(chǎn)品價格一直非常穩(wěn)定，價格漲

幅微乎其微，讓大多數(shù)消費(fèi)者所接受。鄉(xiāng)中情公司將產(chǎn)品做成了硬通貨，經(jīng)銷商只要能拿到貨，就不愁

賣出，流通速度快，風(fēng)險小，是利潤的可靠保障，其經(jīng)銷商策略極為強(qiáng)勢：先打款后發(fā)貨，現(xiàn)貨現(xiàn)款。

鄉(xiāng)中情公司對辣椒原料供應(yīng)戶要求十分嚴(yán)格，提供的辣椒全部要剪蒂，保證分裝沒有雜質(zhì)。只要辣椒供

應(yīng)戶出現(xiàn)一次質(zhì)量差錯，鄉(xiāng)中情公司就堅決終止合作關(guān)系。為了確保原料品質(zhì)與低成本的充足供應(yīng)，鄉(xiāng)

中情公司在Z地區(qū)建立了無公害辣椒基地和綠色產(chǎn)品原材料基地，搭建了一條“企業(yè)+基地+農(nóng)戶”的農(nóng)

業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，90%以上的原料來源于這一基地。

要求：簡要分析鄉(xiāng)中情公司發(fā)展戰(zhàn)略的類型及其適用條件。

【考點(diǎn)】穩(wěn)定戰(zhàn)略

『考試頻率』★『重要程度』不重要

『考試題型』選擇題十『復(fù)習(xí)建議』含義理解，適用情況簡單了解，優(yōu)點(diǎn)和風(fēng)險盡

1主觀題量掌握，主觀題冷門點(diǎn)

又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營

含義

狀況基本保持在戰(zhàn)略起息的茗圍和水壬上的戰(zhàn)略

適用情

適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，而在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)

況

可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的

優(yōu)點(diǎn)巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、

過急造成的失衡狀態(tài)

一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就

風(fēng)險會失去平衡，使企業(yè)陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至?xí)纬?/p>

懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性

【考點(diǎn)】收縮戰(zhàn)略

『考試頻率』★★★『重要程度』重要

1『考試題型』選擇題『復(fù)習(xí)建議』主要掌握收縮戰(zhàn)略的三種方式和退出障礙，以

I+主觀題理解為主。其他內(nèi)容了解

含義也稱為撤退戰(zhàn)略，是指企業(yè)縮小原有經(jīng)營范圍和規(guī)模的戰(zhàn)略

（1）主動原因。①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。②小企業(yè)的短期行為。

（2）被動原因。

①外部原因。由于多種原因，如整體經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)變化、政策變

原因（簡單了

化、社會價值觀或時尚變化、市場飽和、競爭行為等，導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的外

解）

部環(huán)境出現(xiàn)危機(jī)。

②企業(yè)（或企業(yè)某項業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制不順、決策

失誤、管理不善等原因，企業(yè)經(jīng)營陷入困境，不得不采用防御措施

【緊縮與集中戰(zhàn)略】：機(jī)制變革:調(diào)整管理層領(lǐng)導(dǎo)班子；重新制定新的政

方式（掌往往集中于短期效益，主要涉策和管理控制系統(tǒng)等

握）及采取補(bǔ)救措施制止利潤下財政和財務(wù)戰(zhàn)略:嚴(yán)格控制現(xiàn)金流量；債務(wù)重組；

滑，以期立即產(chǎn)生效果債轉(zhuǎn)股等

削減成本戰(zhàn)略:削減人工成本、材料成本、管理費(fèi)

用以及資產(chǎn)（內(nèi)部放棄或改租、售后回租）等；縮

小分部和職能部門的規(guī)模

【轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略】：更多地涉及企重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)

業(yè)的經(jīng)營方向或經(jīng)營策略的改

調(diào)整營銷策略

變

特許經(jīng)營

分包

賣斷

【放棄戰(zhàn)略】：涉及企業(yè)（或

管理層與杠桿收購

子公司）產(chǎn)權(quán)的變更

拆產(chǎn)為股/分拆

資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易

（教材關(guān)于放棄戰(zhàn)略的類型表格簡單了解）

對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷（略）

收縮戰(zhàn)①固定資產(chǎn)的專用性程度。②退出成本（包括勞工協(xié)議、重新安置的成本、備

略的困退出件維修能力等）。③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系（與其他部門間在企業(yè)形象、營銷能力、金

難障礙融市場渠道、共用的設(shè)施等方面存在的關(guān)聯(lián)）。④感情障礙。⑤政府與社會約

M（政府出面反對或勸阻）

［同步例題一一答案見本節(jié)結(jié)束】

【例題5?多選題】（2019年）近年來大數(shù)據(jù)和云計算的快速發(fā)展，使主營傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)的甲公

司受到極大沖擊，經(jīng)營業(yè)績大幅下滑。2019年初，甲公司裁員1800人，并重組開發(fā)團(tuán)隊和相關(guān)資源，

大力開拓和發(fā)展云計算業(yè)務(wù)，以改善公司的經(jīng)營狀況。甲公司采用的總體戰(zhàn)略類型有（）。

A.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略

C.市場開發(fā)戰(zhàn)略D.緊縮與集中戰(zhàn)略

【例題6?多選題】（2016年）甲公司是吉祥集團(tuán)控股的一家鋼鐵廠。幾年來由于擴(kuò)張過快和市場

競爭激烈等原因，甲公司陷入不能償還到期債務(wù)的危機(jī)，由于鋼鐵廠的高爐等設(shè)備難以轉(zhuǎn)產(chǎn)，所以吉祥

集團(tuán)擬通過甲公司破產(chǎn)的方式退出鋼鐵行業(yè)，并用買斷方式終止與甲公司員工的勞動合同，但引起職工

抵觸。后來在當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)下，甲公司被外資企業(yè)收購。在上述案例中，吉祥集團(tuán)面臨的退出障礙有

（）O

A.退出成本B.感情障礙

C.政府與社會約束D.固定資產(chǎn)的專用性程度

課后作業(yè)：

《經(jīng)典題解》P104頁例題2、5、6,Pill頁階段性練習(xí)。

閱讀教材案例3.1、3.2、3.5、3.6o

【知識點(diǎn)】發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

【考點(diǎn)】發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑

『考試頻率』★『重要程度』不重要

『復(fù)習(xí)建議』主要掌握三種途徑完整名詞，內(nèi)涵簡單了

『考試題型』個別主觀題

1解

發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

1.外部發(fā)展（并購）

外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購。

2.內(nèi)部發(fā)展（新建）

內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。

【考點(diǎn)】并購戰(zhàn)略

『考試頻率』★★★『重要程度』非常重要

1『考試題型』選擇題+主觀題『復(fù)習(xí)建議』理解+記憶，全面復(fù)習(xí)

1.并購的類型

此部分內(nèi)容建議以理解為主，即能夠根據(jù)案例判斷屬于何種并購類型。

橫向并購指并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)

指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并

按并購雙方所縱向并購

購。前向并購與后向并購

處的產(chǎn)業(yè)分類

多元化并

指處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購

購

指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件,在雙方意見基本

友善并購

按被并購方的一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購

態(tài)度分類又叫惡意并購，通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并

敵意并購

購方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購對方企業(yè)的一類并購

產(chǎn)業(yè)資本

一般由非金融企業(yè)進(jìn)行。目的是獲得產(chǎn)業(yè)利潤

按并購方的身并購

份分類金融資本一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)（如金融投資企業(yè)、私募基金、

并購風(fēng)險投資基金等）進(jìn)行收購。目的是獲得投資利潤

收購方在實(shí)施企業(yè)收購時，其主體資金來源是對外負(fù)債,即是在銀

杠桿收購

按收購資金來行貸款或金融市場借貸的支持下完成的

源分類非杠桿收

收購方的主體資金來源是自有資金

購

【補(bǔ)充案例】

西門慶股份公司是一金融控股集團(tuán)，經(jīng)董事會研究決定收購潘金蓮有限公司。潘金蓮是大宋朝一線

影星兼當(dāng)紅情感作家，不僅好看還會寫10萬+,有很大的品牌價值，未來能給西門慶公司帶來超額利潤

經(jīng)盡調(diào)，得知潘金蓮有限公司賬面凈資產(chǎn)1億。西門慶遂報價1億，潘金蓮要價10億，雙方經(jīng)過友好

協(xié)商，最后作價5億。同時，潘金蓮承諾，潘金蓮公司在被收購后未來三年的盈利不低于5千萬、6千

萬和7千萬，否則承擔(dān)業(yè)績補(bǔ)償。西門慶股份公司以70%的自有資金，成功完成對潘金蓮有限公司的收

購。

解析：

第一按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，屬于多元化并購；+案例材料

第二按被并購方的態(tài)度分類，屬于友善并購；+案例材料

第三按并購方的身份分類，屬于金融資本并購；+案例材料

第四按收購資金來源分類，屬于非杠桿收購；+案例材料

2.并購的動機(jī)

(1)避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入,爭取市場機(jī)會,規(guī)避各種風(fēng)險。

【案例】可口可樂公司缺少熱飲產(chǎn)品，通過并購英國一家全球連鎖企業(yè)COSTA,獲取完整的咖啡供

應(yīng)鏈：咖啡的種植、加工、物流及門店運(yùn)營。

(2)獲得協(xié)同效應(yīng)。

協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)：

?兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配;——相同資源統(tǒng)一調(diào)配

?公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價;信息、人員、產(chǎn)品種類、先進(jìn)技術(shù)與管理、分銷渠道、商標(biāo)品牌、融資渠

道等資源的優(yōu)勢互補(bǔ)與共享;――優(yōu)勢資源互補(bǔ)

?在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋。――內(nèi)部轉(zhuǎn)讓消化創(chuàng)新

補(bǔ)充：

經(jīng)營協(xié)同：收入增加、成本降低

財務(wù)協(xié)同：資金、資本擴(kuò)大(破產(chǎn)風(fēng)險相對降低，償債能力和取得外部借款的能力提高)

技術(shù)或資產(chǎn)協(xié)同：互補(bǔ)性

管理協(xié)同：節(jié)省管理費(fèi)用、提高企業(yè)的運(yùn)營效率、充分利用過剩的管理資源

市場或產(chǎn)品協(xié)同：產(chǎn)品互補(bǔ)，獲得新產(chǎn)品或打入新市場

(3)克服企業(yè)負(fù)外部性,減少競爭,增強(qiáng)對市場的控制力。

(負(fù)外部性的一種表現(xiàn)：個體理性導(dǎo)致集體非理性)

3.并購失敗的原因

(1)決策不當(dāng)。

決策不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)：

①并購前，沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益,過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)

進(jìn)行合理的管理；

②高估并購對象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力和自己對被并購企業(yè)的管理能力，從而高估并購帶來的潛在經(jīng)濟(jì)

效益。

(2)并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。(整合包括戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)、文化等)

(3)支付過高的并購費(fèi)用。

(4)跨國并購面臨政治風(fēng)險。

防范東道國的政治風(fēng)險,具體措施可以考慮以下幾點(diǎn)：①加強(qiáng)對東道國的政治風(fēng)險的評估,完善動

態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。②采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險控制的堅實(shí)基礎(chǔ)。③實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?

減少與東道國之間的矛盾和摩擦。

【同步例題一一答案見本節(jié)結(jié)束】

【例題7?簡答題】CC公司是一家飲料公司，其起家產(chǎn)品是棕色帶氣的可樂產(chǎn)品。隨著全球消費(fèi)者

健康意識的不斷普及，非碳酸飲料，特別是在健康和營養(yǎng)方面更勝一籌的果汁飲料開始受到越來越多的

歡迎。

2007年，CC公司在中國的飲料市場面臨著很大的經(jīng)營壓力，亟需尋找一條突破之路。雖然中國的

多數(shù)消費(fèi)者仍喜歡直接食用新鮮水果，但隨著消費(fèi)習(xí)慣的改變，人們對果汁飲料的接受度將急劇上升。

HY是中國果汁市場目前銷量第一的品牌，并且已經(jīng)形成一條較為成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，其品牌和全國的生產(chǎn)、

銷售網(wǎng)絡(luò)具有很大優(yōu)勢。截至2007年底，HY100%純果汁及中濃度果蔬汁的銷售量分別占國內(nèi)市場總額

的42.6%和39.6%,HY已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在這兩項指標(biāo)上占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位。止匕外，從短期來看，低濃度果

汁在中國更受歡迎。但是HY公司在低濃度果汁市場的占有率僅為6.9%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于CC公司、T公司和

K公司等主要競爭對手。

某咨詢公司提供的數(shù)據(jù)顯示，如果以各企業(yè)產(chǎn)銷量作為市場份額比重的計算參考依據(jù)，2007年中

國果(蔬)汁及果(蔬)汁飲料市場份額排名前三位分別是：T公司、HY公司、CC公司，市場份額分

別是18.69%、15.04%與13.95%o如果收購HY公司,CC公司的市場份額將達(dá)到28.99%,超過目前位居

第一的T公司。還可以取得HY公司引以為傲的品牌價值、市場潛力和營銷網(wǎng)絡(luò)。再加上CC公司在低濃

度果汁市場上的優(yōu)勢，二者的產(chǎn)品將形成良性互補(bǔ)。

因此，倚仗兩者的品牌效應(yīng)和產(chǎn)品、渠道協(xié)同，再輔以出眾的資源整合能力、國際市場營銷手段和

產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢，CC公司在與中國同類企業(yè)的競爭中，無疑將占得先機(jī)。由此種種因素看來，HY公司成

為CC公司在果汁領(lǐng)域并購的最佳選擇，也是唯一選擇。

2008年9月3日，CC公司宣布，經(jīng)與HY公司創(chuàng)始人協(xié)商，計劃以自有資金24億美元收購HY公司。

宣布收購HY公司后，中國國內(nèi)出現(xiàn)了一股反對浪潮，許多人批評出售HY公司是民族品牌的一大損

失。尤其是HY公司的中低層管理人員和員工，產(chǎn)生了很大的抵觸情緒。同時，2008年的HY公司年報

也顯示出公司面臨較大的資金壓力，其2008年生產(chǎn)成本上升22.8%,營銷成本增加50.3%,但價格只提

高7.5%。2008年上半年，HY果汁的銷售額同比減少5.2%,毛利潤降幅高達(dá)22.2%,現(xiàn)金與現(xiàn)金等價物

下降48%,而存貨增長33.42%。

最終，CC公司決定放棄收購HY公司。

要求：

(1)簡要分析CC公司收購HY公司的主要動機(jī)。

(2)簡要分析CC公司放棄收購HY公司的原因。

(3)簡要分析CC公司收購HY公司的類型。

【考點(diǎn)】內(nèi)部發(fā)展(新建)

『考試頻率』★★『重要程度』一般重要

『考試題型』主觀題冷門點(diǎn)『復(fù)習(xí)建議』理解+記憶(盡量兼顧)

內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不并購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)

部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

(1)開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能深刻地了解市場及產(chǎn)品；

(2)不存在合適的收購對象；

(3)保持統(tǒng)一的管理風(fēng)格和企業(yè)文化；

(4)為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會;

(5)代價較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時無須為商譽(yù)支付額外的金額；

1.企業(yè)采(6)并購?fù)ǔa(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情

取內(nèi)部發(fā)況；

展的動因(7)這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；

(8)可以有計劃地進(jìn)行，容易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持，并且成本可以按時間分

攤；

(9)風(fēng)險較低。在收購中，購買者可能還需承擔(dān)被并購者以前所做的決策產(chǎn)生的

后果；

(10)內(nèi)部發(fā)展的成本增速較慢

(1)與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一

市場內(nèi)的競爭；

2.內(nèi)部發(fā)(2)企業(yè)不能接觸到其他企業(yè)的知識及系統(tǒng)，這可能更具風(fēng)險；

展的缺點(diǎn)(3)從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；

(4)當(dāng)市場發(fā)展非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展顯得過于緩慢；

(5)進(jìn)入新市場可能要面對非常高的障礙

(1)產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。

(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。

(3)企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進(jìn)

3.內(nèi)部發(fā)

入后的收益。

展戰(zhàn)略的

克服進(jìn)入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個方面：①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分

應(yīng)用條件

銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。②企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響

其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。③企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營

內(nèi)容

【考點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

『考試頻率』★★★『重要程度』非常重要

『考試題型』選擇題+主觀題『復(fù)習(xí)建議』理解+記憶(全面復(fù)習(xí))

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。

1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征(選擇題)

(1)從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。

(2)從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨(dú)立

的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。

聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：①相互往來的平等性。②合作關(guān)系的長期性。③整體利益的

互補(bǔ)性。④組織形式的開放性。

(3)從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟是一種戰(zhàn)略性的合作行為。

2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因(選擇題和主觀題)

(1)促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。一一分擔(dān)投入

(2)避免經(jīng)營風(fēng)險。一一信息溝通

(3)避免或減少競爭。----競合，避免過度競爭

(4)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。

(5)開拓新的市場。一一產(chǎn)品增加，市場擴(kuò)張

(6)降低協(xié)調(diào)成本。一一不用整合(相對于并購)

3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型(選擇題和主觀題)

(1)合資企業(yè)

(2)相互持股投資

從股權(quán)參技術(shù)交流協(xié)議一一聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識”的

與和契約學(xué)習(xí)以增強(qiáng)競爭實(shí)力

板結(jié)麗

合作研究開發(fā)協(xié)議一一分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和

(3)功能性協(xié)

式角度來生產(chǎn)能力，共同開發(fā)新產(chǎn)品

議

看生產(chǎn)營銷協(xié)議一一共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品

產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議一一建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高

科技產(chǎn)業(yè)中

相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，

股權(quán)式聯(lián)

從而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比

盟與契約

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。但也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能

式聯(lián)盟的

力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效

主要區(qū)別

率低下等。相對而言，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過部分“擁

有”對方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長久合作，不足之處是

靈活性差

根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟在不同階段的合作內(nèi)容分類，如下表所示。（簡單了解，應(yīng)對個別選擇題即可）

戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類

階段聯(lián)盟內(nèi)容

1.許可證協(xié)議

2.交換許可證合同

3.技術(shù)交換

研究開發(fā)階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟

4.技術(shù)人員交流計劃

5.共同研究開發(fā)

6.以獲得技術(shù)為目的的投資

7.OEM（委托定制）供給

8.輔助制造合同

生產(chǎn)制造階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟

9.零部件標(biāo)準(zhǔn)協(xié)定

10.產(chǎn)品的組裝及檢驗(yàn)協(xié)定

銷售階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟11.銷售代理協(xié)定

12.產(chǎn)品規(guī)格的調(diào)整

全面性的戰(zhàn)略聯(lián)盟

13.聯(lián)合分擔(dān)風(fēng)險

4.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控（主觀題冷門點(diǎn)）

（1）訂立協(xié)議。

①嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。

②周密設(shè)計聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。

③準(zhǔn)確評估投入的資產(chǎn)。

④規(guī)定違約責(zé)任和解散條款。

（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。

【同步例題一一答案見本節(jié)結(jié)束】

【例題8?多選題】（2018年）甲客運(yùn)公司與乙旅行社于2016年開啟深度戰(zhàn)略合作，聯(lián)合推出“車

票+地接”打包旅游產(chǎn)品。其中，甲客運(yùn)公司提供用于打包產(chǎn)品的“低價票”，乙旅行社則提供比以往

更為豐富、優(yōu)質(zhì)的旅游目的地和地接服務(wù)。該產(chǎn)品的推出明顯提升了合作雙方的競爭力。本案例中，甲

客運(yùn)公司與乙旅行社進(jìn)行戰(zhàn)略合作的動因有（）。

A.防范信任危機(jī)B.保持統(tǒng)一的管理風(fēng)格和企業(yè)文化

C.實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)D.開拓新的市場

課后作業(yè)：

《經(jīng)典題解》P117頁例題1、3、4,P122頁階段性練習(xí)。

閱讀教材案例3.8、3.9、3.11、3.12、3.13、3.16。

【考試小貼士】

?本節(jié)主要知識點(diǎn)如下：

橫向一體化

一體化戰(zhàn)略前向一體化含義、適用條件

縱向一體化

后向一體化

區(qū)別三種類型，掌握原因.適用條件

發(fā)展戰(zhàn)略市場滲透

密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)

總體戰(zhàn)略類型

優(yōu)點(diǎn)、風(fēng)險，區(qū)別兩種分類

相關(guān)多元化

多元化戰(zhàn)略

范相關(guān)多元化

總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）穩(wěn)定戰(zhàn)略

緊縮與集中戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)3S

放棄戰(zhàn)略

并購的類型

并購戰(zhàn)略并購的動機(jī)

并購失敗的原因

動因

內(nèi)部發(fā)展跌點(diǎn)

應(yīng)用條件

事本特征

企業(yè)戰(zhàn)形成的動因

主要類型

?各知識點(diǎn)復(fù)習(xí)建議：

。總體戰(zhàn)略類型：重要知識點(diǎn)，各種題型均會出現(xiàn)。建議全面掌握。其中，發(fā)展戰(zhàn)略考試概率最高。

O發(fā)展戰(zhàn)略主要途徑：重要知識點(diǎn)。

■并購戰(zhàn)略的類型、并購的動機(jī)與失敗的原因，選擇題和主觀題均可能涉及。

■內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略以主觀題為主，屬于冷門點(diǎn)。

■戰(zhàn)略聯(lián)盟是比較重要的內(nèi)容，要引起足夠重視。基本特征以選擇題為主，形成的動因選擇題與主

觀題均可能涉及，戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型要能夠根據(jù)案例進(jìn)行準(zhǔn)確判斷。

?本節(jié)主觀題考點(diǎn)：本節(jié)內(nèi)容屬于主觀題“重災(zāi)區(qū)”，全面應(yīng)對。

?本節(jié)課后作業(yè)：

O《經(jīng)典題解》階段性練習(xí)。

O閱讀教材案例3.5、3.6、3.7、3.9、3.10、3.12、3.13。

【本節(jié)同步例題答案】

【例題1?答案】AB

【例題1?解析】前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。

甲公司的產(chǎn)品主要用于大型采礦機(jī)械、采油設(shè)備的生產(chǎn)。所以參股海城礦山機(jī)械公司、與東港石油公司

簽訂合作協(xié)議，屬于前向一體化戰(zhàn)略。選項AB正確。投資建立鐵礦資源開發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)，屬于后向一

體化戰(zhàn)略。與南崗煤炭集