公司理財(cái)學(xué)習(xí)-案例導(dǎo)讀-2

管理。具體包括如何評(píng)價(jià)企業(yè)的信用？如何制定信用政策？如何進(jìn)行應(yīng)收賬款且其主導(dǎo)產(chǎn)品享有較高的市場(chǎng)份額的企業(yè)，卻在2004年，股票連續(xù)一段時(shí)間暴四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司是1988年經(jīng)綿陽(yáng)市人民政府綿府發(fā)[1988]33號(hào)批準(zhǔn)進(jìn)行股份制企業(yè)改革試點(diǎn)。同年，中國(guó)人民銀行監(jiān)會(huì)證監(jiān)發(fā)審字[1994]7號(hào)批準(zhǔn)長(zhǎng)虹(600839.SH)社會(huì)公眾股4997.37萬(wàn)股在上風(fēng)險(xiǎn)投資及國(guó)家允許的其他投資業(yè)務(wù)。應(yīng)收賬款大幅度增加，而且應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率。巨額應(yīng)收賬款大幅度減少了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~，從1999年的30億元急劇下降到2002年的-30億元。截至2004年年底，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~為7.6億元。2004年12月底，長(zhǎng)虹發(fā)布公告稱，由于計(jì)劃大額壞賬準(zhǔn)備，該公司今年傾銷等因素影響，長(zhǎng)虹的主要客戶——美國(guó)進(jìn)口商APEX公司出現(xiàn)了較大虧由此可以看到，導(dǎo)致長(zhǎng)虹巨額虧損的罪魁禍?zhǔn)资瞧涿绹?guó)的經(jīng)銷商APEX公司。APEX欠債長(zhǎng)虹，可以稱為2004年家電業(yè)最大的債務(wù)事件。美國(guó)APEX公司成立于1997年，是由美國(guó)三聯(lián)公司、香港大洋公司和原鎮(zhèn)江江奎企業(yè)，季龍粉為公司董事長(zhǎng)。從2001國(guó)《時(shí)代》雜志評(píng)為2002年全球最具影響力的企業(yè)家總是以質(zhì)量問(wèn)題或貨未收到為借口，拒付或拖欠長(zhǎng)虹貸款。長(zhǎng)虹2003年年報(bào)、2004年半年報(bào)都顯示，APEX拖欠長(zhǎng)虹應(yīng)收賬款近40公司應(yīng)收賬款49.85億元人民幣，其中APEX的應(yīng)收賬款為44.46億元。2002務(wù)報(bào)告，均沒(méi)有對(duì)此作出特別提醒。簽訂協(xié)議后，保理公司將會(huì)通知零售商如沃爾瑪，不得向APEX直接支付貨而是把貨款交給保理公司，由保理公司將錢(qián)按10%和90%的比例在APEX和長(zhǎng)虹之間分賬。不承擔(dān)支付責(zé)任。從長(zhǎng)虹對(duì)APEX巨額的應(yīng)收賬款來(lái)看，長(zhǎng)虹出口收入基本是通過(guò)APEX實(shí)現(xiàn)的。為了防范沃爾瑪可能倒閉帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，長(zhǎng)虹和APEX雙方另外向保險(xiǎn)公在2003年年報(bào)申，長(zhǎng)虹披露，AP金暫時(shí)處于凍結(jié)狀態(tài)。長(zhǎng)虹已對(duì)APEX超過(guò)1年期的應(yīng)收賬款提取了9000多萬(wàn)元的壞賬準(zhǔn)備。2003年，長(zhǎng)虹公司主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)3.02億元，做9000萬(wàn)元的壞賬計(jì)提無(wú)疑大大壞賬準(zhǔn)備更是達(dá)到2611155059元。顯然，按照長(zhǎng)虹近年的盈利水平，無(wú)力支撐這一高額費(fèi)用?！氨鶅鋈撸且蝗罩?。長(zhǎng)虹受APEX所累，已非一朝一夕。早在2003便2005年輕裝上陣，因此才會(huì)一年計(jì)提26億元來(lái)自APEX應(yīng)收賬款的環(huán)賬，新管理者不希望這個(gè)包袱更持久地影響長(zhǎng)虹。2004后半年來(lái)，長(zhǎng)虹在生死關(guān)頭曾經(jīng)謀劃收購(gòu)APEX，重新啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略。而接收APEX的的4.7億美元貨款。對(duì)于APEX來(lái)說(shuō)，4.7億美元首先是償付能力的問(wèn)題，要法予以拖欠。讓APEX還款的路徑已被證明是行不通的。以4.7億美元接盤(pán)APEX為代價(jià)進(jìn)軍北美市場(chǎng)，可能是一種勝利，也可能是一種無(wú)奈之舉。接收是解決APEX遺留欠款問(wèn)題，輕裝前進(jìn)。接收APEX之后，長(zhǎng)虹將在美國(guó)借助APEX現(xiàn)有渠道及產(chǎn)業(yè)上下游資源，銷售APEX品牌的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品不僅包括長(zhǎng)虹自己的產(chǎn)品，也可能包括像現(xiàn)之后，就不會(huì)產(chǎn)生現(xiàn)在與APEX發(fā)生的問(wèn)題，因?yàn)殚L(zhǎng)虹面對(duì)的是沃爾瑪?shù)攘闶蹏?guó)美的合作一樣，而略去了APEX這個(gè)麻煩的中間環(huán)節(jié)。產(chǎn)的方式進(jìn)行追債”的計(jì)劃。長(zhǎng)虹在調(diào)查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，作為私營(yíng)企業(yè)，APEX在財(cái)務(wù)方面并不透明，很難判斷APEX公布的財(cái)務(wù)狀況與實(shí)際的財(cái)務(wù)狀況之間有多大的差距，現(xiàn)在問(wèn)題不是APEX這部分資產(chǎn)抵押的比例有多大，而是除了這部分資產(chǎn)APEX還有多大的還債能力。根據(jù)國(guó)際資信調(diào)查機(jī)構(gòu)鄧白氏的資料，APEX的凈資產(chǎn)數(shù)字與其銷售額相比小得可憐。而且從其歷史記錄來(lái)看，AP是一個(gè)麻煩不斷的企業(yè)，從2001年至今，牽涉多宗商業(yè)糾紛，包括銀行、供貨商、遠(yuǎn)輸商和保理機(jī)構(gòu)在內(nèi)的許多交易對(duì)手向APEX發(fā)函，即要求提供抵押。APEX已抵押了其大量資產(chǎn)，個(gè)別資產(chǎn)甚至重復(fù)抵押。加上在調(diào)查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，股權(quán)后，在承接到APEX的資產(chǎn)的同時(shí)，掉進(jìn)APEX另一個(gè)龐大的“或有債務(wù)”的陷阱，同時(shí)要為APEX承擔(dān)無(wú)休止的訴訟。高等法院起訴APEX公司，以APEX公司違反債務(wù)償還協(xié)議，兩次逾期不履行億元）的貨款（連同利息及超期罰款共計(jì)標(biāo)的額4.843億美元）及律師費(fèi)、訴訟費(fèi)等，并要求法院發(fā)出禁令，禁止APEX轉(zhuǎn)移資產(chǎn)及刪改、毀壞賬本，同時(shí)以利于APEX公司欠款問(wèn)題的進(jìn)一步解決。由長(zhǎng)虹方面、律師、會(huì)計(jì)和司法部門(mén)的有關(guān)人員進(jìn)入APEX開(kāi)始查詢公司有關(guān)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況。2005年7月，雙方達(dá)成協(xié)議，APEX問(wèn)長(zhǎng)虹提供三部分資產(chǎn)抵押，作為其廣播控股有限公司”股權(quán)擔(dān)保；三是APEX商標(biāo)擔(dān)保，三部分資產(chǎn)的抵押登記手續(xù)當(dāng)月辦理完畢。長(zhǎng)虹同時(shí)表示正努力與APEX通過(guò)和談的方式就雙方的雙方同意暫時(shí)停止在美國(guó)的訴訟，并就下一步商業(yè)糾紛的解決進(jìn)行磋商。長(zhǎng)虹通過(guò)賒銷提供商業(yè)信用，一方面可以吸引客戶，增加公司的銷售量，提金沉淀在非生產(chǎn)環(huán)節(jié)上。致使企業(yè)現(xiàn)金短缺，嚴(yán)重影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。應(yīng)對(duì)，以避免成本的提高和風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。（二）導(dǎo)致應(yīng)收賬款成為“定時(shí)炸彈”的原因掌控的國(guó)際銷售渠道，無(wú)法直接將自己的產(chǎn)品打入到發(fā)達(dá)國(guó)家的主流銷售渠道，貨商往往主動(dòng)提出賒銷供貨，而國(guó)外不法分子抓住出口商的弱點(diǎn)，對(duì)其行騙。為時(shí)已晚。長(zhǎng)虹公司在沒(méi)有對(duì)APEX公司的一貫經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、財(cái)務(wù)狀況、誠(chéng)信度險(xiǎn)之中?？钊匀皇∧兀吭蚴情L(zhǎng)虹公司與APEX公司和銀行簽署的三方協(xié)議并沒(méi)有讓收取貨款，按比例分咸”這種安排也存在瑕疵，銀行對(duì)APEX公司將貨是可以避免的。長(zhǎng)虹事件絕不是被海外代理商欺詐的簡(jiǎn)單個(gè)案。根據(jù)抽樣調(diào)查的研究表明，為Al（最高分，風(fēng)險(xiǎn)最?。┑膰?guó)家，對(duì)方開(kāi)具的支票和匯票也不是收賬的依據(jù)。利、義務(wù)以及潛在風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)。另外，長(zhǎng)虹和APEX的交易，多為APEX以支票作為貨款擔(dān)保。如果APEX蓄意欺詐，使得這些支票無(wú)法兌付，長(zhǎng)虹的損失款的失敗，其中一個(gè)重要原因是長(zhǎng)虹過(guò)度依賴APEX這一渠道。如果長(zhǎng)虹公司際應(yīng)收賬款回收可能性的減少。而這些長(zhǎng)虹做得都不夠。有關(guān)，也暴露出其應(yīng)收賬款管理上的缺陷。因此，防范應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)勢(shì)在必行。年，APEX拖欠貨款的問(wèn)題早已暴露出極系，也許就不會(huì)迭擇APEX公司，也就不至于陷入應(yīng)收賬款的巨額黑洞中。三這方面做得是不夠的，雖在美國(guó)設(shè)立了一個(gè)聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，但這個(gè)聯(lián)絡(luò)點(diǎn)卻不負(fù)責(zé)APEX項(xiàng)目的監(jiān)管，只負(fù)責(zé)接待。建立一種存貨管理創(chuàng)新的理念。戴爾電腦公司已經(jīng)宣布，1996財(cái)政年度其銷售收入大幅增長(zhǎng)，戴爾堅(jiān)信通過(guò)存貨管理能夠使公司與眾不同，提高公司價(jià)值。（一）公司背景制造、銷售并服務(wù)于性能優(yōu)異的與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一致的個(gè)人電腦。剛開(kāi)始戴爾開(kāi)始通過(guò)市場(chǎng)交易，并銷售自有品牌的個(gè)人電腦，開(kāi)通免費(fèi)電話單并直接將產(chǎn)品送交客戶。產(chǎn)品目錄進(jìn)行宣傳以實(shí)現(xiàn)銷售額。戴爾將其低成本的分銷模式與收到織生產(chǎn)的生產(chǎn)流程結(jié)合起來(lái)。按訂單生產(chǎn)模式使戴爾能在短短幾天之客戶訂單，而其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法做到這一點(diǎn)。同時(shí)，戴爾也是電腦家提供免費(fèi)訂貨電話以及在線技術(shù)支持的公司，在客戶服務(wù)方面戴爾眾不同。（二）戴爾的存貨管理進(jìn)行生產(chǎn)，并在他們的倉(cāng)庫(kù)和分銷渠道中保持一定的產(chǎn)成品存貨數(shù)量。戴爾公司戴爾保持了一定的零部件存貨。個(gè)別零部件的成本，例如處理器設(shè)有倉(cāng)庫(kù)，常常以日為時(shí)間單位給戴爾發(fā)送零部件。不保持高水平的存貨。因?yàn)槲覀冎皇窃陬櫩托枰臅r(shí)候生產(chǎn)顧客需要貨顯著低于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。幾個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司名稱bb公司名稱b（三）戴爾公司的發(fā)展下來(lái)。當(dāng)時(shí)，戴爾解釋說(shuō)：“我意識(shí)到我們不得不做選擇，是保持原樣，然后面來(lái)的兩年半中，戴爾通過(guò)增加大量的市場(chǎng)零售商（銷售渠道，并專門(mén)通過(guò)普爾斯俱樂(lè)部在市場(chǎng)推廣Precision系列產(chǎn)品。此外，戴爾公司還繼續(xù)大力開(kāi)拓海外市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)間限制與基礎(chǔ)設(shè)施使直銷復(fù)雜化時(shí)，就11-2詳細(xì)描述了戴爾銷售額以及行業(yè)的增長(zhǎng)情況。戴爾a(%)戴爾a(%)7a.戴爾的財(cái)政年度與上述日歷年度一致。場(chǎng)份額。望的筆記本電腦生產(chǎn)線的成本。為了鞏固歐洲已經(jīng)多余且低效的業(yè)務(wù)，公司也花金等價(jià)物，分析家們預(yù)計(jì)戴爾有足夠的現(xiàn)金和信用至少再堅(jiān)持1年，但很多人想知道假如市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪之戰(zhàn)加劇，公司是否有足夠的資源繼續(xù)其步伐。像許多公司一樣，我們總是關(guān)注損益表，但現(xiàn)金流不是一個(gè)經(jīng)常被討論的主題。這就好像我們?cè)隈{駛的時(shí)候，只關(guān)注里程，而實(shí)際上我們的油已經(jīng)用光了。戴爾公司將其工作重心從專注于增長(zhǎng)轉(zhuǎn)移到流動(dòng)性、盈利性以及增長(zhǎng)等指標(biāo)上來(lái)。圍繞著這個(gè)新重心，戴爾調(diào)整了整個(gè)公司的規(guī)則，要求每一個(gè)業(yè)務(wù)單元提供詳conversioncycle，CCC)的目標(biāo)。表11-3給出了戴改進(jìn)內(nèi)部的預(yù)測(cè)、報(bào)告和存貨控制系統(tǒng)。為了減少供貨商數(shù)量，確保零部件質(zhì)量和改進(jìn)交貨速度，公司實(shí)施了一項(xiàng)新的供貨商認(rèn)證計(jì)劃。戴爾還引進(jìn)了經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人員在下一階段領(lǐng)導(dǎo)公司。表11-3戴爾營(yíng)運(yùn)資金的財(cái)務(wù)比率資料來(lái)源：戴爾電腦公司1993～1996年財(cái)政年度報(bào)告和季度報(bào)告。這些變化，加上戴爾再次進(jìn)入筆記本市場(chǎng)，還有它在英特爾公司新的奔騰微處理芯片基礎(chǔ)上逐步開(kāi)發(fā)的電腦系統(tǒng)，刺激了戴爾公司的復(fù)興。戴爾與客戶的直接接以較低的成本迅速轉(zhuǎn)換。戴爾在市場(chǎng)上用奔騰系列電腦贏得了競(jìng)爭(zhēng)，并且是該行業(yè)戴爾配有不同處理器型號(hào)的電腦系統(tǒng)銷售額的百分比。7001資料來(lái)源：戴爾電腦公司1994～1996年財(cái)政年度報(bào)告。第九代升級(jí)產(chǎn)品。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在推銷老一代的奔騰技術(shù)系統(tǒng)時(shí)，戴爾卻能夠以同樣其奔騰芯片存在瑕疵的時(shí)候，戴爾不需要拆開(kāi)電腦以更換微處理器，而且能夠迅速制造配有升級(jí)的奔騰芯片系統(tǒng)，然而此時(shí)其他的生產(chǎn)商（如康柏）卻還在推銷它們發(fā)布Windows95操作系統(tǒng)的當(dāng)天就開(kāi)始給戴爾系列電腦裝載這一全新的操作系統(tǒng)。他競(jìng)爭(zhēng)者將新產(chǎn)品發(fā)送到間接渠道中所需時(shí)間的1/3。表。雖然形勢(shì)有利，但由于零部件的短缺，1996年戴爾還是遭爾·戴爾預(yù)計(jì)公司明年的增長(zhǎng)率將再次超過(guò)行業(yè)增長(zhǎng)率。表11-5戴爾電腦公司損益表（39）入6（36）047（3）（36）資料來(lái)源：戴爾電腦公司1996年財(cái)政年度報(bào)告。流動(dòng)資產(chǎn)：375流動(dòng)負(fù)債：NANA所有者權(quán)益：6NANANA（33）（21）NA計(jì)a.1190000股優(yōu)先股于1996財(cái)政年度轉(zhuǎn)換成普通殷。b.資料來(lái)源：戴爾電腦公司1994～1996年財(cái)政年度報(bào)告。企業(yè)為維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而獲利的必備資產(chǎn)，其作用是保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，便于組織均衡生產(chǎn)降低成本，有利于銷售，可以防止意外事件造成的損失。這一觀點(diǎn)將存貨管理邏輯沿著企業(yè)的生產(chǎn)鏈從上游向下游的邏輯演化，即以生產(chǎn)采購(gòu)為起點(diǎn)以產(chǎn)生產(chǎn)一銷售”模式。在該模式下，生產(chǎn)部門(mén)的任務(wù)是保證完成銷售部門(mén)所制定的計(jì)劃，如果沒(méi)有完不至于發(fā)生原材料短缺的現(xiàn)象，因此采購(gòu)計(jì)劃必須按照生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)進(jìn)行。生產(chǎn)部門(mén)只是管生產(chǎn)，其目標(biāo)就是完成計(jì)劃中的產(chǎn)量，如果完成了就沒(méi)有自己的責(zé)任；采購(gòu)部門(mén)按照生產(chǎn)部門(mén)的要求進(jìn)行采購(gòu)，只要保證原料供給正常，也就完成了自己的使命。因此，在這種管理模式下，存貨的狀態(tài)取決于銷售部門(mén)預(yù)測(cè)及銷售實(shí)際狀態(tài)之間的差異，兩者差異越小存貨存量就越少，甚至存貨短缺；反之，則存貨存量應(yīng)越多。間需要銷售預(yù)測(cè)來(lái)引導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃，而前置時(shí)間越長(zhǎng)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性就越低，銷售預(yù)測(cè)的失誤會(huì)導(dǎo)致大量的成品庫(kù)存。然后再供應(yīng)，再生產(chǎn)。大規(guī)模訂制是把個(gè)性化的需求和大規(guī)模生產(chǎn)統(tǒng)一起來(lái)。戴爾有一種觀點(diǎn)，多余的存貨通常是源自對(duì)市場(chǎng)的盲目不清或源自對(duì)貨物短缺的害怕。本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無(wú)庫(kù)部件的集裝箱里面都有一個(gè)標(biāo)牌，生產(chǎn)企業(yè)打開(kāi)集裝箱，就將標(biāo)牌給供應(yīng)商，供應(yīng)商接到標(biāo)牌后，就開(kāi)始準(zhǔn)備下一批零部件。理想情況是，下一批零部件送到時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)正好用完上一批零部件。通過(guò)精確地協(xié)調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)，日本的制造企業(yè)大大降低了原材料的庫(kù)存，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，也增加了企業(yè)的利潤(rùn)。在20世紀(jì)90年代信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)興起之后命。借助現(xiàn)代信息手段減少存貨庫(kù)存，減少倉(cāng)庫(kù)，是現(xiàn)計(jì)劃，采購(gòu)，生產(chǎn)和銷售等各部門(mén)之間也可以更好的協(xié)同。而通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以使生產(chǎn)預(yù)測(cè)較以前更準(zhǔn)確可靠。戴爾公司是這次革命的成功實(shí)踐者。他重分運(yùn)用了信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)展開(kāi)網(wǎng)上直銷，根據(jù)客戶的需求定制產(chǎn)品。一開(kāi)始戴爾公司只能通過(guò)電話網(wǎng)絡(luò)來(lái)進(jìn)行直銷。但是，互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及之后，戴爾根據(jù)顧客在網(wǎng)上的訂單來(lái)組織生產(chǎn)，提供完全個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)。企業(yè)保持一定數(shù)量的存貨會(huì)發(fā)生成本，主要包括采購(gòu)成本，訂貨成本，儲(chǔ)存成本，以及在儲(chǔ)存過(guò)程中產(chǎn)生變質(zhì)，毀損等損失。這些成本的發(fā)生會(huì)占用企業(yè)大量的資源——現(xiàn)金流，降低了企業(yè)的資金使用效率，從而影響利潤(rùn)的提高，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是致命的，至少在戴爾看來(lái)是這樣的，因?yàn)?，?duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最核心的是現(xiàn)金流，一旦資金周轉(zhuǎn)不靈往往直接影響到企業(yè)的生存。從這意義上，存儲(chǔ)無(wú)異于負(fù)盡量減少存貨數(shù)量。關(guān)心存貨的周轉(zhuǎn)速度比關(guān)注存貨的存量更有意義，這樣做，一方面減少了存貨而不減少銷量，從而節(jié)約了大量的資金占用，另一方面提高了資金的使用效率，提高了利潤(rùn)產(chǎn)生的速度。如何減少庫(kù)存？戴爾有很多辦法。一個(gè)辦法是讓供應(yīng)商與戴爾雙重接近。所謂雙重接近，一方面是供應(yīng)商的零部件廠與戴爾的工廠要足夠近，做不到這一點(diǎn)就做不了戴爾的供應(yīng)商。另一方面是通過(guò)戴爾的網(wǎng)站Dell.步工作。例如，客戶現(xiàn)在需要一臺(tái)產(chǎn)品電腦，那么全球每一個(gè)零部件供應(yīng)商都同時(shí)看到了，然后同時(shí)生產(chǎn)，同時(shí)工作。戴爾的哲學(xué)是存貨是危險(xiǎn)的，存貨的生命就像菜架上的鮮菜一樣短暫。這一哲學(xué)思想使得戴爾公司在采購(gòu)時(shí)盡可能買(mǎi)得少，但買(mǎi)的頻率更高。戴爾在全球平均庫(kù)存天數(shù)降到7天以內(nèi)，網(wǎng)上訂購(gòu)存貨時(shí)間降到3天，原材料庫(kù)存按小時(shí)計(jì)算，戴爾企業(yè)庫(kù)存時(shí)間是兩個(gè)月。戴爾的管理目標(biāo)是通過(guò)使供應(yīng)商也根據(jù)訂單來(lái)生產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)鏈中除去所有零部件存貨也就是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。現(xiàn)在戴爾與零庫(kù)存一步之遙，所有的零部件存貨售”三項(xiàng)黃金律。戴爾公司完全消滅了咸品庫(kù)存，其零部件庫(kù)存量是以小時(shí)計(jì)算的，當(dāng)它的銷售額達(dá)到123億美元時(shí)，庫(kù)存額僅2.333．陳述低存貨會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的好處，并結(jié)合案例描述戴爾公司通過(guò)存貨管理增加盈利的模式圖。員里森之手。是開(kāi)掘巴拿馬運(yùn)河，巴林銀行都可以為之提供貸款。在1803年，剛剛誕生的美國(guó)中購(gòu)買(mǎi)南部的路易斯安那州時(shí)，所用資金也是出自巴林銀行。20世紀(jì)初，巴林銀行榮幸的獲得了一個(gè)特殊客戶：英國(guó)王室。從此奠定了巴林銀行顯赫地位的基礎(chǔ)。工作。進(jìn)入巴林銀行后，他很快就爭(zhēng)取到了印尼分部工作的機(jī)會(huì)。由于他富有耐心和毅力，給他安排一個(gè)合適的職務(wù)。1992年，巴林總部決定派他到新加坡分行成立期貨與期權(quán)交易部門(mén)，并任命其為總經(jīng)理。人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)，更何況周圍的不確定性因素太多太多，尤其是在商場(chǎng)上。不管做錯(cuò)誤轉(zhuǎn)入電腦中一個(gè)被稱為“錯(cuò)誤賬戶”的賬戶中，然后向銀行總部報(bào)告。里森于1992年在新加坡任期貨交易員時(shí)，巴林銀行原來(lái)有一個(gè)賬號(hào)為“99905”的“錯(cuò)誤鍵入了一些命令，賬號(hào)為“88888”的“錯(cuò)誤賬戶”便誕生了。幾周之后，倫敦總部要求新加坡分行還是按規(guī)矩戶”存于電腦之中，雖然總部這時(shí)已經(jīng)注意到了新加坡分行出現(xiàn)的錯(cuò)誤很多，但里森都巧妙時(shí)及時(shí)取消這一賬戶，則巴林的歷史可能會(huì)重寫(xiě)了。士銀行)要求買(mǎi)進(jìn)20口日經(jīng)指數(shù)期貨合約時(shí)，此交易員誤為賣約，以掩蓋這個(gè)失誤。另一個(gè)與此同出一轍的錯(cuò)誤是里森的好友及委托執(zhí)行人喬治犯好幾份交易的憑證根本沒(méi)填寫(xiě)。將喬治出現(xiàn)的幾次錯(cuò)誤記入“88888”賬號(hào)對(duì)里森來(lái)說(shuō)是舉手之勞。但至少有三個(gè)問(wèn)題困擾著他：一是如何彌補(bǔ)這些錯(cuò)誤；二是將錯(cuò)誤記入“88888”賬號(hào)損失。除了為交易遮掩錯(cuò)誤，另一個(gè)嚴(yán)重的失誤是為了爭(zhēng)取日經(jīng)市場(chǎng)上最大的客戶波尼弗伊。損失，由2000萬(wàn)、3000萬(wàn)英鎊，達(dá)到5000萬(wàn)英鎊。事實(shí)上，里森當(dāng)時(shí)所做的許多交易，是在被市場(chǎng)走勢(shì)牽著鼻子走，并非出于他對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期如何。從制度上看，巴林最根本的問(wèn)題在于交易與清算角色的混淆。里森在1992年客操作，風(fēng)險(xiǎn)由客戶自己承擔(dān)，交易員只是賺取傭金，而套利行為亦只賺取市場(chǎng)間的差價(jià)。為瞞天過(guò)海，也就不會(huì)造成最后不可收拾的局面。在損失達(dá)到5000萬(wàn)英鎊時(shí)，巴林銀行總部曾派人調(diào)查里森的賬目。事實(shí)上，每天都有所制造的假賬，也極易被發(fā)現(xiàn)——如果巴林真有嚴(yán)格的審查制度。在有疑問(wèn)至其后巴林倒閉的兩個(gè)月時(shí)間里，有很多巴林的高級(jí)及資深人員曾對(duì)此加以關(guān)去。及格的分?jǐn)?shù)。尤其是巴林的許多高層管理者，完全不去深究可能的問(wèn)題，而一味相信里森，森視為巴林的英雄。府債券合約。巴林的損失隨著交易數(shù)量的擴(kuò)大，也日益增大。所有這些交易，均進(jìn)入“88888”賬戶。賬戶上的交易，因里森兼任清查之職權(quán)可予以隱瞞，但追加保證金所須的資而里森的日經(jīng)期貨多頭風(fēng)險(xiǎn)部位已達(dá)6萬(wàn)余口合約；其日本政府債券在價(jià)格一路上揚(yáng)之際，次日分紅的美夢(mèng)時(shí)，終于達(dá)到了8000萬(wàn)英鎊的高點(diǎn)，造成了世界上最老牌的巴林的命運(yùn)。龐大的金融集團(tuán)須有嚴(yán)格的監(jiān)督制度，才能保證其業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營(yíng)。失去了達(dá)一點(diǎn)，再小的疏漏也會(huì)導(dǎo)致萬(wàn)噸巨輪的傾沒(méi)。誤區(qū)分析：主要內(nèi)容：沒(méi)有監(jiān)督的權(quán)力會(huì)產(chǎn)生腐敗，企業(yè)的監(jiān)督作用也一樣，“沒(méi)有監(jiān)督的財(cái)務(wù)制度會(huì)產(chǎn)生漏逃國(guó)家稅收等等。巴林的倒閉在于對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督認(rèn)識(shí)不清，缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督手段。在許多情況下，一些個(gè)體或組織授權(quán)給另外的一些人或組織，代表其行使權(quán)利，從而形成一種代理關(guān)系。我們成前者為委托人，后者為代理人。通常，委托人擁有某項(xiàng)資產(chǎn)，并雇用一個(gè)代理人來(lái)為其增值，例如，通用汽車公司土決策，就構(gòu)成了代理關(guān)系的一種重要類型。為什么委托人會(huì)起用代理人？設(shè)想一個(gè)委托人，它擁有一項(xiàng)資產(chǎn)，該資產(chǎn)是價(jià)值鏈中一個(gè)或多個(gè)，而自己則保留對(duì)最終產(chǎn)品的所有權(quán)。有時(shí)委托人和代理人也可能轉(zhuǎn)換就角色。例如，當(dāng)通用汽車公司為一家營(yíng)銷企業(yè)制造擴(kuò)展到專家／客戶的關(guān)系中。病人“擁有”他們自己的身體，并雇傭醫(yī)生（代理人）為其“增值”。在某些場(chǎng)合下，甚至根本不存在明顯的資產(chǎn)，例如當(dāng)一個(gè)被起訴的罪犯(委托人)雇傭一個(gè)律師(代理人)一樣。一定的社會(huì)局限性，但已得到了公認(rèn)和大量實(shí)證材料的充分肯定。在所有的場(chǎng)合，委托人都希望代理人的利益與他自己的利益捐一致，但是基于人天生委托人的利益，甚至損害委托人的利益。現(xiàn)實(shí)生活中充滿了大量的委托代理關(guān)系：一個(gè)企業(yè)的所有者可以把管理職責(zé)委托給總動(dòng)更能體現(xiàn)委托人的意志，降低代理成本(代理成本是委托人的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與代理人的經(jīng)濟(jì)目身是一種所有權(quán)監(jiān)督，是所有者對(duì)代理人的一種經(jīng)濟(jì)監(jiān)督。大部分公司的上層對(duì)于財(cái)務(wù)監(jiān)督的認(rèn)識(shí)有一種誤區(qū)，認(rèn)為財(cái)務(wù)監(jiān)督是單位內(nèi)部的一種督。巴林的毀滅在于缺少真正意義上的財(cái)務(wù)監(jiān)督——所有權(quán)上的監(jiān)督(其實(shí)，就連一般的財(cái)務(wù)收支的合法性、合理性和有效性都沒(méi)有監(jiān)督)。在開(kāi)篇案例中，巴林董事會(huì)將其在新加坡應(yīng)有的監(jiān)督，表現(xiàn)在倫敦總部要求新加坡分行還是按規(guī)矩行事，所有的錯(cuò)誤記錄仍由“99905”賬戶直接向倫敦報(bào)告，可是“88888”錯(cuò)誤賬戶并未因此而廢除；的100份9月的期貨全被他買(mǎi)進(jìn)，價(jià)值高達(dá)8000萬(wàn)英鎊，而且好幾份交易的憑證根本沒(méi)填等等。這些事實(shí)足以說(shuō)明巴林財(cái)務(wù)監(jiān)督上的薄弱。由此可見(jiàn)，如果沒(méi)有良好的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，代理人從利己的一面出發(fā)，去侵占委托人的經(jīng)濟(jì)利益是完全可能的，也存在必然性。所以，只要有委托代理關(guān)系存在，只要“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”仍然能夠成立、財(cái)務(wù)監(jiān)督也應(yīng)該存在下去，它是約束代理入的經(jīng)濟(jì)行為、降低代理成本的重要措施之一。里森是巴林所有股東的代理人，團(tuán)為巴林上層對(duì)代理人理論認(rèn)識(shí)的深度不夠，缺乏有顧及公司及其全體股東的利益、最終將巴林摧毀。這是血的教訓(xùn)。早期的企業(yè)規(guī)模很小，所有者一人就可以管理整個(gè)企業(yè)，因此，所有者也是經(jīng)營(yíng)者。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，僅憑所有者自己，已經(jīng)無(wú)法使企業(yè)良好地運(yùn)轉(zhuǎn)。資本所有者能力的有限性和追求利潤(rùn)的巨大誘惑力及驅(qū)動(dòng)力促使其雇傭在經(jīng)營(yíng)管理方面有權(quán)力之間的相互制約。企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督首先表現(xiàn)為所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督，集中體現(xiàn)在財(cái)務(wù)收支的有效性規(guī)劃和制約上，巴林銀行在這方面卻欠妥當(dāng)，有里森的話為證。里森曾說(shuō)：“對(duì)于沒(méi)有人來(lái)制止幾乎沒(méi)有什么約束。巴林財(cái)務(wù)監(jiān)督上的失效還來(lái)源于另外一個(gè)原因，那就是權(quán)力的過(guò)于集中，使監(jiān)督機(jī)制收拾的局面。分權(quán)是好事，它可以激勵(lì)經(jīng)理人，有利于企業(yè)的推陳出新，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性經(jīng)營(yíng)者獨(dú)斷專行的局面，如此，源于兩權(quán)分離基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)監(jiān)督也就失去了其應(yīng)有的效用。財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制的有效運(yùn)作有賴于一個(gè)完善的公司治理結(jié)構(gòu)，雖然財(cái)務(wù)監(jiān)督體系有一定少與有缺陷的公司治理結(jié)構(gòu)有關(guān)。界得出以下觀點(diǎn)：時(shí)又保證經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，我們需要明確以下三點(diǎn)：第一，公司治理結(jié)構(gòu)是公司經(jīng)營(yíng)者與公司所有人的關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)之所以成為一個(gè)問(wèn)題，就是因?yàn)槿肆Y本太重要了，由于出錢(qián)人和管理人不同，很容易發(fā)生利益矛盾。第二，公司治理結(jié)構(gòu)是一組合同。是委托人與代理人之間的合同。這組合同有所有合任很難在合同中明確規(guī)定，所以只能求助于誠(chéng)信。第三，公司治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制。公司治理結(jié)構(gòu)就是要通過(guò)權(quán)力和責(zé)任的分配，使得你干了壞事承擔(dān)責(zé)任，干了好事得到收益，這樣你才有積極性。公司治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心，公司治理結(jié)構(gòu)之所以越來(lái)越引起公眾及學(xué)術(shù)界的注意，主要是因?yàn)楣局卫斫Y(jié)構(gòu)對(duì)于公司和整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)健康具有至關(guān)重要的作用。在完善的公司治理結(jié)構(gòu)中，通過(guò)一系列控制權(quán)的配置和行使以及有效的激勵(lì)措施和合務(wù)監(jiān)督體系。系統(tǒng)中的各監(jiān)督機(jī)構(gòu)在職責(zé)分配上應(yīng)避免相互重疊，即使有相同的監(jiān)督領(lǐng)域，各自的側(cè)重點(diǎn)也要不一樣。在實(shí)際工作中，各監(jiān)督機(jī)構(gòu)可以互通信息，進(jìn)行業(yè)務(wù)交流。巴林銀行在公司治理結(jié)構(gòu)上至少有兩點(diǎn)缺陷，影響了其財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制的有效運(yùn)行。多高層管理者，完全不去深究可能的問(wèn)題，而一味相信里森，并期待他為巴林套利賺錢(qián)。來(lái)自內(nèi)部和外部的監(jiān)督者都未能充分履行其職責(zé)。在有疑問(wèn)至其后巴林倒閉的兩個(gè)月督的失效則體現(xiàn)在英格蘭銀行主管商業(yè)銀行監(jiān)察的高級(jí)官員對(duì)于巴林海外資金超過(guò)限額的“默許”。在公司治理結(jié)構(gòu)上并不是巴林才有這樣的缺陷，事實(shí)上，在我國(guó)有許多企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)有過(guò)之而不及。表現(xiàn)在：踐中董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督往往被架空，甚至被經(jīng)理層利用，侵害公司及股東的利益?；旧隙加晒芾韺記Q定。再加上監(jiān)事會(huì)開(kāi)展監(jiān)督活動(dòng)，因?yàn)槲覈?guó)（公司法)等法規(guī)對(duì)其的忽去制約董事和經(jīng)理的違規(guī)行為。3．不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在我國(guó)“一股獨(dú)大以上公司治理結(jié)構(gòu)方面的缺陷嚴(yán)重制約了財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制的有效運(yùn)行，因此，重塑并完善公司治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來(lái)越成為公司經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要任務(wù)。主要內(nèi)容：財(cái)務(wù)監(jiān)督體系是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，它通過(guò)一系列的制度安排，財(cái)務(wù)監(jiān)督體系發(fā)揮有效的作用。機(jī)器大工業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展，超越了個(gè)人的資金和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，導(dǎo)致所有與經(jīng)營(yíng)相分離同樣的原因也有可能使經(jīng)營(yíng)者采取掠奪性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移行為，使所有害的利益受到損害。完善的公司治理結(jié)構(gòu)通過(guò)一系列的制度安排，對(duì)企業(yè)各個(gè)委托代理層次上的財(cái)務(wù)活動(dòng)理結(jié)構(gòu)的理解中得到證實(shí)。米勒認(rèn)為公司治理結(jié)構(gòu)是為了解決如下的委托——代理問(wèn)題而產(chǎn)生的：“如何確知企業(yè)管理人員只取得為適當(dāng)?shù)?、盈利的?xiàng)目所需的資金，而不是比實(shí)際所需多？在經(jīng)營(yíng)管理中，經(jīng)理人員應(yīng)該遵循什么標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則，誰(shuí)將裁決經(jīng)理人員是否真正有成效地使用公司的資源，如果證明不是如此，誰(shuí)負(fù)責(zé)以更好的經(jīng)理人員替換他們？?完善公司治理結(jié)構(gòu)的意義主要表現(xiàn)在以下：國(guó)內(nèi)外出現(xiàn)了許多公司違規(guī)的行為，特別是財(cái)務(wù)造假行為，究其原因是多種多樣的，其中最主要的是公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷或失效。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，200起企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告涉嫌欺詐的案件，比1998年的79起增加了41美國(guó)證管會(huì)執(zhí)行部調(diào)查案更多，僅上市公司財(cái)務(wù)造假案就有近百起之多。如“瓊民源”虛構(gòu)利潤(rùn)5.66億，虛構(gòu)資本移交司法機(jī)關(guān)處理；“麥科特”虛構(gòu)固定資產(chǎn)0.9億港元，虛構(gòu)收入3億港元，虛構(gòu)利潤(rùn)0.9束都是不力和短視的。第二，完善公司治理結(jié)構(gòu)有助于提升績(jī)效。是企業(yè)所有權(quán)的表現(xiàn)形式，目的在于解決激勵(lì)問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)者選擇問(wèn)題。只有在剩余索取權(quán)、化)。從理論根源看，前者源于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理論，后者源于現(xiàn)代企業(yè)理論。但長(zhǎng)期以來(lái)，后者占據(jù)主流。我們?cè)谕晟乒局卫斫Y(jié)構(gòu)的實(shí)踐中，應(yīng)兩種并重，有機(jī)結(jié)合。如按照“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)決定論”實(shí)踐，要防止滋生“過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)”而導(dǎo)致的低效競(jìng)爭(zhēng)。我們不僅需要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)尋求競(jìng)爭(zhēng)有相應(yīng)的收益權(quán)，這是所有權(quán)安排規(guī)范朗前提。第三，完善公司治理才能吸引投資者。公司必須有健全和完善的法人治理結(jié)構(gòu)，才能夠確保投資者參與重大經(jīng)營(yíng)決策、參與股票，這會(huì)使股票交投低迷、價(jià)格不振，從而導(dǎo)致公司的市場(chǎng)價(jià)值下跌。一般說(shuō)來(lái)，在公司治理較差的國(guó)家，證券市場(chǎng)都相對(duì)不發(fā)達(dá)，市場(chǎng)規(guī)模和交投都受到愿意購(gòu)買(mǎi)股票，連那些公司治理較好的公司都難以幸免，最終資本市場(chǎng)就會(huì)萎縮乃至消亡。合理的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該避免對(duì)利益關(guān)系處理中的各種問(wèn)題，所有利益相關(guān)者都應(yīng)擁有明確的公司管理與控制權(quán)，以實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)。要做到這一點(diǎn)，至少應(yīng)該從下面幾點(diǎn)入手。第一，清晰界定公司治理機(jī)構(gòu)、成員的權(quán)責(zé)。清晰地界定董事、監(jiān)事以及經(jīng)營(yíng)管理層可以保護(hù)所有相關(guān)利益者的利益不受侵犯或少受侵犯。第二，建立切合實(shí)際的獨(dú)立董事、外部董事制度，提高獨(dú)立董事在某個(gè)委員會(huì)中的力量，強(qiáng)化其在個(gè)別問(wèn)題上獨(dú)立行使職能的權(quán)力。事會(huì)等治理機(jī)構(gòu)成員與公司經(jīng)營(yíng)管理層間的雙向交流及其治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部成員之間的溝通交益，而且為企業(yè)的監(jiān)督搭建了媒介橋梁。沒(méi)有信息的互通有無(wú)，監(jiān)督根本無(wú)從談起。第四，公的治理過(guò)程需要各個(gè)利益相關(guān)方的參與。一般來(lái)說(shuō)，公司治理結(jié)構(gòu)模式，依一個(gè)經(jīng)濟(jì)中技術(shù)條件、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和法律框架的差別新之中。雖然如此，但從公司發(fā)展的實(shí)踐上看，國(guó)際社會(huì)認(rèn)為，比較好的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具備某些共同的要素：2．公平性原則（fairness主要指平等對(duì)待所有股東，如果他們的權(quán)利受到損害，他員、供應(yīng)商、客戶)的合法權(quán)利。結(jié)構(gòu)要求信息披露中采用高質(zhì)量會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)——國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，提高國(guó)家之間信息的可比性。委員會(huì)由獨(dú)立董事?lián)?。?cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制是企業(yè)戰(zhàn)略決策體系的構(gòu)成要素之一，而財(cái)務(wù)監(jiān)督體系又是公司治理結(jié)其治理機(jī)制、以滿足新的需求。有效的監(jiān)控體系集防護(hù)性與建設(shè)性于一身，可以在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過(guò)程中，經(jīng)常、使企業(yè)始終保持其良好的運(yùn)轉(zhuǎn)。我們建議主要從以下幾方面來(lái)建立有效的監(jiān)控體系：第二，確立董事會(huì)在財(cái)務(wù)控制柜架構(gòu)建中的核心地位。董事會(huì)應(yīng)該對(duì)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控的建立、完善和有效運(yùn)行負(fù)全部責(zé)任。第三，完善財(cái)務(wù)制度。制度好比是一種固定的模具，沒(méi)有指定模具的材料可以做成很就無(wú)法按章行事，管理就失去了標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督就流于形式。第四，建立內(nèi)部財(cái)務(wù)牽制制度。第五，合理配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，公司財(cái)務(wù)管理權(quán)可分為財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)、財(cái)戰(zhàn)略決策時(shí)必須采用職能專門(mén)化的授權(quán)實(shí)施體制。財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)在公司內(nèi)部是分散配置的，包括橫向財(cái)務(wù)監(jiān)督、縱向財(cái)務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部審計(jì)業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行的民主監(jiān)督，是一種軟性監(jiān)督，須輔之以激勵(lì)方式。上述權(quán)力是一個(gè)有機(jī)的整體，必須合理配置和落實(shí)，否則就會(huì)權(quán)責(zé)不清，濫用職權(quán)，的里森就是因?yàn)檫^(guò)于集權(quán)而為所欲為，置巴林于水火之中的。第六，建立良好的信息溝通系統(tǒng)。良好的信息溝通系統(tǒng)可以在很大程度上，杜絕由于濟(jì)效率低下的情況。進(jìn)行程序控制，有助于按照規(guī)范程序恰當(dāng)處理同類業(yè)務(wù)，減少差錯(cuò)，提高效率，明確都屬于程序控制：不相容職務(wù)是指如由某個(gè)員工獨(dú)自擔(dān)任，則增加其出現(xiàn)錯(cuò)誤尤其舞弊可能性的那些職務(wù)或崗位。從控制的觀點(diǎn)看，如某員工在履行其職責(zé)的正常過(guò)程中就可能發(fā)生錯(cuò)誤或舞弊，職務(wù)的分離，應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面：（1）授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離；（2）執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離；（3）執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離；（4）保管某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)要分離。雖然不能保證擔(dān)任不相容職務(wù)的員工之間會(huì)串通勾結(jié)，但是如果不進(jìn)行不相容職務(wù)的分離則發(fā)生錯(cuò)弊的可能性會(huì)更大。因此，這種控制還是很有必要的。（1）文件記錄控制。文件記錄控制不僅是內(nèi)部控制發(fā)揮作用的重權(quán)控制和職務(wù)分離控制有效性的保證。（2）資產(chǎn)與記錄保護(hù)控制。資產(chǎn)與記錄保護(hù)控制是指通過(guò)對(duì)有關(guān)資產(chǎn)和記施定期盤(pán)點(diǎn)清查，并將盤(pán)點(diǎn)結(jié)果與會(huì)計(jì)記錄進(jìn)行比較以確定其是否相符。主要是通過(guò)必要的檢查程序以確保每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)的工作質(zhì)量。(2)內(nèi)部稽核。內(nèi)部稽核是指由有關(guān)部門(mén)中獨(dú)立人員驗(yàn)證與復(fù)核析表的正確性等。通過(guò)內(nèi)部稽核，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)已發(fā)生但尚未造成影響或損失的錯(cuò)誤和舞弊，發(fā)揮內(nèi)部控制的預(yù)警作用。監(jiān)督的目的是為了防止代理人的機(jī)會(huì)主義行為，但是現(xiàn)代公司中普遍存在著以代理人人與委托人的利益相關(guān)度來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)監(jiān)督有效進(jìn)行的目的。無(wú)論對(duì)經(jīng)營(yíng)者、管理者和員工來(lái)說(shuō)，其經(jīng)濟(jì)需求仍是他們工作的重要?jiǎng)訖C(jī)。但不同層不至于影響普通員工和管理者的積極性。在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，有效地引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制對(duì)代理人能起到強(qiáng)大的激勵(lì)作用。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的激勵(lì)作用，首先在于競(jìng)爭(zhēng)本身、馬克思認(rèn)為“在大多數(shù)生產(chǎn)勞動(dòng)中，單是社會(huì)接觸就會(huì)不得不努力工作。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人類的高層次需要有被尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，創(chuàng)造性，這對(duì)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)是最重要的。因此，企業(yè)決策層應(yīng)樹(shù)立以人為本的管理理念，通過(guò)臺(tái)理的利益分配機(jī)制調(diào)動(dòng)人才的積極性，以確保企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定生存和發(fā)展。一個(gè)人的品質(zhì)對(duì)于其行事有很重要的影響，品德好的人可以最大程度地抑制自己的“私生物的進(jìn)化是在自然選擇的過(guò)程中擇優(yōu)汰劣，適者生存的。那么，自然選擇的基本單位（即自我利益的基本單位)可以是生命運(yùn)動(dòng)的各個(gè)層次：門(mén)、綱、目、科、屆、種，社會(huì)、所以，生存下來(lái)的必然是“自私”的基因而不是利他的基因。因此“自私“自私”是生命的本性，也就是人的本性，沒(méi)有人能夠超脫“私欲”而成為“毫不利己、專門(mén)為利”，主要是指“自私”的程度不同。所謂“大公無(wú)私”的人僅僅是少了一點(diǎn)“私欲”——因?yàn)槭苷f(shuō)是因?yàn)闆](méi)有“私欲”而為之。只是一個(gè)美麗的幻想。司業(yè)務(wù)的。雖然里森在其自傳中的描述“我為自己變成這樣一個(gè)騙子感到羞愧——開(kāi)始是比表面上看，財(cái)務(wù)監(jiān)督的目的在于提高組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整。其實(shí)它何嘗不是在維護(hù)人的“安全完整”濰坊亞星集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱亞星公司)是以生產(chǎn)聚氯乙烯、氰化聚乙烯和燒堿為行業(yè)前列。在實(shí)際中購(gòu)銷比價(jià)管理有兩層含義：一是在滿足企業(yè)質(zhì)量需求的前提下通過(guò)比價(jià)實(shí)成本采購(gòu)；二是在滿足用戶質(zhì)量需求的前提下?tīng)?zhēng)取較高價(jià)位銷售。亞星公司每年采購(gòu)6000結(jié)合公司的實(shí)際情況，采取了以下實(shí)施辦法：購(gòu)銷是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在購(gòu)銷管理方面建立科學(xué)的決策制度至關(guān)重要。首購(gòu)銷重大事項(xiàng)由領(lǐng)導(dǎo)小組集體研究、民主決策：明確各級(jí)管理者和職能部門(mén)在購(gòu)銷管理上的責(zé)權(quán)，相互制約，監(jiān)督到位；購(gòu)銷價(jià)格的制定和實(shí)施做到?jīng)Q策程序透明、價(jià)格內(nèi)部公開(kāi)。中的權(quán)力分散化，隱蔽的權(quán)力公開(kāi)化”。(1)分類管理物資采購(gòu)價(jià)格的決策根據(jù)采購(gòu)物資類別和金額的大小確定。第一、主要生產(chǎn)消耗性物資采購(gòu)價(jià)格的制定，由供應(yīng)部門(mén)提出建議，提交經(jīng)營(yíng)調(diào)度會(huì)成價(jià)格表，由供應(yīng)部門(mén)嚴(yán)格執(zhí)行。第二，其他采購(gòu)物資價(jià)格的制定．金額在50000元以下的，由供應(yīng)部門(mén)處級(jí)負(fù)責(zé)人確定；50000元至30000元的報(bào)分管副總經(jīng)理審定；30000元以上的報(bào)總經(jīng)理額大小其審定過(guò)程都同樣受到審計(jì)處物價(jià)科監(jiān)督。(2)產(chǎn)品銷售價(jià)格的決策程序與主要生產(chǎn)消耗性物資采購(gòu)價(jià)格的由銷售部門(mén)負(fù)責(zé)執(zhí)行。亞星公司制定了十多項(xiàng)旨在建立和完善購(gòu)銷比價(jià)管理體系的規(guī)章制度。主要有：要嚴(yán)加處罰。譽(yù)。程決算不經(jīng)審計(jì)不準(zhǔn)辦理結(jié)算。求必須公開(kāi)招標(biāo)。在經(jīng)營(yíng)公司設(shè)立l綜合部門(mén)，負(fù)責(zé)市場(chǎng)價(jià)格的調(diào)研與信息的采集、處理。作為公司價(jià)通和反饋制度，保證購(gòu)銷比價(jià)管理得到及時(shí)的信息支持。審計(jì)處物價(jià)科對(duì)采購(gòu)與銷售價(jià)格行為實(shí)行過(guò)程監(jiān)控合理的購(gòu)銷價(jià)格具有否決權(quán)。況，報(bào)市計(jì)處物價(jià)科審核，采購(gòu)物資價(jià)格高于控制價(jià)格時(shí)，要重新報(bào)批。(3)采購(gòu)計(jì)劃審核。計(jì)劃處對(duì)分廠、車間、供應(yīng)處、設(shè)各處以及物管處所報(bào)物資采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行分口分類把關(guān)和匯總后，在分管副總經(jīng)理審批前要報(bào)審計(jì)處物價(jià)科審核一次。所有的采購(gòu)物資，都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗(yàn)或驗(yàn)證，對(duì)主要原料嚴(yán)格實(shí)行“封閉式檢價(jià)處理。定點(diǎn)單位兩次供貨質(zhì)撿不合格的，取消供貨資格。為便于對(duì)采購(gòu)價(jià)格的事后監(jiān)督審計(jì)，在物資采購(gòu)部門(mén)建立了采購(gòu)臺(tái)賬制度，每一筆采一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，可追溯責(zé)任到人。亞星公司將約束激勵(lì)機(jī)制引入購(gòu)銷比價(jià)管理中，實(shí)行購(gòu)銷承包責(zé)任制，制定詳盡考核實(shí)出的，均視情況給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。亞星集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理，使購(gòu)銷管理做到始于預(yù)算、終于結(jié)算，物流與資金流同來(lái)管理，避免了應(yīng)收、應(yīng)付款不合理滯銷，把住雙向的資金關(guān)口。來(lái)了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，而且凈化了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)氣，從制度上避免了經(jīng)營(yíng)管理人員犯錯(cuò)誤。代企業(yè)，理效率得到提高。銷重大事項(xiàng)的決策、資金的統(tǒng)一管理；另一方面該分散的也不宜集中，如采購(gòu)中的定價(jià)權(quán)、沒(méi)有監(jiān)督的權(quán)力會(huì)產(chǎn)生腐敗，企業(yè)的監(jiān)督作用也一樣，“沒(méi)有監(jiān)督的財(cái)務(wù)制度會(huì)產(chǎn)生漏美國(guó)安然天然氣公司。一度擁有80億美元的巨顛資產(chǎn)，由于缺乏監(jiān)督把企業(yè)作為自己的搖錢(qián)樹(shù)，出納會(huì)計(jì)合謀騙取企業(yè)財(cái)產(chǎn)，購(gòu)銷人員通過(guò)各種方式貪污公款。的經(jīng)濟(jì)損失。但是有一點(diǎn)我們應(yīng)當(dāng)清楚：缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制與企業(yè)的沒(méi)落不存在必然的關(guān)系。由策趨于正確或是在實(shí)施之后及時(shí)給予控制，減弱戰(zhàn)略失誤產(chǎn)生的損失，在公司治理架構(gòu)完善的企業(yè)雖然其決策者也同樣可能犯戰(zhàn)是這種高風(fēng)險(xiǎn)決策體系把巴林帶入了死亡之門(mén)。不管怎么說(shuō)．一個(gè)有效的監(jiān)督機(jī)制總比人的素質(zhì)更值得信任。因?yàn)槿说牟淮_定因素大多，而相比之下，制度卻要沉穩(wěn)多了?？『緲?biāo)被判入獄服刑20年，灑淚愛(ài)多。從名不見(jiàn)經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到盛極一時(shí)的標(biāo)王，再到被深圳人民法院查封，么成功?又為什么失敗?或許我們從以下的陳述中可以找到些許答案。8200萬(wàn)元爭(zhēng)得5秒標(biāo)版的廣告播放權(quán)，奪得“標(biāo)王”桂冠，愛(ài)多因此一躍躋身國(guó)內(nèi)知名家電人飛機(jī)加紅地毯”的最高規(guī)格接待了這位來(lái)自中國(guó)的年輕人。I998年，為了打垮新科，胡志標(biāo)與林瑩舉行了空前盛大的婚禮：138萬(wàn)響鞭炮，18輛車牌號(hào)碼連在一起的白色奔馳花車，胡志標(biāo)同占愛(ài)多45％股份(另外10％股份為愛(ài)多工廠所在地的東升昨天還站在他面前高唱贊歌的人們，變成了第一批朝他丟石子的人?！皊tepbystep”的經(jīng)營(yíng)之道。在愛(ài)多創(chuàng)業(yè)初期，這種高效率的獨(dú)斷決策機(jī)制和胡志標(biāo)的創(chuàng)新精啟動(dòng)生產(chǎn)的融資渠道；敢在自存資金不到1000萬(wàn)的情況下在97年以8200萬(wàn)投得標(biāo)王；啟動(dòng)“陽(yáng)光A計(jì)劃”在行業(yè)率先降價(jià)將愛(ài)多的產(chǎn)品銷售推到了另一個(gè)高峰……愛(ài)多的這些成功是胡志標(biāo)在不受限制的決策機(jī)制下，充分發(fā)揮了其敏銳的市場(chǎng)觸角為企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇的結(jié)果。即使是倍受批評(píng)的多元化戰(zhàn)略達(dá)一步也仍有可圈可點(diǎn)之處，VCD行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟階段，多元化戰(zhàn)略是具有遠(yuǎn)瞻性的決策。愛(ài)多的沒(méi)落則是多種因素綜合的結(jié)果：后來(lái)的“陽(yáng)光C計(jì)劃”，意圖壟斷的囤積原材料策略都充分體現(xiàn)了其戰(zhàn)略思維的冒險(xiǎn)和投機(jī)性。資產(chǎn)貶值就越快”這一現(xiàn)實(shí)。第三是成本控制觀念差，浪費(fèi)、回扣等現(xiàn)象驚人。有錢(qián)時(shí)大手大腳胡亂花，錢(qián)的地方也不花。對(duì)于以主體價(jià)值最大化為追求目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織而言，有限的資源要求它們要以盡可能控制成本。而愛(ài)多卻走了相反的道路。主要內(nèi)容：競(jìng)爭(zhēng)的基本原則是優(yōu)勝劣汰。任何企業(yè)的生存與發(fā)展都不能缺本控制是企業(yè)試圖建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效工具。此突然，似乎沒(méi)有任何征兆。其實(shí)愛(ài)多在許多方面都是無(wú)懈可擊的，正因?yàn)槿绱?，它可能是所有?zhàn)扼腕痛惜的一家。有很多理由可以佐證：愛(ài)多在其經(jīng)營(yíng)的短暫四年中，從未發(fā)生過(guò)諸如投資失誤或固定和幾條流水線，固定資產(chǎn)作價(jià)不會(huì)超過(guò)1000萬(wàn)元。愛(ài)多的多元化戰(zhàn)略雖然考慮欠周全，牽制了公司發(fā)展，但總的影響卻微乎其微。盡管（授權(quán)貼牌生產(chǎn))委托加工，而不是像傳統(tǒng)的思路先投入一大筆資金。胡志標(biāo)給子公司的政策是“只給品牌不給錢(qián)，每年上繳80％利潤(rùn)”，因此，除了人才輸出之外，愛(ài)多并沒(méi)有投多大的資金。鐘愛(ài)，以至于覆滅消息傳出后，很多人難以相信曾引領(lǐng)中國(guó)VCD行業(yè)的愛(ài)多“慘道事實(shí)。愛(ài)多有看一流的現(xiàn)場(chǎng)和技術(shù)管理。胡志標(biāo)身邊不乏知識(shí)精英，他們當(dāng)中有的曾在跨國(guó)時(shí)間各行各業(yè)的人才都集聚于愛(ài)多，他們用智潛為愛(ài)多組建了一流的運(yùn)營(yíng)管理、技術(shù)平臺(tái)。一直到破產(chǎn)，愛(ài)多VCD的質(zhì)量幾乎沒(méi)有出過(guò)什么大的紅漏。愛(ài)多的市場(chǎng)銷售一直處于良好狀態(tài)。雖然期間，愛(ài)多曾為挑戰(zhàn)行業(yè)銷量冠軍江蘇新科，的整個(gè)VCD市場(chǎng)危機(jī)中，愛(ài)多也保持了良好的態(tài)勢(shì)。幾乎占盡所有優(yōu)勢(shì)的愛(ài)多緣何兵敗呢？其中可以解釋的原因之一就是財(cái)務(wù)失控。而在其中，忽視成本控制——這個(gè)能夠建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效工具是重要驅(qū)動(dòng)因活動(dòng)中就是大手大腳、鋪張浪費(fèi)?！叭爆F(xiàn)象究其根源，來(lái)自四個(gè)方面：第一，對(duì)企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立有失偏頗。一直以來(lái)，大多數(shù)企業(yè)從上至下、成本與效益不是考核指標(biāo)。失去了激勵(lì)與懲罰約束，浪費(fèi)現(xiàn)象也就隨之而來(lái)。第二，狹隘的以成本論成本觀念。即片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，特別是在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)該是企節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變：以一種新的認(rèn)識(shí)觀——成本效益觀念看待成本及其控制問(wèn)題。從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來(lái)看待“投入”(成本)的必要性、合理性，努力以盡可能少益觀念的，這種成本不應(yīng)該被列入刪減范圍。第三，對(duì)現(xiàn)代成本管理對(duì)象與內(nèi)容認(rèn)識(shí)不清，忽視潛在損失，尚未對(duì)成本實(shí)行全方位多有眾多的營(yíng)銷策劃高手，合理搭配起來(lái)，應(yīng)該戰(zhàn)無(wú)不勝，因?yàn)樗麄兊膱?zhí)行能力毫無(wú)質(zhì)疑，人接應(yīng)，也沒(méi)有人吶喊，更不知道大本營(yíng)還能支撐多久。第四，能夠適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的管理模式基本沒(méi)有確立。企業(yè)成本的控制偏重于事后全球化將世界各國(guó)納入范圍更廣、層次更高的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。對(duì)于任何一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)，這實(shí)體——企業(yè)，因此企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是保證國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要條件?！敖裉欤谏鐣?huì)科學(xué)領(lǐng)域很可能沒(méi)有什么比破解企業(yè)利國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之謎更具野心的項(xiàng)地尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)。目前，全世界都面臨著通貨緊縮的壓力、面向著生產(chǎn)能力的過(guò)剩以及最近世界經(jīng)濟(jì)的就意味著我們的企業(yè)必須要有實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)力，才能和世界強(qiáng)手進(jìn)行較量。什么叫“競(jìng)爭(zhēng)了這一點(diǎn)。但是，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注你所擁有的技術(shù)、資本、人才是否能夠降低成本，或者同樣的成本力的概念永遠(yuǎn)是一個(gè)成本的概念，是成本跟效益的關(guān)系，而不是別的什么。一般來(lái)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以分為兩種類型，第一類是在保持類似于競(jìng)爭(zhēng)者成本控制是一座金礦，蘊(yùn)藏著巨大的潛力，是企業(yè)的第二利潤(rùn)來(lái)源。向成本要效益，是企業(yè)管理的一個(gè)重要著力點(diǎn)。解決之道：主要內(nèi)容：（二）成本控制新思路一個(gè)企業(yè)要想成功，就必須過(guò)好管理關(guān)，而成本控制是其中非常重要的一部分，是關(guān)成本的形成受到企業(yè)各環(huán)節(jié)、各層面的各項(xiàng)要素與各項(xiàng)活動(dòng)的影響。這種特殊性導(dǎo)致的重視，把成本意識(shí)、成本觀念貫穿到成本管理的各個(gè)領(lǐng)域，讓成本意識(shí)深入人心?？梢詮娜矫嫒胧郑旱谝?，可以通過(guò)培訓(xùn)宣傳，讓企業(yè)包括領(lǐng)導(dǎo)階層在內(nèi)的所有員工都認(rèn)識(shí)到只有用盡量增值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效和個(gè)人增收。第二，就是通過(guò)實(shí)實(shí)在在的制度來(lái)刺激和強(qiáng)化這種意識(shí)。比如可推行成本責(zé)任制。將識(shí)，充分調(diào)動(dòng)了全體員工在成本管理中的主動(dòng)性和積極性。算，增強(qiáng)成本意識(shí)。成本不是孤立的，不僅成本本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，成本同時(shí)又是企業(yè)成本的變動(dòng)而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。由此可見(jiàn)，成本控制存在包含三個(gè)層次的一個(gè)目標(biāo)體系。第一，通過(guò)成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施，通過(guò)獲取成本優(yōu)勢(shì)幫助企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第二，利用資源、成本、盡可能少的勞動(dòng)消耗，生產(chǎn)出盡可能多的有用產(chǎn)品，增加收入和盈利。成本控制應(yīng)從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起，因此，日?？刂平^對(duì)不能疏忽。企業(yè)日常的成本控制一投料。率、勞動(dòng)組織的調(diào)整、獎(jiǎng)金、津貼等的監(jiān)督和控制。定額的核定額控制，沒(méi)有定額的按各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行控制。美國(guó)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題早就市場(chǎng)化了，可是照樣有大量的企業(yè)破產(chǎn)倒閉。追溯原因，有業(yè)都必須重視的問(wèn)題。要抓好成本控制，首先必須要處理好以下幾個(gè)方面的原則。(1)在對(duì)待質(zhì)量和成本的關(guān)系方面，不能片面追求降低成本而忽視產(chǎn)品質(zhì)量。(2)在衡量國(guó)家利益、企業(yè)利益和消費(fèi)吉利益三言之間的關(guān)系方面，如果在成本控制過(guò)程中采用不適當(dāng)?shù)氖侄螕p害國(guó)家和消費(fèi)者的利益，是極端錯(cuò)誤的、應(yīng)予以避免。(3)在考慮當(dāng)前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系方面。不能為了片面地降低成本而拼設(shè)備，業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程中都會(huì)有成本發(fā)生，也就是說(shuō)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，到銷售及售后服務(wù)等，都會(huì)發(fā)生費(fèi)用支出，都涉及有成本控制問(wèn)題。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、連續(xù)不斷的過(guò)程。一個(gè)活動(dòng)的企業(yè)、在其經(jīng)營(yíng)的每持成本控制貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，實(shí)施全員、全過(guò)程、全方位控制。企業(yè)的成本控制目標(biāo)，要層層分解、層層歸口、層層落實(shí)至各車間、各部門(mén)、各工段、脫節(jié)，互相推諉責(zé)任。在成本控制中要引入價(jià)值鏈方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)、每項(xiàng)工作都要用成本控制要克服暴發(fā)戶心理，消除浮躁心態(tài)，從基礎(chǔ)抓起，從點(diǎn)滴抓起，對(duì)于經(jīng)營(yíng)過(guò)每一寸面積都發(fā)揮作用，都為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。落實(shí)到某一個(gè)車間，部門(mén)小組或個(gè)人的目標(biāo)成本，必須與他們的責(zé)任大小、控制范圍相一致，并將成本控制的好壞與獎(jiǎng)勵(lì)的大小結(jié)合起來(lái)。例外管理原則是指成本控制應(yīng)將精力集中在非正常的金額較大的例外事項(xiàng)上。此原則不同、經(jīng)營(yíng)規(guī)模不同，例外原則的具體標(biāo)準(zhǔn)也是不同的。傳統(tǒng)的降低成本思想僅僅把費(fèi)用看作削減的對(duì)象，把重點(diǎn)集中在價(jià)格和差價(jià)上，現(xiàn)代如果沒(méi)有預(yù)算，開(kāi)銷就會(huì)失去控制。人們?cè)诼?tīng)到“預(yù)算控制”這個(gè)詞時(shí)不應(yīng)當(dāng)害怕?！邦A(yù)算”并不是以控制部門(mén)的開(kāi)銷為目的?！邦A(yù)算控制”的本質(zhì)含義就是讓組織中的每個(gè)人，都要保持與計(jì)劃的一致。預(yù)算對(duì)控制成本很有用。預(yù)算意味著建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后一個(gè)時(shí)期一個(gè)時(shí)期地將實(shí)際人如何完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)，則是下面的人自己的事。標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的基礎(chǔ)，只有讓工作始終處于高效率運(yùn)作狀態(tài)，才能相對(duì)地降低成本。曲實(shí)際時(shí)間與有經(jīng)驗(yàn)的工程師定出的標(biāo)準(zhǔn)作比較，就會(huì)清楚了解一個(gè)部門(mén)的勞動(dòng)效率如何。一定時(shí)期生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，嚴(yán)格按此標(biāo)準(zhǔn)行事，從而降低不應(yīng)有的花費(fèi)。通常人們談到成本時(shí)，只把眼光放在會(huì)計(jì)人員、數(shù)字表格成排的賬簿上。這當(dāng)然是可會(huì)關(guān)心成本。每個(gè)人都應(yīng)該問(wèn)問(wèn)：“在我制作的產(chǎn)品中，我對(duì)減少它的成本做得如何，如果人們感黨到他們工作的工廠是自己的，感覺(jué)到所花的是自己的錢(qián)，他們就會(huì)以主方法以降低成本，增加可分配利潤(rùn)。人們會(huì)說(shuō)一個(gè)人在降低成本方面起不了多大作用?？墒沁@種看法正是錯(cuò)誤所在。有句制成本有極大的幫助。降低成本是提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的需要，降低成本是企業(yè)自身發(fā)展的需要。面對(duì)全球化的再難也要把成本降下來(lái)。這需要通過(guò)不斷拓寬降低成本的途徑和領(lǐng)域來(lái)實(shí)現(xiàn)。管理是企業(yè)永恒的主題。三分技術(shù)七分管理。技術(shù)創(chuàng)新要求有創(chuàng)新的管理控制與之相點(diǎn)控制，實(shí)現(xiàn)管理的目的，把該管的管好，該理的理順。建立新型的成本管理模式。實(shí)現(xiàn)成本控制由傳統(tǒng)管理模式向作業(yè)區(qū)管理方式轉(zhuǎn)變，由的自覺(jué)行為去努力實(shí)現(xiàn)。減少管理層次，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以提高管理效率，不斷降低管理費(fèi)用。按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，建立獨(dú)立的決策系統(tǒng)，完善科學(xué)決策制度，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持不上，把錢(qián)花在刀刃上?！翱茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”。運(yùn)用電子商務(wù)，將從根本上解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)實(shí)行分散采購(gòu)普遍存在的種種弊低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（二）成本控制新思路據(jù)安達(dá)信顧問(wèn)公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，亞洲40％的企業(yè)依靠削減成本生存。為了迎價(jià)格或檔次，嚴(yán)格控制人工費(fèi)用，這在原材料費(fèi)用占總成本比重60%甚至90％的制造行減成本的方式并不能使企業(yè)在市場(chǎng)上的地位有所變化，甚至可能走向相反。單純地追求削減成本，一般簡(jiǎn)單的做法都會(huì)考慮降低原材料的購(gòu)進(jìn)價(jià)格或檔次；減少企業(yè)最終會(huì)走向衰敗。因此，單純地追求削減成本不是企業(yè)明智之舉先生指出：“削減成本措施并沒(méi)有能鼓勵(lì)企業(yè)從根本上實(shí)施變革，從而為自己贏得長(zhǎng)期的優(yōu)而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)所奉行的成本控制策略與此不謀而合。它成本。豐田公司以公式二作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀，奮斗幾十年成為經(jīng)濟(jì)效益最好的汽車制造企業(yè)。這種別具一格的思維方式迫使你考慮顧客的需要，設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)先考慮市場(chǎng)，而不是一味地降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。在實(shí)際操作中，控制目標(biāo)的分解不能太粗，否則就失去了控制的意義。目標(biāo)成本控制太高難以達(dá)到，讓人失去信心。企業(yè)應(yīng)盡可能地避免無(wú)效成本的發(fā)生：第二，加強(qiáng)物資管理，定期組織有關(guān)人員對(duì)各車間物資管理及倉(cāng)庫(kù)保管工作進(jìn)行檢查、到人，避免挪作他用而造成浪費(fèi)。第三，資源閑置浪費(fèi)是成本居高不下的主要因素之一，企業(yè)現(xiàn)代化管理制度應(yīng)為充分備的平衡，防止人員或機(jī)器閑置。組成。因此，ABC系統(tǒng)又可以簡(jiǎn)單的描述為：以作業(yè)為基礎(chǔ)，設(shè)立作業(yè)中心，進(jìn)行成本歸案。再根據(jù)成本動(dòng)因，將成本分配至成本對(duì)象。作業(yè)是企業(yè)為提供一定的產(chǎn)品或勞務(wù)所發(fā)生的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的集合體。企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是作業(yè)，一個(gè)企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)作業(yè)集合體。正是作業(yè)產(chǎn)生了消耗，導(dǎo)致了耗費(fèi)。而產(chǎn)品生產(chǎn)不過(guò)是對(duì)各種作業(yè)的消耗，因而導(dǎo)致了成本。成本對(duì)象是指成本歸集的對(duì)象，可分為最終成本對(duì)象和中間成本對(duì)象。最終成本對(duì)象企業(yè)內(nèi)部的輔助生產(chǎn)部門(mén)，在ABC系統(tǒng)中主要是指作業(yè)中心。成本動(dòng)因即成本驅(qū)動(dòng)因素，它是引起成本發(fā)生和變動(dòng)的原因是決定成本額與作業(yè)量之間的內(nèi)在數(shù)量關(guān)系的根本原因。作業(yè)中心是成本歸集和分配的基本單位，它可由一項(xiàng)作業(yè)或一組作業(yè)所組成。其設(shè)立設(shè)立建立在成本發(fā)生的貴權(quán)范圍基礎(chǔ)上，而作業(yè)中心的設(shè)立則以同質(zhì)作業(yè)為原則。ABC系統(tǒng)下的成本習(xí)性分析建立在對(duì)成本行為的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，它充分地分析了所有作業(yè)以及成本、成本動(dòng)因之間的相互制約關(guān)系，拓寬了成本習(xí)性分析、研究的范圍。同時(shí)，制更加科學(xué)，而且增強(qiáng)了間接費(fèi)用的可控性。因此ABC不僅彌補(bǔ)了全部成本法和變動(dòng)成本策、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供更有價(jià)值的成本信息。（1）對(duì)于有些直接成本較大的制造企業(yè)，使用ABC沒(méi)有必要。ABC比較適合間接費(fèi)及成本增加等條件下，應(yīng)用ABC也是有意義的。需要聘請(qǐng)ABC專家小組，容易導(dǎo)致A麻”之嫌，顯得得不償失。（3）需要JIT這樣科學(xué)的生產(chǎn)組織和嚴(yán)格的管理制度作保證。ABC關(guān)注“資源一作業(yè)一產(chǎn)品”的每個(gè)環(huán)節(jié)，從最詳細(xì)的作業(yè)開(kāi)始設(shè)置賬戶，成本計(jì)算過(guò)程復(fù)雜了許多，需要精確目的。這些條件只有JIT能夠提供。（4）管理層能夠?qū)ψ鳂I(yè)中心實(shí)施強(qiáng)有力的控制。從內(nèi)部控制效果上來(lái)看，心也是相對(duì)獨(dú)立的利益集團(tuán)，他們能否主動(dòng)地提供ABC任人提供的信息真實(shí)準(zhǔn)確。推廣應(yīng)用ABC和相關(guān)管理措施應(yīng)該把握以下自身生產(chǎn)流程和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)、企業(yè)自身會(huì)計(jì)人員的干部門(mén)可以先行實(shí)施，逐步推廣，千萬(wàn)不要坐失良機(jī)。如果“等待完全符合條件再實(shí)施總之，隨著科技的加速發(fā)展，企業(yè)自動(dòng)化程度的迅速提高，間接費(fèi)用占總成本的比重?cái)嘣黾?，企業(yè)之間以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，推廣應(yīng)用ABB和相應(yīng)的ABM管理思想顯得越來(lái)越有必要。只要企業(yè)準(zhǔn)確把握ABC的規(guī)刻領(lǐng)會(huì)和靈活運(yùn)用這一先進(jìn)成本核算和經(jīng)營(yíng)管理理論的精髓，ABB和相關(guān)的管理措施一定會(huì)為企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益。6.建立ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系在西方工業(yè)企業(yè)的應(yīng)用很廣，作為現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理平臺(tái)，ERP踐表明，企業(yè)實(shí)行ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系可以幫助財(cái)務(wù)主管優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對(duì)工作。實(shí)施ERP可以使員工的成本意識(shí)得到提升。標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建立要求基層管理者共同使廣大員工關(guān)心成本核算，增強(qiáng)成本意識(shí)。以大大減少期末成本計(jì)算的工作量，簡(jiǎn)化日常賬務(wù)處理。實(shí)施ERP使企業(yè)更便于進(jìn)行價(jià)格決策。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本是企業(yè)進(jìn)行價(jià)格決策和招標(biāo)議滿足市場(chǎng)對(duì)定價(jià)及時(shí)性的要求。進(jìn)行檢測(cè)，并提供改進(jìn)的依據(jù)。ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系通過(guò)事前制定的成本標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各種資源本指出途徑。隨著新技術(shù)的不斷誕生和大范圍的普及，產(chǎn)品無(wú)論是從質(zhì)量還是從功能上都趨于同質(zhì)化，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)越來(lái)越不容樂(lè)觀。很多意識(shí)領(lǐng)先的企業(yè)率先實(shí)施了ERP，做到了從成本上的控制，取得了階段性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不管什么領(lǐng)域，一旦有利，就有進(jìn)入，實(shí)施2BP的企業(yè)多了，就沒(méi)有了差異化。技術(shù)、產(chǎn)品性能、運(yùn)營(yíng)成本又開(kāi)始成為眾矢之的?？刂啤环N無(wú)形的控制。CRM（客戶關(guān)系管理）就是幫助企業(yè)建立這種新式“開(kāi)源節(jié)流”管理規(guī)則的先進(jìn)管理辦法。受東南亞金融危機(jī)的影響，以及世界性金融動(dòng)蕩的波及。目前中國(guó)境內(nèi)的企業(yè)，無(wú)論及加班費(fèi)的增長(zhǎng)、讓員工提前退休、縮減規(guī)模。雖然這些作法可以在短期內(nèi)改進(jìn)一個(gè)公司的現(xiàn)金流量，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看會(huì)傷害公很可能會(huì)傷害員工的工作積極性，能不墊付的就不墊付，很明顯這會(huì)導(dǎo)致工作效率的下降。因此有必要尋找一種辦法采克服上述的弊端。ABC／ABM就是一傷害員工工作積極性的目的。企業(yè)成本控制的目的在于將企業(yè)成本費(fèi)用控制在企業(yè)預(yù)定的水平上。成本費(fèi)用是為產(chǎn)之上。在確立目標(biāo)層面上，明確企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)；樹(shù)立正確的控制觀念；目標(biāo)有合理的行為導(dǎo)向和正確的確立標(biāo)準(zhǔn)，并與其他相關(guān)目標(biāo)相協(xié)調(diào)；必須考慮環(huán)境變化的影響。在組織工作層面上，建立以總會(huì)計(jì)師為核心，有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主管參與的成本控制組織程，堵死漏洞。在信息反饋層面上，依據(jù)企業(yè)成本費(fèi)用控制組織體系的特點(diǎn)來(lái)建立信息反饋系統(tǒng)，并成本與責(zé)任成本的核算要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況。在責(zé)任評(píng)價(jià)層面上，使確定的成本費(fèi)用水平能夠揭示責(zé)任主體的責(zé)任履行情況；根據(jù)界限，防止事發(fā)后出現(xiàn)互相推透現(xiàn)象。德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，物流領(lǐng)域是“降低成本的最后邊界”。朗穩(wěn)定性。但是，隨著買(mǎi)方市場(chǎng)的進(jìn)一步形成，需求差異的存在，到20世紀(jì)出現(xiàn)了物科需求計(jì)劃（MRP，MaterialRequirementPlanning）、制造資源計(jì)劃（MRP，%左右，美國(guó)低于10％.據(jù)世界銀行估算，我國(guó)物流成本占GDP的16.7而實(shí)際可能超過(guò)20％。我們的貨運(yùn)空載率高達(dá)60倉(cāng)儲(chǔ)量是美國(guó)的5倍。企業(yè)為產(chǎn)品儲(chǔ)存、運(yùn)輸支付的費(fèi)用約占生產(chǎn)成本的30％一40％，工商企％，是80美國(guó)近57而我國(guó)僅為18％。美國(guó)物流產(chǎn)業(yè)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到100億美元，前20足總成本的10而與儲(chǔ)存、搬運(yùn)、運(yùn)輸、銷售、包裝等活動(dòng)所花費(fèi)的時(shí)間相比，產(chǎn)品的加工時(shí)間只有這些活動(dòng)耗時(shí)的1／20。對(duì)企業(yè)管理而言，20世紀(jì)80年代強(qiáng)調(diào)品質(zhì)管理，20世紀(jì)90年代突而今，人們關(guān)注的是企業(yè)的速度?，F(xiàn)代物流不僅是企業(yè)流程再造能否成功運(yùn)作的關(guān)鍵因素，體系構(gòu)建問(wèn)題。按照現(xiàn)代物流的要求，整合物流組織，一方面應(yīng)當(dāng)通過(guò)強(qiáng)化市場(chǎng)機(jī)制作用來(lái)促使物流企業(yè)改變經(jīng)營(yíng)觀念和進(jìn)行制度創(chuàng)新，組建集團(tuán)化的“第三方物流”公司，徹底改變組織機(jī)構(gòu)重疊、力量分散、功能單一的落后狀況；另一方面，國(guó)家相政府也應(yīng)當(dāng)通過(guò)制定相應(yīng)酌政策來(lái)調(diào)控物流企業(yè)的市場(chǎng)行為，使之能夠按照適應(yīng)商務(wù)發(fā)展需要的方向來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)定位，同時(shí)，建立、健全商品配送體系，不斷完善貨物配送制；制定發(fā)展中國(guó)物流產(chǎn)業(yè)的政策取向；實(shí)施多方主體聯(lián)合投資、共同興辦物流產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)政策。如通過(guò)實(shí)施優(yōu)惠的投資政策，積極引導(dǎo)推行遏制用戶企業(yè)自建物流服務(wù)體系的經(jīng)濟(jì)政策；實(shí)行快速折舊的經(jīng)濟(jì)政策等等。核定內(nèi)部核算價(jià)，層層分解、實(shí)行成本管理責(zé)任制，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，實(shí)行成本否決；其核心是把個(gè)人崗位目標(biāo)與合同目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，能用價(jià)值衡量的用價(jià)值衡量，做到“人人參與”成本，個(gè)個(gè)追求效益，推行內(nèi)部核算，實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)；其特點(diǎn)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以技術(shù)、產(chǎn)品、管理體制創(chuàng)新為依據(jù)，以全面、全過(guò)程、全的；其購(gòu)銷比價(jià)管理就是在滿足本企業(yè)質(zhì)量需求的前提下實(shí)現(xiàn)低成本采購(gòu)，在滿足用戶質(zhì)了良好的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，管理得到了加強(qiáng)。戴爾要求他的每一個(gè)員工無(wú)論做什么事之前都要先問(wèn)一下自己“我的這個(gè)做法是不是真的最有效？”要求全體員工都有這樣一個(gè)觀念：控制費(fèi)用應(yīng)該跟控制質(zhì)量一樣，是從商業(yè)活動(dòng)的最上游開(kāi)始并貫穿整個(gè)過(guò)程的。福特公司的成本控制原則之一是投資顧客滿意的地方，削弱顧客不滿意的地方。在成本控制方面采取傳統(tǒng)的方式：首先，實(shí)施全面成本管理。福特對(duì)汽車的各個(gè)部件從原材料、在產(chǎn)品投產(chǎn)前，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、設(shè)備安裝、材料的選用等都進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析和價(jià)值接起來(lái)，且可以消除積壓浪費(fèi)現(xiàn)象，從而有效節(jié)省成本。沃爾瑪?shù)某杀究刂坪w了商品購(gòu)、存、銷流轉(zhuǎn)過(guò)程所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用控制。1962年7月，美國(guó)西北部阿肯色州一個(gè)叫本頓維爾的小鎮(zhèn)上，一家名為沃爾瑪?shù)恼劭郯儇浀觊_(kāi)業(yè)，店主是44歲的退伍軍人山姆·沃爾頓。經(jīng)過(guò)近40年的苦心經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪從鄉(xiāng)業(yè)竟成為美國(guó)最有實(shí)力的公司，不能不令人嘆為觀止。一幟的“天天低價(jià)”的經(jīng)營(yíng)理念。讓顧客每天得到低價(jià)商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能獲得消費(fèi)者的青睞。然而低價(jià)的背后必須下六方面的舉措，包括日常工作三個(gè)方面措施和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)三個(gè)方面措施。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓是從小鎮(zhèn)成長(zhǎng)起來(lái)的，最初在小鎮(zhèn)辦商店，隨后在中小城市來(lái)看，還是從感召顧客來(lái)看，都是必需的。為了不浪費(fèi)錢(qián)財(cái)，沃爾頓和他的繼任人的辦公室從來(lái)沒(méi)有高檔家具，座車都是普通的庭式的小餐館，而不問(wèn)津昂貴的飯店。領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，使節(jié)儉在整個(gè)公司蔚然成風(fēng)。在中國(guó)，深圳沃爾瑪中國(guó)總部設(shè)在一個(gè)狹窄過(guò)道的舊樓里，房間布設(shè)沒(méi)有絲毫豪華氣是兩面用，空白邊角栽下后裝訂成記事簿。所用文具都是最便宜的。簡(jiǎn)樸的生活、工作，有益于員工品德的修養(yǎng)，也增加了顧客的親和力。而經(jīng)營(yíng)中各種在零售商業(yè)中，把存貨數(shù)量小于商品購(gòu)入數(shù)量與銷出數(shù)量的差額稱作損耗。它是指被漏洞，制止這些或明或暗的損耗發(fā)生，是防止經(jīng)營(yíng)成本上升的有效措施。早在沃爾瑪成立之初，公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓就嚴(yán)禁采購(gòu)人員接受供應(yīng)商的好處。共最低的采購(gòu)價(jià)，而使公司利益受損，進(jìn)而損害消費(fèi)者利益。沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，總部及各門(mén)店均設(shè)有防損部，一是對(duì)采購(gòu)工作實(shí)施監(jiān)控，定期經(jīng)理因拿走一支價(jià)值12元人民幣的花瓶即被解聘，某員工用公司電話與老家通話一分鐘，也被解聘。不為例”才能防微杜漸，減少損耗，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。信息技術(shù)為企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)管理的效率和水平提供了方便快捷的手段；應(yīng)用現(xiàn)代信息技顯的優(yōu)勢(shì)。在這一領(lǐng)域沃爾瑪公司是先行者。為了促成公司總部與各分店及配送中心之間通信的快速交接，以提高顧客信息和供貨部可在一小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4000多家分店各種商品的庫(kù)存量、上架量和銷售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。在商品銷售和經(jīng)營(yíng)中，沃爾瑪率先使用了商品條碼和電子條碼掃描系統(tǒng)，并與計(jì)算機(jī)發(fā)送時(shí)間和線路。這樣，商店由發(fā)出訂單到接到貨物并把貨物擺上貨架銷售只要36小時(shí)，加快了商品流轉(zhuǎn)速度。此外，沃爾瑪還較早地使用了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)，與供應(yīng)商建立自衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，電子條碼掃描系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和龐大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，提高經(jīng)營(yíng)效率，降低成本。為沃爾瑪在全球的擴(kuò)張包括在中國(guó)的進(jìn)一步拓展，帶來(lái)極大的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪這些降低成本的舉措，除實(shí)施衛(wèi)星通訊之外，似乎沒(méi)有什么新穎之處，絕沒(méi)有不懈，持之以恒。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的措施包括：沃爾瑪現(xiàn)在必須不斷找出新的客戶。在過(guò)去兩年間，凱馬特等百貨公司已經(jīng)破產(chǎn)超級(jí)中心的間距定在了不到5英里，在大商店之間還添加了名為“街道商場(chǎng)”的百貨便利店。沃爾瑪還在增添商品種類，如汽油、Linux電腦、純平彩電等可以大幅降同時(shí)，為了不斷降低成本，沃爾瑪開(kāi)始越來(lái)越擅長(zhǎng)采購(gòu)，追溯到供應(yīng)鏈上游向工廠采期合作，自己雇用了數(shù)百名員工從南美洲和中國(guó)進(jìn)行采購(gòu)，其中中國(guó)的采購(gòu)額達(dá)到了美元。沃爾瑪已經(jīng)在全球建立了2l家辦公室，監(jiān)督全球所有工廠的表觀。沃爾瑪希望在今后五年內(nèi)能節(jié)約20％的采購(gòu)成本，將全球直接采購(gòu)的商品的毛利率提發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的能力。這些歐洲公司都比沃爾瑪更早進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)。14美元買(mǎi)入原料，一次購(gòu)買(mǎi)5萬(wàn)碼?，F(xiàn)在，沃爾碼在談判一開(kāi)始效說(shuō)：“我們要買(mǎi)600萬(wàn)17．4萬(wàn)條增加到了上百萬(wàn)條。ASDA從沃爾瑪?shù)娜蚓W(wǎng)絡(luò)獲得了2000多種商品，已經(jīng)成為了英國(guó)最大的童裝銷售商。ASDA也對(duì)沃爾瑪提供了幫助，其Goerge品牌是英國(guó)員會(huì)聚在一起來(lái)預(yù)測(cè)有關(guān)的趨勢(shì)。銷售費(fèi)用的降低主要反映了公司控制管理費(fèi)用的水平，沃爾瑪?shù)某?jí)中心在價(jià)格上能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜15這部分是因?yàn)槠涔芾硇矢撸糠质且驗(yàn)樗麄儗?duì)行政費(fèi)用的控制。員工的平均工資只有不到10美元／小時(shí)(不包括獎(jiǎng)金)。此提出上訴，表示員工被鎖在商店里只是因?yàn)樘砹耍鲇诎踩目紤]?，F(xiàn)在沃爾瑪還面臨40多起其他起訴，絕大多數(shù)都是關(guān)于定時(shí)上下班員工超時(shí)工從事了反工會(huì)活動(dòng)，如解雇有接近工會(huì)嫌疑的員工。一名工會(huì)組織負(fù)責(zé)人說(shuō)：“沃爾瑪使工好工作對(duì)沃爾瑪很重要，因?yàn)樗麄冾A(yù)計(jì)在今后五年內(nèi)僅在美國(guó)就要增加80萬(wàn)員工。折舊主要體現(xiàn)在建設(shè)商場(chǎng)的巨額初始投資上，沃爾瑪在中國(guó)通過(guò)與一些房地產(chǎn)商合作，產(chǎn)商則利用沃爾瑪?shù)钠放朴绊懥ξ土鳎譅柆敯堰@一計(jì)劃稱為“社區(qū)商店”。沃爾瑪就能預(yù)測(cè)Gatorade飲料的最佳箱數(shù)以及何種口味。如果天氣預(yù)報(bào)顯示溫度高，發(fā)往該地的送貨卡車就會(huì)自動(dòng)增加班次。時(shí)候、浪費(fèi)或者那些叫作不必要的開(kāi)支是允許的。由于一般公司的商業(yè)宗旨都是為了最上游開(kāi)始并貫穿整個(gè)過(guò)程的。經(jīng)濟(jì)學(xué)上有機(jī)會(huì)成本一說(shuō)，機(jī)會(huì)成本是放棄的可供選擇的用途中最好的用途，這意味執(zhí)行公司決策。人們往往看到的是對(duì)第二種成本的控制，而忘記了要“清源’，先需要“正集中在價(jià)格和差價(jià)上，而現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該是先看質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)、買(mǎi)賣方伙伴關(guān)系，然后再看價(jià)格，用價(jià)值鏈上下游的概念來(lái)管理成本。成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)給我們的啟示是：成本控制不僅是財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，而且是同企業(yè)技術(shù)把各個(gè)部門(mén)和所有員工充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，方能取得預(yù)期效果。競(jìng)爭(zhēng)的基本原則是優(yōu)勝劣汰。只有具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的優(yōu)秀的企業(yè)才能在當(dāng)今全球化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上立足。因此任何企業(yè)的生存與發(fā)展都不能缺少自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而成本控制是企業(yè)試圖建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效工具。對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，成本控制就是降低成本、減少費(fèi)用，其實(shí)這實(shí)在是個(gè)誤區(qū)。對(duì)于減開(kāi)篇案例：“一分錢(qián)難倒英雄漢”的心中造成了極大的傷害。而誰(shuí)能想到對(duì)巨人的最后一擊的竟然是區(qū)區(qū)1000萬(wàn)現(xiàn)金。1992年是巨人集團(tuán)的事業(yè)鼎盛時(shí)期。巨人的輝煌一時(shí)吸引了八方人士前來(lái)觀摩取經(jīng)，中央也不甘落后。在幾位中央領(lǐng)導(dǎo)所謂善意的建議下，史玉柱決定斥資12億人民饒恕的錯(cuò)誤：把預(yù)期的利潤(rùn)當(dāng)成了實(shí)際的收益，并以此為基數(shù)規(guī)劃未來(lái)。1993年，對(duì)于巨人來(lái)說(shuō)，是很晦澀的一年。這一年，康柏、惠普、IBM擴(kuò)張來(lái)快速攝取超額利潤(rùn)，并以此來(lái)緩解主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)(電腦業(yè))受阻及管理機(jī)制上的矛盾。從某種程度上說(shuō)，應(yīng)該是史玉柱豪賭的個(gè)性和急功近利的品格從一開(kāi)始注定了巨人多市場(chǎng)都停滯不前的時(shí)候，巨人大廈卻仍然像個(gè)永遠(yuǎn)張著的大口，不斷吞噬著有限的現(xiàn)金流。從1996年10月開(kāi)始，位于珠海市香洲工業(yè)區(qū)第九廠房的巨人集團(tuán)總部越來(lái)越熱鬧起債主再也耐不住了，一撥一撥的人群擁進(jìn)了巨人集團(tuán)。了矗立在公眾心目中的巨人形象。玉柱放棄了最后一次獲取同情和救援的機(jī)會(huì)。其實(shí)，當(dāng)時(shí)巨人集團(tuán)所面臨的危機(jī)并沒(méi)有到絕殺的地步。盡管巨人的保健品推廣大戰(zhàn)宣告失敗，可是在市場(chǎng)上并沒(méi)有完全喪失品牌信譽(yù)。實(shí)際上，巨人大廈已經(jīng)完成地下工程，只需1000萬(wàn)元資金就可動(dòng)起來(lái)，按當(dāng)時(shí)的房地也可以化解。史玉柱知道缺少的僅僅是I000萬(wàn)元而已?？墒牵∏【驮谖ｋy時(shí)期，他沒(méi)有能力籌措到這筆錢(qián)。而在此前，1000萬(wàn)元對(duì)巨人集團(tuán)還