美國管理學(xué)者喬伊斯

化還原為以績效為導(dǎo)向作者還一再強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)把相關(guān)利益者納入各項(xiàng)管理實(shí)務(wù)中。信息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)，已促使企業(yè)不再是一個(gè)封閉的實(shí)體，企業(yè)的邊界已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行等等策略都要兼顧各種利益相關(guān)者，《4+2“4+2”就是這樣一個(gè)規(guī)則體系，它引領(lǐng)企業(yè)走向成功，保持常勝不衰。不少人對(duì)企業(yè)發(fā)家的“小聰明”表現(xiàn)出了濃厚興趣，“大智慧企業(yè)這一經(jīng)濟(jì)組織的深刻領(lǐng)悟。少一些嘩眾取寵，多一些規(guī)則踐行，這是學(xué)習(xí)并遵守“4+2”規(guī)則的一個(gè)重要現(xiàn)實(shí)意義。 卷首語4+2什么企業(yè)戰(zhàn)略5解讀民營企36力帆：品牌知執(zhí)行力30執(zhí)行力是成功的企業(yè)文化14獨(dú)具魅力的17微軟企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)22組織智慧53關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力24向“漢武大帝”學(xué)習(xí)27向曹操學(xué)習(xí)領(lǐng)人才32如何應(yīng)對(duì)人才45日本松下的人力創(chuàng)新56創(chuàng)新，無61兼并和合作41蒙牛：超級(jí)女聲的“背后大佬65中國企業(yè)：國際化并購中的“機(jī)會(huì)主義者1“由于缺乏資金和團(tuán)隊(duì)支持，企業(yè)根本沒有能力去進(jìn)行系統(tǒng)的思考和規(guī)劃，只能根據(jù)23民營企業(yè)往往是抓住某個(gè)機(jī)會(huì)并依靠單一業(yè)務(wù)和產(chǎn)品取得成功，在具備一定條件后往往會(huì)開拓新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品以豐富自己的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合。而在新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品選擇上，民營企業(yè)家容易出現(xiàn)的問題是戰(zhàn)略選擇上的隨意性較大。始于機(jī)會(huì)、基于資源的自發(fā)性戰(zhàn)略規(guī)劃是很多民營企業(yè)快速發(fā)展的戰(zhàn)略路徑依賴，但這并不意味企業(yè)的一舉一動(dòng)都將會(huì)對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生影響并被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為制定戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略的重點(diǎn)研究對(duì)象，這要求你慎重考慮自己的戰(zhàn)略選擇；另一方面，規(guī)模的不斷擴(kuò)大也使企業(yè)或多或少地失去了靈活性，這都要求民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略風(fēng)格，避免隨意性給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。1在企業(yè)發(fā)展初期，自發(fā)性戰(zhàn)略規(guī)劃既有其必要性，又有其適用性。但是，當(dāng)企業(yè)渡過了生存階段并獲取了快速發(fā)展之后，應(yīng)當(dāng)逐漸轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)格，實(shí)行常規(guī)性戰(zhàn)略規(guī)劃。常規(guī)性戰(zhàn)略規(guī)劃意在審慎看待企業(yè)所處的外部環(huán)境，包括宏觀環(huán)境和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，從中研判行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和關(guān)鍵成功要素所在；同時(shí)結(jié)合行業(yè)趨勢(shì)常規(guī)性戰(zhàn)略規(guī)劃既可以通過企業(yè)自身團(tuán)隊(duì)的努力來實(shí)現(xiàn)，也可以通過外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的幫助來實(shí)現(xiàn)，其目的在于最大限度地避免戰(zhàn)略隨意，審視外部環(huán)境，也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。23很多企業(yè)家感覺所有的工作都需要自己去推動(dòng)，一推就動(dòng)，不推不動(dòng)，其中固然有組織文化氛圍和員工主管能動(dòng)性的問題，但缺乏職責(zé)清晰、分工協(xié)作的管理體系是關(guān)鍵。這使得企業(yè)家在內(nèi)部運(yùn)營管理上投入了太多的精力，只有企業(yè)內(nèi)部形成職責(zé)返回目透析民企治理“執(zhí)行力”誤區(qū)21執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、組織、文化或操作方法等把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能“執(zhí)行不力”是我國企業(yè)界的通病，其現(xiàn)狀表現(xiàn)形式主要有以下幾種：一.不知“執(zhí)行力”為何物，把它曲解為權(quán)威或權(quán)力，單憑老板或老總說了算，沒有合理的制度支撐，或者有一些制度，但實(shí)際運(yùn)營是老板或老總凌駕于制度之上。二.有相關(guān)的制度為“執(zhí)行”做支撐，但常常是目標(biāo)種種、策略多多，卻議而不決、決而不行、行而不力流于“口號(hào)管理”.有比較完善的管理制度并重視執(zhí)行，但缺乏合理的執(zhí)行系統(tǒng)，執(zhí)行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。這是我國企業(yè)當(dāng)前面臨的最為普遍的執(zhí)行問題。很多企業(yè)都有這樣一種困惑：擁有先進(jìn)的技術(shù)、高素質(zhì)的員工和正確的戰(zhàn)略方針，但執(zhí)行效益就是不夠理想。這其實(shí)就是與沒有合理的執(zhí)行系統(tǒng)有關(guān)，導(dǎo)致執(zhí)行但執(zhí)行不力的問題仍是普遍存在。由于以上第一、二種情況已非現(xiàn)今執(zhí)行中的主流問題，故本文以第三種執(zhí)行現(xiàn)狀（執(zhí)行系統(tǒng)和執(zhí)行者）為重點(diǎn)分析探討如何提升企業(yè)執(zhí)行力。核心重點(diǎn)“1510個(gè)”8條以上就表示什么重點(diǎn)也沒有，重點(diǎn)怎么AB.AB常投機(jī)取巧的人善于做表面工作，而踏實(shí)做事的人反而不擅長這些，結(jié)果一考核，踏實(shí)的人反而不合格，而投機(jī)取巧的人卻合格了，獎(jiǎng)勵(lì)就這樣被竊取。二是只獎(jiǎng)勵(lì)成功者，不獎(jiǎng)勵(lì)失敗者。這樣的激勵(lì)機(jī)制將會(huì)導(dǎo)致“只重視結(jié)果，不重視精神和思想”，對(duì)企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。觀念心態(tài)：自以為是?？偸钦J(rèn)為上面的決策是不合理的，在執(zhí)行過程中喜歡按自己的意思去改動(dòng)，結(jié)果一級(jí)一級(jí)的改動(dòng)下去最后導(dǎo)致了執(zhí)行的完全失真。愛找借口和推卸責(zé)任。出了問題就怪下屬、怪環(huán)境、怪條件差，動(dòng)不動(dòng)就是“都是某某的錯(cuò)”“客源不足，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又太猛了”這些辯解的話。能力阻力：執(zhí)行者能力誤區(qū)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面；1.不求上進(jìn)，這些人非但不80%的人。敬業(yè)授權(quán)：很多執(zhí)行者熱衷于把權(quán)力緊抓在手中，什么事都親力親為，結(jié)果下其實(shí)這是在阻礙整體效率的提升。規(guī)范戰(zhàn)略制定，明晰業(yè)務(wù)流程，提煉核心內(nèi)容：在戰(zhàn)略制定時(shí)，必須保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，不能朝令夕改，以便執(zhí)行者能堅(jiān)定的按照該方向執(zhí)行下去。明晰每一個(gè)流程，把復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的東西量化，用流程來推動(dòng)執(zhí)行者的工作，讓并在每個(gè)環(huán)節(jié)系統(tǒng)中提煉出幾點(diǎn)核心內(nèi)容，以便執(zhí)行者能優(yōu)先配置執(zhí)行資源，而不是到處是重點(diǎn)，漫無邊際。另外，在企業(yè)文化建設(shè)中要特別重視團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)。樹立美好的愿景，使員工了解本行業(yè)的魅力、本企業(yè)的美好前景和本人幾年內(nèi)會(huì)有什么樣的位置與待遇，讓大家為共同的奮斗目標(biāo)而努力。明確工作職責(zé)和目標(biāo)，制定合理的獎(jiǎng)懲制度。這有培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)與合作精神。教育他們這不僅是職業(yè)道德的要求，也是自身發(fā)展的需要，與自身的利益密切相關(guān)，并給員工算一算不團(tuán)結(jié)會(huì)付出的代價(jià)和成本。員工明白自己未來會(huì)處在一個(gè)怎樣的位置。讓培訓(xùn)完了的員工把培訓(xùn)內(nèi)容講解給建立合理的激勵(lì)和授權(quán)機(jī)制：激勵(lì)是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，如果把大家的積極性都調(diào)動(dòng)起來了，有什么決策會(huì)執(zhí)行不下去呢？聽覺激勵(lì)。中國人喜歡把愛埋在心里，沒有說出來，這其實(shí)就是愛的缺陷。如果你想贊美下屬，就一定讓大家都看到，以此激勵(lì)這些獲獎(jiǎng)?wù)呒捌渌膯T工。獎(jiǎng)勵(lì)成功也獎(jiǎng)勵(lì)失敗。對(duì)成功者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是理所當(dāng)然的，但對(duì)失敗者，只要是盡力了，精神可貴，就應(yīng)找出一些失敗的典型來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以此肯定他們的努力和所創(chuàng)造的精神價(jià)值。精神價(jià)值其實(shí)就是無形資產(chǎn)呀，有什么理由對(duì)創(chuàng)造了無形資產(chǎn)的人不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)呢？引入競(jìng)爭(zhēng)。講驗(yàn)；豐富的現(xiàn)代化企業(yè)管理理念和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)；具二十余家大中型民企及外企管理整合/流程重組(ERP/BPR)及人力資源項(xiàng)目管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃/人才招聘測(cè)評(píng)/薪酬設(shè)計(jì)/經(jīng)營績效考核等項(xiàng)目的策劃與實(shí)施經(jīng)歷，深悉民企之發(fā)展規(guī)律和內(nèi)部事務(wù)協(xié)調(diào)溝通處理手法。返回目19年前，剛剛在美國獲得MBA學(xué)位的陳翼良，第一次踏進(jìn)惠普總部大門時(shí)，“500150位，5550%的人留下；1025%104個(gè)人，5年以2個(gè)人，101“可是留下來的這個(gè)人，肯定已對(duì)惠普文化HP”在臺(tái)灣惠普的十年中，陳翼良?xì)v任銷售代表、銷售部經(jīng)理、財(cái)務(wù)及管理總監(jiān)和市場(chǎng)部總經(jīng)理。在此期間，他創(chuàng)造了連年超額完成銷售定額的佳績，并榮獲惠普公司頒發(fā)的最佳經(jīng)營管理獎(jiǎng)。199219944月199711雖然陳翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中國惠普總裁的座位，但陳翼良認(rèn)為選擇13位?；萜瘴幕３１蝗朔Q為“HPWay”(惠普之道)。HPWay有五個(gè)核心價(jià)值觀，它們一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特問：你這一生有沒有最值得回憶的“這家公司是以高科技、高質(zhì)量、好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對(duì)象。同時(shí)我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)文化能繼續(xù)延續(xù)，這家公司的生”6060”陳翼良說：“”惠普文化把惠普人的神經(jīng)熏陶得很敏感，尤其對(duì)公司的發(fā)展更加關(guān)注。即使總裁看不見問題所在，但總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問題，有時(shí)還要越級(jí)反映，而惠返回目（一）強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)。啟動(dòng)一個(gè)企業(yè)要從啟動(dòng)人開始，而啟動(dòng)人要從啟動(dòng)人的·蓋茨的眼中，創(chuàng)業(yè)不僅需要匯聚人氣，而且還要把人力資源的效益發(fā)揮到最大。在微軟的成長過程中，比爾·蓋茨用他獨(dú)特的經(jīng)營理念，譜寫了與人合作、共同發(fā)展的三部曲：先為成功的人工作，再與成功的人合作，最后是讓成功的人為你工作。在微軟任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，都有著這樣一句名言：沒有永遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)與員工。領(lǐng)導(dǎo)與員工在一起，不僅是一起工作，更是在一起分享成功與失敗、快樂與悲傷。這使得微軟人“”的團(tuán)這種士氣使得微軟人在面對(duì)一切挫折時(shí)都保持著勇于抗?fàn)?、?shì)不可擋的激情。在這樣一個(gè)融洽的團(tuán)隊(duì)中工作，工作的潛能和激情也更好地被挖掘出來了。爾·溝通，最后寫出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章，重新確定產(chǎn)品開發(fā)方向，將許多優(yōu)秀InternetIE·交流得到重用，今天都成了公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)。（三強(qiáng)化工作激情。比爾·“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發(fā)的技術(shù)將會(huì)給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會(huì)無比興奮和激”比爾·（雖然它們也不可或缺IT在微軟，上至總裁，下至一般員工，不僅將工作當(dāng)成一種職業(yè)來對(duì)待，更是把它當(dāng)成一種事業(yè)來奉獻(xiàn)。在微軟，員工的這種工作激情表現(xiàn)得尤為強(qiáng)烈。微軟亞洲研究院上一任院長李開復(fù)曾回憶這樣一件事：一位微軟的研究員經(jīng)常周末開車出門，說“女朋友”里,他笑著指著電腦說：“就是她呀”。在微軟，工作成了一種樂趣，員工和公司的前途是緊緊連在一起的。微軟人有著強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)，這使得他們對(duì)于任何事情都微軟“激情文化”從鉆木取火到火箭升空，無不得益于人類不斷探索、不斷創(chuàng)新的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)。縣委組織全縣科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部到大英考察學(xué)習(xí)，大膽借鑒，結(jié)合實(shí)際推陳出新，這本身就是一種激情的表現(xiàn)?？疾旖Y(jié)束后，又召開討論會(huì)讓大家各抒己見談感受，讓各種啟示之二：讓各類人才在各自喜歡的崗位上實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，激發(fā)敬業(yè)的激情。管理心理學(xué)界有一句名言：“”“精英”“企業(yè)文化”質(zhì)安排不同的工作，盡量用人所長，避人所短，營造一種讓員工寓工作于娛樂的氣“尺有所短，寸有所長”。辦公室文秘人員不多，但來自不同的崗位，有的熟悉農(nóng)村經(jīng)濟(jì)工作，有的熟悉工業(yè)經(jīng)濟(jì)工作，有的熟悉社會(huì)事業(yè)建議在文秘人員相對(duì)分工中，要充分考慮各自的心理特質(zhì)和專業(yè)特長，人盡其才，用其所長，讓文秘人員在各自的崗位上充分展示聰明才智，在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)強(qiáng)化對(duì)文秘“苦差使”的職業(yè)認(rèn)同感，進(jìn)而增強(qiáng)發(fā)憤工作的激情。的縱向動(dòng)力,激情不能簡(jiǎn)單的等同于“活力”，而應(yīng)是“積極性、自信心、責(zé)任心辦公室工作任務(wù)繁重，壓力較大，如何做到參謀有用、協(xié)調(diào)有方、保障有力，不僅需要我們要有奉獻(xiàn)精神、吃苦精神，更需要我們始終保持高昂的工作激情。蓬安要發(fā)展,我該做什么?——勤”“三服務(wù)務(wù)、為基層和部門服務(wù)、為群眾服務(wù)的工作。為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)，就要認(rèn)真領(lǐng)會(huì)縣委領(lǐng)導(dǎo)的意圖，把領(lǐng)導(dǎo)的意圖轉(zhuǎn)化成推進(jìn)工作的措施；為基層和部門服務(wù)，就是準(zhǔn)確傳達(dá)縣委的精神，及時(shí)總結(jié)基層和部門工作中涌現(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)反饋基層和部門工作中遇到的問題和困難；為群眾服務(wù)，就要及時(shí)把影響群眾生產(chǎn)生活的熱點(diǎn)難點(diǎn)問題和做好“三服務(wù)”，要做到“三勤。一是腿勤，要不怕吃苦不怕受累的激情，要多跑腿、多動(dòng)腿，多到農(nóng)村、社區(qū)和企業(yè)走訪調(diào)研。二是手勤，就是多動(dòng)手，多動(dòng)筆，把領(lǐng)導(dǎo)的思想火花記下來，把基層的情況記下來，把學(xué)的知識(shí)記下來，這樣在起草文稿時(shí)才能有的放矢。三是腦勤，就是多動(dòng)腦，多思考，能夠透過紛繁復(fù)雜的表面現(xiàn)象看出事物的本質(zhì)，準(zhǔn)確把握事物發(fā)展變化趨勢(shì)，不斷將各項(xiàng)工作向前推進(jìn)。——“精能不能出精品，將直接關(guān)系到參謀助手作用的發(fā)揮，也將影響辦公室地位的高低。辦公室所有工作人員，特別是文秘人員一定要把出精品、當(dāng)高參作為文字工作的目寫出高水平、高質(zhì)量的文章來。一要吃透情況?？h委領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)越來越高，對(duì)辦公室的文字工作要求越來越嚴(yán)，文秘人員要克服“拍著腦袋定調(diào)子、打著電話找例子、——立足“深”字，全力做好調(diào)研信息工作。調(diào)研信息工作是“謀事之基，成事之道”任，工作任務(wù)繁重，工作壓力較大。調(diào)研信息工作做得好與壞，將直接影響縣委決策的科學(xué)性、正確性和可行性，這就要求文秘書人員要重視這項(xiàng)工作，滿懷激情搞好調(diào)查研究。一要選好課題。要緊緊圍繞事關(guān)全局的重大問題、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的難點(diǎn)問想領(lǐng)導(dǎo)之應(yīng)想，想領(lǐng)導(dǎo)之未想，牢牢掌握工作的主動(dòng)權(quán)。二要掌握實(shí)情。開展調(diào)查研究，一定要深入基層、深入實(shí)際、深入群眾，到一線摸實(shí)情，聽實(shí)話。在調(diào)查研究中，要有敢于觸及深層次矛盾和問題的勇氣，既要到好的地方去總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，更要文秘人員要勤于動(dòng)腦，善于思考，從紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象中提煉出對(duì)實(shí)際工作具有指導(dǎo)作用的調(diào)研信息成果。返回事實(shí)上，組織要適應(yīng)環(huán)境的變遷，必須減少對(duì)個(gè)體的依賴，必須將個(gè)體的不穩(wěn)定因素對(duì)組織的影響盡可能地降低。這就需要企業(yè)建立相互學(xué)習(xí)共享的內(nèi)部機(jī)制，并得到繼承。在企業(yè)界，優(yōu)秀的跨國公司對(duì)此非常重視。Quality、Service、Cleanliness、“QSCV”同樣，西門子的“創(chuàng)新”、杜邦的“安全”、沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”我們也因此看到，由于組織智慧的存在，強(qiáng)勢(shì)的卡莉被惠普“請(qǐng)”CEO寶座，CEO返回目向“漢武大帝”CEO.CEO一樣，劉徹面對(duì)的也是一堆棘手難題：諸侯獨(dú)霸，節(jié)制困難；“威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)”4種類型：先進(jìn)型領(lǐng)導(dǎo)、成長型領(lǐng)導(dǎo)、威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、隱匿型比如，漢武帝非常強(qiáng)調(diào)“大賭大贏”戰(zhàn)爭(zhēng)，武帝不斷地派遣兵將打擊匈奴，將匈奴往北驅(qū)趕，使之不再對(duì)漢族地區(qū)產(chǎn)生威脅。在對(duì)匈奴一戰(zhàn)上，劉徹充分顯示了其戰(zhàn)略、執(zhí)行、創(chuàng)新、用人等方面的系統(tǒng)策略，多年謀劃，傾力一戰(zhàn)。withtheMostest）是美國內(nèi)戰(zhàn)時(shí)期一名南部聯(lián)邦騎兵將軍連連取勝常用的戰(zhàn)略。89年，他最后一次巡游時(shí)，在山東的海看到在地里忙春耕的農(nóng)民，甚是感動(dòng)，竟親自到地里去和農(nóng)民一塊耕作。在路過泰漢武帝自己就承認(rèn)，雖然不打匈奴，漢政權(quán)不可能強(qiáng)大，可如果繼任者還延續(xù)他的政策，下場(chǎng)會(huì)和秦朝一樣。此后，武帝采取了一系列有效措施，如與民休息，任用返回目紹以寬濟(jì)，公以猛糾，此治勝也；紹外寬內(nèi)忌，所任多親戚，公外簡(jiǎn)內(nèi)明，用人惟此德勝也；紹恤近忽遠(yuǎn)，公慮無不周，此仁勝也；紹聽讒惑亂，公浸潤不行，此明”“還有一個(gè)例子是對(duì)我自己的評(píng)估。我曾聘請(qǐng)過兩個(gè)秘書，從第一個(gè)秘書的表現(xiàn)我問秘書是否已經(jīng)把講義送到主辦方那里，她告訴我已經(jīng)在兩小時(shí)前送出快遞，正常情況下半小時(shí)就到，所以，講義“應(yīng)該”到了。返回目500強(qiáng)之首。在過返回目如何應(yīng)對(duì)人才流失挑戰(zhàn)“集體起跳”賽思管理顧問公司經(jīng)理黃劍：人才流動(dòng)中最棘手的情況就是集體跳槽。 集體跳槽是一個(gè)功能團(tuán)隊(duì)，比如技術(shù)、銷售團(tuán)隊(duì)預(yù)先有某種約定，一起從一家公司跳到另一家公司判定集體跳槽關(guān)鍵是看跳槽者是不是以一個(gè)團(tuán)體的名義與雇主簽約如果是雇員一個(gè)個(gè)地先后跳到同一家公司，以個(gè)人身份與新雇主簽約，那么就不算是集體跳槽。在一些規(guī)模比較小的行業(yè)，同行業(yè)企業(yè)的雇員之間比較熟識(shí)，他們?cè)跇I(yè)內(nèi)不同企業(yè)之間流動(dòng)也不算是集體跳槽。IT、房地產(chǎn)、酒店、商場(chǎng)管理等行業(yè)都發(fā)生過，近兩年還較為頻繁。出現(xiàn)集體跳槽的行業(yè)多半是行業(yè)門檻比較高的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)可能自己有技術(shù)、有能力，也有比較好的想法，但受制于比如資金、許可證等入行門檻，不能單獨(dú)另起準(zhǔn)入門檻提高的現(xiàn)實(shí)。IT業(yè)比較常見，IT行業(yè)技術(shù)更新快，人才流動(dòng)頻率也比較快，普通員工一年流動(dòng)一次、骨干員工兩三年流IT因此集體跳槽的情況難免發(fā)生。集體跳槽是市場(chǎng)資源重新配置的表現(xiàn)，也是人才尋求新的發(fā)展機(jī)遇的表現(xiàn)，就是由于骨干隊(duì)伍的想法、抱負(fù)跟原公司發(fā)生沖突，以及跟原雇主在企業(yè)定位等方面旨趣不同，于是選擇另謀高就。還有的則是因?yàn)?，原企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大以后，骨干團(tuán)隊(duì)所開展的項(xiàng)目就成了公司PCPC1/5PC門總監(jiān)、事業(yè)部經(jīng)理，甚至企業(yè)老總，個(gè)人的歸屬感和價(jià)值感更強(qiáng)，因此出于對(duì)個(gè)人晉升空間和職業(yè)發(fā)展的考慮，他們會(huì)選擇離開原企業(yè)。王宇峰：集體跳槽對(duì)有些公司的打擊是致命的，特別是公司發(fā)展集中在少數(shù)幾那么影響就會(huì)小一些。接受集體跳槽的公司多半是為了眼前短期效益的提升或解決亟待攻克的難題。當(dāng)然也有成功的例子。他們的職業(yè)期望和新公司所提供的平臺(tái)如果能夠?qū)Φ绕ヅ涞脑挘赡馨l(fā)展就順利一些，畢竟集體跳槽多數(shù)是跳到新的不太成熟的公司，他們的付出會(huì)更多，可以說是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。返回目9019989月，民營企業(yè)自營進(jìn)出口權(quán)意外地批了下來。起跑槍聲一響，力帆集團(tuán)董事長尹明1000萬輛，其中一半以上被日本企業(yè)占領(lǐng)，剩下的被我國臺(tái)灣80%左右的市場(chǎng)份額，打破了國內(nèi)制造業(yè)“逢日必?cái)　钡纳裨挕?2067411250.97萬美元，成為我國歷史上摩托車16500萬美元，翻了一番多，躍居全行業(yè)第1位。2004年，尹明善宣稱，力帆準(zhǔn)備全力進(jìn)軍印度摩托車市場(chǎng)，這是力帆在海外的第二個(gè)摩托車“100萬美元購買國外“軟技術(shù)”，以圖“站在巨人肩上謀發(fā)展”50%。尹明善稱他們?yōu)殚_拓國際市場(chǎng)的“空降師”，不僅因?yàn)樗麄?0008000萬美元國際資本的注入。200412月，力帆憑借“1／3，而且型號(hào)和品種齊全，樣式新穎，2004年可以說是力帆的品牌豐收年。這一年，力帆獲中國名牌和馳名商標(biāo)稱號(hào)。在重慶市第正像一位媒體同仁的評(píng)價(jià)：“100所力帆光彩學(xué)校。4000多萬元人民幣，但是這個(gè)數(shù)字在他的眼里還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠：“11千多元的普通工人200200元的比我高尚得多，因?yàn)樗麄兪枪?jié)衣縮食，少200”返回目一般來講，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品線需要考慮幾種產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，即形象產(chǎn)品、規(guī)模產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品。形象產(chǎn)品就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有一定優(yōu)勢(shì)，比較容易引起消費(fèi)者關(guān)注并購買的產(chǎn)品；規(guī)模產(chǎn)品，也叫跑量產(chǎn)品，是銷售量大但同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)也十分尋找到對(duì)價(jià)格不敏感的消費(fèi)群體，為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤較大的產(chǎn)品?！皫榫w“超級(jí)女聲”的品牌影響很好地注入了酸酸乳這種產(chǎn)品。酸酸乳針對(duì)的這類人群，他們不屑將價(jià)格作為購物的第一考我就喜歡”目標(biāo)市場(chǎng)人群的鎖定、產(chǎn)品線中的角色與地位都考慮得比較清楚，這一點(diǎn)上做到了“謀先”蒙牛酸酸乳“超級(jí)女聲”其一，將被動(dòng)的傳播計(jì)劃轉(zhuǎn)向主動(dòng)傳播。很多企業(yè)在長期科學(xué)、合理安排媒體“術(shù)”道”其他項(xiàng)目作為有機(jī)補(bǔ)充，這是值得思考的。始終在節(jié)目創(chuàng)新和推廣方面進(jìn)行著積極、有益地嘗試和探索，積累了很多寶貴的經(jīng)“馬不揚(yáng)鞭自奮蹄”“超級(jí)女聲”2004年首次推出后，還是保持著很強(qiáng)的上升勢(shì)頭。2005年湖南衛(wèi)視也加大了和全國其他各類媒體的互動(dòng)與聯(lián)合，使得這個(gè)節(jié)目的收視率節(jié)節(jié)攀升。女聲”返回70松下幸之助認(rèn)為，人才的雇傭以適用公司的程度為好。程度過高，不見得一定有用。當(dāng)然，水準(zhǔn)較高的人會(huì)認(rèn)真工作的人也不少，可是很多人卻會(huì)說："在這種爛公司工作，真倒霉。""這個(gè)公司蠻不錯(cuò)的"1007070分有二、人才不是"撿"三、培養(yǎng)人才最重要的是確立"企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營方針如果經(jīng)營理念只是紙上文章，那就毫無價(jià)值；必須使它存在于每位員工心中，與他們?nèi)跒橐惑w，才會(huì)產(chǎn)生效果。因此，利用各種機(jī)會(huì)向他們反復(fù)說明是十分必要的。同時(shí)，還要讓員工有實(shí)際了解經(jīng)營的機(jī)會(huì)，也就是說，經(jīng)營者必須以身作則，借助日常作業(yè)逐漸啟發(fā)員工對(duì)經(jīng)營理念的認(rèn)識(shí)。付諸實(shí)行。能獨(dú)立自主，才能獨(dú)擋一面。一位領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作就是要啟發(fā)部屬自主的能力，使每個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是變成唯命是從的傀儡。想要你的朋友來公司工作或者幫忙，最好先問問他："你到我的公司來，是否有員工意識(shí)？如果有，歡迎你；否則的話，你最好不要進(jìn)公司來，在外面幫幫忙就可""內(nèi)部的朋友"一旦出現(xiàn)這種情況，當(dāng)彼此的意見對(duì)立時(shí)，因?yàn)槟阋櫦暗脚笥阎?，本該?yán)肅處理的事情也無法嚴(yán)肅處理了，甚至你決斷的時(shí)候，他會(huì)不同意，進(jìn)而產(chǎn)生對(duì)立，這樣的對(duì)立比一般同事的對(duì)立更容易渙散人心，影響士氣。150位管理人員，知識(shí)結(jié)構(gòu)高另一家松下在華合資企業(yè)，19935名籌建骨干人員，后來的"5個(gè)目標(biāo)、6個(gè)要點(diǎn)、3個(gè)階段來概括：2～3年的，不能獨(dú)立完成工作的，要設(shè)法找出他的專長，擬定從輔助工作到獨(dú)立工作的計(jì)劃；對(duì)5～6?r>松下公司除了在職教育培訓(xùn)外，還有"自我開發(fā)訓(xùn)練"對(duì)此，松下某合資企業(yè)人事主管說："培訓(xùn)是人才開發(fā)的手段之一，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，更新技能，改善知識(shí)結(jié)構(gòu)，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛’’1／3消費(fèi)心理、行為舉止、說話藝術(shù)等等。我們之所以要不斷地分期分批地組織員工培使他們形成與企業(yè)同舟共濟(jì)的價(jià)值觀，在合適的崗位上發(fā)現(xiàn)自我，表現(xiàn)自我。從公而且凝聚力也會(huì)大大加強(qiáng)。"松下許多在華合資企業(yè)，創(chuàng)建之初制度不夠完善，無法調(diào)動(dòng)員工積極性。后來，松下公司在這些公司中采取了相應(yīng)的激勵(lì)措施：工資與能力掛鉤，津貼與特殊崗位相聯(lián)系，獎(jiǎng)金針對(duì)貢獻(xiàn)大小而定。在日本，由于企業(yè)是社區(qū)型的，企業(yè)根本不知道"跳槽"各國在華企業(yè)并存，各種人事制度和企業(yè)制度并存，人才可選擇的余地很大，純粹日本式的人才管理已經(jīng)行不通了，在經(jīng)過最初的迷茫之后，松下已經(jīng)習(xí)慣了中國的經(jīng)營環(huán)境，開始接受人才流動(dòng)性高的現(xiàn)實(shí)，并采取措施留住人才。返返如果說，五年前，人們提起創(chuàng)新，腦海中還浮現(xiàn)的是研發(fā)部門，是遙不可及的尖端技術(shù)，復(fù)雜的方程式和龐然大物的話，那么今天，當(dāng)我們看到每天都有新的商IBMIBMerIBMIBMSMILE–首先講的這個(gè)故事，是來自于所有IBMer都曾面臨的一個(gè)小煩惱：ConferenceCallIBMerConferenceCall，而且很多時(shí)候，由于時(shí)ConferenceCall都安排在了晚上很晚的時(shí)間，晚上在辦公室，免不ConferenceCall的苦相，于是，研究院的ConferenceSMILE會(huì)首先通過IP電話撥打?qū)Ψ教?hào)碼，接通后，再通過本地電話系統(tǒng)撥打到你的電話上，通SMILEConferenceCall，真的就象這個(gè)系而今年，SMILEIBMIBM同事，“CEO，不是來源于命令和指示，而是來自ModelBlue—2003IBM行機(jī)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)由于泛太平洋地區(qū)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，他們的客戶存在很多的跨區(qū)域性資產(chǎn)，比如，很多企業(yè)在大陸，香港和美國都有分支機(jī)構(gòu)，需要頻繁的在不同區(qū)域間進(jìn)行資產(chǎn)管理和資金互轉(zhuǎn)。每次，當(dāng)需要大規(guī)模資金調(diào)動(dòng)的時(shí)候，就必須在不同區(qū)域間的銀行帳戶內(nèi)互轉(zhuǎn)，手續(xù)煩雜，資金調(diào)動(dòng)周期很長，成本也非常高，很多客戶因?yàn)橘Y金調(diào)轉(zhuǎn)周期的緩慢喪失了大好的投資機(jī)會(huì)。這家銀行機(jī)構(gòu)希望能夠有新的整合性的金融產(chǎn)品能夠支持跨區(qū)域性的帳戶管理，然而，要實(shí)現(xiàn)這樣的金融產(chǎn)品，IT系統(tǒng)的整合，不同類型金融數(shù)據(jù)的通信和轉(zhuǎn)換，都是一個(gè)個(gè)放在客戶面前的難題。研究院的同事通過對(duì)“模型驅(qū)動(dòng)”法，客戶的金融交易可以被描述成一張可視的業(yè)務(wù)流程圖，這張業(yè)務(wù)流程圖可以自我們就幫助客戶完成了跨區(qū)域金融帳戶產(chǎn)品的開發(fā)，在這個(gè)金融產(chǎn)品中，銀行客戶IBM所倡導(dǎo)“創(chuàng)新精神”的真諦吧。BranchReconfiguration–最近幾年，各種商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)于客戶的爭(zhēng)奪越來越激烈，銀行，零售連鎖，都在不斷通過增加營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和門店來爭(zhēng)取更多的客戶，可是，這些商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)怎么開，開針對(duì)這個(gè)問題，研究院的同事們匯集了來自方方面面的專業(yè)知識(shí)和先進(jìn)科技，將統(tǒng)計(jì)模型，地理信息，人口和經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，運(yùn)營成本分析，物流和交通信息等各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)相結(jié)合，與IBM商業(yè)咨詢部門的同事一起，共同設(shè)計(jì)出了BranchReconfigurtionIBM同事們，將抽象的數(shù)學(xué)模型，實(shí)時(shí)的衛(wèi)星數(shù)據(jù)，人口和經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)，以及咨詢顧問豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，非常有效的幫助客戶設(shè)計(jì)出最優(yōu)的網(wǎng)點(diǎn)布局方案。IBM，我們正在看到開放、分享、鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)、多種創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，從電子商務(wù)，LinuxOpenSource，到“隨需應(yīng)變”，我們正IBMer返回紅樓”GE東芝等國際跨國巨頭叫板，日漸成為醫(yī)療生物領(lǐng)域中領(lǐng)袖企業(yè)，對(duì)于今天媒體不斷“自主創(chuàng)新擺在眾多中國企業(yè)的亟待需要解決的課題，也是中國從世界工廠走向世界創(chuàng)造中心提供了最生動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)?！皠?chuàng)新”2因?yàn)檫@些觀點(diǎn)都是對(duì)實(shí)踐的總結(jié)，當(dāng)那些依靠這些法寶取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)給你現(xiàn)身說法的時(shí)候，作為后進(jìn)者，你在進(jìn)行模仿，也不過是市場(chǎng)當(dāng)中的一個(gè)贗品。在深圳，有一家醫(yī)療器械中的“華為”——MR生物醫(yī)療有限公司，正是他在全世恐懼。原因在于，MR研發(fā)生產(chǎn)的系列高科技醫(yī)療設(shè)備，不僅在性能上有所超越，更50%還不到。根據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，目前國內(nèi)100臺(tái)監(jiān)護(hù)儀中，MR61100BMR15年的時(shí)間。MR的成功是“創(chuàng)新戰(zhàn)略”的成功，從其在獲得創(chuàng)業(yè)成功獲得第一桶金后，GEMR今天。也正因?yàn)槌掷m(xù)的創(chuàng)新，使他們獲得了在未來的三十年內(nèi)極富有MR在對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，我們發(fā)現(xiàn)有三點(diǎn)是值得中國企業(yè)在創(chuàng)新1先人一步，多走一步，創(chuàng)新是一種遠(yuǎn)見，是對(duì)未來市場(chǎng)需求的一種判斷，而這對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略，MR董事長徐航有自己的看法：“資金、人才都不是最重要的，理念才1992年眾多的醫(yī)療代理商沉浸在不斷代理銷售“八國聯(lián)軍”醫(yī)療器械的時(shí)候，MR于新產(chǎn)品的開發(fā)研究中，這一戰(zhàn)略選擇是MR今天成功的關(guān)鍵所在。這似乎告訴我論的東西去做，已經(jīng)過時(shí)了。MR10年以后的市場(chǎng)變化趨勢(shì)，MR絕不能僅僅滿足于做“洋代理”賺錢，必須堅(jiān)定不移走自我發(fā)展路線。2企業(yè)在選擇創(chuàng)新時(shí)，已經(jīng)知道這就意味著風(fēng)險(xiǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)的抗擊中已經(jīng)有了一定是可以接受的，這對(duì)企業(yè)的決策不是挑戰(zhàn)。但是如果是持續(xù)的出現(xiàn)各種風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，企業(yè)是否應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新戰(zhàn)略？“不理想狀況下是否堅(jiān)持”這才是對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略最嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。在這種情況下，我們勸告準(zhǔn)備實(shí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)：創(chuàng)新意味著風(fēng)MR在創(chuàng)新碰到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)選擇了堅(jiān)持，這給我們一個(gè)很好的答案。進(jìn)展：1992年，MR成功推出了第一個(gè)屬于自己的“簡(jiǎn)單產(chǎn)品”--血氧飽和度監(jiān)護(hù)儀，1030020個(gè)“中國第MR因?yàn)閴毫和；蛘邤R淺產(chǎn)品研發(fā)的話，也許就沒有了現(xiàn)在創(chuàng)新不只是意味著一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，更意味著面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的堅(jiān)持，否則可能就是爬到半更有可能使企業(yè)失去信心和方向。3在創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，可能出現(xiàn)三個(gè)誤區(qū)：一是在多條戰(zhàn)線同時(shí)創(chuàng)新；二是創(chuàng)新是以企業(yè)自身為主導(dǎo)而忽略對(duì)市場(chǎng)的判斷；三是盲目認(rèn)為企業(yè)所進(jìn)行的創(chuàng)新能比有實(shí)力的公司更快，從而搶奪市場(chǎng)。以上三個(gè)誤區(qū)一旦出現(xiàn)，最終造成的結(jié)果就是，大量的花費(fèi)了企業(yè)的資源和資金，使企業(yè)在創(chuàng)新與發(fā)