工業(yè)應用設備公司企業(yè)管理手冊

工業(yè)應用設備公司

企業(yè)管理手冊

XXX有限公司

目錄

一、戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題..........................................3

二、影響戰(zhàn)略評價的要素............................................5

三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出............................................7

四、基本的競爭戰(zhàn)略.................................................8

五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程..............................................11

六、企業(yè)戰(zhàn)略的概念................................................13

七、企業(yè)物流系統(tǒng)..................................................16

八、物流信息系統(tǒng)..................................................17

九、物流領(lǐng)域若干新觀點...........................................19

十、國際物流發(fā)展趨勢.............................................22

十一、供應鏈協(xié)調(diào)與管理杠桿.......................................25

十二、供應鏈失調(diào)與牛鞭效應.......................................33

十三、財務報表簡介................................................36

十四、財務分析方法................................................42

十五、資本成本....................................................44

十六、長期債務融資................................................47

十七、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................49

十八、行業(yè)發(fā)展歷程................................................49

十九、必要性分析..................................................52

二十、項目概況....................................................52

二十一、公司概況..................................................55

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)........................................56

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................56

二十二、組織機構(gòu)、人力資源分析...................................56

勞動定員一覽表....................................................57

二十三、SWOT分析說明............................................59

一、戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題

戰(zhàn)略評價對于所有類型和規(guī)模的企業(yè)來說都是必要的。戰(zhàn)略評價

應能夠做到：從管理的角度對預期和假設提出問題，對戰(zhàn)略目標和價

值觀進行審視，并激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標準的創(chuàng)造性。無論

大企業(yè)還是小企業(yè)，在各個層級實行一定程度的深入實際式的走動式

管理對于有效的戰(zhàn)略評價都是必要的。戰(zhàn)略評價活動應當連續(xù)進行，

而不只是在特定的時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行。如果只是在

年末才進行戰(zhàn)略評價，那將無異于亡羊補牢。連續(xù)而不定期的戰(zhàn)略評

價可以建立并有效監(jiān)視經(jīng)營過程中的各種考核基準。

企業(yè)可以用建立修正的外部因素評價矩陣和內(nèi)部因素評價矩陣的

方法檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。修正的IFE矩陣應側(cè)重于企業(yè)在管理、營

銷、財務、生產(chǎn)、研究開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)方面優(yōu)勢和弱點的變化。

修正的EFE矩陣則應表明企業(yè)戰(zhàn)略如何對關(guān)鍵機會與威脅作出反應，

同時它還應對如下問題作出分析。

L外部因素評價中的關(guān)鍵問題

處？本企業(yè)的內(nèi)部弱點是否仍為弱點？本企業(yè)是否又有了其他新的內(nèi)

部弱點？如果是，它們體現(xiàn)在何處？本企業(yè)的外部機會是否仍為機會?

現(xiàn)在是否又有其他新的外部機會？如果是，它們體現(xiàn)在何處？我們的

外部威脅是否仍為威脅？現(xiàn)在是否又有了其他新的外部威脅？如果是,

體現(xiàn)在何處？

二、影響戰(zhàn)略評價的要素

企業(yè)的戰(zhàn)略制定與選擇，基本上是一個戰(zhàn)略決策問題，決策反映

的是決策者的水平、能力與綜合素質(zhì)。而戰(zhàn)略決策很大程度上取決于

戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略評價就是分析論證每一個可，行戰(zhàn)略方案的機遇與挑

戰(zhàn)、優(yōu)點與缺點、成本與收益。但在對戰(zhàn)略進行分析評價的過程中，

人們希望去進行客觀的、公正的評價，但由于影響戰(zhàn)略評價工作的因

素很多，要保證戰(zhàn)略評價工作的正確性，提高評價工作的水平，企業(yè)

還必須注意以下一些問題。

1.戰(zhàn)略評價人員的價值觀與行為偏好

戰(zhàn)略評價人員的價值觀、認識事物的態(tài)度、行為方式與行為偏好

會對戰(zhàn)略評價的結(jié)果產(chǎn)生很大影響。例如，第二次世界大戰(zhàn)名將美國

的巴頓將軍經(jīng)常選擇攻勢戰(zhàn)略而很少采用防御戰(zhàn)略，原因在于他對于

法攻與防御的認識、評價不同。再如一個喜歡投機的人與一個喜歡踏

踏實實做事的人對同一戰(zhàn)略的認識與評價也會大不相同。

2.戰(zhàn)略評價人員所采用的工具與方法

在現(xiàn)代戰(zhàn)略評價工作中，評價人員多借用一些評價工具與方法，

這正如醫(yī)生診斷疾病一樣。提倡采用現(xiàn)代化的、科學的、有針對性的

戰(zhàn)略評價方法，反對采用落后的、經(jīng)驗性的、寬泛的工具與方法。從

某種意義上講，戰(zhàn)略評價的工具與方法很大程度上影響了戰(zhàn)略評價結(jié)

果的質(zhì)量。

3.戰(zhàn)略評價者掌握的信息與資料

一般認為，戰(zhàn)略評價人員必須掌握充分、及時、準確、全面的信

息資料，然后才能作出客觀、公正的評價。但由于信息資料的分散性、

不對稱性和保密性，每一個戰(zhàn)略評價工作者所掌握的信息資料都是打

了折扣的，因而必然影響戰(zhàn)略評價的質(zhì)量。因此在進行戰(zhàn)略評價時，

應特別注意擁有那些關(guān)鍵的、重要的信息資料。

4.戰(zhàn)略評價的時效限制

由于人們評價戰(zhàn)略總是根據(jù)過去的信息資料和對未來的預測，而

一個具體戰(zhàn)略的短期表現(xiàn)與長期效應往往并不一致，如果人們對于過

去的時間關(guān)注太短或?qū)τ谖磥淼念A期過長就會使戰(zhàn)略評價產(chǎn)生偏差。

因此戰(zhàn)略評價工作者必須考慮到時間限制對評價結(jié)果的影響，避免武

斷或過早下結(jié)論。

總之，影響戰(zhàn)略評價的因素很多，從而使評價結(jié)果具有風險性與

不確定性，這一點人們應該認識到，從而使戰(zhàn)略決策過程既要尊重、

依據(jù)戰(zhàn)略評價結(jié)果，又不要過于迷信戰(zhàn)略評價結(jié)果。

三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出

在企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實中經(jīng)常碰到兩種情況：一是在一個非常有吸引

力的行業(yè)里，一個企業(yè)如果處于不利的競爭地位，依然可能得不到令

人滿意的利潤；二是與此相反的情況，即一個具有優(yōu)越競爭地位的企

業(yè)，由于棲身于一個前景黯淡的行業(yè)，從而獲利甚微，即便努力改善

其地位也無濟于事。由此對企業(yè)的經(jīng)營者提出了兩個非常嚴峻的問題,

即如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)和如何選擇企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位。

這就是企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題。

由此派生出兩個問題：第一個是行業(yè)吸引力，即由長期盈利能力

和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業(yè)對企業(yè)的吸引能力；

第二個是企業(yè)在該行業(yè)中的競爭地位，不管行業(yè)的平均盈利能力怎樣,

總是有一些企業(yè)因其有利的競爭地位而獲得比行業(yè)平均利潤更高的收

益。

行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位都不是靜止不變的。隨著時間的推

移；行業(yè)的吸引力會增加或減少，而企業(yè)的競爭地位則反映出競爭廠

商之間的一場永無休止的爭斗，甚至長期的穩(wěn)定局面也會因競爭格局

的變動而突然告終。行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位兩者都可以由企業(yè)

加以改變，這也正是競爭戰(zhàn)略的選擇具有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方。行

業(yè)吸引力部分地反映了一個企業(yè)幾乎無法施加影響的那些外部因素，

而通過競爭戰(zhàn)略的選擇，企業(yè)卻可以從相當?shù)某潭壬显鰪娀蛳魅跻粋€

行業(yè)的吸引力；同時，一個企業(yè)也可以通過對其競爭戰(zhàn)略的選擇顯著

地改善或減弱自己在行業(yè)內(nèi)的地位。因此，競爭戰(zhàn)略不僅是企業(yè)對環(huán)

境作出的反應，而且也是企業(yè)從對自己有利的角度去改變環(huán)境。

四、基本的競爭戰(zhàn)略

（一）波特的競爭戰(zhàn)略

根據(jù)波特的理論，企業(yè)基本的競爭戰(zhàn)略是為了取得三個優(yōu)勢：成

本領(lǐng)先、差異化和專一。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)以很低的單位成本價格為

價格敏感用戶生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略旨在為對價格相對不敏

感的用戶提供某行業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務。專一戰(zhàn)略指專門提供滿足

小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服

務時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的競爭戰(zhàn)

略。或者說，企業(yè)在一定時期內(nèi)為用戶創(chuàng)造價值的全部活動的累計總

成本，低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的水平。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)在競爭中獲得低成本優(yōu)勢，其意義是使企業(yè)

能夠在相同的規(guī)模經(jīng)濟下，獲得最大的盈利，或累積更多的發(fā)展資金,

或在不利的經(jīng)營環(huán)境中具有更強的討價還價的能力。成本領(lǐng)先是三種

基本戰(zhàn)略中最明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的目標是要成為

其行業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。

2.差異化戰(zhàn)略

與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略形成鮮明對比，差異化戰(zhàn)略更直接地強調(diào)企業(yè)與

客戶的關(guān)系，即通過向客戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務，為客戶創(chuàng)造

價值。

在差異化戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在

行業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被行業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特

質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地

位而獲得溢價的報酬。

差異化戰(zhàn)略賴以建立的基礎是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營銷渠

道及一系列其他因素，并且其重點因行業(yè)不同而不同。

3.專一戰(zhàn)略

因為著眼于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個狹小空間內(nèi)作出選擇，專一戰(zhàn)略與其他

戰(zhàn)略相比迥然不同。采取專一戰(zhàn)略的企業(yè)，往往選擇行業(yè)內(nèi)一個或一

組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為選定的市場服務而不是為其他細

分市場服務。通過為其目標市場進行戰(zhàn)略優(yōu)化，專一戰(zhàn)略的企業(yè)致力

于尋求其目標市場上的競爭優(yōu)勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競

爭優(yōu)勢。

專一戰(zhàn)略結(jié)合上述兩種戰(zhàn)略形成了兩種形式：特定目標市場上的

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和特定目標市場上的差異化戰(zhàn)略。在特定目標市場上的

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導下企業(yè)尋求其目標市場上的成本優(yōu)勢，而在特定目

標市場上的差異化戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標市場上的差異優(yōu)勢。

采取專一戰(zhàn)略的企業(yè)較之那些以全行業(yè)為戰(zhàn)略目標的競爭對手而

言，在競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標方面具有優(yōu)勢：以全行業(yè)為戰(zhàn)略目標的競

爭對手也許會在滿足特殊市場需求方面表現(xiàn)欠佳，或者由于在滿足某

一市場需要時表現(xiàn)過頭而難以同時承受多目標市場的高成本壓力，這

些缺陷為采用專一戰(zhàn)略的企業(yè)提供了機會。

（二）用戶一體化和系統(tǒng)一體化

近年有不少企業(yè)創(chuàng)造了另外兩種基本的競爭戰(zhàn)略：用戶一體化和

系統(tǒng)一體化，并獲得了成功。他們將這兩種新的競爭類型與波特提出

的傳統(tǒng)的一般競爭類型組合，提出了競爭戰(zhàn)略三角模型（見圖5-4）,

該模型的一個角是波特提出的傳統(tǒng)的一般競爭類型，它們的共同基礎

是產(chǎn)品的經(jīng)濟性；三角形的另一個角是用戶一體化戰(zhàn)略，其成切的基

砧是用戶經(jīng)濟性；三角形的最后一個角是系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略，它們以提

高系統(tǒng)的經(jīng)濟性為競爭基礎。

1.用戶一體化戰(zhàn)略

用戶一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)將提高用戶價值為己任，力求通過企業(yè)

的活動來降低用戶個別成本，從而提高用戶的價值。雖然采用此類型

可能會造成企業(yè)成本水平的提高，但由于個別用戶價值提高的貢獻量

不但大于市場一般水平，還大于本企業(yè)為此提高的成本量，所以企業(yè)

的利潤水平還是有所提高。用戶一體化戰(zhàn)略以用戶經(jīng)濟性作為競爭的

基礎。用戶一體化戰(zhàn)略往往采用包括供應商、企業(yè)及用戶在內(nèi)的合伙

或聯(lián)盟的方式。

2.系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略

系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略是企業(yè)以與企業(yè)活動有直接關(guān)系的整個系統(tǒng)的優(yōu)

勢為競爭優(yōu)勢的基礎，以形成系統(tǒng)經(jīng)濟為其活動的經(jīng)濟基礎。這一戰(zhàn)

略是通過建立并擁有產(chǎn)業(yè)標準來實現(xiàn)的。

五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)將采取何種戰(zhàn)略，以及如何對所選戰(zhàn)略

正行評價和實施，即企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、評價和實施的全過

程。

戰(zhàn)略管理過程的基本思路是：企業(yè)高層領(lǐng)導者要根據(jù)企業(yè)宗旨和

目標，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的外部環(huán)境，確定存在的經(jīng)營機會和威

脅；評估自身的內(nèi)部條件，認定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點；比較企業(yè)及其

主要競爭對手經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢，建立長期目標，制定可供選擇戰(zhàn)略

以及選擇特定的戰(zhàn)略實施。管理人員要盡可能多地列出可供選擇的戰(zhàn)

略方案。所以設計戰(zhàn)略方案是進行戰(zhàn)略決策的重要環(huán)節(jié)，在此基礎上

依據(jù)一定的標準對各個方案進行評估，以決定哪一種方案最有助于實

現(xiàn)企業(yè)的目標，最后作出決策。戰(zhàn)略實施就是要將備選戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行

動方案，根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求，進行企業(yè)資源的配置，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)

和分配管理工作，并通過計劃、預算和進程等形式實施既定的戰(zhàn)略。

在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中，企業(yè)管理人員還要對戰(zhàn)略的實施成果和效益進行

評價，同時，將戰(zhàn)略實施中的各種信息及時反饋到戰(zhàn)略管理體系中，

確保對企業(yè)整體經(jīng)營活動的有效控制，并根據(jù)情況的變化修訂原有的

戰(zhàn)略，或者制定新的戰(zhàn)略，開始一個新的戰(zhàn)略管理過程。因此，戰(zhàn)略

管理是一個循環(huán)的、不斷發(fā)展的全過程整體性管理過程。

戰(zhàn)略評價是戰(zhàn)略管理的最后階段。由于外部及內(nèi)部因素處在不斷

變化中，所有的戰(zhàn)略都將面臨不斷的調(diào)整與修正，所以，管埋者有必

要了解戰(zhàn)略管理各階段存在的問題。這一階段的活動包括重新審視外

部與內(nèi)部因素、度量業(yè)績、采取糾正措施。

綜上所述，戰(zhàn)略管理過程是指對一個組織的未來方向制定決策和

實施這些決策。由此，戰(zhàn)略管理過程可以大致分為兩個階段：戰(zhàn)略分

析與選擇即戰(zhàn)略規(guī)劃階段和戰(zhàn)略實施與評價階段。戰(zhàn)略規(guī)劃階段的工

作主要包括定義企業(yè)使命、建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標、提出企業(yè)的組織方

針、建立實現(xiàn)企業(yè)使命的長期目標和短期目標、選擇決定用于實現(xiàn)企

業(yè)戰(zhàn)略目標的具體戰(zhàn)略方案、分析與評價企業(yè)內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境。戰(zhàn)略實

施與評價階段的工作內(nèi)容主要包括建立實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)溝、確

保實施戰(zhàn)略所必要的活動能有效地進行、監(jiān)控戰(zhàn)略在實施過程中的有

效性、進行戰(zhàn)略評價等。

六、企業(yè)戰(zhàn)略的概念

企業(yè)有成功，也有失敗。關(guān)鍵的問題是為什么有些企業(yè)能夠成功，

而另一些企業(yè)卻失敗了？為什么在激烈競爭的飲料行業(yè)娃哈哈一方面

取得矚目的成績，而另一方面又陷入苦苦掙扎之中？同樣，為什么沃

爾瑪在零售業(yè)當中占據(jù)和保持強勢的市場地位，而卡瑪特卻一蹶不振?

答案是沒有標準的，但其中有一個共同的原因，那就是企業(yè)所實施的

戰(zhàn)略，對于該企業(yè)相對于競爭對手的表現(xiàn)具有重要的作用。

企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖、企業(yè)的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的

政策。持有此觀點的著名代表人物是美國吟佛大學商學院教授安德魯

斯，他認為：戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定

的主要方針和計劃的一種模式。這種模式?jīng)Q定著企業(yè)正在從事或者應

從事的經(jīng)營業(yè)務以及應該屬于何種經(jīng)營類型，它涉及企業(yè)所有的關(guān)鍵

活動，而且與企業(yè)的外部環(huán)境緊密相連。因此，它應是長期計劃的演

變和發(fā)展。它體現(xiàn)了戰(zhàn)略的兩個基本特征：前瞻性戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活

動發(fā)生之前；主觀性反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望。

另一位著名的代表人物是美國管理學家安索夫。他根據(jù)自己在美

國洛克希德飛機公司多年的管理經(jīng)驗，以及在大學里教學和咨詢的經(jīng)

驗，于1965年發(fā)表了著名的《企業(yè)戰(zhàn)略論》。他提出；企業(yè)戰(zhàn)略就是

決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及如何從事這一事業(yè)。這種戰(zhàn)略更強調(diào)

關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)戌和目標市場。隨著經(jīng)濟全

球化的加劇，競爭范圍的確定成為企業(yè)的一項重要工作，現(xiàn)實中許多

企業(yè)因業(yè)務范圍過寬而形不成自己的競爭優(yōu)勢，同樣也有許多企業(yè)因

業(yè)務范圍過窄而失去發(fā)展的良好機會。因此，確定企業(yè)正在從事何種

事業(yè)或決定企業(yè)將要進入哪種行業(yè)，已經(jīng)戌為企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議

題。

此外，美國哈佛大學工商管理學院教授邁克爾，波特在1980年出

版了《競爭戰(zhàn)略》一書。波特認為，戰(zhàn)略的形成是一個設計過程。波

特的研究為企業(yè)戰(zhàn)略提供了一種理論基礎而不是理論框架，他主張分

析企業(yè)環(huán)境中影響競爭的五種力量，并提出了企業(yè)應用的通用戰(zhàn)略：

成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化、目標聚集等。他的觀點至今為很多企業(yè)制定

戰(zhàn)略所用。

近年來，隨著對MBA教育的爭論，以及美國金融危機的爆發(fā)，明

茨伯格的言論也備受人們關(guān)注。明茨伯格是加拿大麥吉爾大學的管理

學教授，他認為，在企業(yè)經(jīng)營活動中經(jīng)營者可以在不同的場合以不同

的方式賦予戰(zhàn)略不同的定義。他提出了戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明

的，即計劃、計策、模式、定位和觀念，即5P。

企業(yè)戰(zhàn)略所表現(xiàn)的形態(tài)是多樣的。作為計劃的戰(zhàn)略應該是公開的,

用于指導企業(yè)全體員工的行為；作為計策的戰(zhàn)略是用于威脅和戰(zhàn)勝競

爭對手的一種手段、戰(zhàn)略勢態(tài)，虛虛實實；作為模式的戰(zhàn)略表明戰(zhàn)略

不僅可以是行動前制定的，即是由人們有意識地設計出來的，而且可

以是人們行動的結(jié)果；作為定位的戰(zhàn)略應當確定企業(yè)在環(huán)境中的位置,

包括行為選擇和在行業(yè)中競爭地位的選擇；作為觀念的戰(zhàn)略應當體現(xiàn)

企業(yè)中人們對客觀世界固有的認識方式，是人們思維的產(chǎn)物，一種能

夠使企業(yè)成員共享的觀念，有了這種不僅能夠共享而且能夠轉(zhuǎn)叱為全

體成員共同行動的觀念，戰(zhàn)略才可能得到準確的執(zhí)行，才能獲得成功。

綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略就是著眼于企業(yè)的未來，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境

的變化和內(nèi)部的資源條件，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進行的總體

性謀劃。在謀劃過程中必須始終牢記企業(yè)愿景和宗旨。

七、企業(yè)物流系統(tǒng)

現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，使得我們能夠以信息為紐帶將企業(yè)的各項

物流活動聯(lián)結(jié)為一個整體。企業(yè)物流被看做是使企業(yè)與其供應商和顧

客相聯(lián)系的一個系統(tǒng)。

企業(yè)物流系統(tǒng)是一個開放系統(tǒng)，與外界有物流、信息流及資金流

的交換。系統(tǒng)與上游供應商之間形成供應物流、信息流及資金流，系

統(tǒng)與下游顧客之間形成銷售物流、信息流及資金流。在系統(tǒng)內(nèi)部，企

業(yè)物流系統(tǒng)可再細分為供應物流子系統(tǒng)、生產(chǎn)（庫存）物流子系統(tǒng)及

銷售（配送）物流子系統(tǒng)。供應物流子系統(tǒng)主要負責與上游供應商的

物流、資金流、信息流交換；銷售（配送）物流子系統(tǒng)主要負責與下

游顧客的物流、資金流、信息流交換；生產(chǎn)（庫存）物流子系統(tǒng)主要

負責將上游供應商提供的原料、零部件等轉(zhuǎn)換為下游顧客所需的商品

及服務。一般來說，物流的方向主要是從上游到下游，即沿著供應商

f本企業(yè)f顧客這一方向流動。而資金流和信息流的方向主要是從下

游流向上游，即沿著顧客一本企業(yè)f供應商這一方向流動。

企業(yè)物流是新的系統(tǒng)體系。它的特點體現(xiàn)為：

第一，企業(yè)物流系統(tǒng)本來就是客觀存在的。物流系統(tǒng)的各要素在

長期的企業(yè)發(fā)展歷程中都已有了較高的水平，因而，一旦形成物流觀

念，按新的觀念建立物流系統(tǒng)，就會迅速發(fā)揮系統(tǒng)的總體優(yōu)勢。

第二，企業(yè)物流系統(tǒng)是一個大跨度系統(tǒng)。這反映在兩個方面，一

是地域跨度大，二是時間跨度大。大跨度系統(tǒng)帶來的主要問題是管理

難度較大，對信息的依賴程度高。

第三，企業(yè)物流系統(tǒng)穩(wěn)定性較差而動態(tài)性較強。物流系統(tǒng)總是鏈

接多個企業(yè)和用戶，隨需求、供應、渠道、價格的變化，系統(tǒng)內(nèi)的要

素及系統(tǒng)的運行經(jīng)常發(fā)生變化，難以長期穩(wěn)定。

第四，企業(yè)物流系統(tǒng)結(jié)構(gòu)要素間有非常強的“背反”現(xiàn)象，常稱

之為“交替損益”或“效益背反”現(xiàn)象。這是指某一個功能要素的優(yōu)

化和利益發(fā)生的同時，必然會存在另一個或一些功能要素的利益損失,

在處理時稍有不慎就會出現(xiàn)系統(tǒng)總體惡化的結(jié)果。在尋求解決和克服

各功能要素效益背反現(xiàn)象時，物流這個新系統(tǒng)往往因較多地受原系統(tǒng)

的影響和制約而不能完全按物流系統(tǒng)的要求運行。

八、物流信息系統(tǒng)

信息流是整個企業(yè)物流系統(tǒng)的關(guān)鍵因素，以信息為基礎的企業(yè)物

流系統(tǒng)稱為企業(yè)物流信息系統(tǒng)。企業(yè)物流信息系統(tǒng)根據(jù)其處理的內(nèi)容

及決策的層次可以分為三個功能層次，即業(yè)務處理、計劃控制及決策

分析三個層次。根據(jù)前述企業(yè)物流系統(tǒng)的基本模式；企業(yè)物流信息系

統(tǒng)相應地又可劃分成供應物流子系統(tǒng)、生產(chǎn)（庫存）物流子系統(tǒng)及銷

售（配送）物流子系統(tǒng)。

信息功能各層次上的物流活動和決策。如金字塔形狀，物流信息

管理系統(tǒng)在縱向分為業(yè)務處理、計劃控制和決策分析三個層次；在橫

向分為供應子系統(tǒng)、生產(chǎn)（庫存）子系統(tǒng)和銷售（配送）子系統(tǒng)。

業(yè)務處理層主要支持企業(yè)的日常物流運作，解決日常業(yè)務中遇到

的物流問題。其主要功能為數(shù)據(jù)登錄、查詢、統(tǒng)計及對數(shù)據(jù)的適當處

理。

計劃控制層主要幫助企業(yè)建立進銷存調(diào)的計劃機制及控制機制，

輔助物流部門進行決策。其主要管理手段是依據(jù)一定理論，建立相應

的數(shù)據(jù)模型庫，綜合大量業(yè)務數(shù)據(jù)作出計劃及控制分析結(jié)論。

決策分析層主要幫助決策層領(lǐng)導進行決策分析，為中長期目標服

務。作為例子，該層次應包括對供應商的研究，以作為形成戰(zhàn)略聯(lián)盟

的依據(jù)；對企業(yè)的核心能力和市場機會的分析、開發(fā)和提煉；對顧客

改進服務要求的分析和反應；企業(yè)物流網(wǎng)絡設施的選址和配置等。該

層次還可以包括對市場的預測分析及對商品流轉(zhuǎn)的分析等。一般系統(tǒng)

采用對話方式提問決策者，決策者輸入相應的經(jīng)營參數(shù)，系統(tǒng)作出相

應的備選方案供決策者選用。

作為業(yè)務處埋、計劃控制和決策分析這三個層次的基礎，數(shù)據(jù)管

理層將有效地保存企業(yè)物流涉及的有關(guān)數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進行分類

管理。該層次為在其上的三個層次提供原始數(shù)據(jù)。物流信息系統(tǒng)不僅

有數(shù)據(jù)庫來對數(shù)據(jù)進行有效的管理，同時它還有相應的模型庫和知識

庫。模型庫為各個層次的定量分析提供相應的模型及算法，知識庫保

存有用的物流知識作為分析和推理的基礎。

由于在零售企業(yè)的范圍內(nèi)其內(nèi)部物流作業(yè)主要表現(xiàn)為庫存管理，

因此生產(chǎn)（庫存）子系統(tǒng)轉(zhuǎn)為庫存管理模塊。因為運輸存在于企業(yè)采

購、生產(chǎn)及銷售各環(huán)節(jié)，也可單獨建為一個功能模塊。

九、物流領(lǐng)域若干新觀點

1.黑大陸和物流冰山說

德魯克認為“流通是經(jīng)濟領(lǐng)域里的黑暗大陸”。這里，德魯克是

泛指流通。但是，由于流通領(lǐng)域中物流活動的模糊性尤其突出；是流

通領(lǐng)域中人們更認識不清的領(lǐng)域。所以，“黑大陸”說法現(xiàn)在主要針

對物流。

“黑大陸”說法主要是指尚未認識、尚未了解的領(lǐng)域，如果理論

研究和時間探索照亮了這塊黑大陸，那么擺在人們面前的可能是一片

不毛之地，也可能是一片寶藏之地?！昂诖箨憽闭f是對20世紀中在經(jīng)

濟界存在的愚昧的一種反對和批判；指出在當時資本主義繁榮和發(fā)達

的狀況下，科學技術(shù)也好，經(jīng)濟發(fā)展也好都遠未有止境?！昂诖箨憽?/p>

說也是對物流本身的正確評價：這個領(lǐng)域未知的東西還很多，理論和

實踐皆不成熟。所以，"黑大陸''說是一種未來學的研究結(jié)論，是戰(zhàn)

略分析的結(jié)論，帶有很強的哲學的抽象性，這一學說對研究物流領(lǐng)域

起到了啟迪和動員作用。

“物流冰山”是日本早稻田大學西澤修教授提出來的，他在專門

研究物流成本時發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的財務會計制度和會計核算方法都不可能

掌握物流費用的實際情況，因而人們對物流費用的了解是一片空白，

甚至有很大的虛假性，他把這種情況比作“物流冰山”。冰山的特點，

是大部分沉在水面之下，而露出水面的僅是冰山的一角。物流便是一

座冰山，其中沉在水面以下的是人們看不到的黑色區(qū)域，而人們看到

的不過是物流的一小部分。西澤修先生用物流成本的具體分析論證了

德魯克的“黑大陸”說，事實證明，物流領(lǐng)域的方方面面對我們而言

還是不清楚的，在黑大陸中和冰山的水下部分正是物流尚待開發(fā)的領(lǐng)

域；也正是物流的潛力所在。

2.第三利潤源說

“第三利潤源”的說法主要出自日本?！暗谌麧櫾础?，是對物

流潛力及效益的描述c經(jīng)過半個世紀的探索，人們已肯定這“黑大陸”

雖不清楚，但絕不是不毛之地，而是一片富饒之源。尤其是在經(jīng)受了

1973年石油危機的考驗之后，物流已牢牢樹立了自己的地位，今后的

問題就是進一步開發(fā)了。

從歷史發(fā)展來看，人類歷史上曾經(jīng)有過兩個大量提供利潤的領(lǐng)域。

第一個是資源領(lǐng)域，第二個是人力領(lǐng)域。資源領(lǐng)域起初是廉價原材料、

燃料的掠奪式獲取，其后則是依靠科學技術(shù)進步，節(jié)約消耗、綜合利

用、回收再用乃至大量人工合成資源而獲取高額利潤，人們習慣稱之

為“第一個利潤源”。人力領(lǐng)域最初是廉價勞動，其后則是依靠科技

進步提高勞動生產(chǎn)，率，降低人力消耗或采用機械化、自動化來降低

勞動耗用從而降低成本，增加利潤，這個領(lǐng)域被習慣稱作“第二利潤

源”。

在前兩個利潤源潛力越來越小、利潤開拓越來越困難的情況下，

物流領(lǐng)域的潛力逐漸被人們重視，按時間序列成為“第三利潤源”。

這三個利潤源分別側(cè)重于生產(chǎn)力的不同要素：第一個利潤源的挖

據(jù)對象是生產(chǎn)力中的勞動對象，第二個利潤源的對象則是生產(chǎn)力中的

勞動者，第三個利潤源則主要挖掘生產(chǎn)力要素中勞動工具的潛力，與

此同時又挖掘勞動對象和勞動者的潛力，因而更具有全面性。

“第三利潤源”理論的最初認識是基于兩個前提條件：第一，物

流是可以完全從流通中分化出來、自成一個獨立運行的、有本身目標

的系統(tǒng)，因而能對其進行獨立的總體判斷；第二，物流和其他獨立的

經(jīng)營活動一樣，它不是總體的成本構(gòu)成因素，而是單獨的盈利因素，

物流可以成為“利潤中心”型的獨立系統(tǒng)。

“第三利潤源”的理論反映了日本人對物流的理論認識和實踐活

動，反映了他們與歐洲人、美國人的差異。一般而言，美國人對物流

的主體認識可以概括為“服務中心”型，而歐洲人的認識可以概括成

“成本中心”型。顯然，“服務中心”和“成本中心”的認識與“利

潤中心”的差異很大?！胺罩行摹焙汀靶绫局行摹敝鲝埖氖强傮w效

益或間接效益，而“第三利潤源”的“利潤中心”主張的是直接效益。

但是如果從廣義的角度理解“第三利潤源”，不只把“第三利潤源”

看成直接牟利的手段，而特別強調(diào)它的戰(zhàn)略意義，特別強調(diào)它是經(jīng)濟

領(lǐng)域中潛力將盡的情況下的新發(fā)現(xiàn)，是經(jīng)濟發(fā)展的新思路，也許會對

今后經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生巨大的推動作用，正如同曾經(jīng)廉價原材料對經(jīng)濟

發(fā)展的推動作用一樣。這恐怕是現(xiàn)在學術(shù)界中更多人的認識，“第三

利潤源”的真正價值開始從直接利潤延伸到戰(zhàn)略意義了。

十、國際物流發(fā)展趨勢

21世紀全球經(jīng)濟將進一步增長，尤其是發(fā)展中國家的經(jīng)濟增長將

不可抑制，伴隨著經(jīng)濟增長的全球物流將會得到極大發(fā)展，發(fā)展中國

家的物流將迎來更大的發(fā)展機遇。根據(jù)國內(nèi)外物流的發(fā)展情況，可以

將21世紀國際物流的發(fā)展趨勢歸納為信息化、自動化、網(wǎng)絡化、智能

化、柔性化、標準化、社會化，下面對部分趨勢進行介紹。

L信息化

現(xiàn)代社會已經(jīng)步入了信息時代，物流的信息化是整個社會信息化

的必然需求。物流信息化表現(xiàn)為物流信息的商品化、物流信息收集的

數(shù)據(jù)庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳

遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數(shù)字化等。因此，條形碼技術(shù)、

數(shù)據(jù)庫技術(shù)、電子訂貨系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換及快速反應、有效的顧客

回應、電子標簽、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)與觀念已經(jīng)在物流中得到普遍采用。

信息化是一切的基礎，沒有物流的信息化，任何先進的技術(shù)裝備都不

可能用于物流領(lǐng)域，信息技術(shù)及計算機技術(shù)在物流中的應用將會徹底

改變企業(yè)物流的面貌。

2.自動化，

自動化的基礎是信息化，自動化的核心是機電一體化，自動化的

外在表現(xiàn)是無人化，其效果是省力化。另外，物流自動化的效果還有:

擴大物流作業(yè)能力、提高勞動生產(chǎn)率、減少物流作業(yè)的差錯等。物流

自動化的設施非常多，如條碼/語音/射頻自動識別系統(tǒng)、自動分揀系

統(tǒng)、自動存取系統(tǒng)、自動導向車、貨物自動跟蹤系統(tǒng)等。這些設施在

發(fā)達國家已經(jīng)普遍使用于物流配送中心中，在我國，這些自動化技術(shù)

的普遍應用還需要相當長的時間。

3.網(wǎng)絡化

物流領(lǐng)域網(wǎng)絡化的基礎也是信息化，這里指的網(wǎng)絡化趨勢有兩層

含義，一是物流配送系，統(tǒng)的計算機通信網(wǎng)絡，包括物流配送中心與

供應商或制造商的聯(lián)系要通過計算機網(wǎng)絡，另外與下游顧客之間的聯(lián)

系也靠計算機網(wǎng)絡通信，比如物流配送中心向供應商提出訂單這個過

程，在未來就會使用計算機通信方式，借助于增值網(wǎng)上的電子訂貨系

統(tǒng)(EOS)和電子數(shù)據(jù)交換(EDI)來自動實現(xiàn)，物流配送中心通過計

算機網(wǎng)絡收集下游客戶的訂貨的過程也可自動進行。二是組織的網(wǎng)絡

化，比如，我國臺灣的計算機業(yè)在20世紀90年代創(chuàng)造出了“全球運

籌式產(chǎn)銷模式”，這種模式是按客戶訂單組織生產(chǎn)，生產(chǎn)采取分散形

式，即將全世界的計算機制造資源都利用起來，采取外包的形式將一

臺計算機的所有零部件、元器件、芯片外包給世界各地的制造商去生

產(chǎn)，然后通過全球的物流網(wǎng)絡將這些零部件、元器件、芯片發(fā)往同一

個物流配送中心進行組裝，由該物流配送中心將組裝的計算機迅速發(fā)

送給訂戶。這一過程需要有高效的物流網(wǎng)絡支持，當然物流網(wǎng)絡的基

州是信息、計算機網(wǎng)絡。

物流的網(wǎng)絡化是物流信息化的必然結(jié)果，當今世界互聯(lián)網(wǎng)等全球

網(wǎng)絡資源的可用性及網(wǎng)絡技術(shù)的普及為物流的網(wǎng)絡化提供了良好的外

部環(huán)境，物流的網(wǎng)絡化勢不可擋。

4.智能化

這是自動化、信息化的一種高層次應用，物流作業(yè)過程涉及大量

的運籌和決策，如庫存水平的確定、運輸（搬運）路徑的選擇、自動

導向車的運行軌跡和作業(yè)控制、自動分揀機的運行、物流配送中心經(jīng)

營管理的決策支持等問題都需要借助大量的知識才能解決。在物流的

自動化進程中，物流的智能化已經(jīng)成為物流發(fā)展的一個新趨勢。

5.柔性化

柔性化本來是生產(chǎn)領(lǐng)域提出來的，但需要真正做到柔性化，即真

正能根據(jù)消費需求的變化來靈活調(diào)整生產(chǎn)工藝，沒有配套的柔性化的

物流系統(tǒng)是不可能達到目的的。20世紀90年代，國際生產(chǎn)領(lǐng)域紛紛推

出彈性制造系統(tǒng)、計算機集成制造系統(tǒng)、制造資源系統(tǒng)以及供應鏈管

理的概念和技術(shù)，這些概念和技術(shù)的實質(zhì)是要將生產(chǎn)、流通進行集成,

根據(jù)需求端的需求組織生產(chǎn)、安排物流活動。因此物流的柔性化正是

適應生產(chǎn)、流通與消費的需求而表現(xiàn)出來的一種發(fā)展趨勢。這就要求

企業(yè)要根據(jù)消費需求“多品種、小批量、多批次、短周期”的特色，

靈活組織和實施物流作業(yè)。

此外，物流設施、設備及商品包裝的標準化，物流的社會化和共

同化等也都是今后物流，發(fā)展的方向。

十一、供應鏈協(xié)調(diào)與管理杠桿

作為一名管理者應采取什么樣的措施不能實現(xiàn)供應鏈的協(xié)調(diào)？有

助于提高供應鏈總利潤、緩解牛鞭效應的管理杠桿有以下幾個：使激

勵措施和目標一致，提高信息的準確度，提高運營業(yè)績，設計定價策

略以穩(wěn)定訂單規(guī)模，構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和信任機制。

1.使激勵措施和目標一致

首先必須有協(xié)調(diào)各部門的激勵機制。企業(yè)內(nèi)部要實現(xiàn)決策協(xié)調(diào)，

就必須保證每個部門用于評估決策的目標與企業(yè)總體目標相吻合。所

有的設施、運輸、信息和庫存決策，都應該按照它們對供應鏈盈利能

力的影響，而不是對總成本甚至局部成本的影響進行評估。

其次是協(xié)調(diào)定價。如果零售商和管理者需為每一次訂購支付大量

的固定成本，那么管理者可以通過批量折扣來實現(xiàn)最終消費品供應鏈

的協(xié)調(diào)。如果公司對產(chǎn)品具有市場控制力，則管理者可以通過關(guān)稅和

總量折扣的手段，來實現(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào)。在需求不確定的條件下，制造

商應通過回購合同和彈性數(shù)量合同，促使零售商提供能夠?qū)崿F(xiàn)供應鏈

利潤最大化的產(chǎn)品供給水平。

最后是將銷售人員的激勵依據(jù)由購入量變?yōu)槭鄢隽俊Ｈ绻軌驕p

少那些會誘導銷售人員將產(chǎn)品推銷給零售商的激勵機制，就可以降低

牛鞭效應。如果對銷售人員的激勵以滾動周期內(nèi)的銷售量為衡量標準,

那么將產(chǎn)品推銷給零售商的動機就會減弱，從而有助于減少超前采購

量及由此引發(fā)的訂單規(guī)模波動。此外，管理人員還可以采取另一種措

施，即把銷售人員的激勵與零售商售出的產(chǎn)品結(jié)合起來，而不是與推

銷給零售商的銷量掛鉤。這一措施消除了銷售人員鼓勵超前購買的動

機，從而有助于減少訂單流的波動。

2.提高信息的準確度

首先必須共享銷售量數(shù)據(jù)。實際上，供應鏈唯一需要滿足的需求

就是來自最終消費者的需求，如果零售商能夠與其他供應鏈階段共享

銷售量數(shù)據(jù)，則所有供應鏈階段都能夠以顧客需求為依據(jù)，來預測未

來的需求。由于所有階段都對同樣的顧客需求作出反應，銷售量數(shù)據(jù)

的共享就會降低牛鞭效應。恰當?shù)男畔⑾到y(tǒng)（如POS系統(tǒng)等）的選用

會有利于該數(shù)據(jù)的共享。

其次是聯(lián)合進行預測和規(guī)劃。一旦銷售量數(shù)據(jù)得以共享，要實現(xiàn)

完全的協(xié)調(diào)，供應鏈的不同階段必須聯(lián)合進行預測和規(guī)劃。如果不能

聯(lián)合制定規(guī)劃，銷售量數(shù)據(jù)就不能夠保證供應鏈協(xié)調(diào)。例如，由于零

售商的促銷活動，而導致一月份需求量大增，但如果下個月不打算，

做促銷，則即使零售商與制造商都有銷售量的歷史數(shù)據(jù)，兩者的預測

也會有所出入。為了實現(xiàn)協(xié)調(diào)，制造商必須了解零售商的促銷計劃。

關(guān)鍵就是要確保整條供應鏈按照共同的需求預測運營。

最后是設計單階段控制的補給策略。設計一條供應鏈，由其中的

一個階段來控制整條供應鏈的補給決策，會有助于弱化牛鞭效應。如

前所述，牛鞭效應產(chǎn)生的主要原因是，供應鏈的每一階段將上一階段

的訂單作為產(chǎn)品的歷史需求記錄。因此，每一階段都將自己定位為下

一階段發(fā)出訂單的補給者。而實際上，零售商是最關(guān)鍵的補給者，因

為零售商直接與最終消費者打交道。一旦有一個階段控制整條供應鏈

的補給決策，則多頭預測問題得以消除，供應鏈實現(xiàn)協(xié)調(diào)。

當銷售通過零售商實現(xiàn)時，某些行業(yè)的實例也證明可以實現(xiàn)補給

決策的單階段控制。在持續(xù)補給方案（CRP）中，批發(fā)商或制造商以銷

售量數(shù)據(jù)管理為基礎有規(guī)律地補給貨物給零售商。持續(xù)補給方案的主

體可能是批發(fā)商、分銷商或第三方。在大多數(shù)情況下，持續(xù)補給方案

系統(tǒng)由零售商倉庫的實際庫存提貨記錄而不是一般銷售量數(shù)據(jù)來控制。

將持續(xù)補給方案系統(tǒng)與倉庫提貨記錄聯(lián)系在一起，易于系統(tǒng)的實施。

零售商對在這一水平上共享數(shù)據(jù)信息常常會更滿意。持續(xù)補給方案系

統(tǒng)將整個供應鏈聯(lián)為一體，提供了良好的信息基礎設施，是持續(xù)補給

方案實施的基礎。在供應商管理庫存（VIM）方案中，分銷商或制造商

調(diào)控并管理批發(fā)商或零售商的庫存，從而把針對所有零售商的補給決

策集中在上游分銷商或制造商處。

3.提高運營業(yè)績

提高運營業(yè)績，并設計合適的產(chǎn)品配給方案，可以防止出現(xiàn)商品

短缺，緩解牛鞭效應。為此，首先必須縮短補給周期。通過縮短補給

供貨期，管理者能夠減少供貨期需求的不確定性。補給供貨期的縮短

對于季節(jié)性商品尤為有利，因為供貨期的縮短使得多數(shù)訂單能在銷售

季節(jié)內(nèi)發(fā)出，極大地提高了預測的準確度。補給供貨期的縮短，還減

少了潛在需求的不確定性，極大地緩解了牛鞭效應。管理者能在供應

鏈的不同階段采取各種措施，來縮短補給供貨期。電子數(shù)據(jù)交換（EDI）

及其他電子交流形式可以大大縮短供貨期。由于需求的穩(wěn)定及生產(chǎn)計

劃的改進，牛鞭效應的緩解又進一步縮短了供貨期。在生產(chǎn)多種產(chǎn)品

時，這一點尤為正確。預先通知送貨時間（ASN）也可以縮短供貨期，

減少相關(guān)接收成本。還可以采用對接倉儲運輸，來縮短與供應鏈階段

之間產(chǎn)品流動相關(guān)的供貨期。

其次是減少批量規(guī)模。管理者可通過減少批量規(guī)模，提高運營業(yè)

績，來緩解牛鞭效應。減少批量規(guī)模可以降低需求波動的幅度（這種

波動在供應鏈各階段之間能產(chǎn)生累積效應），緩解牛鞭效應。為減少

批量規(guī)模，管理者必須采取措施降低與訂購、運輸、接收相關(guān)的固定

成本。計算機自助訂單（CA。），就是用計算機取代零售訂購服務員來

制作訂單。計算機匯集了大量關(guān)于產(chǎn)品銷售、影響需求的市場因素、

庫存水平、產(chǎn)品數(shù)據(jù)以及理想服務水平等信息。計算機自助訂單與電

子數(shù)據(jù)交換有助于降低發(fā)送每一張訂單產(chǎn)生的固定訂購成本。目前，

許多公司利用計算機在網(wǎng)上的訂購發(fā)展迅猛，通過網(wǎng)上訂購，降低了

顧客的訂購成本及公司完成訂單的成本，從而便利了小批量訂購。與

此同時，B2B網(wǎng)絡交易的增長也降低了訂購成本。

在運輸方面，滿載與非滿載卡車運輸?shù)膬r差很大，從而極大地刺

激了大批量滿載運輸業(yè)的發(fā)展。實際上，人們已盡力降低了訂單的管

理成本，運輸成本目前成為大多數(shù)供應商實現(xiàn)小批量訂購的主要障礙。

管理者可以通過在一輛卡車上裝滿各種小批量產(chǎn)品來降低批量規(guī)模而

不增加運輸成本。管理者也可以用一輛卡車，采用“送奶路線”,為

幾個零售商聯(lián)合送貨，以降低批量規(guī)模。在大多數(shù)情況下，第三方承

運商提供卡車組合運輸服務，以競得零售業(yè)的送貨業(yè)務，從而大大降

低每位零售商的固定運輸成本，并允許每一位零售商小批量送貨。此

外，管理者還可以通過多家供應商使用同一輛卡車的聯(lián)合運輸來降低

批量規(guī)模。由于小批量訂購和送貨，接收工作的壓力和成本顯著增大。

因此，管理者必須運用先進技術(shù)來簡化接收程序，降低接收成本。例

如，運用預先通知運貨時間電子系統(tǒng)來識別運輸內(nèi)容、數(shù)量和送達時

間，從而有助于縮短卸貨時間，提高對接交貨的效率。預先通知運貨

時間電子系統(tǒng)通過電子記錄庫存，從而大大降低了接收成本。貨盤條

碼也加快了貨物的接收和送達。運用RFID技術(shù)，可以確保庫存記錄隨

產(chǎn)品數(shù)量的變動而更新。以上各種技術(shù)都有助于簡化小批量、多品種、

復雜化的訂單貨物的裝載、運輸和接收，從而有助于減少批量規(guī)模，

削減牛鞭效應。

最后是以前期銷售量為基礎進行配置，限制投機，實現(xiàn)信息共享。

為了緩解牛鞭效應，管理者可以通過設計配給方案，從而避免零售商

在短缺情況下，人為地擴大訂單規(guī)模?？梢赃\用周轉(zhuǎn)盈利方案，按照

零售商的前期銷售量而不是當期銷售量，為零售商配給產(chǎn)品。將配給

與前期銷售量相結(jié)合，避免了零售商人為地擴大訂單規(guī)模的行為，從

而緩解了牛鞭效應。實際上，在低需求期，“周轉(zhuǎn)盈利”方案促進零

售商千方百計地售出更多的產(chǎn)品，以增加其在短缺時期得到的產(chǎn)品配

給量。有幾家公司，包括通用汽車公司，就一直沿用“周轉(zhuǎn)盈利”方

案以實現(xiàn)短缺時期的產(chǎn)品配給。其他一些公司，如惠普公司，過去一

直以零售商訂單為依據(jù)，安排短缺時期的產(chǎn)品配給，現(xiàn)在也已經(jīng)轉(zhuǎn)向

以前期銷售量為基礎的產(chǎn)品配給。

還有一些公司努力實現(xiàn)供應鏈各階段之間的信息共享，以避免短

缺情況的出現(xiàn)。這些公司向大客戶提供激勵，鼓勵他們至少將全年訂

購量的一部分提前訂購，這有助于該公司提高其預測準確度，并據(jù)此

配置生產(chǎn)能力。一旦將生產(chǎn)能力適當?shù)嘏渲媒o不同的產(chǎn)品，短缺情況

就不太可能會出現(xiàn)，從而緩解牛鞭效應。此外，彈性生產(chǎn)能力在這方

面也有幫助，因為它能輕易地實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)換：讓生產(chǎn)實際需求低于預

期需求產(chǎn)品的那部分設施，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)實際需求高于預期需求的產(chǎn)品。

4.設計定價策略以穩(wěn)定訂單規(guī)模

管理者可以通過設計定價策略，鼓勵零售商小批量訂購，減少超

前購買，來緩解牛鞭效應。首先是數(shù)量折扣由批量折扣轉(zhuǎn)為總量折扣。

在以批量為基礎的數(shù)量折扣策略下，零售商擴大其批量規(guī)模，以充分

利用折扣的優(yōu)惠；在以總量為基礎的數(shù)量折扣策略下，消除零售商擴

大批量規(guī)模的動機，因為這種折扣方式考慮的是某一特定時期（如1

年）的購買總量，而不是某一筆交易的購買量。以總量為基礎的數(shù)量

折扣導致小批量訂購，從而降低了供應鏈訂單的變動性。但設有固定

結(jié)束期限的總量折扣，會導致促銷末期出現(xiàn)大批量訂購，而以滾動時

期銷售量為依據(jù)的總量折扣則可以緩解這種效應。

其次是穩(wěn)定價格。管理者可以通過消除促銷、實施每日最低限價

的定價策略，來緩解牛鞭效應。消除促銷也就是消除零售商的超前購

買行為，使得訂單能夠反映顧客的真實需求。管理者可以限制促銷期

間的可能購買量，來減少超前購買量。這種限制應該針對具體的零售

商，并且與該零售商的歷史銷售量掛鉤。

另一種方案就是，將提供給零售商的折扣優(yōu)惠與最終銷售量而不

是零售商的采購量掛鉤。因此，零售商不能從超前購買中獲利，而不

律不視售出量決定購入量。以最終銷售量為依據(jù)的促銷明顯緩解了牛

鞭效應。

5.構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與信任機制。

一旦在供應鏈內(nèi)建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與信任機制，管理者便更容

易采用上述杠桿來緩解牛鞭效應，實現(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào)。各階段之間相互

信任，共享準確信息，有助于降低，成本。

綜上所述，有助于實現(xiàn)供應鏈內(nèi)良好協(xié)調(diào)的管理杠桿大致可以分

為兩大類：一是行為導向杠桿，包括信息共享、激勵機制的調(diào)整、運

行水平的提高及穩(wěn)定價格等；二是關(guān)系導向杠桿，包括在供應鏈內(nèi)構(gòu)

建合作伙伴關(guān)系和信任機制。

十二、供應鏈失調(diào)與牛鞭效應

（一）供應鏈失調(diào)

如果供應鏈上的企業(yè)只是追求自身目標的最優(yōu)化，而未考慮對整

條供應鏈的影響，就會導致失調(diào)，從而使供應鏈總利潤低于協(xié)調(diào)時可

以達到的水平。供應鏈上每一個企業(yè)在追求自身目標最優(yōu)化的過程中

所采取的行動，最終會損害整條供應鏈的運營業(yè)績。

供應鏈的失調(diào)有兩種可能的原因：一種是由于供應鏈上不同企業(yè)

的目標發(fā)生沖突；另一種則是由于信息在不同企業(yè)與部門傳遞過程中

發(fā)生扭曲，產(chǎn)生牛鞭效應。

（二）牛鞭效應

供應鏈內(nèi)發(fā)生的信息扭曲會導致失調(diào)。這種信息的扭曲導致了牛

鞭效應的產(chǎn)生，即由零售商到批發(fā)商、制造商、供應商，訂購量的波

動幅度遞增。

牛鞭效應扭曲了供應鏈內(nèi)的需求信息，鏈上不同階段的企業(yè)對需

求狀況有著截然不同的估計，其結(jié)果導致供應鏈失調(diào)。寶潔公司第一

個注意到嬰兒尿布供應鏈內(nèi)的牛鞭效應。公司發(fā)現(xiàn)隨著時間的推移，

發(fā)給供應商的原材料訂單波動幅度很大，但一旦到供應鏈的下游一一

零售商銷售這個階段，這種波動幅度盡管存在，但已經(jīng)很小。由此推

測，到達尿布消費者這一供應鏈的最終階段，需求量幾乎沒有波動。

盡管最終產(chǎn)品的消費是穩(wěn)定的，但原材料訂單規(guī)模高度變動，使得成

本增加，難以在供應鏈內(nèi)實現(xiàn)供需平衡。

1.生產(chǎn)成本

牛鞭效應增加了供應鏈中產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。由于這種效應，寶潔

公司及其供應商須盡力滿足顧客更具有變動性的需求訂單流。為了應

付這種增大的變動性，寶潔公司要么擴大生產(chǎn)能力，要么增加庫存，

但這兩種做法都會加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

2.庫存成本

牛鞭效應增加了供應鏈的庫存成本。為了應付增大了的需求性變

動，寶潔公司不得不保有比牛鞭效應不存在時還要高的庫存水平。因

此，供應鏈的庫存成本增加。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間,

從而產(chǎn)生了庫存成本。

3.補給供貨期

牛鞭效應延長了供應鏈的補給供貨期。由于牛鞭效應增加了需求

的變動性，與水平需求相比，寶潔公司及其供應商的生產(chǎn)計劃更加難

以安排，往往會出現(xiàn)當前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，

從而導致供應鏈內(nèi)寶潔公司及其供應商的補給供貨期延長。

4.運輸成本

牛鞭效應提高了供應鏈的運輸成本。寶潔公司及其供應商在不同

時期的運輸需求與訂單的完成密切相關(guān)，由于牛鞭效應的存在，運輸

需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此，需要保持剩余的運力來

滿足高峰期的需求，從而使運輸成本提高。

5.送貨和進貨的勞動力成本

牛鞭效應提高了供應鏈內(nèi)與送貨和進貨相關(guān)的勞動力成本。寶潔

公司及其供應商的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動，分銷商和零

售商進貨的勞動力需求也存在類似的波動。為了應付這種訂單的波動,

供應鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余的勞動量，或者變動

勞動量，但無論是哪種選擇，都會增加勞動力總成本。

6.產(chǎn)品的供給水平

牛鞭效應降低了供應鏈的供給水平，導致更多的貨源不足現(xiàn)象發(fā)

生。訂單大幅波動時的寶潔公司無法及時向所有的分銷商和零售商供

貨，從而導致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率增大，供應鏈銷售額減少。

7.供應鏈中的各種關(guān)系

牛鞭效應給供應鏈每個階段的運營都帶來負面影響，從而破壞了

供應鏈不同階段之間的關(guān)系。但是，供應鏈內(nèi)的每一個階段都認為自

己做得盡善盡美，而將這一責任歸咎于其他階段。于是，牛鞭效應就

導致供應鏈不同階段之間的互不信任，從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更

加困難。

綜上所述，牛鞭效應及其引發(fā)的失調(diào)對供應鏈的運營業(yè)績有較大

的負面影響。牛鞭效應增加了成本，降低了反應能力，從而導致供應

鏈利潤下滑。

十三、財務報表簡介

按照目前的國際慣例，企業(yè)應提供的財務報表有資產(chǎn)負債表、利

潤表和現(xiàn)金流量表。資產(chǎn)負債表和利潤表可以直接從調(diào)整后的試算平

衡表編制。

利潤表和資產(chǎn)負債表都是按權(quán)責發(fā)生制編制的。其中利潤表是

“動態(tài)”的報表，反映的是時期數(shù)。資產(chǎn)負債表是“靜態(tài)”的報表，

反映的是時點數(shù)。現(xiàn)金流量表也是“動態(tài)”的報表，反映的是時期數(shù),

但它是按現(xiàn)金制（或混合基礎）編制的。

1.資產(chǎn)負債表

資產(chǎn)負債表反映企業(yè)經(jīng)過一段時間的經(jīng)營以后，期末所有資產(chǎn)、

負債和所有者權(quán)益數(shù)額以及當期的變化情況，反映的是時間點的概念。

資產(chǎn)負債表呈左右結(jié)構(gòu)，其中資產(chǎn)在左，負債和所有者權(quán)益在右，并

至左右兩邊最后一行的總計所顯示出的數(shù)字金額必須是相等的。

資產(chǎn)按流動性從大到小可分為流動資產(chǎn)、長期對外投資、固定資

產(chǎn)以及無形資產(chǎn)及遞延資產(chǎn)等幾類。流動資產(chǎn)一般是一年內(nèi)能夠收回

的資產(chǎn)（如現(xiàn)金及銀行存款、有價證券、應收賬款、存貨等），這類

資產(chǎn)在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中占有極其重要的地位；長期對外投資是

指企業(yè)不準備在一年內(nèi)變動的股權(quán)投資和長期債券投資等；固定資產(chǎn)

是指需要一年以上的時間逐步收回的那部分資產(chǎn)（如廠房、機器設備

等）；無形資產(chǎn)及遞延資產(chǎn)是指企業(yè)的專利權(quán)、商標權(quán)、土地使用權(quán)、

非專利技術(shù)、商譽等各種無形資產(chǎn)的評估價值以及企業(yè)發(fā)生的不能全

部計入當期損益，應當在以后幾年度內(nèi)分期攤銷的各項費用（如開辦

費、融資租賃、固定資產(chǎn)修理支出等）。負債是指企業(yè)所欠的債務和

應付未付等項目。負債分為流動負債和長期負債。流動負債是指一年

內(nèi)必須償還的債（如短期銀行借款、應付賬款等）；而長期負債則是

指一年以上方需要償還的債務（如長期債券、長期銀行借款等）。所

有者權(quán)益表示所有者所提供的資源，是企業(yè)的自有資源，又可你為凈

資產(chǎn)，包括原始實收資本或股本，以及所有者尚未從企業(yè)收回的資本

盈利部分（公積金及未分配利潤）。

資產(chǎn)負債表的判讀，其主要目的是評價企業(yè)資金的流動性和財務

彈性。

所謂流動性是指資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金的能力。資產(chǎn)能越快轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金,

表明其流動性越強。如現(xiàn)金的流動性最強，而短期投資的流動性比應

收賬款強，資產(chǎn)負債表左邊的資產(chǎn)項目即是按流動性從大到小排列的。

無論是短期債權(quán)人還是長期債權(quán)人都十分關(guān)心企業(yè)的流動性，它是企

業(yè)償債能力大小的象征。而現(xiàn)在的或潛在的永久性資本投資者也會根

據(jù)企業(yè)的流動性來評價企業(yè)破產(chǎn)風險的大小，一般而言，企業(yè)的流動

性越大，企業(yè)破產(chǎn)的可能性就越小。

財務彈性則是指企業(yè)為適應未遇見的需要和機會，采取有效的措

施改變企業(yè)現(xiàn)金流的流量和時間的能力。財務彈性強的企業(yè)不僅能從

經(jīng)營中獲得大量的資金，而且可以充分借用債權(quán)人的資金和所有者的

追加資本獲利；需要償還巨額債務時，可以較快籌集還債資金；發(fā)現(xiàn)

新的獲利能力更高的投資機會時，也能及時調(diào)整投資，獲取更高的收

益。一般而言，企業(yè)的財務彈性越強，經(jīng)營失敗的風險就越小。

2.利潤表

利潤表又稱為損益表，具體包括營業(yè)收入、成本、費用、稅金、

投資凈收益、營業(yè)外收支、非常損益和收益等項目。它從營業(yè)收入開

始直到最終的稅后利潤總額為止，表達這一期間內(nèi)各種收入，以及費

用（或成本）的累積金額。

利潤表的作用表現(xiàn)為以下幾個方面：

（1）評價和預測企業(yè)的經(jīng)營成果和獲利能力，為投資決策提供依

據(jù)。經(jīng)營成果是一個絕對值指標，可以反映企業(yè)財富增長的規(guī)模。獲

利能力是一個相對值指標，它指企業(yè)運用一定經(jīng)濟資源獲取經(jīng)營成果

的能力，經(jīng)濟資源可以是資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)，可以是資產(chǎn)的耗費，還

可以是投入的人力。因而衡量獲利能力的指標包括資產(chǎn)收益率、凈資

產(chǎn)（稅后）收益率、成本收益率以及人均實現(xiàn)收益等指標。經(jīng)營成果

的信息直接由利潤表反映，而獲利能力的信息除利潤表外，還要借助

于其他會計報表和注釋附表才能得到。

根據(jù)利潤表所提供的經(jīng)營成果信息，股東和管理部門可評價和預

測企業(yè)的獲利能力，對是否投資或追加投資、投向何處、投資多少等

作出決策。

（2）評價和預測企業(yè)的償債能力，為融資決策提供依據(jù)。償債能

力指企業(yè)以資產(chǎn)清償債務的能力。企業(yè)的償債能力不僅取決于麥產(chǎn)的

流動性和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，也取決于獲利能力。獲利能力不強甚至虧殞的企

業(yè)，通常其償債能力不會很強。

債權(quán)人通過分析和比較利潤表的有關(guān)信息，可以評價和預測企業(yè)

的償債能力，尤其是長期償債能力，對是否繼續(xù)向企業(yè)提供信貸作出

決策。

財務部門通過分析和比較利潤表的有關(guān)信息和償債能力可以對融

資的方案和資本結(jié)構(gòu)以及財務杠桿的運用作出決策。

（3）企業(yè)管理人員可根據(jù)利潤表披露的經(jīng)營成果作出經(jīng)營決策。

企業(yè)管理人員比較和分析利潤表中各種構(gòu)戌因素，可知悉各項收入、

成本費用與收益之間的消長趨勢，發(fā)現(xiàn)各方面工作中存在的問題，作

出合理的經(jīng)營決策。

（4）評價和考核管理人員的績效。董事會和股東從利潤表所反映

的收入、成本費用與收益的信息可以評價管理層的業(yè)績，為考核和獎

勵管理人員作出合理的決策。

由于資產(chǎn)負債表和利潤表都是依據(jù)權(quán)責發(fā)生制原則編制的，加上

會計上廣泛使用的收入實現(xiàn)制、配比原則，以及眾多的分攤方法，使

得這兩張報表的數(shù)據(jù)無法全面地反映出經(jīng)營者、投資者和債權(quán)人所關(guān)

心的信息，利潤的計算也包含了太多的估計，難以全面地真實地反映

出企業(yè)的經(jīng)營績效與獲利能力。因此，無論是企業(yè)內(nèi)部的管理者還是

投資者、債權(quán)人，都非常關(guān)注與決策有關(guān)的現(xiàn)金流量的信息。

3.現(xiàn)金流量表

現(xiàn)金流量表是反映一家公司在一定時期現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出動態(tài)

狀況的報表。其組成內(nèi)容與資產(chǎn)負債表和利潤表相一致。通過現(xiàn)金流

量表，可以概括反映經(jīng)營活動、投資活動和融資活動對企業(yè)現(xiàn)金流入

流出的影響，對于評價企業(yè)的實現(xiàn)利潤、財務狀況及財務管理，可以

比利潤表提供更好的基礎。

現(xiàn)金流量表提供了企業(yè)經(jīng)營是否健康的證據(jù)。如果企業(yè)經(jīng)營活動

產(chǎn)生的現(xiàn)金流無法支付股利與保持股本的生產(chǎn)能力，從而它得用借款

的方式滿足這些需要，那么這就給投資者或管理者一個警告，企業(yè)從

長期來看維持正常情況下的支出存在困難?，F(xiàn)金流量表通過顯示經(jīng)營

中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量的不足和不得不用借款來支付無法永久支撐的股利

水平，揭示了企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展問題。如果企業(yè)的現(xiàn)金流有足夠的支付

能力，那么至少反映出企業(yè)在現(xiàn)金流方面的狀況是良好的。

簡要地說，現(xiàn)金流量表的作用可歸納為：①反映企業(yè)的現(xiàn)金流量,

評價企業(yè)未來產(chǎn)生現(xiàn)金凈流量的能力；②評價企業(yè)償還債務、支付投

資利潤的能力，謹慎判斷企業(yè)財務狀況；③分析凈收益與現(xiàn)金流量間

的差異，并解釋差異產(chǎn)生的原因；④通過對現(xiàn)金投資與融資、非現(xiàn)金

投資與融資的分析，全面了解企業(yè)財務狀況。

十四、財務分析方法

財務分析范圍的確定以及方法的選擇要根據(jù)分析的目的而定。一

般常用的分析方法有趨勢分析法、百分率（同型）分析法、財務比率

分析法、杜邦分析法以及綜合分析法等幾種，并且在一份完整的分析

報告中，往往需要幾種方法同時使用。這里，我們簡單介紹趨勢分析、

財務比率分析和杜邦分析方法。

1.趨勢分析法

趨勢分析法就是對企業(yè)財務報表各項目（或財務比率）的趨勢進

行分析，借以觀察和判斷企業(yè)的經(jīng)營成果與財務狀況的變動趨勢，預

測企業(yè)未來的經(jīng)營成果與財務狀況。通常的做法是在年度（或中期）

財務報告中，將財務報表中連續(xù)幾年（一般為3?5年）的數(shù)據(jù)連接起

來，以比較財務報表的形式列示，以便于趨勢分析。依據(jù)這種比較財

務報表，就可以計算出表中主要項目數(shù)據(jù)變動的金額及百分比，從而

確定引起企業(yè)財務狀況與經(jīng)營成果變動的主要因素，以及它們的變動

趨勢和延續(xù)性，揭示其成長能力。

2.財務比率分析法

匯總在財務報表上的各個項目，彼此之間都有著緊密的聯(lián)系。比

率分析就是將這種聯(lián)系用比率的形式表示出來，以揭示企業(yè)的各項財

務狀況，并進行企業(yè)之間、企業(yè)與行業(yè)之間及企業(yè)當期與過去期間的

比較，分析企業(yè)的發(fā)展趨勢，作出各項投資決策和財務決策。

財務比率分析法是評價企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果的重要方法。它

使人們可以把注意點從復雜的經(jīng)濟過程中超脫出來，而集中于分析企

業(yè)財務方面的各種相互關(guān)系上。但是需要再次強調(diào)的是：具體的一個

比率本身沒有什么意義，它必須與同行業(yè)其他企業(yè)作比較，或者與會

計前期比較才具有意義；而且，不同的國家、不同的行業(yè)對比率計算

中的各要素定義可能會有不同，分析人員必須加以調(diào)整。另外，會計

處理方法不同，或通貨膨脹的影響等，都會使得財務數(shù)據(jù)缺乏可比性

或失真，財務分析人員要充分注意這一點。

3.杜邦分析法

杜邦分析法是由美國杜邦公司的財務經(jīng)理創(chuàng)造的，它是一種利用

各個主要財務比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，通過建立財務比率分析的綜合模

型一一杜邦模型，來綜合地分析和評價企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果的綜

合分析方法。采用這一方法，可使財務比率分析的層次和條埋更加清

晰，為財務分析人員能全面地、仔細地了解企業(yè)的經(jīng)營和獲利狀況提

供方便。

杜邦模型由杜邦延伸等式和杜邦修正圖兩部分內(nèi)容組成，其最顯

著的特點是將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務狀況的比率按其內(nèi)

在聯(lián)系有機地結(jié)合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過凈資

產(chǎn)利潤率來做綜合反映。

前面的三種財務分析方法中，財務比率分析法無疑是最常見和最

重要的方法。但每一項財務比率只能反映企業(yè)某一方面的財務狀況，

即使是綜合性最強的凈資產(chǎn)利潤率也不能反映企業(yè)財務狀況的全貌。

因此，為了對企業(yè)的財務狀況進行綜合的評價，可以選定若干財務比

率，按其重要程度給定權(quán)數(shù)（即重要性系數(shù)）；并使權(quán)數(shù)總和為100。

然后將實際比率與標準比率比較，評出每項指標的得分，最后求出綜

合系數(shù)并與權(quán)數(shù)之和進行比較，以判明企業(yè)財務狀況的優(yōu)劣，這種方

法稱為綜合評價法。三種財務分析方法的詳細內(nèi)容可參閱吳世，農(nóng)主

編的《CEO財務分析與決策》（北京大學出版社，2008）o

十五、資本成本

資本成本是指公司為取得和使用資金所付出的代價，它包括資金

占用費和資金籌集費。資金占用費實際上就是投資者對特定投姿項目

所要求的收益率，包括無風險收益率和對特定投資項目所要求的風險

補償兩部分；資金籌集費是指企業(yè)在融資過程中所發(fā)生的費用，如銀

行借款手續(xù)費、股票和債券的發(fā)行費用、資信評估費、律師費、公證

費、審計費等。

1.決定資本成本高低的因素

資本成本的高低是由多種因素綜合作用而決定的，其中，主要有

總體經(jīng)濟環(huán)境、證券市場條件、企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營和融資狀況、項目融

資規(guī)模等因素。

(1)總體經(jīng)濟環(huán)境決定了整個經(jīng)濟中資本的供給和需求，以及預

期通貨膨脹的水平?？傮w經(jīng)濟環(huán)境變化的影響，反映在無風險扳酬率

±o顯然，如果整個社會經(jīng)濟中的資金需求和供給發(fā)生變動，或者通

貨膨脹水平發(fā)生變化，投資者也會相應改變其所要求的收益率。

(2)證券市場條件影響證券投資的風險。它包括證券的市場流動

難易程度和價格波動程度。如果某種證券的市場流動性不好，投資者

想買進或賣出證券相對一困難，變現(xiàn)風險加大，要求的收益率就會提

高；或者雖然存在對某證券的需求，但其價格波動較大，投資的風險

大，要求的收益率也會提高。

(3)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營和融資狀況主要指經(jīng)營風險和財務風險的大

小。經(jīng)營風險是企業(yè)，投資決策的結(jié)果，表現(xiàn)在資產(chǎn)收益率的變動上。

財務風險是企業(yè)融資決策的結(jié)果，表現(xiàn)在普通股收益率的變動上。如

果二者都比較大，投資者便會有較高的收益率要求。

(4)項目融資規(guī)模是影響企業(yè)資本成本的另一個因素。融資規(guī)模

大，資本成本較高。比如，企業(yè)發(fā)行的證券金額很大，資金籌集費和

資金占用費都會上升，而且證券發(fā)行規(guī)模的增大還會降低其發(fā)行價格,

由此也會增加企業(yè)的資本成本。

2.資本成本的作用

資本成本是公司理財中的重要概念，廣泛運用于公司理財?shù)脑S多

方面，主要用于融資決策和投資決策中的以下方面。

(1)個別資本成本是比較各種融資方式優(yōu)劣的一個尺度。企業(yè)籌

措長期資本有多種方式可供選擇，如股票、債券、貸款、融資租賃等。

融資方式不同，資本成本也各異。為了以最小的代價并最方便地取得

企業(yè)所需的資金，就必須分析、比較各種不同資金來源成本的高低，

通過資本成本的計算與比較，并按成本高低進行排列，從中選出成本

較低的融資方式，并合理地加以配置。

(2)由于企業(yè)全部長期資本通常是采用多種方式融資組合構(gòu)成的,

這種融資組合有多個方案可供選擇，因此，綜合加權(quán)資本成本的高低

將是比較各融資組合方案、作出資本結(jié)構(gòu)決策的依據(jù)。

(3)隨著融資數(shù)額的增加，資本成本會不斷變化。當企業(yè)融資數(shù)

額很大，資本的邊際成本超過企業(yè)的承受能力時，企業(yè)便不宜再增加

融資數(shù)額。因此，邊際資本成本是比較追加融資方案的重要依據(jù)，也

是限制追加融資數(shù)額的一個重要因素。

(4)資本成本是評價投資項目、比較投資收益的重要依據(jù)。一般

而言，項目的投資收益率只有大于其資本戌本率，才是經(jīng)濟合理的，

否則投資項目不可行。它表明，資本成本是企業(yè)項目投資的“最低收

益率”，或者是判斷項目可行性的“取舍率”。

(5)資本成本可以作為衡量企業(yè)整個經(jīng)營業(yè)績的基準，即經(jīng)營利

潤率(一般可用總資產(chǎn)報酬率表示)是否高于資本成本。如果一定時

期的綜合資本成本率高于總資產(chǎn)報酬率，就說明企業(yè)資本的運用效益

差，經(jīng)營業(yè)績不佳；反之則說明企業(yè)資本的運用效益好。

十六、長期債務融資

長期債務融資是指企業(yè)通過負債的方式來籌集資金，并且，負債

期限超過一年。負債是企業(yè)一項重要的資金來源，幾乎沒有一家企業(yè)

是僅靠股權(quán)融資，而不運用負債來籌集發(fā)展資金的，并且，負債融資

還能充分發(fā)揮財務杠桿的作用。由于負債融資和股權(quán)融資是兩種性質(zhì)

完全不同的融資方式，因此，其各有不同的特點。負債融資具有以下

特點:

(1)籌集的資金具有使用上的時間性，需到期償還，對企業(yè)現(xiàn)金

流管理要求高。

(2)不論企業(yè)經(jīng)營的好壞，都需固定支付債務利息，形成企業(yè)的

固定負擔。

(3)長期債務發(fā)行契約的各種保護性條款可能會使企業(yè)的財務決

策靈活性降低。

(4)發(fā)行成本和資本成本均比股權(quán)融資成本低，并且，不會稀釋

企業(yè)的每股收益和股東對企業(yè)的控制權(quán)。

(5)債務融資還能使企業(yè)充分發(fā)揮財務杠桿的作用。

長期債務融資的主要方式有：長期借款和長期債券。長期借款指

企業(yè)向銀行或其他非銀行金融機構(gòu)借人的使用期超過一年的借款，主

要用于滿足企業(yè)長期資金的需求，如構(gòu)建固定資產(chǎn)、長期流動費金占

用等。

長期債券是指由企業(yè)向社會公眾公開發(fā)行的，不記名的，用于記

載和反映債權(quán)債務關(guān)系的有價證券。主要是期限超過一年的公司債券,

其目的是籌集企業(yè)長期需求資金。公司債券是企業(yè)重要的一種債務融

資工具，也是證券市場上最為活躍的交易品種。一般分為抵押債券、

信用債券和其他如擔保債券、可轉(zhuǎn)換債券、零息債券、浮動利率債券、

垃圾債券等各種形式的債券。

公司債券的期限一般較長，世界上一些大公司的債券期限甚至長

達30年或40年，公司債券已成為大型公司籌集長期穩(wěn)定資金的重要

方式；另外，由于公司債券的持有人一般是相當廣泛和分散的社會公

眾，債券合同一經(jīng)確立，就不可能變更，公司將在第三方(投麥銀行

或證券公司等)的監(jiān)督下完全執(zhí)行合同；如果公司在合同期間沒有能

力履行而違約，則等于宣告公司破產(chǎn)。因此，一方面?zhèn)贤瑢Πl(fā)債

公司會有一些限制性條款，如新債券發(fā)行限制、資產(chǎn)流動性限制、股

總限制、并購限制和抵押品限制等，來保護投資人；另一方面，公司

債，券的信用評級狀況非常重要，它對于債券的利率及債券對投資人

的吸引力都有直接并且可度量的影響，公司債券等級對債券的風險起

到標志作用。

十七、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

“十三五”期間，四川省以提高經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，以

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，著力推進轉(zhuǎn)型發(fā)展，加快形成適應經(jīng)濟發(fā)

展新常態(tài)的體制機制和發(fā)展方式，統(tǒng)籌推進經(jīng)濟、政治、文化、社會

和生態(tài)文明建設，確保與全國同步全面建戌小康社會，實現(xiàn)由經(jīng)濟大

省向經(jīng)濟強省跨越、由總體小康向全面小康跨越。

十八、行業(yè)發(fā)展歷程

3D視覺感知技術(shù)最早應用于工業(yè)領(lǐng)域，主要用于工業(yè)設備與零部

件的高精度三維測量以及物體、材料的微小形變測量等，代表產(chǎn)品如

德國高慕公司(GOM)的ATOS系列三維掃描儀和ARAMIS三維形變測量

系統(tǒng)用于工業(yè)零部件三維尺寸和形變測量；瑞典海克斯康(HEXAGON)

的PrimcScan掃描儀能夠?qū)I(yè)部件實現(xiàn)高精度3D數(shù)字化作業(yè)；

CorrelatedSolution,Inc.(美國CSI公司