施工管理小抄

建設(shè)工程施工管理2Z1000002Z101000施工管理概論（1）2Z102000施工成本控制（）2Z103000施工進度控制（）2Z104000施工質(zhì)量控制（）2Z105000職業(yè)健康安全與環(huán)境管理（）2Z106000施工合同管理（）2Z107000建設(shè)工程項目信息管理()2Z101000施工管理概論2Z101010掌握項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理及其應(yīng)用2Z101011項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理(1)動態(tài)控制，是項目管理最基本方法。(2)項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序第一步，準(zhǔn)備工作。將目標(biāo)進行分解，確定計劃值。第二步，收集項目目標(biāo)實際值；定期進行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較；通過項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。第三步，目標(biāo)的調(diào)整，繼續(xù)實施。目標(biāo)分解(3)項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：·組織措施：項目組織結(jié)構(gòu)（OBS），任務(wù)分工，管理職能分工，工作流程組織和項目管理班子?！す芾泶胧òê贤胧赫{(diào)整進度管理方法手段，改變施工管理和強化合同管理等?！そ?jīng)濟措施：及時解決工程款支付和落實資金·技術(shù)措施：修改設(shè)計，施工方案等。組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。(4)目標(biāo)動態(tài)控制核心是定期進行計劃值和實際值的比較，以發(fā)現(xiàn)偏差（項目跟蹤），分析偏差產(chǎn)生的原因，以采取措施。項目的目標(biāo)控制分兩個階段：1）事前控制－－主動控制：分析引起偏差的影響因素預(yù)防措施的計劃；2）過程控制——動態(tài)控制：定期比較計劃（目標(biāo)）和實際狀態(tài)有偏差就采取措施（反饋控制）2Z101012動態(tài)控制原理的應(yīng)用1。進度控制的方法(1)施工進度目標(biāo)的逐層分解逐步由宏觀到微觀由粗到細(xì)：施工總進度規(guī)劃、施工總進度計劃、項目各子系統(tǒng)、各子項目施工進度計劃等。(2)對進度的目標(biāo)進行跟蹤和控制1）收集實際進度資料2）計劃值和實際值的比較。通常按月，周，旬，年。3）如果發(fā)現(xiàn)差異，就采取相應(yīng)的措施。（3）如果發(fā)現(xiàn)進度目標(biāo)有問題，則調(diào)整進度目標(biāo)。2Z101020掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任2Z101021施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)（1）取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準(zhǔn)，由注冊建造師代替，過渡期5年（03.2.27-08年）。（2）過渡期后，大中型項目的施工項目經(jīng)理必須取得建造師注冊證書；取得建造師證書者是否擔(dān)任施工項目經(jīng)理，由企業(yè)任命。（3）“在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位”(4）建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理。是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；(5)建造師是專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是工作（管理）崗位的名稱，應(yīng)注意這兩個概念的區(qū)別和關(guān)系。2Z101022施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)(1)職責(zé)：1）貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；2）嚴(yán)格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系；3）執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項條款；4）對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益”(2)項目經(jīng)理的權(quán)力：依據(jù)：工程承包合同；企業(yè)內(nèi)項目承包合同。在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：·組織項目管理班子；·以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；·指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；·選擇施工作業(yè)隊伍；·進行合理的經(jīng)濟分配；·企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力”(3)施工項目經(jīng)理是一個工程施工項目的施工方的總組織者、總協(xié)調(diào)者和總指揮。施工項目經(jīng)理服從項目利益和企業(yè)利益。(4)施工項目經(jīng)理的任務(wù)包括行政管理和項目管理兩個方面。項目管理的任務(wù)（三控三管一協(xié)調(diào)）·施工安全管理；·施工成本控制；·施工進度控制；·施工質(zhì)量控制；·施工合同管理；·施工信息管理；·工程組織與協(xié)調(diào)。2Z101023施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任(1）施工安全和質(zhì)量的責(zé)任。(2)對施工承擔(dān)全面管理的責(zé)任。工程項目施工企業(yè)應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任”（3）國際上項目經(jīng)理是一個崗位，承擔(dān)策劃、決策、執(zhí)行、檢查的責(zé)任。（3）如果由于主管原因或工作失誤，有可能承擔(dān)法律和經(jīng)濟責(zé)任。企業(yè)也可能追究其責(zé)任。2Z101030掌握施工資源管理的基本知識2Z101031施工資源管理的概念(1)項目管理中的資源指為完成項目而需要的投入，包括人力、物資及財力資源（人財物）。(2)在項目管理中資源管理是一個管理職能，是為完成項目的一項重要的管理任務(wù)。項目管理中的資源管理包括三方面的含義。1）確定資源（種類、標(biāo)準(zhǔn)）的選擇；2）確定資源的分配計劃（將資源在項目構(gòu)成上分配）；3）編制資源進度計劃。（3）資源進度計劃的類型1）力求資源需求均衡的（一般情況重點考慮主導(dǎo)資源）2）符合工期約束條件的3）符合資源供應(yīng)約束條件的（一般情況重點考慮主導(dǎo)資源）（4）施工資源管理的類型1）施工企業(yè)的施工資源管理2）一個施工項目的施工資源管理（5）施工資源管理的目的通過施工資源的合理配置（合理選擇、合理分配、合理供應(yīng)和使用），為項目目標(biāo)的實現(xiàn)提供資源保證。2Z101032施工（項目）資源管理的任務(wù)一個項目的施工資源包含所有參與和配合該項目施工的所有單位將投入的資源（人財物）。1。確定資源的選擇·確定項目所需的管理人員和各工種的工人的數(shù)量·確定項目所需的各種物資資源的品種、類型、規(guī)格和相應(yīng)是數(shù)量，以及確定對各種施工定量的需求·確定項目所需的各種來源的資金的數(shù)量2。確定資源的分配計劃·編制人員·編制物資·編制施工設(shè)施需求·編制資金需求分配計劃3。編制資源進度計劃應(yīng)視項目的特點和施工資源供應(yīng)的條件而確定編制哪種資源進度計劃。有利于提高施工質(zhì)量、降低施工成本和加快施工進度。4。施工項目人力資源管理任務(wù)編制組織和人力資源規(guī)劃；（人力資源是最重要的資源）勞動力曲線和項目管理人員要求。根據(jù)項目對人力資源的需求，建立項目的組織結(jié)構(gòu)，組建項目管理班子，確定項目角色、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和報告關(guān)系。(2)組織項目管理班子人員的獲取招聘，選擇，培訓(xùn)(3)管理項目管理班子的成員，安排工作。(4)團隊建設(shè)過程（溝通，調(diào)動積極性）矩陣式中，接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)2Z101040熟悉建設(shè)工程項目管理的類型和施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)2Z101041建設(shè)工程項目管理的類型1。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成（生命期），通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。2。按建設(shè)工程項目不同參與方，有不同的任務(wù)、工作性質(zhì)、利益，則有不同的項目管理如下類型：·業(yè)主方的項目管理（投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表）；·設(shè)計方·施工方·供貨方·建設(shè)項目總承包方業(yè)主的項目管理為總集成，總組織者，是管理的核心。3。業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)（1）針對整個工程項目，代表項目的總目標(biāo)投資目標(biāo)：項目的總投資目標(biāo)；進度目標(biāo)：項目動用（投入使用）的時間目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)：不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等，滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求（功能、規(guī)范、設(shè)計使用壽命）。（2）項目管理三大目標(biāo)之間的對立統(tǒng)一關(guān)系！功能和質(zhì)量要求較高，就需要投入較多的資金而且需要較長的建設(shè)時間。如果要加快進度，則需要增加投入，導(dǎo)致施工效率下降，總投資增加；而且會對工程質(zhì)量帶來不利影響或留下工程質(zhì)量隱患。如果要降低投資，就需要考慮降低功能和質(zhì)量要求；同時，只能按費用最低的原則安排進度計劃，整個工程需要的建設(shè)時間就較長（3）建設(shè)工程項目的全壽命周期的概念：項目的決策（前期）、實施和使用三大階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期（5大階段）。招投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標(biāo)階段。（4）業(yè)主的項目管理7大職能：·安全管理；·投資控制；·進度控制；三大控制·質(zhì)量控制；·合同管理；·信息管理；·組織和協(xié)調(diào)。5大階段和7大職能構(gòu)成二維的業(yè)主方項目管理的任務(wù)（35分塊）。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)。4。設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)設(shè)計作為咨詢性工作，與項目管理的天然聯(lián)系。（1）設(shè)計方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。（2）同樣五階段：設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。（3)設(shè)計方項目管理的七大任務(wù)：·與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理；·成本控制和工程造價控制；·設(shè)計進度控制；·設(shè)計質(zhì)量控制；·設(shè)計合同管理；·設(shè)計信息管理；·與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。5。供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)(1)主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。(2)供貨方的項目管理也涉及：設(shè)計準(zhǔn)備階段設(shè)計階段（配合設(shè)計、提高設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等）施工階段：施工（安裝過程的配合）動用前準(zhǔn)備階段：保修期：設(shè)備保修。(3)供貨方項目管理的任務(wù)包括：·供貨的安全管理；·供貨方的成本控制；·供貨的進度控制；·供貨的質(zhì)量控制；·供貨合同管理；·供貨信息管理；·與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。6。建設(shè)工程項目總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)(1)主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括總投資目標(biāo)和總承包方的成本、進度和質(zhì)量目標(biāo)。對整個項目的工期、質(zhì)量、投資（造價）負(fù)責(zé)。(2)總承包方項目管理涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。（運行期）(3)建設(shè)工程項目總承包方項目管理的任務(wù)包括：·安全管理；·投資控制和總承包方的成本控制；·進度控制；·質(zhì)量控制；·合同管理；·信息管理；·與建設(shè)工程項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)2Z101042施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)1。施工方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、施工的進度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)。2。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及：設(shè)計準(zhǔn)備階段設(shè)計階段施工階段動用前準(zhǔn)備階段保修期。3。施工項目管理的任務(wù)。安全合同信息管理、成本進度質(zhì)量控制組織與協(xié)調(diào)前期介入和設(shè)計施工一體化4。施工方包括施工總承包方，施工總承包管理方，分包施工方，建設(shè)項目總承包的施工任務(wù)執(zhí)行方和勞務(wù)提供方。施工方的范圍擴大。5。施工總承包方項目管理的任務(wù)：·負(fù)責(zé)整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等?！た刂剖┕さ某杀??！こ瓿勺约撼袚?dān)的施工任務(wù)外，還負(fù)責(zé)組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業(yè)主指定的分包單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件?！へ?fù)責(zé)施工資源的供應(yīng)組織?！ご硎┕し脚c業(yè)主、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。6。施工總承包管理方項目管理施工總承包管理方對所承包的建設(shè)工程承擔(dān)施工任務(wù)組織的總的責(zé)任。特征：·一般情況下，施工總承包管理方不承擔(dān)施工任務(wù)，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調(diào)?！ひ话闱闆r下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂合同，這些合同由業(yè)主方簽訂?！げ徽撌菢I(yè)主選定的分包方，或經(jīng)業(yè)主授權(quán)由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔(dān)對其的組織和管理責(zé)任?！な┕た偝邪芾矸胶褪┕た偝邪匠袚?dān)相同的管理任務(wù)和責(zé)任。·負(fù)責(zé)組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件?！づc業(yè)主、設(shè)計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。7。分包方項目管理·分包施工方承擔(dān)合同所規(guī)定的分包施工任務(wù)，以及相應(yīng)的項目管理任務(wù)?！し职奖仨毥邮苁┕た偝邪交蚴┕た偝邪芾矸降墓ぷ髦噶睿钠淇傮w的項目管理。8。工程總承包和工程項目管理是國際通行的組織實施方式。組織集成化，總承包的意義核心是“組織集成”，達到“增值”目的。多數(shù)采用變動總價合同。2Z101050熟悉組織理論在施工管理中的應(yīng)用項目目標(biāo)決定項目組織，組織是決定性因素，在項目控制的四大措施中組織最重要。2Z101051組織論的基本內(nèi)容1。組織論主要研究系統(tǒng)的：組織結(jié)構(gòu)模式（職務(wù)結(jié)構(gòu)）（靜態(tài)）組織分工（任務(wù)分工和管理職能分工）（靜態(tài)）工作流程組織（對活動的組織）（動態(tài)）2。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括：職能組織結(jié)構(gòu)(圖1Z201031-1)、（多個矛盾指令源線性組織結(jié)構(gòu)(圖1Z201031-2)（只有一個指令源矩陣組織結(jié)構(gòu)(圖1Z201031-3)等。（二個指令源，適于大型）它們的運作方式、優(yōu)缺點3。職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。職能部門管理項目。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源。指令關(guān)系：A給B1,B2,B3;B1給C5,C6；4。線性組織結(jié)構(gòu)來自于軍事組織系統(tǒng)。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。但在一個大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織系統(tǒng)的指令路徑過長，會造成組織系統(tǒng)運行的困難。5。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣組織結(jié)構(gòu)設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，指令來自于縱向和橫向工作部門，因此其指令源有兩個。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。矩陣型項目組織的三種模式：1）橫向為主體的；2）縱向指令為主的；3）同等重要。6。組織結(jié)構(gòu)模式反映指令關(guān)系。組織分工反應(yīng)了工作任務(wù)分工和管理職能分工，組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。7。工作流程組織，反映邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。工作流程包括：管理工作流程、信息處理流程、專業(yè)業(yè)務(wù)工作流程（網(wǎng)絡(luò)）。8。組織工具：組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表工作流程圖等。2Z101052項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖1。項目的結(jié)構(gòu)分解圖（WBS）反映了組織關(guān)系項目是由許多互相聯(lián)系、互相影響、互相依賴的工程活動組成的行為系統(tǒng)，它具有系統(tǒng)的層次性、集合性、相關(guān)性、整體性特點。按系統(tǒng)工作程序，在具體的項目工作，如設(shè)計、計劃和實施之前必須對這個系統(tǒng)作分析，確定它的構(gòu)成及它的系統(tǒng)單元之間的內(nèi)在聯(lián)系。工程項目結(jié)構(gòu)分析工作包括如下幾方面內(nèi)容：1.對項目的系統(tǒng)總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)進行全面研究，以劃定整個項目的系統(tǒng)范圍，包括工程范圍和項目所包括的實施責(zé)任范圍。例如對于承包商，分析的對象是招標(biāo)文件(包括合同文件，規(guī)范，圖紙，工程量表)。通過分析可以確定承包商的工程范圍和應(yīng)承擔(dān)的總體的合同責(zé)任。2.工程項目的結(jié)構(gòu)分解。即按系統(tǒng)分析方法將由總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)所定義的項目分解開來，得到不同層次的項目單元(工程活動)。工程項目結(jié)構(gòu)分解可以按照一定的規(guī)則由粗到細(xì)，由總體到具體，由上而下地進行。它是項目系統(tǒng)分析最重要的工作。3.項目單元的定義。將項目目標(biāo)和任務(wù)分解落實到具體的項目單元上，從各個方面(質(zhì)量、技術(shù)要求、實施活動的責(zé)任人、費用限制、工期、前提條件等)對它們作詳細(xì)的說明和定義。這個工作應(yīng)與相應(yīng)的技術(shù)設(shè)計、計劃、組織安排等工作同步進行。4.項目單元之間界面的分析，包括界限的劃分與定義、邏輯關(guān)系的分析，實施順序安排。將全部項目單元還原成一個有機的項目整體。這是進行網(wǎng)絡(luò)分析、工程組織設(shè)計的基礎(chǔ)工作。項目結(jié)構(gòu)分析是一個漸進的過程，它隨著項目目標(biāo)設(shè)計、規(guī)劃、詳細(xì)設(shè)計和計劃工作的進展而逐漸細(xì)化。項目結(jié)構(gòu)分析是項目管理的基礎(chǔ)工作，又是項目管理最得力的工具。實踐證明，對于一個大的復(fù)雜的項目，沒有科學(xué)的項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分析，或項目結(jié)構(gòu)分析的結(jié)果得不到很好的利用，則不可能有高水平的項目管理，因為項目的設(shè)計和計劃，控制不可能僅以整個籠統(tǒng)的項目為對象，而必須考慮各個部分，各個細(xì)節(jié)，考慮具體的工程活動。而在項目的設(shè)計和計劃階段，人們常常難以把所有的工作(工程)都考慮周全，也很難透徹地分析各子系統(tǒng)的內(nèi)部聯(lián)系，所以容易遺忘或疏忽一些項目所必需的工作(工程)。這會導(dǎo)致項目設(shè)計和計劃的失誤；項目實施過程中頻繁的變更，實施計劃被打亂，項目功能不全和質(zhì)量缺陷，激烈的合同爭執(zhí)，甚至可能導(dǎo)致整個項目的失敗。這些現(xiàn)象在實際工程中是很常見的。所以有必要在項目的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)定義后進行詳細(xì)的、周密的項目結(jié)構(gòu)分析，系統(tǒng)地剖析整個項目，以避免上述情況發(fā)生。在國外它又被稱為“計劃前的計劃”或“設(shè)計前的設(shè)計”。項目越大，越復(fù)雜，越顯示出這個工作的重要性。二、項目管理中常用的系統(tǒng)分解方法系統(tǒng)分解方法是將復(fù)雜的管理對象進行結(jié)構(gòu)分解，以觀察內(nèi)部結(jié)構(gòu)和聯(lián)系。它是項目管理最基本的方法之一。在項目管理中常用的系統(tǒng)分解方法有：1.

結(jié)構(gòu)化分解方法。如何項目系統(tǒng)都有它的結(jié)構(gòu)，都可以進行結(jié)構(gòu)分解。例如：工程的技術(shù)系統(tǒng)可以按照一定的規(guī)則分解成子系統(tǒng)，功能區(qū)間和專業(yè)要素；項目的目標(biāo)系統(tǒng)可以分解成系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)、可執(zhí)行目標(biāo)；項目的總成本可以分解成成本結(jié)構(gòu)。此外組織系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)也都可以進行結(jié)構(gòu)分解。分解的結(jié)果通常為樹型結(jié)構(gòu)圖。2.過程化方法。項目由許多活動組成，活動的有機組合形成過程。該過程可以分為許多互相依賴的子過程或階段。在項目管理中，可以從如下幾個角度進行過程分解：(1)項目實施過程。根據(jù)系統(tǒng)壽命周期原理，把工程項目科學(xué)地分為若干發(fā)展階段，如前期策劃，設(shè)計和計劃，實施，運行等，每一個階段還可以進一步分解成工作過程，如項目的前期策劃可以分解成如圖2-1所示的工作程序。它定義了工程項目的建設(shè)程序。不同的項目的實施過程會有些差別，例如北大西洋公約組織將武器研制項目分為七大階段：任務(wù)需求評估、初步可行性研究、可行性研究、項目決策、計劃與研制、生產(chǎn)以及使用等階段。每兩個階段之間有一個決策點和正式評審程序。同樣每個階段又可分解為許多工作過程。(2)管理工作過程。例如整個項目管理過程，或某一種職能管理(如成本管理、合同管理、質(zhì)量管理等)過程都可以分解成許多管理活動，如預(yù)測、決策、計劃、實施控制、反饋等。(3)行政工作過程。例如在項目實施過程中有各種申報和批準(zhǔn)的過程，招標(biāo)投標(biāo)過程等。(4)專業(yè)工作的實施過程。例如基礎(chǔ)工程施工可以分解為：打樁，挖土，做墊層，扎鋼筋，支模板，澆混凝土，回填土等工程活動。這些過程中項目實施過程和項目管理過程是對項目管理者最重要的過程，項目管理實質(zhì)上就是對這些過程的管理。三、工程項目結(jié)構(gòu)分解(一)

工程項目結(jié)構(gòu)分解的結(jié)果項目結(jié)構(gòu)分解是將項目行為系統(tǒng)分解成互相獨立、互相影響、互相聯(lián)系的工程活動，在國外的項目管理中人們將這項工作的結(jié)果稱為工作分解結(jié)構(gòu)，即WBS(WorkBreakdownStructure)。工程項目結(jié)構(gòu)分解的結(jié)果有：1．樹型結(jié)構(gòu)圖。常見的工程項目的樹型結(jié)構(gòu)可見圖3-l。其中每一個單元(不分層次，無論在總項目的結(jié)構(gòu)圖中或在子結(jié)構(gòu)圖中)又統(tǒng)一被稱為項目單元。項目結(jié)構(gòu)圖表達了項目總體的結(jié)構(gòu)框架。它是項目的工作范圍文件，如果項目任務(wù)是完成一份合同，則它就是合同工作范圍文件。在上述結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上應(yīng)用文件對各項工作進行說明，以確保項目的各項活動滿足項目范圍所定義的要求。定義內(nèi)容包括各項目單元的名稱、編碼、負(fù)責(zé)人、功能性的描述、項目范圍、工作特性及成果測量或評定指標(biāo)、成本項目等說明。對上述分解成果應(yīng)進行全面審查工作范圍的完備性、分解的科學(xué)性、定義的準(zhǔn)確性，經(jīng)過上級(如業(yè)主、企業(yè)經(jīng)理、顧客)批準(zhǔn)后作為項目實施的執(zhí)行文件。(二)項目結(jié)構(gòu)分解過程對于不同種類、性質(zhì)、規(guī)模的項目，從不同的角度，其結(jié)構(gòu)分解的方法和思路有很大的差別，但分解過程卻很相近，其基本思路是：以項目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以工程技術(shù)系統(tǒng)范圍和項目的總?cè)蝿?wù)為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)地進行。一般經(jīng)過如下幾個步驟：1．將項目分解成單個定義的且任務(wù)范圍明確的子部分(子項目)；2．研究并確定每個子部分的特點和結(jié)構(gòu)規(guī)則，它的實施結(jié)果以及完成它所需的活動，以作進一步的分解；3．將各層次結(jié)構(gòu)單元(直到最低層的工作包)收集于檢查表上，評價各層次的分解結(jié)果；4．用系統(tǒng)規(guī)則將項目單元分組，構(gòu)成系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖(包括子結(jié)構(gòu)圖)；5．分析并討論分解的完整性；6．由決策者決定結(jié)構(gòu)圖，并作相應(yīng)的文件；7．建立項目的編碼規(guī)則，對分解結(jié)果進行編碼。目前項目結(jié)構(gòu)分解工作主要由管理人員承擔(dān)，常常被作為一項辦公室的工作。但是任何項目單元是由實施者完成的，所以在結(jié)構(gòu)分解過程中，甚至在整個項目的系統(tǒng)分析過程中，應(yīng)盡可能讓相關(guān)部門的專家、將來項目相關(guān)任務(wù)的承擔(dān)者參加，并聽取他們的意見，這樣才能保證分解的科學(xué)性和實用性。同時能保證整個計劃的科學(xué)性。(三)工程項目結(jié)構(gòu)分解方法工程項目結(jié)構(gòu)分解是項目計劃前一項十分困難的工作。目前尚沒有大家統(tǒng)一認(rèn)可的通用的分解方法、規(guī)則和技術(shù)術(shù)語。它的科學(xué)性和實用性基本上是依靠項目管理者的經(jīng)驗和技能。分解結(jié)果的優(yōu)劣也很難評價，只有在項目設(shè)計、計劃和實施控制過程中體現(xiàn)出來。項目結(jié)構(gòu)分解圖層次的命名(技術(shù)術(shù)語)也各不相同，許多文獻中常用“項目”、“子項目”、“任務(wù)”、“子任務(wù)”、“工作包”等表示不同的層次。常見的工程項目的結(jié)構(gòu)分解包括如下兩大類：1．

對技術(shù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分解。(1)按功能區(qū)間的分解。功能是工程建成后應(yīng)具有的作用，它與工程的用途有關(guān)，常常是在一定的平面和空間上起作用的，所以有時又被稱為“功能面”。實質(zhì)上工程項目的運行是工程所屬的各個功能的綜合作用的結(jié)果。對功能的分析、分解、綜合、說明是項目的策劃、技術(shù)設(shè)計、計劃的重要工作。通常在項目技術(shù)設(shè)計前將項目的總功能目標(biāo)逐步分解成各個部分的局部功能目標(biāo)，再作功能面目錄，詳細(xì)地說明該功能的特征，如面積、技術(shù)的(如建筑，結(jié)構(gòu)，裝備)、物理的(如采光、通風(fēng))要求等。對一個復(fù)雜的工程，功能還可能分為子功能。常見的工業(yè)工程項目的功能的分解可以分為如下幾個層次：①以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行分解。如果項目的目標(biāo)是建設(shè)一個生產(chǎn)一定產(chǎn)品的工廠，則可以將它按生產(chǎn)體系，按生產(chǎn)(或提供加工)的一定產(chǎn)品(包括中間產(chǎn)品或服務(wù))分解成各子項目(分廠或生產(chǎn)體系)。例如：新建一個汽車制造廠，則可將整個項目分解成發(fā)動機、輪胎、殼體、底盤、組裝、油漆、辦公區(qū)、庫房(或停車場)等幾個大區(qū)或分廠。這類似于我國的單項工程，有時它們本身就是一個自成體系的獨立的項目。在這一層次的分解中時要注意產(chǎn)品方向和產(chǎn)品生產(chǎn)過程的系列組合。②按平面或空間位置進行分解，即一個項目，子項目(分廠或大區(qū))可以按幾何形體分解。例如一個分廠中有幾個建筑物(車間、倉庫、辦公室)，建筑物之間有過橋、過道，每個建筑物有室外和室內(nèi)之分。③每一個車間，一棟建筑物還可以分解為多個功能面(或子功能面)，但這里的功能是在局部被定義的，例如一個工業(yè)廠房可能要劃分為生產(chǎn)和服務(wù)的功能，如油漆、沖壓、裝配、運輸、辦公、供應(yīng)等。又如一棟辦公樓，可分為辦公室、展覽廳、會議廳、停車場、交通、公用區(qū)間等。辦公室還可分為各個科室，如人事處、財務(wù)科、工會等。④對在整個工程中起作用的，或?qū)儆诙喙δ苊嫔系囊爻３？梢宰鳛楠毩⒌墓δ軐Υ?，例如系統(tǒng)工程(如控制系統(tǒng)，通訊系統(tǒng)，閉路電視系統(tǒng)等)；統(tǒng)一的供排設(shè)施，如給排水系統(tǒng)、通風(fēng)系統(tǒng)等。(2)按要素進行分解。一個功能面又可以分為各個專業(yè)要素。要素一般不能獨立存在，它們必須通過有機組合構(gòu)成功能。例如：一個車間的結(jié)構(gòu)可分為廠房結(jié)構(gòu)、吊車設(shè)施、設(shè)備基礎(chǔ)和框架等；供排設(shè)施可以分為給排水、供暖、通風(fēng)、清除垃圾等；各功能面上又可分為電器設(shè)施、器具、生產(chǎn)設(shè)備，辦公設(shè)備等。由此可見，要素具有明鮮的專業(yè)特征。有些要素還可以進一步分解為子要素。例如：廠房結(jié)構(gòu)可分解為基礎(chǔ)、柱、墻體、屋頂及飾面等；而電器設(shè)施又可分為供電系統(tǒng)和照明系統(tǒng)等。上述僅是對工程的硬件系統(tǒng)分解。在現(xiàn)代工程中軟件工程越來越重要，如工程中的自動控制系統(tǒng)、智能化大廈的人工智能系統(tǒng)、工程的運行管理系統(tǒng)。在系統(tǒng)分析中，軟件工程也是工程技術(shù)系統(tǒng)的一個重要的組成部分。一般可將它作為“系統(tǒng)工程”的一部分。對工程技術(shù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分解與我國過去常用的分解方法是相似的，即一個工程可以分解為許多單項工程，單項工程分解為單位工程，單位工程又分解為分部工程，分部工程再分解為分項工程。當(dāng)然有些工程功能比較單一，例如一般的宿舍樓、教學(xué)樓、住宅樓，它們的分解結(jié)構(gòu)就很簡單。由于工程技術(shù)系統(tǒng)是十分復(fù)雜的，它的結(jié)構(gòu)分解是項目結(jié)構(gòu)分解中最困難，最重要的工作。它對進一步的技術(shù)設(shè)計，項目實施總體計劃，以及各階段的項目實施計劃的編制都有決定意義。2．按實施過程分解。整個工程、每一個功能或要素作為一個相對獨立的部分，必然經(jīng)過項目的實施的全過程。則可以按照過程化的方法進行分解。只有按實施過程進行分解才能得到項目的實施活動。按照實施過程分解得到的結(jié)果受項目任務(wù)的范圍的影響，例如常見的建設(shè)工程項目分為如下實施過程：設(shè)計和計劃(初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計，實施計劃等)；招標(biāo)投標(biāo)；實施準(zhǔn)備(現(xiàn)場準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、采購訂貨、制造、供應(yīng)等)；施工(土建、機械和電器安裝、裝飾工程)；試生產(chǎn)／驗收；投產(chǎn)／保修；運行等。而對承包商，實施過程的范圍由承包合同限定，如果是“設(shè)計-施工-供應(yīng)”總承包合同，則與上述的過程相似。按實施過程進行分解并非在項目結(jié)構(gòu)圖的最低層上，通常在第二層或第三層。例如某項目包括一棟樓和樓外工程建設(shè)，其分解圖式為圖3-2。2。組織結(jié)構(gòu)圖的概念1）對一個項目的管理組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示就形成項目管理組織結(jié)構(gòu)圖（項目組織結(jié)構(gòu)圖），它反映了一個組織系統(tǒng)（項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間和各元素（各工作部門）之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系（P19）。2）項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主要工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。3。合同結(jié)構(gòu)圖(1)合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。(2)如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿。在項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。圖形區(qū)別：項目分解結(jié)構(gòu)圖（無箭頭），組織結(jié)構(gòu)圖（單箭頭），合同結(jié)構(gòu)圖（雙箭頭）4。相關(guān)結(jié)構(gòu)圖的關(guān)系·在組織論中運用多種結(jié)構(gòu)圖的方式可以清晰地表達和反映組織關(guān)系。·在確定項目管理組織結(jié)構(gòu)前，首先應(yīng)分析項目結(jié)構(gòu)和可能的合同結(jié)構(gòu)?！σ粋€項目的結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示就形成項目結(jié)構(gòu)圖，它反映項目的構(gòu)成（組成），即工作對象之間的組織關(guān)系?！ず贤Y(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。2Z101053項目管理任務(wù)分工表(1)業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計、施工、供貨和工程管理咨等都有各自的項目管理的任務(wù)，都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。(2)編制項目管理任務(wù)分工表，應(yīng)對項目實施的各階段的費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細(xì)分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理和主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。2Z101054項目管理職能分工表二維結(jié)構(gòu)：管理工作分解、管理組織單元(1)管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：·提出問題；·籌劃；P（分析）·決策；D·執(zhí)行；E·檢查。C(2)業(yè)主方和項目各參與方，都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。(3)項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。2Z101060熟悉建設(shè)工程監(jiān)理的概念、工作性質(zhì)和工作任務(wù)（P22）2Z101061建設(shè)工程監(jiān)理的概念(1)工程監(jiān)理活動是指具有相應(yīng)資質(zhì)等級的工程監(jiān)理企業(yè)，受建設(shè)單位（業(yè)主）委托，承擔(dān)其項目管理工作，并對承包單位履行建設(shè)工程合同的行為進行監(jiān)督和管理。其項目管理工作包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)工作。我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理范疇。(2)我國推行建設(shè)工程監(jiān)理制度的目的是：·確保工程建設(shè)質(zhì)量；·提高工程建設(shè)水平；·充分發(fā)揮投資效益。(3)工程監(jiān)理單位與被監(jiān)理單位的施工承包單位以及建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備供應(yīng)單位有隸屬關(guān)系或其他利害關(guān)系的，不得承擔(dān)該建設(shè)工程的監(jiān)理業(yè)務(wù)。（4）不作為的監(jiān)理要承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任；串通謀取非法利潤的承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。(5)建設(shè)部規(guī)定下列建設(shè)工程必須實行監(jiān)理：·國家重點建設(shè)工程；·大中型公用事業(yè)工程；·成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程；·利用外國政府或者國際組織貸款、援助的工程；·國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程”。必須監(jiān)理的其他工程：（1）項目總投資3000萬以上的關(guān)系社會公共利益、安全的基礎(chǔ)設(shè)施：煤、油、電、氣、化工、新能源；鐵、公、管、航、水及其他交通項目；郵、電、通信、信息網(wǎng)絡(luò)；防洪、灌溉、排澇、發(fā)電、引（供）水，灘涂治理、水保護、水土保持等水利項目道路、橋梁、地鐵、污水處理、垃圾、地下管道、公共停車場城市基本設(shè)施生態(tài)環(huán)境保護項目；其他基礎(chǔ)設(shè)施項目。（2）學(xué)校、影劇院、體育場等項目。2Z101062建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)(1)“監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設(shè)監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)”。在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。(2)從事建設(shè)工程監(jiān)理活動，應(yīng)當(dāng)遵守國家有關(guān)法律、行政法規(guī)，嚴(yán)格執(zhí)行工程建設(shè)程序、國家工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，遵循守法、誠信、公平、科學(xué)的原則，認(rèn)真履行委托監(jiān)理合同。(3)監(jiān)理企業(yè)與建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)在實施監(jiān)理前以書面形式簽訂委托監(jiān)理合同。2Z101063建設(shè)工程監(jiān)理的工作任務(wù)(1）“建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、工期和資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督”。(2)工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)選派具備相應(yīng)資質(zhì)的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。(3)未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用，施工單位不得進行下道工序施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。(4)監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設(shè)工程實施監(jiān)理。監(jiān)理的安全責(zé)任：1）審查施工組織設(shè)計是否符合法律、法規(guī)和工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)；發(fā)現(xiàn)事故隱患應(yīng)要求整改，嚴(yán)重的指令停工，并及時報告建設(shè)單位。2）監(jiān)理單位違反規(guī)定，責(zé)令限期改正，逾期未改正的，停業(yè)整頓，罰10－30萬，嚴(yán)重的降低資質(zhì)員銷資質(zhì)證書。2Z101064建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法1·實施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)將委托的監(jiān)理單位、監(jiān)理的內(nèi)容及監(jiān)理權(quán)限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。2·工程建設(shè)監(jiān)理的一般程序·編制工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；·按工程建設(shè)進度，分專業(yè)編制工程建設(shè)監(jiān)理細(xì)則；·按照建設(shè)監(jiān)理細(xì)則進行建設(shè)監(jiān)理；·參與工程竣工預(yù)驗收，簽署建設(shè)監(jiān)理意見；·建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)完成后，向項目法人提交監(jiān)理檔案資料。3·工程監(jiān)理人員認(rèn)為工程施工不符合工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和合同約定的，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或者合同約定的質(zhì)量要求的，應(yīng)當(dāng)報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正。4。旁站監(jiān)理是指監(jiān)理人員在房屋建筑工程施工階段監(jiān)理中，對關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序的施工質(zhì)量實施全過程現(xiàn)場跟班的監(jiān)督活動。1)“施工企業(yè)根據(jù)監(jiān)理企業(yè)制定的旁站監(jiān)理方案，在需實施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序進行施工前24小時，應(yīng)當(dāng)書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐工地的項目監(jiān)理機構(gòu)。項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)安排旁站監(jiān)理人員按旁站監(jiān)理方案實施旁站監(jiān)理”。2)旁站監(jiān)理人員的主要職責(zé)是：·檢查施工企業(yè)現(xiàn)場質(zhì)檢人員到崗、特殊工種人員持證上崗以及施工機械、建筑材料準(zhǔn)備情況；·在現(xiàn)場跟班監(jiān)督關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序的施工執(zhí)行施工方案以及工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)情況；·核查進場建筑材料、建筑構(gòu)配件、設(shè)備和商品混凝土的質(zhì)量檢驗報告等，并可在現(xiàn)場監(jiān)督施工企業(yè)進行檢驗或者委托具有資格的第三方進行復(fù)驗；·做好旁站監(jiān)理記錄和監(jiān)理日記，保存旁站監(jiān)理原始資料。3)旁站監(jiān)理人員對需要實施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序在施工現(xiàn)場跟班監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和處理旁站監(jiān)理過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，如實準(zhǔn)確地做好旁站監(jiān)理記錄。凡旁站監(jiān)理人員和施工企業(yè)現(xiàn)場質(zhì)檢人員未在旁站監(jiān)理記錄(見附件)上簽字的，不得進行下一道工序施工。4)發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)有違反工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)行為的，有權(quán)責(zé)令施工企業(yè)立即整改；發(fā)現(xiàn)其施工活動已經(jīng)或者可能危及工程質(zhì)量的，應(yīng)當(dāng)及時向監(jiān)理工程師或者總監(jiān)理工程師報告，由總監(jiān)理工程師下達局部暫停施工指令或者采取其他應(yīng)急措施。2Z101070了解風(fēng)險管理的基本概念2Z101071風(fēng)險和風(fēng)險量的基本概念(1)風(fēng)險指的是損失的不確定性，對工程項目管理而言，指可能出現(xiàn)影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的不確定因素。(2)風(fēng)險量指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。若某個可能發(fā)生的事件其可能的損失程度和發(fā)生的概率都很大，則其風(fēng)險量就很大，如圖1Z201131中的風(fēng)險區(qū)A(3)若某事件經(jīng)過風(fēng)險評估，它處于風(fēng)險區(qū)A，則應(yīng)采取措施，降低其概率，即使它移位至風(fēng)險區(qū)B；或采取措施降低其損失量，即使它移位至風(fēng)險區(qū)C。風(fēng)險區(qū)B和C的事件則應(yīng)采取措施，使其移位至風(fēng)險區(qū)D。2Z101072建設(shè)工程項目的風(fēng)險類型包括項目決策風(fēng)險和項目實施風(fēng)險(1)組織風(fēng)險（。。能力經(jīng)驗）·設(shè)計人員和工程監(jiān)理工程師的能力；·承包商管理人員和一般技工的能力；·施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗；·損失控制和安全管理人員的資歷和能力等。(2)經(jīng)濟與管理風(fēng)險·工程資金供應(yīng)條件；·合同風(fēng)險；·現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量；·事故防范措施和計劃；·人身安全控制計劃；·信息安全控制計劃等。1Z201132建設(shè)工程項目的風(fēng)險類型(3)工程環(huán)境風(fēng)險·自然災(zāi)害；·巖土地質(zhì)和水文地質(zhì)條件；·氣象條件；·引起火災(zāi)和爆炸的因素等。(4)技術(shù)風(fēng)險（與工程有關(guān)的）·工程設(shè)計文件；·工程施工方案；·工程物資；·工程機械等。1Z201133風(fēng)險管理的工作流程(1)風(fēng)險管理的概念風(fēng)險管理是為了達到一個組織的既定目標(biāo)，而對組織所承擔(dān)的各種風(fēng)險進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法應(yīng)符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關(guān)的法規(guī)的要求。風(fēng)險管理包括策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等方面的工作。(2)風(fēng)險管理的工作流程如下：·風(fēng)險辨識，分析存在哪些風(fēng)險；·風(fēng)險分析，對各種風(fēng)險衡量其風(fēng)險量；·風(fēng)險控制，制定風(fēng)險管理方案，采取措施降低風(fēng)險量；·風(fēng)險轉(zhuǎn)移，如對難以控制的風(fēng)險進行投保等。2Z102000施工成本控制2Z102010掌握建筑安裝工程費用項目的組成與計算建筑安裝工程費＝直接費＋間接費＋利潤＋稅金我國建筑安裝工程費用直接費直接工程費人工費材料費施工機械使用費措施費環(huán)境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設(shè)施費、夜間施工費、二次搬運費大型機械設(shè)備進出場及安拆費、混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費、腳手架費、已完工程及設(shè)備保護費、施工排水、降水費間接費規(guī)費工程排污費、工程定額測定費、社會保障費（養(yǎng)老保險費、失業(yè)保險費、醫(yī)療保險費）、住房公積金、危險作業(yè)意外傷害保險企業(yè)管理費管理人員工資、辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、勞動保險費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、財產(chǎn)保險費、財務(wù)費、稅金、其他利潤稅金2Z102012直接費組成和計算方法1。直接費。包括直接工程費和措施費。2。直接工程費為施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體的各項費用直接工程費＝人工費＋材料費＋施工機械使用費＝∑分部分項工程量×工料單價工料單價＝人工費單價＋材料費單價＋施工機械使用費單價（1）人工費為直接從事建筑安裝工程施工的生產(chǎn)工人開支的各項費用人工費＝∑工日消耗量×日工資單價日工資單價＝基本工資＋工資性補貼＋輔助工資＋職工福利費＋勞動保護費（2）材料費：施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的費用材料費＝∑材料消耗量×材料基價＋檢驗試驗費其中：材料基價＝(供應(yīng)價格＋運雜費)×(１＋運輸損耗率)×(１＋采購保管費費率)檢驗試驗費＝∑（材料消耗量×單位材料量檢驗試驗費）（3）機械使用費：施工機械作業(yè)所發(fā)生的機械使用費以及機械安拆費和場外運費施工機械使用費＝∑施工機械臺班消耗量×機械臺班費機械臺班單價＝折舊費＋大修理費＋經(jīng)常修理費＋安拆費及場外運費＋人工費＋燃料動力費＋養(yǎng)路費及車船使用稅3。措施費。為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用（1）環(huán)境保護費＝直接工程費×環(huán)境保護費費率（%）（2）文明施工費＝直接工程費×文明施工費費率（%）（3）安全施工費＝直接工程費×安全施工費費率（%）（4）二次搬運費（5）臨時設(shè)施費：為進行工程施工所必須搭設(shè)的生活和生產(chǎn)用的臨時建筑物、構(gòu)筑物和其他臨時設(shè)施費用等，包括：臨時設(shè)施的搭設(shè)、維修、拆除費或攤銷費（6）夜間施工費（7）大型機械設(shè)備進出場及安拆費（8）混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費（9）腳手架費（10）已完工程及設(shè)備保護費（11）施工排水、降水費2Z102013間接費、利潤和稅金1。間接費。間接費由規(guī)費和企業(yè)管理費組成（1）規(guī)費指政府和有關(guān)權(quán)力部門規(guī)定必須繳納的費用，包括：工程排污費、工程定額測定費、社會保障費、住房公積金、危險作業(yè)意外傷害保險。規(guī)費＝計算基礎(chǔ)×規(guī)費費率（2）企業(yè)管理費指建筑安裝企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理所需費用，包括：管理人員工資、辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、勞動保險費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、財產(chǎn)保險費、財務(wù)費、稅金、其他企業(yè)管理費＝計算基礎(chǔ)×企業(yè)管理費率公式計算法和費用分析法2。利潤。施工企業(yè)完成所承包工程獲得的盈利利潤計算與間接費計算一樣，區(qū)別不同的計算基礎(chǔ)?；竟剑豪麧櫍交鶖?shù)×利潤率(%)·利潤＝直接費和間接費合計×利潤率(%)·利潤＝人工費和機械費合計×利潤率(%)·利潤＝人工費合計×利潤率(%)3。稅金國家稅法規(guī)定的應(yīng)計入建筑安裝工程造價內(nèi)的營業(yè)稅3%、城市維護建設(shè)稅（7-5-1%）及教育費附加（3.41-3.35-3.22%）等。稅率分別為：市區(qū)、縣鎮(zhèn)、農(nóng)村稅金＝（直接費＋間接費＋利潤）×稅金率2Z102014建筑安裝工程費用計算程序按照建設(shè)部第107號令《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》，有兩種計算方法。工料單價和綜合單價1。工料單價法計價程序工料單價法是以分部分項工程量乘以單價后的合計為直接工程費，直接工程費以人工、材料、機械的消耗量及其相應(yīng)價格確定。直接工程費匯總后另加間接費、利潤、稅金生成工程發(fā)承包價。間接費和利潤的計算依據(jù)（注意它們的區(qū)別）(1)直接費計算基礎(chǔ)間接費＝直接費×相應(yīng)費率利潤＝（直接費＋間接費）×費率不同計算基礎(chǔ)工程估價過程(2)人工費和機械費計算基礎(chǔ)間接費＝（直接工程費和措施費中的人工費和機械費）×相應(yīng)費率利潤＝（直接工程費和措施費中的人工費和機械費）×相應(yīng)費率統(tǒng)一計算基礎(chǔ)(3)人工費計算基礎(chǔ)間接費＝（直接工程費和措施費中的人工費）×相應(yīng)費率利潤＝（直接工程費和措施費中的人工費）×相應(yīng)費率統(tǒng)一計算基礎(chǔ)2。綜合單價法計算程序（1）綜合單價法是分部分項工程單價為全費用單價，全費用單價經(jīng)綜合計算后生成，其內(nèi)容包括直接工程費、間接費、利潤和稅金。各分項工程量乘以綜合單價的合價匯總后，生成工程發(fā)承包價格。（2）措施費也可按此方法生成全費用價格，但大多數(shù)情況下措施費須單獨報價，而不包括在綜合單價中。（即象工作量分項）建筑安裝工程費用＝直接費＋間接費＋利潤＋稅金建筑安裝工程費＝∑分部分項工程量×綜合單價綜合單價＝人工費＋材料費＋施工機械使用費＋間接費＋利潤＋稅金其中間接費的計算方法也按取費基數(shù)的不同分為三種。其中間接費的計算方法也按取費基數(shù)的不同分為三種。(1)直接費計算基礎(chǔ)間接費＝直接工程費×相應(yīng)費率利潤＝（直接工程費＋間接費）×費率不同計算基礎(chǔ)(2)人工費和機械費計算基礎(chǔ)間接費＝（直接工程費中人工費和機械費）×相應(yīng)費率利潤＝（直接工程費中的人工費和機械費）×相應(yīng)費率統(tǒng)一計算基礎(chǔ)(3)人工費計算基礎(chǔ)間接費＝（直接工程費中的人工費）×相應(yīng)費率利潤＝（直接工程費中的人工費）×相應(yīng)費率統(tǒng)一計算基礎(chǔ)注意：措施費通常單獨報價。2Z102020掌握施工成本管理的任務(wù)與措施2Z102021施工成本管理的任務(wù)1.施工成本是指在施工項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，由直接成本和間接成本所組成直接成本指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等間接成本指為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。注意，施工成本與工程費用構(gòu)成的區(qū)別。2.施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。施工成本管理的任務(wù)(過程)主要包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。3。施工成本預(yù)測（1）涵義：在工程施工前，根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計。成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)（2）任務(wù)：通過成本預(yù)測，可以使項目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和施工企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。（3）內(nèi)容：對施工項目計劃工期內(nèi)影響其成本變化的各個因素進行分析，比照近期已完工施工項目或?qū)⑼旯な┕ろ椖康某杀荆▎挝怀杀荆?，預(yù)測這些因素對工程成本中有關(guān)項目（成本項目）的影響程度，預(yù)測出工程的單位成本或總成本4。施工成本計劃（1）涵義。以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案一個施工項目成本計劃應(yīng)包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該施工項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)（2）意義。·建立施工項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)·成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本計劃是目標(biāo)成本的一種形式5。施工成本控制（1）涵義：在施工過程中，對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取措施將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，進而采取多種形式，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象（2）意義：成本計劃實施則是對成本計劃的實施進行控制和監(jiān)督，保證決策的成本目標(biāo)的實現(xiàn)（3）方法：·應(yīng)貫穿于施工項目從投標(biāo)階段開始直到項目竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)·可分為事先控制、事中控制（過程控制）和事后控制，在項目的施工過程中，需按動態(tài)控制原理對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制6。施工成本核算（1）基本環(huán)節(jié)：·按規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)生額·根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)姆椒?，計算出該施工項目的總成本和單位成本?）意義：·成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)·成本核算是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又對下一個施工項目成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料（3）對象：1）一般以單位工程為成本核算對象2）也可以按照承包工程項目的規(guī)模、工期、結(jié)構(gòu)類型、施工組織和施工現(xiàn)場等情況，結(jié)合成本管理要求，靈活劃分成本核算對象（4）基本內(nèi)容：人工費核算，材料費核算，周轉(zhuǎn)材料費核算，結(jié)構(gòu)件費核算，機械使用費核算，其他措施費核算，分包工程成本核算，間接費核算，項目月度施工成本報告編制7。施工成本分析（1）涵義：在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正·成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心，要針對分析得出的偏差發(fā)生原因，采取切實措施，加以糾正（2）方法：·施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程。·利用施工項目的成本核算資料（成本信息），與目標(biāo)成本、預(yù)算成本以及類似的施工項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低成本途徑，以便有效地進行成本控制8。施工成本考核（1）涵義。在施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責(zé)任者，按施工項目成本目標(biāo)責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰（2）意義：·實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策目標(biāo)的重要手段·衡量成本降低的實際成果，對成本指標(biāo)完成情況的總結(jié)和評價（3）內(nèi)容：·企業(yè)對項目經(jīng)理的考核；·項目經(jīng)理對各部門及專業(yè)管理人員的考核；·項目管理效益的評價；·施工成本管理的獎罰。9。施工成本管理的措施歸納為組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施(1)組織措施1）實行項目經(jīng)理責(zé)任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任2）編制施工成本控制工作計劃、確定合理詳細(xì)的工作流程3）組織措施是其他各類措施的前提和保障。一般不需要增加費用，運用得當(dāng)可收到良好效果。(2)技術(shù)措施在做成本預(yù)測、計劃（報價）、實施過程中糾偏中首先考慮技術(shù)方案。運用技術(shù)糾偏的關(guān)鍵：1）能提出多個不同的技術(shù)方案，2）對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。(3)經(jīng)濟措施1）編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標(biāo)2）對施工成本管理目標(biāo)進行風(fēng)險分析，并制定防范性對策3）對各種支出，應(yīng)認(rèn)真做好資金的使用計劃，并嚴(yán)格控制開支，及時準(zhǔn)確核算實際成本4）對各種變更，及時做好增減賬，及時落實業(yè)主簽證，及時結(jié)算工程款5）通過偏差分析和未完工工程預(yù)測，發(fā)現(xiàn)潛在問題，主動控制，及時采取預(yù)防措施(4)合同措施1）選用合適的合同結(jié)構(gòu)，對各種合同結(jié)構(gòu)模式進行分析、比較，在合同談判時，要爭取選用適合于工程規(guī)模、性質(zhì)和特點的合同結(jié)構(gòu)模式2）對引起成本變動的風(fēng)險因素的進行識別和分析，采取必要的風(fēng)險對策，并使這些策略反映在合同的具體條款中3）在合同執(zhí)行期間，注視對方合同執(zhí)行，尋求索賠的機會；也要密切關(guān)注自己履行合同的情況，以防止被對方索賠。2Z102030掌握施工成本計劃的編制依據(jù)和編制方法2Z102031施工成本計劃的編制依據(jù)(P43)1。編制意義：1）成本計劃是實現(xiàn)降低施工成本任務(wù)的指導(dǎo)性文件2）動員全體施工項目管理人員的過程，是挖掘降低成本潛力的過程，是檢驗施工技術(shù)質(zhì)量管理、工期管理、物資消耗和勞動力消耗管理等是否落實的過程2。編制步驟：施工成本計劃的編制以成本預(yù)測為重要基礎(chǔ)，關(guān)鍵前提是確定目標(biāo)成本，計劃施工成本總額應(yīng)控制在目標(biāo)成本的范圍內(nèi)1）廣泛收集相關(guān)資料并進行整理2）根據(jù)有關(guān)設(shè)計文件、承包合同、施工組織設(shè)計，施工成本預(yù)測資料等，按照施工項目應(yīng)投入的生產(chǎn)要素，結(jié)合各種因素變化和擬采取的各種措施，估算生產(chǎn)費用支出的總水平3）提出成本計劃控制指標(biāo)，確定目標(biāo)總成本4）將總目標(biāo)層層分解落實到各個機構(gòu)、班組和便于進行控制的子項目或工序5）通過綜合平衡，編制完成施工成本計劃3。施工成本計劃的編制依據(jù)包括：·合同報價書；·企業(yè)定額、施工預(yù)算；·施工組織設(shè)計或施工方案；·人工、材料、機械臺班的市場價；·企業(yè)頒布的材料指導(dǎo)價、企業(yè)內(nèi)部機械臺班價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格；·周轉(zhuǎn)設(shè)備內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標(biāo)準(zhǔn)；·已簽訂的工程合同，分包合同（或估價書）；·結(jié)構(gòu)件外加工計劃和合同；·有關(guān)財務(wù)成本核算制度和財務(wù)歷史資料；·施工成本預(yù)測資料；·擬采取的降低施工成本的措施；·其他相關(guān)資料。2Z102032編制方法1.按施工成本組成編制施工成本計劃。即按成本構(gòu)成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施費和間接費2.按子項目組成編制施工成本計劃。最終落實到分部分項工程上。建設(shè)項目成本（造價）單項工程成本單位工程成本分部工程成本分項工程成本按施工成本組成編制方式按子項目組成按工程進度3.編制按時間進度的施工成本計劃，通?？衫每刂祈椖窟M度的網(wǎng)絡(luò)圖進一步擴充而得。即在建立網(wǎng)絡(luò)圖時，一方面確定完成各項工作所需花費的時間，另一方面同時確定完成這一工作的合適的施工成本支出計劃。既充分考慮進度控制對項目劃分的要求，也考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求2Z102040掌握施工成本控制的依據(jù)和方法、施工成本分析的依據(jù)和方法2Z102041施工成本控制的依據(jù)和步驟1。依據(jù)：(1)工程承包合同(2)施工成本計劃(3)進度報告(4)工程變更2。施工成本控制的步驟（1）比較：－－跟蹤（2）分析：（是核心，對比分析，確定偏差嚴(yán)重性和產(chǎn)生原因）（3）預(yù)測：－－診斷（4）糾偏：－－措施（最具實質(zhì)性的一步）（5）檢查：－－新的監(jiān)督2Z102042施工成本控制的方法1。成本偏差的概念偏差指施工成本的實際值與計劃值的差異叫做施工成本偏差，即：施工成本偏差＝已完工程實際施工成本－已完工程計劃施工成本式中:已完工程實際施工成本＝已完工程量×實際單位成本已完工程計劃施工成本＝已完工程量×計劃單位成本結(jié)果為正表示施工成本超支，結(jié)果為負(fù)表示施工成本節(jié)約2。進度偏差的概念。進度偏差(Ⅰ)＝已完工程實際時間－已完工程計劃時間為了與施工成本偏差聯(lián)系起來，進度偏差也可表示為：進度偏差(Ⅱ)＝擬完工程計劃施工成本－已完工程計劃施工成本－－工作量的差異所謂擬完工程計劃施工成本，是指根據(jù)進度計劃安排在某一確定時間內(nèi)所應(yīng)完成的工程內(nèi)容的計劃施工成本。即：擬完工程計劃施工成本＝擬完工程量(計劃工程量)×計劃單位成本進度偏差為正值，表示工期拖延；結(jié)果為負(fù)值表示工期提前。3。局部偏差和累計偏差（1）局部偏差含義：1）對于整個項目而言，指各單項工程、單位工程及分部分項工程的成本偏差；2）對于整個項目已經(jīng)實施的時間而言，指每一控制周期所發(fā)生的成本偏差（2）累計偏差是一個動態(tài)的概念，其數(shù)值總是與具體的時間聯(lián)系在一起，第一個累計偏差在數(shù)值上等于局部偏差，最終的累計偏差就是鍵個項目的成本偏差4。絕對偏差和相對偏差1）絕對偏差指成本實際值與計劃值比較的差額，絕對偏差結(jié)果直觀，有助于了解項目成本出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額，并依此采取一定措施，制定或調(diào)整成本支付計劃和資金籌措計劃2）相對偏差＝絕對偏差／成本計劃值＝（成本實際值－成本計劃值）／成本計劃值5。偏差程度偏差程度指成本實際值對計劃值的偏離程度成本偏差程度＝成本實際值／成本計劃值6。偏差分析的方法偏差分析可采用不同的方法，常用的有橫道圖法、表格法和曲線法。1)橫道圖法2)表格法3)曲線法(S曲線法)曲線法是用施工成本累計曲線(S形曲線)來進行施工成本偏差分析的一種方法。見圖1Z202043-2。其中a表示施工成本實際值曲線，p表示施工成本計劃值曲線，兩條曲線之間的豎向距離表示施工成本偏差。掙值法的三個費用值概念。掙值法主要應(yīng)用以下三個費用值進行分析：（1）已完成工作預(yù)算費用（BCWP），故稱掙得值或掙值。計算方法是：已完成工作預(yù)算費用（BCWP）＝已完工程量×預(yù)算單價（2）計劃完成工作預(yù)算費用（BCWS），即根據(jù)進度計劃。計算方法是：計劃完成工作預(yù)算費用（BCWS）＝計劃工程量×預(yù)算單價（3）已完成工作實際費用（ACWP）。計算方法是：已完成工作實際費用（BCWP）＝已完工程量×實際單價2Z102043施工成本分析的依據(jù)和方法1。依據(jù)：會計核算、業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算（1）會計核算：1）主要是價值核算2）會計記錄企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，提出用貨幣來反映的有關(guān)各種綜合性經(jīng)濟指標(biāo)的數(shù)據(jù)3）會計記錄具有連續(xù)性、系統(tǒng)性、綜合性等特點，是施工成本分析的重要依據(jù)（2）業(yè)務(wù)核算：1）各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)工作的需要建立的核算制度，包括原始記錄和計算登記表2）會計和統(tǒng)計一般是對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算，業(yè)務(wù)核算不但可以對已經(jīng)發(fā)生的，而且還可對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算3）特點是對個別的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行單項核算4）目的在于迅速取得資料，及時采取措施進行調(diào)整（3）統(tǒng)計核算：1）利用會計核算資料和業(yè)務(wù)核算資料，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動客觀現(xiàn)狀的大量數(shù)據(jù)，按統(tǒng)計方法加以系統(tǒng)整理，表明其規(guī)律性2）計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量3）通過全面調(diào)查和抽樣調(diào)查等特有的方法，能提供絕對數(shù)指標(biāo)，能提供相對數(shù)和平均數(shù)指標(biāo)，可以計算當(dāng)前的實際水平，確定變動速度，可以預(yù)測發(fā)展的趨勢2。施工成本分析的方法成本分析的基本方法：比較法、因素分析法、差額計算法，比率法等基本方法。（1)比較法1）特點：又稱“指標(biāo)對比分析法”，是通過技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的對比，檢查目標(biāo)的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進而挖掘內(nèi)部潛力的方法通俗易懂、簡單易行、便于掌握，得到廣泛的應(yīng)用。應(yīng)用時必須注意各技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的可比性2）比較內(nèi)容：·將實際指標(biāo)與目標(biāo)指標(biāo)（概算、預(yù)算、合同價）對比?！け酒趯嶋H指標(biāo)與上期實際指標(biāo)對比?！づc本行業(yè)平均水平、先進水平對比（如消耗）。（2)因素分析法因素分析法又稱連環(huán)置換法?？捎脕矸治龈鞣N因素對成本的影響程度。首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。因素分析法的計算步驟如下：·確定分析對象，并計算出實際數(shù)與目標(biāo)數(shù)的差異；·確定該指標(biāo)是由哪幾個因素組成的，并按其相互關(guān)系進行排序；·以目標(biāo)數(shù)為基礎(chǔ)，將各因素的目標(biāo)數(shù)相乘，作為分析替代的基數(shù)；·將各個因素的實際數(shù)按照上面的排列順序進行替換計算，并將替換后的實際數(shù)保留下來；·將每次替換計算所得的結(jié)果，與前一次的計算結(jié)果相比較，兩者的差異即為該因素對成本的影響程度；·各個因索影響程度之和，應(yīng)與分析對象總差異相等。（3)差額計算法差額計算法是因素分析法的一種簡化形式，它利用各個因素的目標(biāo)值與實際值的差額來計算其對成本的影響程度。（4)比率法（相關(guān)、構(gòu)成、動態(tài)比率法）比率法是指用兩個以上的指標(biāo)的比例進行分析的方法。它的基本特點是：先把對比分析的數(shù)值變成相對數(shù)，再觀察其相互之間的關(guān)系。常用的比率法有以下幾種。1）相關(guān)比率法由于項目經(jīng)濟活動的各個方面是相互聯(lián)系，相互依存，又相互影響的，因而可以將兩個性質(zhì)不同而又相關(guān)的指標(biāo)加以對比，求出比率，并以此來考察經(jīng)營成果的好壞。2）構(gòu)成比率法又稱比重分析法或結(jié)構(gòu)對比分析法。通過構(gòu)成比率，可以考察成本總量的構(gòu)成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、利的比例關(guān)系(即預(yù)算成本、實際成本和降低成本的比例關(guān)系)，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。3）動態(tài)比率法動態(tài)比率法，就是將同類指標(biāo)不同時期的數(shù)值進行對比，求出比率，以分析該項指標(biāo)的發(fā)展方向和發(fā)展速度。動態(tài)比率的計算，通常采用基期指數(shù)和環(huán)比指數(shù)兩種方法。3。綜合成本的分析方法所謂綜合成本，是指涉及多種生產(chǎn)要素，并受多種因素影響的成本費用，如分部分項工程成本，月(季)度成本、年度成本等。由于這些成本都是隨著項目施工的進展而逐步形成的，與生產(chǎn)經(jīng)營有著密切的關(guān)系。1)分部分項工程成本分析（是基礎(chǔ)）“三算對比”：預(yù)算成本（來自投標(biāo)報價成本）、目標(biāo)成本（來自施工預(yù)算）、實際成本2)月(季)度成本分析（中間成本分析）3)年度成本分析4)竣工成本的綜合分析竣工成本分析主要資源節(jié)超對比分析主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析2Z102050掌握工程變更價款的確定方法和索賠費用的組成2Z102051工程變更價款的確定方法1。建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范（GB50500-2003）合同中綜合單價因工程量變更需調(diào)整時，除合同另有約定外，應(yīng)按照下列辦法確定。（1）工程量清單漏項或設(shè)計變更引起的新的工程量清單項目，其相應(yīng)綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后作為結(jié)算的依據(jù)。（2）由于工程量清單的工程數(shù)量有誤或設(shè)計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內(nèi)的，應(yīng)執(zhí)行原有的綜合單價；屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后作為結(jié)算的依據(jù)。2?！督ㄔO(shè)工程施工合同(示范文本)》約定的工程變更價款的確定方法如下：1)合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；2)合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；3)合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)工程師確認(rèn)后執(zhí)行。3。FIDIC合同條件下工程變更的估價工程師應(yīng)通過FIDIC(1999年第一版)各項工作內(nèi)容的適宜費率或價格，應(yīng)為合同對此類工作內(nèi)容規(guī)定的費率或價格，如合同中無某項內(nèi)容，應(yīng)取類似工作的費率或價格。但在以下情況下，宜對有關(guān)工作內(nèi)容采用新的費率或價格。第一種情況：·如果此項工作實際測量的工程量比工程量表或其他報表中規(guī)定的工程量的變動大于10％；·工程量的變化與該項工作規(guī)定的費率的乘積超過了中標(biāo)的合同金額的0.01％；·由此工程量的變化直接造成該項工作單位成本的變動超過1％；·這項工作不是合同中規(guī)定的“固定費率項目”。第二種情況：·此工作是根據(jù)變更與調(diào)整的指示進行的；·合同沒有規(guī)定此項工作的費率或價格；·由于該項工作與合同中的任何工作沒有類似的性質(zhì)或不在類似的條件下進行，故沒有一個規(guī)定的費率或價格適用。4。采用合同中工程量清單的單價和價格·直接套用，即從工程量清單上直接拿來使用·間接套用，即依據(jù)工程量清單，通過換算后采用·部分套用，即依據(jù)工程量清單，取其價格中的某一部分使用5。協(xié)商單價和價格·基于合同中沒有或者有但不合適的情況而采取的一種方法2Z102052索賠費用的組成1。索賠費用的主要組成部分，同工程款的計價內(nèi)容相似。按我國現(xiàn)行規(guī)定(《建筑安裝工程費用項目組成》)，建安工程合同價包括直接費、間接費、利潤和稅金。我國的這種規(guī)定，同國際上通行的做法還不完全一致?！ぴ瓌t上，承包商有索賠權(quán)利的工程成本增加，都是可以索賠的費用。但具體哪些內(nèi)容可索賠，要按照各項費用的特點、條件進行分析論證按國際慣例，建安工程直接費包括人工費、材料費和機械使用費；間接費包括現(xiàn)場管理費、保險費、利息等。(1)人工費人工費包括直接施工人員的基本工資、工資性質(zhì)的津貼、加班費、獎金以及法定的安全福利等費用。人工費索賠是指①完成合同之外的額外工作所花費的人工費用；②由于非承包商責(zé)任的工效降低所增加的人工費用：③超過法定工作時間加班勞動；④法定人工費增長；⑤非承包商責(zé)任工程延期導(dǎo)致的人員窩工費和工資上漲費等。(2)材料費材料費的索賠包括：由于索賠事項材料實際用量超過計劃用量而增加的材料費；由于客觀原因材料價格大幅度上漲；由于非承包商責(zé)任工程延期導(dǎo)致的材料價格上漲和超期儲存費用。(3)施工機械使用費施工機械使用費的索賠包括：由于完成額外工作增加的機械使用費；非承包商責(zé)任工效降低增加的機械使用費；由于業(yè)主或監(jiān)理工程師原因?qū)е聶C械停工的窩工費。窩工費的計算，如系租賃設(shè)備，一般按實際租金和調(diào)進調(diào)出費的分?jǐn)傆嬎?；如系承包商自有設(shè)備，一般按臺班折舊費計算，而不能按臺班費計算，因臺班費中包括了設(shè)備使用費。(4)分包費用分包費用索賠指的是分包商的索賠費，一般也包括人工、材料、機械使用費的索賠。分包商的索賠應(yīng)如數(shù)列入總承包商的索賠款總額以內(nèi)。(5)現(xiàn)場管理費索賠款中的現(xiàn)場管理費是指承包商完成額外工程、索賠事項工作以及工期延長期間的現(xiàn)場管理費，包括管理人員工資、辦公、通訊、交通費等。(6)利息在索賠款額的計算中，經(jīng)常包括利息。利息的索賠通常發(fā)生于下列情況：拖期付款的利息；由于工程變更和工程延期增加投資的利息；索賠款的利息；錯誤扣款的利息。當(dāng)時銀行貸款利率當(dāng)時銀行透支利率合同協(xié)議利率央行貼現(xiàn)率加3%(7)總部(企業(yè))管理費索賠款中的總部管理費主要指的是工程延期期間所增加的管理費。包括總部職工工資、辦公大樓、辦公用品、財務(wù)管理、通訊設(shè)施以及總部領(lǐng)導(dǎo)人員赴工地檢查指導(dǎo)工作等開支。這項索賠款的計算，目前沒有統(tǒng)一的方法。在國際工程中總部管理費的計算有以下幾種：1）按照投標(biāo)書中總部管理費的比例(3％～8％)計算：總部管理費＝合同中總部管理費比率(％)×(直接費索賠款額＋現(xiàn)場管理費索賠款額等)2）按照公司總部統(tǒng)一規(guī)定的管理費比率計算：總部管理費＝公司管理費比率(％)×(直接費索賠款額＋現(xiàn)場管理費索賠款額等)3）以工程延期的總天數(shù)為基礎(chǔ)，計算總部管理費的索賠額，計算步驟如下：對某一工程提取的管理費＝同期內(nèi)公司的總管理費×該工程的合同額÷同期內(nèi)公司的總合同額該工程的每日管理費＝該工程向總部上繳的管理費÷合同實施天數(shù)索賠的總部管理費＝該工程的每日管理費×工程延期的天數(shù)(8)利潤一般來說，由于工程范圍的變更、文件有缺陷或技術(shù)性錯誤、業(yè)主未能提供現(xiàn)場等引起的索賠，承包商