績效管理理論與實務教材

績效管理理論與實務

——幫助員工成長，實現經理價值

開題

經理的價值

大家早上好，今天我們培訓的主題是績效管理理論與實務，副標題是：幫

助員工成長，實現經理價值。

績效管理的理論很龐雜，派系也比較多，說法也很多，每個人對他的理解

也存在很大的差異，今天我們把這個題目聚焦一下，集中在幫助員工成長，實

現經理價值上。后面我會這個題目有深入的闡述。

對公司的戰(zhàn)略目標進行了分解，形成了部門的戰(zhàn)略目標和行動計劃，接下

來，這些目標和行動計劃就要往員工的身上落實了，就是戰(zhàn)略中心型組織要求

的“把戰(zhàn)略轉化為每個人的行動”，這個工作就是績效管理，也就是我們今天

的主題要講的內容。

在開始正式內容之前，我們首先來看一下經理的價值，經理是干什么的？

他的價值何在？我們看，關于經理的價值，有這樣的三個事實：事實一，管理

是經由他人的努力而完成工作的互動過程，這個事實大家認可嗎？（提問）沒

錯，管理是一個互動過程，是經理和員工一起完成工作取得績效的過程，這是

我們首先要確認的一個事實。有句話說的好：“當你自己把事情完成時，你是

一個技術員，當你通過別人的力量把事情完成，你才是一個經理人。"我想我

們的經理人不愿被別人視為擁有經理職位的技術員吧？

再來看第二個事實，事實二，經理對員工的需要，遠遠大于員工對經理的需要,

這個事實很明顯，假設你是一個帶領10人的部門負責人，有一個月你出差不在

公司，那么在目標計劃的引領下，員工的工作基本可以有序開展，即便達不到

100%的成果，也可以達到70%,換位一下，假設這個月10個員工都不在，只有

經理一個人，那么這個部門的績效結果會怎樣？是不會很更差，甚至有可能完

全沒有章法。所以說，經理對員工的需要遠遠大于員工對經理的需要。

第三個事實，經理的價值不在于自己做了什么，而在于員工做了什么。通常，

經理都是從一些技術骨干、業(yè)務明星提拔上來，在被提拔之前，公司考核他們

是以他們做了哪些工作，獲得了哪些成果來衡量他們的業(yè)績，但是當被提拔為

經理人的時候，公司考核他們的方式改變了，不再是看他們本人干了什么，而

是看他所帶領的部門的員工做了哪些工作。很多剛剛提拔上來的經理并不適應

這種改變，仍然憑著先前的慣性去干工作，憑著興趣去干工作，仍舊喜歡鉆研

業(yè)務，而不是帶領團隊，所以這些經理的考核業(yè)績通常比較糟糕。所以，有句

1

話說，作為經理要放棄自己感興趣的事，因為這些經理感興趣的事情往往成為

他們提升自己的障礙，往往因為鉆研業(yè)務過了頭，犯了親力親為的錯誤，因為

鉆研業(yè)務投入太大以至于沒有時間關注部門整體業(yè)績的提升，忽視了員工的存

在，沒有做好組織領導協調控制的工作。這是第三個事實。

基于這樣三個事實，我們可以得出一個結論：經理存在的唯一價值是幫助

員工成長，這也是我們今天副標題的含義。這是我們這次課的核心主題，通過

績效管理，幫助員工成長，實現經理的價值，今天我們的課題將緊扣這個主題

進行。

現在認識了經理的價值，我們就要開始進入我們今天的主題：績效管理。

先來講一個小故事：唐僧師徒的故事。唐僧團隊是一個知名的團隊，這個團隊

取得了輝煌的業(yè)績，不遠萬里取來萬卷真經，唐僧目標明確、意志堅定，孫悟

空英勇果敢，工作賣力，打妖不倦，沙僧勤勤懇懇，任勞任怨，忠實地守著那

副擔子，八戒樂觀開朗，經常能活躍團隊氣氛，師徒四人可以成為團隊合作的

典范。但是這個團隊的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管

理的故事。

話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現故障，需要跳傘，不巧的是,

四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考

核過關就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。于是，

師傅問孫悟空，悟空，天上有幾個太陽，悟空說，一個，師傅，好，答對了。

給你一把傘。又問沙僧，天上有幾個月亮，沙僧答道，一個，師傅好，也對了，

給你一把傘。八戒一看，啊哈，這么簡單，我也行，于是，摩拳擦掌，等待師

傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問

題是，天上有多少星星？八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅

游。

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣

只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問悟空，中華人民共和國哪

一年成立的？悟空答道：1949年10月1日，好，給你一把。又問沙僧，中國

的人口有多少億？沙僧說是13億，好的，答對了，沙僧也得到了一把傘，輪到

八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒當時暈倒，又一次以

自由落體結束履行。

第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說，師傅，你別問了，

我跳。然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，阿彌陀佛，殊不知這次傘有四

把。

故事講完了，這個故事說明了什么問題？考核是一個信號，是一個導向，企業(yè)

設計績效考核代表了一種導向，這種導向可以促使員工做出相應的行為改變，

那么，你的績效考核是幫助員工改善，還是為難員工，制造困難？讓員工無論

如何也逃不出如來佛的手心？這是值得我們大家思考的問題。

（分析、討論經理的價值，結合公司現目前的管理狀況）

2

好的，我們下面進入今天課程的內容。今天的課程分為三個部分，第一個部分

是理論綜述，簡要介紹一下績效管理的基礎理論。第二部分是績效管理的流程,

也就是績效管理的四個大的環(huán)節(jié)，分別是績效計劃、績效輔導、績效考核與面

談、績效診斷與改進。這其中，績效輔導是重點環(huán)節(jié)，也是企業(yè)通常做的比較

薄弱的環(huán)節(jié)，我還給大家介紹一些方法和技巧，幫助員工提升績效評估的技能。

第三部分是績效考核結果的應用環(huán)節(jié)，我們會講六種應用。

第一部分，績效管理理論綜述

一、績效管理的概念

首先來看一下，績效管理的概念：績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由

員工和他或她的直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對下面有關

的問題有明確的要求和規(guī)定：

1、期望員工完成的實質性的工作職責；

2、員工的工作對公司實現目標的影響；

3、以明確的條款說明”工作完成得好”是什么意思；

4、員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；

5、工作績效如何衡量；

6、指明影響績效的障礙并排除之。）

績效管理系統(tǒng)通常包括績效計劃、績效輔導、績效考核與面談、績效診斷與改

進四個組成部分，這四個部分緊密聯系，構成了績效管理的良性循環(huán)。

還記得前面我們闡述的三個事實，第一個事實是管理是經由他人完成工作的互

動過程，這里我們進一步講績效管理是經理和員工的持續(xù)交流過程，并且在交

流過程中對什么是好的績效達成共識，經理要作為員工的輔導員幫助員工排除

障礙，為員工提供支持和幫助，幫助員工完善績效，這是對經理的價值的進一

步闡釋。

二、績效管理的目的

接下來我們看一下績效管理的目標，績效管理的目的一一促使員工努力方向與

組織發(fā)展方向保持一致，確保企業(yè)目標的實現。員工的目標和組織的目標越趨

向一致，員工的績效越好。

管理的目的是促使經理和公司的目標相一致?？冃Ч芾硎菍灸繕说穆鋵?，

通過目標分解落實到員工，再通過經理和員工的共同努力，達成和超越這些目

標，最終實現員工的成長，實現經理的價值，使公司的目標得到落實。

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前面我們講了績效管理是什么，下面我們還要看看績效管理不是什么？績效管

理中經常會有一些誤區(qū)，這些誤區(qū)阻礙了績效管理的進程，使這個本來可以持

續(xù)改進的工作始終在低層次徘徊，經常停留在填表打分的層面。

三、績效管理不是什么

要想使績效管理成功，你必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些

錯誤概念能使最好的經理暈頭?？冃Ч芾聿皇牵?/p>

1、經理對員工做某事；

2、迫使員工更好或更努力工作的棍棒；

3、只在績效低下時使用；

4、一年一次的填表工作；

績效管理不是經理對員工做某事，也就是說，他不是經理的專利，不是經

理對付員工的手段和工具，它一定是經理和員工共同完成績效的過程，而不是

對員工做某事。

績效管理不是經理懲罰員工的棍棒，經常有經理嚇唬員工，再不好好干活，我

考核你，看你老不老實，這是錯誤的觀念，績效管理是幫助員工成長的思想而

不是動則揮舞嚇唬人的大棒，如果有經理這樣看待績效管理，那一定他對經理

本身的價值一一幫助員工成長缺乏基本的認識?？冃Ч芾硎菐椭浝碛行б?guī)劃

工作落實目標的前瞻性工作，絕不是在績效不好的時候才使用。有的企業(yè)說，

現在的員工工作積極性不高，執(zhí)行不到位，我們搞考核吧。這種思想要不得，

即便你在這個時候搞了考核，也是浪費資源浪費時間的，因為你根本沒有理解

績效管理是什么。

填表打分是經理最熟悉的工作了，也是經理在績效考核中做得最多的工作

了，因為這個工作最簡單，就是在人力資源部下發(fā)的表格上打個勾，給個分，

不耽誤時間，容易完成，所以經理喜歡做這個工作。但是，我們說，績效管理

是一個管理程序，絕對不是一個簡單的填表打分的動作。如果僅僅是打個分就

可以改善績效，我們就不用浪費這么多資源區(qū)做績效管理的系統(tǒng)，直接打一個

分就是了。事實上不是這樣。

它是兩個人之間持續(xù)的溝通過程，這才是關鍵點。如果你能牢記它是一項

與其他人共同合作以使每個人都受益的工作，那么你成功的機會就大多了。這

也緊扣我們的主題，和員工互動，幫助員工成長，這才是績效管理的根本。

四、績效管理和績效考核的區(qū)別

我們來看一下，績效管理和績效考核的區(qū)別什么？經常有經理搞不清二者

的概念，甚至經常把兩者混淆，等同看待。這樣的誤區(qū)認識給績效考核的推行

工作制造了很大的障礙。

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1、績效考核是前一段績效結果的總結分析，注重過去，是往回看；而績效管理

是基于組織的戰(zhàn)略目標和年度計劃，制定績效規(guī)劃，幫助員工謀劃未來，是向

前看。

2、績效考核注重對個人總體感覺，這個人行不行？好不好？而績效管理主動績

效的附加值，即結果目標和行為目標的達成情況以及未達成情況的分析；

3、績效考核一般是評估等級，員工的某一項指標在第幾等級，而績效管理注重

績效目標的設定及標準設定，通過標準來衡量員工的績效。

4、績效考核更多的是主管打分，憑主觀的個人判斷去衡量，而績效管理是以目

標的結果進行衡量，更加客觀。

5、過去的績效考核要求主管填寫大量的表格，表格成為績效考核的主體文件，

而績效管理是企業(yè)目標相結合，形成完成系統(tǒng)的管理程序。

6、過去的績效考核以人力資源部為主，人力資源部設計表格，人力資源部考核

員工，而現在的績效管理則以直線經理為主，人力資源部組織，設計模板，組

織研討，由直線經理和下屬員工確立目標和標準，由直線經理來考核和反饋面

談。

7、過去的績效考核是以人為主的，是一個人力資源程序，而現代的績效管則是

以企業(yè)的運營目的為依托，幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標和年度計劃，是一個管理程

序。

8、過去的績效考核是點狀的，一會考核這個部門，一會考核那個部門，一會考

核這些內容，一會考核那些內容，點比較散，而現代的績效管理是一個持續(xù)的

管理過程，從戰(zhàn)略目標開始，到公司目標到部門到個人目標，層層分解層層支

撐，上下級員工對目標做出成功，并在過程中溝通檢討，在考核之后進行面談,

獎勵成績，指出不足，提出改進計劃。

9、過去的績效考核員工是被動的，不知情的，是經理的單向行為，就是前面講

的經理對員工做某事，而現在的績效管理在一開始績效計劃階段就要求員工參

與進行，并在整個過程中參與。

10、過去的績效考核主要用于獎金分配，一般老板提到做考核，第一個目的就

是工資分配，除此之外，關心的很少。而績效管理則對管理有很大的調節(jié)作用，

比如調節(jié)目標，調節(jié)經理和員工直接的關系，調節(jié)員工的工作節(jié)奏，等等。）

五、績效管理中的職責分工

績效考核是誰的工作？當問這個問題的時候，得到的回答經常是，這是人

力資源部的工作，老板這樣認為，所以，一旦績效考核推行不好，就只問責人

力資源部，埋怨人力資源部無能，直線部門的領導也這樣認為，所以，當人力

資源部組織績效管理工作的時候，就有怨言，說又為人力資源部打工，整天填

表，也不知道填這些表有什么用。最后導致大家形成一種印象，一提績效考核,

就認為是人力資源部的工作，實際上是不是這樣呢？

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前面我們講了，績效管理是一個管理程序，它涉及到企業(yè)的各級管理者，每個

層級在這里面扮演的角色都不一樣。

老總：支持、推動

人力資源部：設計、咨詢、監(jiān)督、總結

直線部門：執(zhí)行、反饋

員工：績效的主人

六、績效管理中常見的問題

我們來看一下績效管理中常見的問題，第一個是老總缺位，老板一般都是

支持公司推行績效管理的，特別是在前期設計方案的時候，老總的參與度還是

比較高的，經常抽空參加一下討論，把握一下方向，但是，一旦方案確定了，

老板的關心也就是減弱了，就開始推動人力資源部背后，只對人力資源部發(fā)表

指示，而沒有推動整個體系往下推行。績效管理是一個企業(yè)變革程序，如果沒

有老總的推動，很容易造成停滯。

直線經理被動應付，前面我們講過，直線經理認為這是為人力資源部打工，被

動應付，只做最簡單的填表工作，至于績效輔導，績效面談，績效改進，這些

重要的工作卻很少關心。

員工抱怨，員工會抱怨考核只是為了扣工資，標準不清晰，不知道怎么做，另

外，員工的抱怨里也體現出了對績效考核導向的不理解，沒有認識到績效考核

的目標，幫助員工成長，促使員工目標和組織目標相一致。

責任推諉是經常出現的現象，當出現了不好的績效的時候，大家就開始推

諉責任，這里面有兩個小故事。

故事一、績效考核一三只老鼠的故事

三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只

老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當最后一只老鼠剛剛爬上

另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃

跑了。回到老鼠窩，他們開會討論為什么失敗。

第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖

了一下。

第二只老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也抖了一下

第三只老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責任了。

故事二、績效分析會

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營銷部門經理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主栗的

責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好。所以我們也很不

好做，研發(fā)部門要認真總結。

研發(fā)部門經理B說：我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀。我們

的預算太少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新

產品呢？

財務部門經理C說：我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的采購成本

一直在上升，我們當然沒有多少錢投在研發(fā)部了。

采購部門經理D說：我們的采購成本是上升了10%,為什么你們知道嗎？俄羅斯

的一個生產珞的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升。

這時，ABC三位經理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少

責任了，哈哈哈哈。人力資源經理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦

山了

還有一個現象就是，標準不清晰，考核標準模糊，沒有量化，或者沒有細

化，比較籠統(tǒng)，比如說提高質量管理水平，這樣的描述，誰也不知道該怎么做,

最后被扣分，也不知道怎么扣的。

最后一個就是表格依賴癥，我們很多企業(yè)在做績效考核的時候，有表格的

時候就認為有績效考核存在，如果沒有，就當沒有績效這回事，還是按照以前

的習慣行事，最后使得績效考核流于形式。

第二部分，績效管理的流程

績效管理流程包括四個環(huán)節(jié)，績效計劃、績效輔導、績效考核與面談、績效診

斷與改進。

先看績效計劃，制定績效計劃是績效管理PDCA循環(huán)的起點，是績效管理的基礎。

制定績效計劃的過程就是對企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經營計劃進行分解和確定的過

程，也就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度經營計劃轉化為部門目標和員工個人目標

的過程。

績效計劃由員工和其直接上級雙方簽字確認，作為績效管理的基礎性文件在績

效管理的過程中加以使用。

一、績效計劃

績效計劃階段的工作，四個步驟，第一是澄清責任，第二是溝通公司和部門的

工作重點，第三是設定員工的目標，第四是與員工達成一致。

（一）績效計劃的流程

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1、澄清責任就是明確職責分工，包括兩部分，一是明確部門職責，一是明確崗

位設置人員編制，明確員工的職責；

2、明確職責之后，就是明確公司的年度工作重點，具體地講就是年度經營計劃

和工作計劃，在此基礎上，明確各個部門的工作重點，營運部門干什么，客服

部門干什么，汽車部門干什么，其他職能部門干什么，把公司的計劃落實到部

門，把部門和公司的目標聯系起來；

3、然后是對部門目標的分解，具體每個員工承擔什么樣的指標，工作目標和標

準是什么，落實到人頭；

4、正如我們前面講到的，員工是參與者，績效的主人，所以必須征求員工的意

見，與員工討論，得到員工的承諾，與員工達成一致。這個路線很清晰，先

確定職責，再溝通目標，對目標進行分解，并與員工達成共識。

A、公司的戰(zhàn)略是每年調整的，業(yè)務也會有所調整，特別是當前金融危機的大環(huán)

境下，更是如此，隨著戰(zhàn)略和業(yè)務的調整，公司的組織結構和工作職責也會做

出相應的調整，因此，我們首先要修訂部門職責，確保部門職責與當前的任務

目標相一致。很多企業(yè)不注重這個工作，工作職責定了，幾年不修訂，有些公

司的部門職責匯編上面落了厚厚一層土，一摸全是灰，這樣的部門職責的適應

性可想而知。

B、部門職責在分解的時候可以用到職責分解的工具，部門職責梳理表，里面有

部門職責，有各個崗位和人員，根據崗位進行職責分解，確保職責無遺漏，確

保所有崗位都承擔相應的責任。

C、在確定員工職責的時候，和員工的溝通也是很重要的，員工對下一階段是怎

么規(guī)劃的，有什么打算，作為主管也要了解，把員工的想法融合到部門職責里。

D、最后是簽字確認環(huán)節(jié)，很多經理忽視這一環(huán)節(jié)，認為簽不簽字不重要，其實

不一樣，簽字是代表員工做出正式承諾，員工會在履行職責的時候更加認真，

關于這一點我們后面還會談到。）

社會心理學家進行了大量的關于人對于某件事情的態(tài)度形成與改變的研究，其

中有一個重要的發(fā)現就是當人們親身參與了某項決策的制定過程時，他們一般

會傾向于堅持立場，并且在外部力量的作用下也不輕易改變。大量的研究發(fā)現,

人們堅持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩種因素：一是他在

形成態(tài)度時卷入的程度，即是否參加了態(tài)度的形成過程；二是他是否為此進行

了公開的表態(tài)，即做出正式的承諾，在生活中有很多容易理解的例子，例如，

你陪一位朋友去商場買了一件衣服，由于是你參與做出的決策，因為你會傾向

于認為這件衣服很好，即使后來聽到其他人的反饋意見時，你也會盡可能的維

護自己的意見。再比如，當一個人在街頭的一個有關環(huán)境維護的宣傳活動中在

環(huán)保宣言上簽上了自己的名字后，他會傾向于在公開的場合中不亂丟雜物，不

隨地吐痰等，因為他已經公開做出了承諾。這種公開表明的態(tài)度會使他盡量去

恪守自己的承諾。

關于承諾:

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社會心理學家多伊奇和杰勒德做了一個非常著名的試驗。他們要求受試者對某

件事情做出自己的判斷。這些受試者分別面對四種不同情況，第一種情況，受

試者只需做出自己的判斷，不用通過任何方式將自己的判斷表達出來，稱之為

“無承諾組”；第二種情況，要求受試者把自己的判斷寫在一塊兒童玩具的寫

字板上，這種寫字板上面是一層透明紙，揭起來之后寫在上面的字就會消失，

這組稱為“弱私下承諾組”；第三種情況，要求受試者把自己的意見寫在一張

紙上，并告訴他們這張紙是要被收上來的，但他們不必簽名，這組稱之為“強

私下承諾組”；第四種情況，要求受試者將自己的意見寫在一張紙上，并簽上

名字，而且告知他們這張紙是要被收上來的，這組稱為“公開承諾組”。然后

請代表群體壓力的許多假受試者發(fā)表一致意見，再由這些真正的受試者發(fā)表意

見。

結果表明，受試者屈從于群體壓力改變最初想法的情況如下：

無承諾組24.7%

弱私下承諾組16.3%

強私下承諾組5.7%

公開承諾組5.7%

從上面的結果中可可以看出，沒有將自己的意見表明出來，即沒有做出承

諾的一組受到群體壓力的影響而改變自己最初意見的百分比最高；在寫字板上

寫下自己意見的一組雖然知道不會留下任何痕跡，但還是由于做出了一定的承

諾而使得受群體壓力而改變自己最初意見的百分比減??；而做出了公開承諾或

比較強的私下承諾的兩組，非常傾向于堅持自己最初的意見。

其實，在績效計劃階段，讓員工參與計劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的績

效合同，也是讓員工感到自己對績效計劃的內容是做了很強的公開承諾的，這

樣他們就會更加傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效計劃。如果員工沒有參

與到績效計劃的制定過程中，僅僅是主管人員強加給他們地計劃，或者他們的

計劃只是口頭確定的，沒有進行公開簽字，那么就很難保證他們堅持這些承諾

的計劃。

接下來討論公司的經營策略和工作重點，表現形式是年度經營計劃，這些

計劃要落實分解到部門，形成部門的工作計劃和工作重點。

下一步是對部門工作任務的分解，為了完成部門的工作，員工需要做哪些工作,

職責部門每項工作的權重是多少，設置一下，以讓員工有重點的工作。

討論快結束的時候，部門負責人概述自己部門的主要任務，明確重點，形

成問題聚焦，并表達對員工的期望，期望員工做到什么程度要清晰地告訴員工。

在這個過程中，主管要傾聽員工的意見和想法，鼓勵員工說出自己的顧慮,

一般員工有什么顧慮疑問當時不說，你問他，都明白了嗎？都清楚了嗎？他會

告訴你清楚了，明白了，沒有問題了。員工會想，反正是計劃，離正式做還有

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很長時間呢，不著急，人們都會有一種最后一天思想，就是說，無論做什么，

計劃時間多長，都是到最后才開始著急，最后一天最著急。好了，讓他去做的

時候，在做的過程中，他一會這里不行，一會那里有問題。所以，員工說他明

白了，你一定不要信他，是否明白，一問便知，那你告訴我打算怎么干？你的

計劃是什么？當員工說出他的計劃的時候，他才是一個參與者，才能把他的困

難障礙提出來，這時候你才能幫助他做分析。當然，也有一些員工馬上會提出

他的困難，他首先想到的不是可能性，而是困難，他會告訴你，這個目標實現

不了，沒有資源支持，市場不行，或者時間太緊等等，這時我們主管要幫助他

分析，后面我們有內容專門講如何應對員工的低目標。

在討論每個項目的時候，都要鼓勵員工參與，爭取他的正式承諾，對每個

項目設定明確的考核標準和時間期限。討論標準后，要和員工探討資源和障礙,

提供支持。最后，再次和員工進行確認，確保員工明白所有的任務和進度檢查。

（二）什么是KPI

1、KPI其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為內部過程和活動，建立一種不斷增強企

業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。

KPI是指企業(yè)關鍵績效指標是用來衡量管理崗位工作業(yè)績表現的量化指標，

反映員工/部門/公司關鍵業(yè)績貢獻的評價依據和指標

KPI是：基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正

是能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素變化的衡量參數

是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量

是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映

是由高層領導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性

KPI能有力推動公司戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行

使上下級對相關績效目標有著清晰和統(tǒng)一的認識，為業(yè)績管理和上下級的交流

溝通奠定

客觀基礎

使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況

使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營活動

使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動

積累關鍵績效參數，為績效改進提供依據

（三）KPI篩選的標準

?重要的

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?可衡量的/可定量分析的

?確切的

?可控制/可影響

?有重點的

?有很大的改善潛力

理由：

?代表業(yè)績的顯著驅動因素，對目標的完成起重要作用；

?可以及時地進行衡量并得到確切的結果；

?對負責的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；

?在合理的時間內，可以受到負責人員/部門的影響，得到可衡量的改善；

數量有限，集中于負責人員/部門最主要的職責；波動性較大、與最佳做法

之間的差距較大

在選取績效指標的時候，你的導向是很關鍵的，你的導向決定了績效指標

的選擇，KPI的選擇決定了員工的表現，下面我們看一個知名的歷史故事，對這

個問題有一個更清晰的認識。

制度建設的故事

這是歷史上一個制度建設的著名例證。18世紀末期，英國政府決定把犯了罪

的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運送犯人的工作。英國政府實行

的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些

很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主

為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，

船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管

不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以后，英國政府發(fā)

現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12%,其中最嚴重的一艘船上424

個犯人死了158個，死亡率高達37%。英國政府費了大筆資金，卻沒能達

到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)

生負責犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規(guī)定。但是,

死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。

原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里

喂魚了。政府支出了監(jiān)督費用，卻照常死人。

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政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，

要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但

是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政

府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳

洲上岸的人數為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時

候再清點人數支付報酬。問題迎刃而解。船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準備藥

品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意

味著一份收入。

自從實行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些運載幾百

人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。這就是制度的力量。

（四）討論中發(fā)現的問題

發(fā)現的問題：

上級領導的某些指標無人承擔

一個指標涉及多個部門，責任劃分不合理

承擔多個指標，如果全部承擔則導致指標過多

權重分配無法體現企業(yè)長短期目標

對策：

列出指標、流程，尋找相關部門承擔該指標通過權重的橫向比較，用大權重體

現主要責任，小權重體現次要責任抓住1—2個最主要的指標承擔，從而界定部

門的工作重點調整相應指標的權重

例子：庫存成品周轉率銷售部門和生產部門都承擔，銷售部銷售不力會造成庫

存積壓，銷售計劃不合理也會造成庫存積壓，上次在溫州一個項目上，他們是

造電力金具的，公司的銷售部制定計劃的時候不查庫存，根據訂單的數量寫了

就下去了，等生產之后，卻發(fā)現，庫存還有2000多個，這就是銷售計劃不準造

成的，另外，生產部門的管理也比較混亂，公司實施的計件工資制，加上管理

不力，工人自己就可以領料生產，所以造成很多銷售部門不需要的產品，進了

倉庫，造成庫存積壓，所以在設計指標的時候的，這個指標兩個部門都要背，

只是銷售部的權重是30,生產部門的權重是10o

（五）KPI權重

原則

?對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高

。對公司目標支持性高的指標權重高

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?綜合性強的指標權重高

?權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特

性

?權重一般不低于5%,加總為100%

例子：

銷售收入對戰(zhàn)略重要性高

?銷售指標、客戶類指標、財務類指標對公司目標支持性高

。銷售類、財務類指標綜合性強

（六）有效設置KPI的經驗

經驗：

?指標數控制在5-10個

?每個指標的權重一般不超過30%

?每個指標的權重一般不低于5%

?權重一般取5的整數倍

理由：

?過多的指標會使責任人分散注意力，且容易重復

?過高的權重容易導致責任人“抓大頭放小頭”，對其他影響工作質量指標不

加關注；且過高的權重會使考核風險過于集中

?過低的權重對考核影響力不足，也容易導致責任人“抓大頭放小頭”現象

?可簡化計算復雜度

?有的部門設置2%3%的指標，這種指標一個是數量比較小，一個是不便于計

算

（七）業(yè)績合同

什么是業(yè)績合同：

部門以上管理人員與上級就應完成的工作/任務訂立的正式書面協議，它

?定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵績效指標、工作任務目標設定

?確定各主要考察內容的權重

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?參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準

?參與決定合同責任人薪酬與非物質獎懲

業(yè)績合同的目的：

?保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施

?使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上

?在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化

?以合同的方式體現被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性

績效計劃的成果是業(yè)績合同和績效考核表，對于部門負責人來說，我們用業(yè)績

合同表達，對于員工來說，我們用績效考核表來表達。這里是業(yè)績合同的解釋。

業(yè)績合同是部門負責人和公司簽署的正式協議，我們在操作項目的時候，通常

會建議企業(yè)以正式的形式簽訂業(yè)績合同，召開大會，在會上簽。這樣做的好處,

是讓部門負責人在員工面前對未來的績效做出正式的承諾。

下面我們將轉入績效輔導環(huán)節(jié)，這是本次課程的關鍵環(huán)節(jié)。

二、績效輔導

（一）綜述

績效輔導是保證績效管理過程得到實現的有效保證，為保證績效目標得到

有效的落實，經理和員工之間必須保持持續(xù)不斷的績效溝通；為幫助員工更好

地實現績效目標，經理應對員工進行績效輔導，幫助員工提高實現績效目標的

能力；為幫助員工更好地實現績效目標，經理應及時了解員工的工作狀態(tài)，為

員工提供必備的資源支持、智力支持和領導力支持，幫助員工清除前進中的障

礙；在實施績效溝通與輔導的過程中，經理和員工都應做好績效記錄，以為將

來進行績效考核的時候提供詳實的事實依據，使績效考核更加公平和公正。

績效輔導是當前績效管理體系建設過程中做得最不好的一個環(huán)節(jié)，我敢斷言，

90%的管理者沒有做好這個工作，甚至從來就沒有做過這個工作。這是績效管理

遲遲得不到提升的一個很重要的原因，就像一個鏈條，缺了一環(huán)，斷了，永遠

也接不起來，績效輔導就是那個最重要的一環(huán)。

（二）四種最佳的輔導時機

1、當員工需要征求你的意見時。例如員工向你請教問題或者有了新點子想征求

你的看法時，你可以在這個時候不失時機地對員工進行輔導。

2、當員工希望你解決某個問題時。例如當員工在工作中遇到了障礙或難以解決

的問題希望得到你的幫助時，你可以傳授給員工一些解決問題的技巧。

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3、當你發(fā)現了一個可以改進績效的機會時。例如當你發(fā)現某項工作可以用另外

一種方式做得更快更好時，就可以指導員工采用這樣的方法。

4、當員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠將新技能運用到工作中,

就可以輔導他使用這種技能。

（三）員工知道自己績效不佳嗎

一個不錯的方法就是直接問員工問題：

1.“你怎么知道自己的工作績效如何？”

2.“你如何衡量你的表現？”

3.“當你做錯事時，你怎么知道？”

4.”敘述一下怎樣才叫好的表現？”

5.“敘述一下怎樣才叫不好的表現？”

要想解決員工績效不佳的問題，必須溝通問題的具體原因以及頻率。如果員工

不知道自己的績效不佳，唯一的解決方式就是讓他知道。

（四）員工績效不佳的原因分析

員工不知道該做什么

關于員工不知道什么是應該做的事，通常有四個答案：

1.員工可能并不具體地知道他們應該做什么；

2.員工可能并不知道該什么時候開始；

3.員工可能并不知道該什么時候結束；

4.員工可能并不知道怎樣才叫完成。

其中最常見的情形就是：員工不知道怎樣才叫完成。

思考：你在分派工作中用過盡快、不著急這樣的字眼嗎？效果如何？、

?員工不知道怎么做

1.員工不知道怎么做是造成績效不佳的常見現象，企業(yè)需要加強培訓，教會員

工達成目標的知識、技能和方法。

2.公司的員工培訓計劃里，一個共同的明顯缺點：沒有測驗員工是否真正達到

學習的目的，因此每個人都可以過關。

3.讓有經驗的員工去訓練新進員工，那么，誰去教那些有經驗的員工如何訓練

新員工的方法？

員工知道應該做什么和有機會去做之間的差異。

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?員工不知道為什么做

1.你的員工都知道他們的工作有多重要嗎？

2.他們是否都清楚自己的工作和整體的計劃、其他同事、國內外客戶，甚至是

公司的目標有著緊密的關聯嗎？他們都了解對公司的損益、安危以及合法性而

言，自己的績效有何價值嗎？

?員工有無法控制的障礙

1.很少有可以不需要其他同事、部門或公司幫助就能夠獨立完成的工作；

2.當事事順利，我們會將別人的支援視為理所當然；

3.這些支援有時來的太晚，有時是品質不佳，有時是數量不足，反而造成績效

上的障礙；

4.一個常見的情形是，員工需要支援時無法得到，而經理人卻不知道；經理必

須盡可能早點認清這些障礙影響，避免責備沒有犯錯誤的員工。

?員工覺得你的做法不可行

1.如果你要求員工放棄他們長久以來做事的方法，而改用你的方法時，他們最

常見的反應是：“我覺得那可能行不通。”

2.但你通常聽不到這樣的反應，因為他們只對其他員工說。當你在做你認為必

須的改變時，使員工績效不佳的原因會在這個時候跳出來。這種情形也可能發(fā)

生在新員工身上，由于他們不完全了解工作內容，因此會懷疑你的做法的效果。

光是“你自己”覺得你的做法行得通是不夠的，你還必須讓員工相信，才能讓

你的做法生效。

?員工覺得自己的方法更好

1.員工有自己的想法是好的，也是受經理歡迎，但是經常會出現好心辦壞事的

情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事帶

來不好的影響，作為經理，你要把這些情況分析給員工聽，分析完之后，如果

員工仍然堅持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障礙，提供支持，

幫助他們實現自己的想法。

?員工覺得有更重要的事情（優(yōu)先順序）

1.關于這個問題，要談的是優(yōu)先次序。例如，員工沒有做他該做的事，因為他

認為有更重要的事。也有可能員工在做你要求的工作，但它并不是第一優(yōu)先。

或者是員工在幫助別人做事，甚至忙于私事，做一些沒有比你要求更重要的工

作。

2.這個問題的解決方式是：教會員工如何應用經理人心中那則公式。如果優(yōu)先

次序隨不同的工作而改變，你必須花時間讓員工知道“目前”的優(yōu)先次序，避

免造成績效不佳。因此，如果員工認為其他的事情更重要，向他們解釋優(yōu)先次

序，績效就會改善。

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?員工做了沒有正面反饋

1.行為如果得到獎勵時，次數會明顯增加，而如果行為沒有得到回饋，次數就

會減少。

2.因此你要知道的是，什么樣的回饋可以讓員工做應該做的事。如果員工行為

本身沒有任何的報酬，同事也沒有給給予回顧，經理人就是回饋員工的唯一來

源。

3.如果你不給予任何獎勵，員工可以說是得不到任何的回報。這對例行工作，

或需要數個月甚至數年時間完成的大計劃而言，更是如此。所有的行為都受其

結果的作用，行為如果有正面的回應，次數會增加，如果有負面的回應，次數

會減少。

e員工做了有負面后果

i.有時候你必須了解員工沒有做該做的事，可能是因為完成后有負面的后果。

例如，將討厭的工作做得很好的員工，公司給他們的回報，是派給他們更多討

厭的工作（負面后果）。

2.如果人們預期采取一個行動以后，會招來負面后果，這會令他們產生恐懼感。

當員工說：“我不敢做那件事”時，你必須讓他們說出令他們感到害怕的原因,

而且越具體越好。

。不做有正面的結果

1.有些事情不做還有正面的結果，比如，你讓家里的小孩去和叔叔打招呼，問

好，小家伙看了叔叔半天，沒有問好，反而大哭，這個時候你的行動時什么？

很可能是給小孩糖吃，把小孩攬入懷中，安慰一下，這就是不做還有正面結果

的例子。這樣做的結果是激勵了員工負面的行為，經理人要做的是當員工不做

的時候，給予批評和懲罰，而不是默不做聲或裝作不知道，沒有上班就要扣工

資，沒有達成績效結果就要進行處罰，這樣員工的績效才會提升。

?不做沒有負面結果

1.作為經理，無論員工如何表現你都不會開除員工嗎？無論員工多么自由散漫,

你都僅僅是善意的提醒而不進行懲罰嗎？你對付表現差勁的員工，就是將他們

調到其他部門嗎？你會避免斥責或寫警告信件給問題員工，因為你不想讓他們

難過嗎？你給他們警告與斥責，但卻從來不采取懲戒行為嗎？你有一些總是表

現差勁，但名字卻仍在你的薪資名冊里的員工嗎？如果你有一個答案是肯定的,

那么表現差勁的員工沒有受到懲戒便是你的過失。有些員工很容易發(fā)現他們并

不需要做你要求的工作，只要有事做，領得薪水就行了。為了績效良好的員工

的權益著想，你必須懲罰那些績效不佳的人。

e個人能力不足

1.面對績效不佳的情形時，這通常是經理人第一個會問的問題。然而，這個問

題和它的答案必須在績效分析之后才能對你的管理行為有益。如果沒有績效分

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析，你很有可能得到錯誤的答案。假設我們做了績效分析，并判斷出影響績效

不佳的原因。

2.有了以上這些信息之后，你必須判斷：”這名員工有能力辦得到嗎？”

3.確實是員工的能力問題，又無法通過培訓解決，最好的辦法是調離崗位或辭

退。

。員工恐懼

1.員工經常會告訴經理，“我害怕做那個工作”。問他什么原因，他說自己也

說不清，反正就是害怕?！胺凑褪呛ε隆笔遣唤鉀Q問題的，作為經理，你必

須讓員工說出來，有時候員工的害怕是根本不存在的東西，只有員工具體地說

出來他們害怕的原因，你才能幫他們分析。另外，你要讓員工看到，解決問題

帶來的正面影響比后果大很多，收益遠遠大于風險，這樣員工才可能放下包袱

去做事，績效才會改善。

?個人問題影響績效

1.個人問題是指員工非職業(yè)的生活中的問題。它會影響員工的工作表現，或引

起影響員工工作績效的情緒。例如，車子拋錨、親屬生病、感情問題、離婚、

經濟問題、等等。

2.你處理個人問題的方式，與問題影響工作表現的程度有關。

3.你必須知道如何處理每種情況，并讓員工了解有兩個待解決的問題，即個人

問題與工作問題。你可以讓員工知道你體諒他們的難處，心情不好沒關系，但

是工作不可以做得不好。

。沒有人做得到

1.這個問題超出了組織里員工的能力范圍，導致績效不佳，那這個時候，就要

考慮這個事情是否繼續(xù)做，還是請外援來幫助企業(yè)改善績效。以上16個問題是

診斷員工績效不佳的工作，很系統(tǒng)，很全面，通過找到這16個問題的答案，經

理就可以幫助員工改善績效，實現幫助員工成長的目標。

（五）溝通是傳遞想法而非信息

成功的溝通必須是傳遞想法，而非傳遞信息。如果你想讓另一個人知道你的想

法，最好別準確地、一字不漏地將你的想法表達出來。成功的溝通必須是傳遞

想法，而非傳遞信息。大腦是個反應的工具，如果你想要傳達你的想法給其他

人知道，你的言行必須引導他們的大腦產生你所要的反應。

例如：假設我想令你對我的誠實印象深刻，我可能會談我的童年，宗教背景，

以及我所有誠實可靠的表現。如果我繼續(xù)敘述我抵擋誘惑和不求回報的事跡，

你會開始懷疑：“這家伙對我有什么目的？”這就是想法的傳遞。

假設我想嚇你，所以一直對你說：“你嚇一跳！你嚇一跳！你嚇一跳！”但是

你沒有被嚇到，所以我就用不同的字句，并且音量更大聲。然后你有可能會害

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怕嗎？我這樣甚至還會讓你懷疑我瘋了。然而，如果我將受驚嚇的這種想法傳

達給你，我會等到你心情放松時，偷偷走到你后面，然后拉開嗓門大聲叫：

“哇”?；蛘吣靡槐拷悖缓罂鋸埖卦谀忝媲敖O倒，假裝會把水潑在她

身上。這兩種情況都會使你從椅子上跳起來。

所以，我們在溝通的時候，要擬定好策略，我們的目標是什么，我們要向員工

傳達什么，要獲得什么樣的結果，這些都是策劃過的才行。

（六）無懈可擊的溝通

1.如果你想知道一個人在想什么，你必須讓那個人開口說話；

2.你可以問他們問題，而答案正是你想告訴他們的事；

3.如果你問某人問題，你也相信他會回答，就別自己回答；

4.沉默令人不安，所以要用沉默令他們不安，他們就會開口說話。

為了有效溝通，你必須了解人類溝通不是傳遞信息，而是傳遞想法，也就是引

導他人產生你要的想法。

信息傳遞的概念，會使經理人浪費時間字斟句酌，而忽視了想法的傳遞。經理

人對員工講話，不論是在贊揚、在責備、在給予建議或者試圖解決問題，他們

經常會光顧著自己說話。他們把員工叫進來后，就忙著說話，當他們說話時，

他們無從知悉員工在想些什么。經理人以為員工正在思考著他的話，然而員工

可能正在猜測經理人中午到底喝了幾杯酒，他今天心情好不好，或懷疑他是不

是發(fā)現了自己私下解決而擔心被他發(fā)現的問題。關于溝通的一個簡單的事實是,

當你對別人講話時，你只能確定自己在想什么，你自己在說什么，或許他們好

像在聽著。但如果你想知道一個人在想什么，你必須讓那個人開口說話。

經理人都希望員工參與，參與經理人所思考的問題。讓員工參與思考，并且了

解你是否成功的唯一方法，就是讓員工開口說話。他們說出來的話，一定是他

們大腦中的話。這是得知你是否成功傳遞想法的最基本的方式，同時也會完全

改變你與員工的溝通模式一一不是你自己開口說話（告訴員工你有事情讓他們

知道），而是必須讓他們開口說話。

首先是提出一個問題，接著就是不說話。經理人覺得與員工溝通時有困難，是

因為員工的沉默令他們感到不安。為什么經理人總是害怕問了問題之后，反應

是一片沉默？因為無法容忍沉默，所以經理人就開始自己回答問題。別再這樣

做了！當你自問自答時，你會增強他們不回答的反應。

如果他們沒有馬上回答問題，我會利用肢體語言來告訴他們我不會自己回答問

題，例如，我會把粉筆或白板筆放下來，然后很舒服地坐在椅子上，仿佛我已

經準備好坐上一整天。坐下來后，我還是不講話，等上5分鐘。如果我開口說

話，我也只是問：“有人希望我把問題再說一遍嗎？"我絕不自己回答。

另一個問題是，經理人的溝通沒有完全。例如，你有多少次對員工解釋一

件事情后，為了知道他是否了解而問他：“你了解嗎？”員工回答：“了解。”

他開口說的就是了解兩個字。事實上，你不知道你的話他是否聽進去。如果你

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想知道他是否真的了解，應該要這樣問：“可以將我們剛才的談話重述一遍給

我聽嗎？”或“你是否可以講一下，根據我們剛才的討論，你會如何做那工

作？”如果你讓他開口，你就可以知道他的想法。如果你得到的回應只有“了

解"，那兩個字很有可能是他全部的想法。

大腦是一個反應的工具，不應該將你的想法具體、精確的說出來。如果你這樣

做，聽者會就他們所聽到的，思考其他的事情。

（七）BEST反饋

BEST反饋

Behaviordescription（描述行為）

Expressconsequence（表達后果）

Solicitinput（征求意見）

Talkaboutpositiveoutcomes（以積極的方式結束）

例如一名員工在準備一份提交給客戶的資料的時候搞錯了一個數據，經理發(fā)現

T）打算給一個負面的反饋，經理是怎樣做的呢？

首先，向員工描述錯誤行為的事實?！靶⊥?，你做的這份資料里有一個數據錯

了?！?/p>

其次，向員工闡述這種行為可能帶來的不良后果?！拔覀兲峤唤o客戶的每一份

文件都是客戶了解我們的窗口，如果你是客戶，你想想看，如果你發(fā)現公司給

你的資料有錯誤，你會對這家公司形成怎樣的印象？所以說我們的每一個行為

都會影響我們在客戶心中的形象。”接下去，征求員工對于改正錯誤的意見。

“小王，你說該怎么辦吧。”

最后，鼓勵員工的改進措施對于公司的價值?！皩?！如果我們每個人每時每刻

都能這樣做，這對于我們公司是非常重要的。

例如，某公司市場部的小周經常在制作標書時候犯了一個錯誤，這時候，主管

就可以用BEST法則對他的績效進行反饋：

B：小周，8月6日，你制作的標書，報價又出現了錯誤，單價和總價不對應，

這已經是你第二次在這個方面出錯了。

E：你的工作失誤，使銷售員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象，這

可能會影響到我們的中標及后面的客戶關系。

S：小周，你怎么看待這個問題？準備采取什么措施改進？

小周：我準備……

T：很好，我同意你的改進意見，希望在以后的時間里，你能做到你說的那些措

施。

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BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶

來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地

“剎車”，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的

見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點

評總結即可。

正面反饋技巧

1、讓下屬知道他的表現達到或超過對他的期望

2、下屬知道他的表現和貢獻得到了認可

3、強化這種行為，增大這種行為重復的可能性

要求：真誠，具體

經理人用來描述其他人績效的字眼，通常過于寬泛，沒有確定性，例如：

1、他很有動力；

2、他根本不是活在現實世界里；

3、他很厲害；

4、他需要別人推他一把；

5、他應該更低調一點；

6、他還得再多加磨練；

案例：經營大型通路的副總管告訴我，他認為他的副手不賣力，我問他問題出

在哪里。

他的回答是：“他沒有好好做他份內的事?！碑斘以賳査欠窨梢跃唧w地說出

這名員工到底哪里做錯時，我得到的答案是：“他自來上班后，就沒有好好地

干過一天活?！边@樣的對話持續(xù)了好幾分鐘，最后我不得不告訴他：“我不知

道你在說什么。"我想如果這位副總這樣告訴他的同級，那么很可能他會得到

的回答是：“那你要不要換掉他？”

正面反饋的關鍵兩個字：具體，下面用兩個說法加以說明，小王的市場法分析

報告

比如說小王為了趕公司的市場分析報告，連續(xù)加了一周的班，終于在開會前把

報告完整高質量地提交了上來。這時候領導要給小王一個正面的反饋，該怎么

說？通常領導會這樣說：

小王不錯，非常敬業(yè)，最近連續(xù)加班，工作很賣力，辛苦了，接下來好好休息

一下，調整調整。這樣說，會有一些效果，小王會感激領導對他的關心，覺得

領導不錯，但這種感覺不會持久，過了就忘記了。

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我們試著換一種說法：小王，最近工作很投入，為了編寫市場分析報告，連續(xù)

加了一周班，現在你的報告在開會之前完成了，而且質量相當高，整個報告思

路清楚，框架清晰，結構完整，特別市場分析和市場展望部分，緊密聯系公司

的實際，提出了相當棒的分析思路和解決辦法，而且使用了幾個比較實用有效

的分析工具，這對我們下一步的市場會議起到了很大的幫助作用，我想這個工

作對你個人的發(fā)展也是相當有幫助的，最近兩天，別閑著，寫個總結，提高一

下自己。

這樣的反饋才是小王期待的，對工作本身的反饋才是員工愿意聽到的，也是對

員工最有幫助的，所以正面反饋的時候，具體是一個關鍵詞。

（八）負面的反饋

1.具體地描述下屬的行為

耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做）

對事不對人，描述而不是判斷

2.描述這種行為所帶來的后果

客觀，準確，不指責

3.探討下一步的做法

提出建議及這種建議的好處

負面反饋的關鍵是描述而不判斷，下面也用兩種說法加以說明

比如說，領導在做績效記錄的時候，記了這樣一件事情：小王喝醉了酒，來上

班，還酗酒鬧事，弄的公司雞犬不寧。

這其實就是一個判斷，而不是描述，描述應該是這樣的：小王喝了酒，滿身酒

味，走路東倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，說話聲音很大，引起了很多

人的關注。這樣的描述方式才不會引起被反饋的反感。

這兩種說法說的是一個意思，但是表達方式不同，第一種是一種判斷，第二種

是一種描述，相比較，第二種更容易被小王接受

（九）不要給員工貼上標簽

當一個人為某些事情貼上了標簽，那么不管真實情況為何，都會變成非黑即白

的兩種選擇；例如：當一個老師認為一名學生懶惰時，那么，評價這名員工時

只有“懶惰”或“不懶惰”兩種選擇。

因此，當一個老師說一個學生很懶時，我們就會以“好像是這樣的吧”來看待

這個學生。但其實是這位老師認為這名學生懶惰，而不是這名學生真的懶惰。

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假設我們大家在一個很多人的房間里，這是，我指著你的左腳的鞋子說：“這

是只內向的鞋子?！币驗槲艺f這只鞋子是內向的，也就是我主觀上認定這只鞋

子可能是內向的，這時，可能的狀況是：大家都圍過來討論這只鞋子是不是內

向的。然而，事實上，“內向”根本不是一個可以用來描述你左腳鞋子的適當

形容詞。是我說你的鞋子是內向的，但大家注意的確是你的鞋子，而不是我。

是我把內向這個標簽貼在鞋子上，但為什么只因為我這么說，大家的思考就這

樣被先頂了呢？

上述概念，對經理人的重要性在于，他們了解到“把人貼上標簽”是有問題的。

因為我們主觀所認定的，并非是正確的。另一個重要性，“貼標簽”只會模糊

了問題的解決方法。

例如，經理人發(fā)現員工的一個問題，就給他貼上標簽。通常懶惰時一個很好用

的標簽。貼上標簽之后，如果我們發(fā)現這個人，該做的事又沒有做到時，我們

就認為她沒有做這些事就是因為懶惰。我們把懶惰當做一種通病，一些人要不

生來懶惰，不要就是受到外界不良影響而便得懶惰。由于經理人已經把員工標

簽化，這個標簽就成為問題行為的合理原因。當這名員工被貼上了懶惰的標簽,

我們就會認定懶惰正是他表現不佳的原因。

（十）解決員工問題的步驟

1、以善意的態(tài)度指出問題所在

2、提出具體、客觀的事實根據

3、討論產生問題的原因（五分鐘為什么）

4、讓下屬提出解決問題的方法

5、雙方同意解決方法

6、表示你對他的支持和信任

這里講一個技巧：五分鐘為什么，這是分析問題原因的一個很有效的技巧，很

多著作里都介紹了這個方法，所謂五分鐘為什么就是連續(xù)追問，問一個問題，

得到一個答案，然后繼續(xù)問，一直問到不能再問為止。下面的故事是關于這個

技巧的經典運用：關上你的窗簾案例故事：關上你的窗簾

據說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現裂紋。為

能保護好這幢大廈，有關專家進行了專門研討。

最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發(fā)

現對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作

用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么

會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？

因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有

蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛

蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適

宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖……

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由此發(fā)現解決的辦法很簡單，只要關上整幢大廈的窗簾。此前專家們設計的一

套套復雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。

我們處理問題，若能透過重重迷霧，追本溯源，抓住事物的根源，往往能夠收

到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現的裂紋，只要關上窗簾就能解決幾

百萬美元的維修費用，

這是那些專家始料不及的。在遇到重重問題迷霧的時候，你真的能關上你的窗

簾嗎？

這些技巧運用到管理中，我們就能發(fā)現影響員工績效的本質原因，找到切實有

效的解決辦法

（H^一）提問的技巧

1、無效的提問

當提問所指不明確時，提問是無效的。

“你在注意看球嗎？”

“你為什么不注意看球？”

2、有效的提問

當提問明確具體時，你才能得到你想要的答案。

“當球朝你飛來時，旋向如何？”

“球這次越過網的高度是多少？”

“球這次彈回來后，轉得更慢還是更快了？每次都是這樣嗎？

“球離對手多遠的時候，你才能看清它的旋向？”

?“你在注意看球嗎？"我們將怎樣回應呢？也許會辯解，或者可能說謊，就

像我們上學的時候老師問我們是否集中注意力一樣。

?“你為什么不注意看球”我們會更加極力地辯解一一或者如果你真沒太注意,

你會分析一下原因。“我在注意”，或者“我不知道為什么”，“因為我剛才

在想我握拍的動作”，或者更誠實地說“是你分散了我的注意力并且讓我緊

張”。

?這類問題迫使運動員注意看球。除非他認真看球，否則不可能給出問題的答

案。

?運動員的注意力需要達到比正常水平更高的層次，才能給出問題所要求的精

確答案，從而得到了高質量的輸入。

?這類問題尋求的答案是描述性的，而不是判斷性的，所以不會使運動員陷入

自我批評和傷其自尊的風險。

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我們會得益于這一反復反饋的過程。教練可以通過校驗運動員答案的準確性，

從而判斷出運動員注意力的集中程度。

（十二）提問的原則

1、當你沒有準備好聽取回答的時候，不要提問；

2、以“為什么”開頭的問題容易讓人們產生防御心理；

3、不要用問題來間接表達你的意思；

4、避免復合問句；

5、對方在回答問題時，不要打斷他。

1、有時候，人們在提出問題時只愿意聽到他們心目中的理想答案。比如說，如

果你確實不愿意聽到別人說你是個不好的經理，那么就不要問：“你認為我是個

好經理還是個不好的經理？”當你問一個問題的時候，必須要愿意尊重所得到

的任何問答，并且不要有過激反應。

2、這只是我們語言中的一個怪異的現象而已。你可以用不容易引起防御心理的

說法來代替“為什么”這個詞。比如說，與其說“為什么你經常遲到？”倒不

如試試“是不是在來上班的路上發(fā)生了什么特別事情，使你不能準時到達？你

注意到感覺上的不同了嗎？

3、這是父母對孩子經常用的一種技巧，因此被認為帶有操縱性，還給人屈尊的

感覺。比如說，“你不覺得自己應該更加勤奮地完成工作？”這不是一個真正

的問句，而是個反問句一一貌似問句，而實際上起到了陳述句的作用。聽話人

對這句話的理解是“我想要你更加勤奮地工作?！庇脕砥鸬疥愂龌蛞笞饔玫?/p>

問句會引起員工的不信任感。

4、復合問句包含幾個部分，實際上是幾個問句合在一個句子里。復合問句很讓

人迷惑，并且容易得到低質量的回答。舉個例子：“你為什么周五經常遲到，

而周三經常早退呢？”這就是兩個問題，而且你不可能兩個問題都得到很好的

答案。把幾件事情分開，讓你的問題變得簡單詳細。

5、這是一個總的原則，但也有一些例外。如果對方的回答過火了，完全離題了,

或者帶有侮辱和污蔑性質的時候，你就可以打斷他，并重新調整談話的重心。

打斷對方的時候態(tài)度要友善，調整談話重心的時候不要表現出失望情緒。

（十三）傾聽的技巧

。在積極傾聽時，不要警察審問犯人或者精神病醫(yī)生那樣；

?聽完員工的回答后，需要做出具體的回答；

?回答相對簡短；

?千萬不要逐字逐句重復員工的話；

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?把你的回答從評估中分離出來。

1不要過于敏感，那樣做會讓員工感到厭煩。

2“我聽見了”和我知道原因了“，不是回答，因為你沒有向員工證明你真正理

解了他的意思。想這樣的普通句子起不到任何作用，優(yōu)勢還會引發(fā)爭議。所以

應該避免這樣的說法。

3挑出員工講話的要點，然后以一兩個簡短句子的形式反饋給他。有時候沒必

要對員工的每句話都做總結。

4像這樣的鸚鵡學舌職能說明你會重復員工的話，而不能說明你理解了他的意

思。

5不要把你的主張和意見與回答混在一起。下面這個例子的做法是我們要避免

的?！澳敲矗衣牭侥阏f的是。。。。。（做釋義），但恐怕我非常不贊同這

種說法?！碧砑幽阕约旱囊庖娭粫涯銖姆e極傾聽哪里取得的成績抹殺得干干

凈凈。

（十四）處理分歧的竅門

1.積極聽對方說話，并理解對方的愿望、需要和看法；

2.試著在你的看法和意見附上具體事例或你觀察到的結果；

3.不應該在做出一個獨斷專行的決定的同時，又讓談判來粉飾你的這個決定；

4.搞清楚你在談判中能做出何種程度的讓步，以及你絕對不能妥協的是什么；

5.如果事先同員工打過交道，談判就會順利的多；

6.解決一個僵局，需要時間；

7.談判也需要動力，為了制造動力，你可以考慮先處理哪些你和員工認為最容

易解決

的分歧；

8.你的目標是讓雙方達成共識，同時又增進你和員工之間的長期關系；

9.談判需要雙方的配合。

?你不能強迫員工這樣做，但你自己可以認真傾聽員工的話，不打斷他，并積

極配合他、理解他。你還可以使用提問技巧和傾聽技巧來讓員工明白你的意愿

與其說我認為你的溝通技巧讓人無法接受，還不如試試，我想起來有幾次開會

時你表現得非常好斗，那么讓我們來看看這幾個具體的例子，并且想想該如何

在我們的決定中把這一點反映出來。

?員工