第六章-跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)及其戰(zhàn)略

授課的主要內(nèi)容第一章跨國(guó)公司概述第二章跨國(guó)公司現(xiàn)象的理論解釋第三章跨國(guó)公司運(yùn)行的環(huán)境第四章跨國(guó)公司內(nèi)部貿(mào)易和轉(zhuǎn)移價(jià)格第五章跨國(guó)公司的市場(chǎng)進(jìn)入模式第六章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)及其戰(zhàn)略第七章跨國(guó)公司并購(gòu)與戰(zhàn)略聯(lián)盟第八章跨國(guó)公司的職能管理

12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)第六章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)及其戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略并不能保證成功，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施要求管理者要建立適當(dāng)類型的組織。根據(jù)他們確信的實(shí)施其國(guó)內(nèi)和跨國(guó)戰(zhàn)略的最佳機(jī)制，設(shè)計(jì)他們的組織。希望其創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)組織設(shè)計(jì)將會(huì)有利地支持其21世紀(jì)的全球戰(zhàn)略。組織設(shè)計(jì)代表著組織為取得其戰(zhàn)略目標(biāo)而如何從結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)下屬單位和協(xié)調(diào)與控制機(jī)制。跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)：是為實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)既涉及公司內(nèi)部職能部門之間、崗位之間和員工之間的相互關(guān)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。跨國(guó)公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的要求去制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)調(diào)整和改善企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須考慮的問(wèn)題：組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)：保證跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。管理范圍與管理層次：根據(jù)各級(jí)管理人員的能力、產(chǎn)品種類、區(qū)域分布，構(gòu)筑相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)各級(jí)管理人員的權(quán)力和責(zé)任：明確各部門的管理職責(zé)，保證整個(gè)組織系統(tǒng)中職能部門的有效發(fā)揮?？鐕?guó)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中最棘手的問(wèn)題：集權(quán)和分權(quán)的程度問(wèn)題。

第一節(jié)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式1.出口部當(dāng)出口占公司銷售的比重很大并且希望對(duì)其出口經(jīng)營(yíng)實(shí)施更大控制時(shí)，往往設(shè)立獨(dú)立的出口部。出口部負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的所有國(guó)際客戶，出口部管理人員負(fù)責(zé)國(guó)際市場(chǎng)的定價(jià)與營(yíng)銷。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)2.國(guó)際業(yè)務(wù)部(InternationalDivision)12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：能夠加強(qiáng)對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)的管理，容易實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)與世界市場(chǎng)接軌，有利于培養(yǎng)國(guó)際型經(jīng)營(yíng)管理人才。缺點(diǎn)：人為分設(shè)國(guó)際業(yè)務(wù)部和國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部，不利于公司有限資源的優(yōu)化配置，內(nèi)外銷之爭(zhēng)，可能會(huì)影響出口，轉(zhuǎn)移價(jià)格會(huì)影響利潤(rùn)在各部門之間的分配，國(guó)際業(yè)務(wù)部增長(zhǎng)，其他部門難以匹配，影響經(jīng)營(yíng)效率。

12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)3.全球性產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)(GlobalProductStructure)12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品制造和市場(chǎng)銷售的全球性規(guī)劃，有利于加強(qiáng)產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)、銷售和信息的統(tǒng)一管理，最大限度縮小國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)的差別。缺點(diǎn)：不同產(chǎn)品機(jī)構(gòu)設(shè)施重疊，加重了內(nèi)部協(xié)調(diào)工作的困難，不能充分發(fā)揮國(guó)外業(yè)務(wù)知識(shí)專長(zhǎng)人才的長(zhǎng)處，各產(chǎn)品部自成體系容易造成人、財(cái)、物的浪費(fèi)。1921年，通用汽車公司由美國(guó)三家汽車企業(yè)合并而成，總裁施龍決定實(shí)行產(chǎn)品分部制。杜邦公司、威斯汀豪斯電氣公司仿效。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)4.全球性地區(qū)組織結(jié)構(gòu)(GlobalRegionalStructure)12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：因強(qiáng)化了各子公司作為“營(yíng)利中心”和獨(dú)立實(shí)體的地位，故有利于適應(yīng)各地區(qū)實(shí)際情況和有助于子公司的獨(dú)立發(fā)展，地區(qū)目標(biāo)明確，公司決策更易于聯(lián)系實(shí)際，地區(qū)商品產(chǎn)銷針對(duì)性強(qiáng)。缺點(diǎn)：不能適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的要求，容易形成地區(qū)割據(jù)，產(chǎn)生地區(qū)利益與總體利益的沖突，地區(qū)之間難于開展新技術(shù)和新產(chǎn)品的研究與開發(fā)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)5.全球性職能組織結(jié)構(gòu)(GlobalFunctionStructure)12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：有利于公司在世界范圍內(nèi)充分發(fā)揮其職能優(yōu)勢(shì)，提高效率，明確了業(yè)務(wù)機(jī)能的專業(yè)化，有利于部門間密切配合與協(xié)調(diào)，有利于統(tǒng)一成本核算和利潤(rùn)考核。缺點(diǎn)：較難適應(yīng)產(chǎn)品的多樣化和經(jīng)營(yíng)區(qū)域的擴(kuò)展，各個(gè)職能部門的分割可能導(dǎo)致各部門目標(biāo)的分離和失調(diào)，尤其是產(chǎn)銷目標(biāo)的沖突，各個(gè)職能部門都要掌握國(guó)外市場(chǎng)的資料，就可能發(fā)生工作重復(fù)和預(yù)測(cè)差異。這種類型的組織結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)品系列化比較簡(jiǎn)單、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較穩(wěn)定的公司。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)6.混合式組織結(jié)構(gòu)(ConglomerateStructure)12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，可以選用不同的組織結(jié)構(gòu)，靈活性強(qiáng)，可以適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)方向的變化，作出相應(yīng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。缺點(diǎn)：因組織結(jié)構(gòu)非規(guī)范化，實(shí)際操作中會(huì)發(fā)生脫節(jié)和沖突，各部門間業(yè)務(wù)差異大，難以合作或協(xié)調(diào)，不利統(tǒng)一對(duì)外，樹立公司整體形象。這種結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)品系列多、客戶差異大、或處于調(diào)整階段的跨國(guó)公司。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)7.矩陣式組織結(jié)構(gòu)(MatrixStructure)12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門和各層次之間的合作和協(xié)調(diào)，增強(qiáng)公司整體實(shí)力，有利于將產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，環(huán)境變化、東道國(guó)政府政策等因素進(jìn)行綜合分析和處置，公司可以選擇不同的組織形式，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜，難于協(xié)調(diào)各層次利益關(guān)系，一旦某些經(jīng)理權(quán)欲過(guò)強(qiáng)，就可能駕于矩陣組織之上各行其是，由于此結(jié)構(gòu)形式打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一管理模式，一旦部門間產(chǎn)生矛盾和沖突，就需要多方協(xié)調(diào)解決，有可能損害對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)美國(guó)道氏化學(xué)公司是全球第一家采用矩陣式的公司，但最終采用的還是一種較傳統(tǒng)的、地區(qū)經(jīng)理責(zé)任明確的地區(qū)組織結(jié)構(gòu)。花旗銀行（Citibank），曾在教科書里被作為矩陣結(jié)構(gòu)的一個(gè)范例，在經(jīng)過(guò)幾年大張旗鼓的試驗(yàn)之后，同樣放棄了這種雙重匯報(bào)關(guān)系的模式。而且許許多多實(shí)行過(guò)這種復(fù)雜而又頗為官僚化結(jié)構(gòu)的公司，最后也是如此。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)管理委員會(huì)家電與個(gè)人保健消費(fèi)電器醫(yī)療系統(tǒng)工業(yè)與電子音響信息系統(tǒng)通訊系統(tǒng)照明“關(guān)鍵國(guó)家”當(dāng)?shù)厣a(chǎn)與銷售、世界生產(chǎn)“當(dāng)?shù)厣虡I(yè)國(guó)”銷售大國(guó)當(dāng)?shù)劁N售、有些當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，有些世界生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品美國(guó)荷蘭法國(guó)日本德國(guó)尼日利亞秘魯比利時(shí)巴西加拿大瑞士中國(guó)產(chǎn)品飛利浦跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)8.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)部件部件部件裝配廣告設(shè)計(jì)營(yíng)銷LocationEconomiesPontiacLeMans創(chuàng)建全球網(wǎng)絡(luò)

12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)

公司內(nèi)部和公司與外部相關(guān)企業(yè)之間應(yīng)建立靈活機(jī)動(dòng)的“協(xié)同效應(yīng)”優(yōu)勢(shì)，不僅在公司內(nèi)部要加強(qiáng)價(jià)值鏈各點(diǎn)間的聯(lián)系，還要推動(dòng)公司與其關(guān)聯(lián)企業(yè)、供應(yīng)商、分包商等外部成員之間在價(jià)值鏈上的橫向與縱向聯(lián)系。因而復(fù)合一體化戰(zhàn)略從根本上要求跨國(guó)公司進(jìn)行企業(yè)重建和企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，形成一種全新的組織結(jié)構(gòu)模式，這就是一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)“協(xié)同效應(yīng)”(SynergyEffect)是在并購(gòu)理論中由韋斯頓（Weston）提出來(lái)的。是指兩個(gè)公司兼并后，其產(chǎn)出比兼并前兩個(gè)公司之和還要大，這一效應(yīng)應(yīng)該被稱為“2+2=5的命題”。體現(xiàn)在管理協(xié)同效應(yīng)和營(yíng)運(yùn)協(xié)同效應(yīng)兩個(gè)方面。管理協(xié)同效應(yīng)——如果兩個(gè)公司的管理效率不同，在高管理效率公司兼并另一個(gè)公司之后，低效率公司的管理效率得以提高。營(yíng)運(yùn)協(xié)同效應(yīng)——由于經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)性，規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)，使兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司合并成一個(gè)公司之后，造成收益增加或成本節(jié)約的效應(yīng)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)美國(guó)耐克公司的銷售覆蓋81個(gè)國(guó)家，但耐克只保留對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和廣告營(yíng)銷環(huán)節(jié)的控制權(quán)。康柏公司從1996年開始實(shí)踐“虛擬生產(chǎn)”，自己并沒(méi)有零部件生產(chǎn)線，僅靠技術(shù)開發(fā)能力和產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，只負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷，與中國(guó)臺(tái)灣神達(dá)公司合作，動(dòng)用大陸、臺(tái)灣、歐美、澳大利亞的生產(chǎn)線，24小時(shí)內(nèi)備足零部件，直接運(yùn)給康柏在全美的500個(gè)分銷商。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)地區(qū)——產(chǎn)品組合型子公司副總經(jīng)理企業(yè)總部總經(jīng)理地區(qū)分部副總經(jīng)理產(chǎn)品分部副總經(jīng)理職能分部副總經(jīng)理國(guó)外子公司經(jīng)理國(guó)內(nèi)子公司經(jīng)理國(guó)外子公司經(jīng)理國(guó)內(nèi)子公司經(jīng)理國(guó)外子公司經(jīng)理國(guó)內(nèi)子公司經(jīng)理9.全球混合式結(jié)構(gòu)全球混合結(jié)構(gòu)是把全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)和全球職能結(jié)構(gòu)加以組合的又一種組織結(jié)構(gòu)類型。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)與全球混合結(jié)構(gòu)的比較全球矩陣結(jié)構(gòu)是二維或多維因素在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中的全面組合，企業(yè)各部門之間有著全面廣泛的聯(lián)系。全球混合結(jié)構(gòu)則只是企業(yè)的部分部門按混合因素進(jìn)行組合，部門之間的聯(lián)系也只發(fā)生在有組合關(guān)系的。全球混合結(jié)構(gòu)的兩種形式國(guó)際企業(yè)總部之下的二級(jí)部門是按產(chǎn)品、地區(qū)和職能混合設(shè)立的。企業(yè)的兩個(gè)二級(jí)部門混合對(duì)下屬子公司進(jìn)行管理，形成一個(gè)企業(yè)的局部矩陣結(jié)構(gòu)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)有利于吸收產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。有利于加強(qiáng)企業(yè)各部門之間的橫向聯(lián)系，促進(jìn)部門間的合作與協(xié)調(diào)。易于進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。局限性：各部門之間差異性很大，不易管理和協(xié)調(diào)。適用條件公司規(guī)模龐大、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品種類多且經(jīng)營(yíng)地域廣。公司成長(zhǎng)快、兼并或新建了分布于不同國(guó)家或經(jīng)營(yíng)不同產(chǎn)品的企業(yè)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)西門子公司于1874年成立，它在德國(guó)電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用，并成為德國(guó)工業(yè)最具聲望的品牌。其早期歷史與德國(guó)工業(yè)的發(fā)展是密切聯(lián)系在一起的，西門子公司是多國(guó)多分部管理最初的代表之一。戰(zhàn)后該公司經(jīng)歷了兩次重大的結(jié)構(gòu)變化，兩次的目的都是為了加強(qiáng)分權(quán)化和運(yùn)營(yíng)的靈活性，同時(shí)保持利用和發(fā)展組織協(xié)調(diào)的能力。第一次結(jié)構(gòu)變化發(fā)生在1966年—1969年，起初組建了6個(gè)事業(yè)部，后來(lái)增加到了7個(gè)。公司組建了5個(gè)總部只能部門，分別是計(jì)劃/組織、財(cái)務(wù)、人事、RD和分配。西門子確立以久的德國(guó)事業(yè)部體制12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)這一結(jié)構(gòu)實(shí)行到1989年，由于規(guī)模的擴(kuò)張以及電氣和電子市場(chǎng)的快速變化，西門子與1989年采納了一種修正結(jié)構(gòu)，即引入更小、更為專業(yè)化的“事業(yè)部”。這種事業(yè)部大多數(shù)不具有獨(dú)立的法律地位。聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu)英—荷聯(lián)合利華是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)。該集團(tuán)在1990年代經(jīng)過(guò)了徹底重組。在過(guò)去，聯(lián)合利華時(shí)高度分權(quán)化的，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在80年代后期和90年代初，公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)清理其核心業(yè)務(wù)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)1996年，由荷蘭和英國(guó)的董事長(zhǎng)及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的15人董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的。其中產(chǎn)品“協(xié)調(diào)人（經(jīng)理）負(fù)有西歐和美國(guó)的利潤(rùn)責(zé)任，地區(qū)經(jīng)理則負(fù)有其他地區(qū)的利潤(rùn)責(zé)任。責(zé)任經(jīng)常是模糊不清的，董事會(huì)使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害。后來(lái)，廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)8人（后變?yōu)?人）的董事會(huì)，由董事長(zhǎng)加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)向他們報(bào)告的是13位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品類別負(fù)有完全的利潤(rùn)責(zé)任。全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的至于執(zhí)委會(huì)一級(jí)；運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。研究和發(fā)展由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常屬于中心的專家而不是自動(dòng)的屬于英國(guó)或者荷蘭的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)——國(guó)際業(yè)務(wù)小組——在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問(wèn)題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)英國(guó)鋼鐵公司：從職能組織到多分部專業(yè)化

英國(guó)鋼鐵公司成立于1967年，由14個(gè)國(guó)有化鋼鐵生產(chǎn)商組成。在此之前的幾十年內(nèi)，公司嘗試過(guò)多種組織形式——按地區(qū)或者按產(chǎn)品構(gòu)造，但為了爭(zhēng)和其凌亂的業(yè)務(wù)，一直在加強(qiáng)中央的控制。到1983年，英國(guó)鋼鐵公司擁有了“事業(yè)部”，但權(quán)力仍牢固地保留在總部，貿(mào)易、購(gòu)買和工業(yè)關(guān)系職能都是集中化的。在事業(yè)部缺乏對(duì)投入或產(chǎn)出政策控制的情況下，英國(guó)鋼鐵公司實(shí)際是以職能模式組織的。1988年，公司進(jìn)行了私有化，因而轉(zhuǎn)向一種更注重盈利的組織形式。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)1990年該公司收購(gòu)了英國(guó)主要的鋼鐵批發(fā)商WalkerGroup，隨之組成了批發(fā)事業(yè)部。1992年英國(guó)鋼鐵公司發(fā)動(dòng)了名為“組織、深度變革、風(fēng)格的重組。該計(jì)劃旨在大幅度地消減總部職能和成本，并將管理責(zé)任分散到12個(gè)業(yè)務(wù)單位。其中關(guān)鍵的一條是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不再在董事會(huì)任職，而是向相對(duì)獨(dú)立得執(zhí)委會(huì)成員報(bào)告。

12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時(shí),有三個(gè)問(wèn)題必須考慮企業(yè)是否應(yīng)該把結(jié)構(gòu)分成國(guó)內(nèi)部分和國(guó)際部分？是否能利用國(guó)內(nèi)部分而有效經(jīng)營(yíng)，還是需要建立國(guó)際部分來(lái)完成戰(zhàn)略任務(wù)？企業(yè)的組織管理線將采取何種組織形式：按產(chǎn)品、地區(qū)、職能、矩陣劃分，還是采取混合的組織結(jié)構(gòu)呢？怎樣使組織的不同部門最有效地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)必要的分工負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)合作的目標(biāo)？第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的選擇12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)選擇組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)有以下三個(gè)方面

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)行國(guó)際戰(zhàn)略的跨國(guó)公司→國(guó)際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行多國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司→區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司→產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行跨國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司→混合型組織結(jié)構(gòu)/矩陣型組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種數(shù)量和銷售份額的不同，采用的組織結(jié)構(gòu)也不相同。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)管理人員的能力管理人員的經(jīng)營(yíng)思想、業(yè)務(wù)素質(zhì)以及適應(yīng)變化的能力等，對(duì)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇也具有重要的影響。對(duì)全球戰(zhàn)略的強(qiáng)調(diào)全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)出口部或國(guó)際分部跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對(duì)當(dāng)?shù)貞?zhàn)略的強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的一般路徑12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變變“扁”：指縱向結(jié)構(gòu)正在拆除，中間管理層被迅速削減。變“瘦”：指組織部門橫向壓縮，將原來(lái)企業(yè)單元中的服務(wù)輔助部門抽出來(lái)，組成單獨(dú)的服務(wù)公司。變“扁”與變“瘦”12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)全球網(wǎng)絡(luò)組織特點(diǎn)：流程短，流程不重合而使信息充分、失真度小組成：戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理與其他功能相分離，從而形成一個(gè)由總公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制的核心；根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的管理需要形成組織的立體網(wǎng)絡(luò)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)以往的西方跨國(guó)公司瑞典與瑞士合資的ABB公司在80年代末將其總部的1千多人壓縮到150人，管理層次簡(jiǎn)化為3層次，基層的5000多個(gè)利潤(rùn)中心具有高度的自主權(quán)。在管理層次最多的汽車公司中，美國(guó)通用從28層減至19層，日本豐田從20多層減少到11層。英荷殼牌公司在90年代中后期把總部的3000多人砍去了70%，去掉了許多中間管理層次，使過(guò)去需要用1個(gè)月和一個(gè)20人委員會(huì)通過(guò)的決策，現(xiàn)在僅需要由1人和1天就能完成。據(jù)估計(jì)，美國(guó)《財(cái)富》雜志所列全球最大的500家企業(yè)，從1990～1995年，平均減少層次3個(gè)左右。案例12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容與過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)方向戰(zhàn)略控制外部環(huán)境(國(guó)內(nèi)外環(huán)境)內(nèi)部條件(企業(yè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì))競(jìng)爭(zhēng)分析信息反饋12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) 跨國(guó)公司戰(zhàn)略的類型

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指面對(duì)激烈變化的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為實(shí)現(xiàn)資源的全球化配置，以及在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)有效的市場(chǎng)選擇與進(jìn)入，達(dá)到最優(yōu)整體效益而做出的策略或規(guī)劃?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本要素：經(jīng)營(yíng)范圍：地理區(qū)域－不同國(guó)家和地區(qū)，市場(chǎng)區(qū)分－高低檔市場(chǎng)，或其他細(xì)分市場(chǎng)。資源配置。根據(jù)產(chǎn)品線和地理區(qū)域合理配置企業(yè)的有限資源。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。利用自身的特色和專長(zhǎng)，開發(fā)和維持超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。協(xié)同效應(yīng)。不同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位之間加強(qiáng)協(xié)作，促進(jìn)企業(yè)的整體效應(yīng)。跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中建立世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，按經(jīng)營(yíng)目標(biāo)劃分，可分為國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略。每一種戰(zhàn)略都有其優(yōu)缺點(diǎn)。某種戰(zhàn)略是否適合一個(gè)企業(yè)與該企業(yè)所承受的成本壓力以及顧及地域差別的壓力有關(guān)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)全球戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略本土適應(yīng)壓力高低成本壓力大小弱調(diào)整強(qiáng)調(diào)整分散區(qū)位集中區(qū)位12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)國(guó)際戰(zhàn)略（internationalstrategy）又稱母國(guó)中心主義戰(zhàn)略：價(jià)值鏈中支持活動(dòng)，特別是把產(chǎn)品開發(fā)功能放在母國(guó)進(jìn)行，而將基本活動(dòng)廣泛分布于每一個(gè)有業(yè)務(wù)的主要國(guó)家。在有業(yè)務(wù)的主要國(guó)家設(shè)立生產(chǎn)和營(yíng)銷功能。雖然它們也根據(jù)當(dāng)?shù)氐臈l件制定產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略，但這種行為的規(guī)模是有限的。國(guó)際企業(yè)的總部最終保持著對(duì)營(yíng)銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的牢牢控制，地方化的產(chǎn)品和營(yíng)銷策略是有限的。典型企業(yè)：麥當(dāng)勞，IBM，寶潔，沃爾瑪和微軟等。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)國(guó)際戰(zhàn)略適宜于：企業(yè)擁有有價(jià)值的核心能力，而國(guó)外市場(chǎng)的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者又缺少這種能力；企業(yè)面臨的本土化壓力和成本壓力相對(duì)較弱的行業(yè)。國(guó)際戰(zhàn)略不適宜于：當(dāng)顧及地域差別的壓力較大時(shí)，采取該戰(zhàn)略的企業(yè)將輸給那些更加重視產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略本地化的企業(yè)。當(dāng)成本壓力較高時(shí)企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不合適。由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)，采取國(guó)際性戰(zhàn)略的企業(yè)將付出較高的經(jīng)營(yíng)成本。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)微軟的國(guó)際戰(zhàn)略新產(chǎn)品的核心開發(fā)與設(shè)計(jì)都在華盛頓州的雷德蒙德校園內(nèi)，負(fù)責(zé)編寫大多數(shù)源代碼；各國(guó)子公司可以制定自己的營(yíng)銷和分銷策略，產(chǎn)品可以部分改造，以顧及一些基本的地區(qū)差異，如語(yǔ)言和字母系統(tǒng)等。寶潔公司的國(guó)際戰(zhàn)略寶潔公司是美國(guó)大型生活消費(fèi)品公司，也是享譽(yù)世界的最精于營(yíng)銷的公司之一。寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個(gè)人護(hù)膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司，擁有80多個(gè)品牌，在全世界的收入達(dá)400億美元。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)第二次世界大戰(zhàn)以后，寶潔公司通過(guò)采取國(guó)際戰(zhàn)略向海外擴(kuò)展。寶潔公司首次在日本引進(jìn)一次性尿布并一度占據(jù)80%的市場(chǎng)份額。但寶潔公司在美國(guó)開發(fā)的尿布對(duì)日本消費(fèi)者而言體積太大，到了80年代，寶潔公司的市場(chǎng)占有率卻跌到了悲慘的8%。與此同時(shí)，日本的一家生活消費(fèi)品公司花王推出了一種整齊小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費(fèi)者的喜愛(ài)。為了配合這個(gè)新產(chǎn)品的推出，花王公司進(jìn)行了大規(guī)模的營(yíng)銷活動(dòng)。結(jié)果這家公司立竿見(jiàn)影地獲得了30%的市場(chǎng)占有率。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)寶潔公司認(rèn)識(shí)到必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修改才能迎合日本消費(fèi)者的口味?，F(xiàn)在寶潔公司在日本的市場(chǎng)占有率又上升到30%。寶潔公司原來(lái)專為日本市場(chǎng)開發(fā)的整齊小巧尿布目前已經(jīng)成為美國(guó)市場(chǎng)上最熱銷的產(chǎn)品。寶潔公司承認(rèn)以美國(guó)為中心的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)不再奏效。從80年代晚期開始寶潔公司就一直試圖把新產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷任務(wù)下放到日本和歐洲的子公司完成。結(jié)果，寶潔公司更加注意各地消費(fèi)者在口味和偏好上的不同并且更樂(lè)于承認(rèn)好的新產(chǎn)品也可以在美國(guó)以外的地方開發(fā)出來(lái)。然而，寶潔公司在進(jìn)軍波蘭洗發(fā)香波市場(chǎng)時(shí)卻碰壁。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)1991年夏天，寶潔公司開始在波蘭銷售一種叫做沙萱牌無(wú)需整燙洗發(fā)香波。這種二合一的洗發(fā)、護(hù)發(fā)香波在美國(guó)和歐洲市場(chǎng)上都是熱銷產(chǎn)品。在開始的時(shí)候，公司在波蘭洗發(fā)香波市場(chǎng)上獲得了30%的市場(chǎng)份額。但是在1992年早些時(shí)候，銷售量卻驟然下跌。后來(lái)有傳言，這種產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生頭皮屑并且造成脫發(fā)。以后又傳出關(guān)于這個(gè)產(chǎn)品的笑話：“我用沙萱二和一洗完汽車以后，輪胎就變禿了?！睂殱嵐驹谑裁吹胤匠隽隋e(cuò)呢？最普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，寶潔公司不應(yīng)該在一個(gè)對(duì)美式廣告沒(méi)有多少熱情的國(guó)家如此起勁地搞廣告營(yíng)銷。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)據(jù)市場(chǎng)研究公司的調(diào)查表明，不喜歡寶潔公司電視廣告的人數(shù)是喜歡這個(gè)廣告的人數(shù)的3倍，還認(rèn)為，由于長(zhǎng)期的共產(chǎn)主義宣傳使波蘭的消費(fèi)者認(rèn)為廣告只不過(guò)是甩掉無(wú)人問(wèn)津產(chǎn)品的一種方式，這場(chǎng)大張旗鼓的營(yíng)銷活動(dòng)的結(jié)果必定會(huì)事與愿違。有人還認(rèn)為沙萱無(wú)需整燙香波本來(lái)是為那些每日都洗發(fā)的美國(guó)消費(fèi)者開發(fā)的，對(duì)于不那么在意個(gè)人衛(wèi)生的波蘭消費(fèi)者而言，這種產(chǎn)品過(guò)于復(fù)雜。這些批評(píng)意見(jiàn)的共同點(diǎn)似乎是，寶潔公司再次栽了跟頭是因?yàn)樵摴緵](méi)有考慮到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味和偏好，把在美國(guó)開發(fā)的產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略不加任何修改地全盤轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國(guó)家。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)多國(guó)戰(zhàn)略(multidomestic

stratege)采用多國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，最大程度上追求本土適應(yīng)。為了使產(chǎn)品和營(yíng)銷策略適應(yīng)不同的國(guó)別條件，往往在主要國(guó)家市場(chǎng)中建立一整套價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷和研發(fā)。適宜于——本土化壓力高、成本壓力低的情況。缺點(diǎn)：難以通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值——高成本。會(huì)喪失把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略不適宜于—由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)所造成的高成本，在那些成本壓力很大的行業(yè)中使用。典型的例子通用汽車公司——傳統(tǒng)上為多國(guó)公司，特別是在歐洲，各國(guó)子公司為分散的聯(lián)盟，各自為政。菲利浦公司——NV子公司在20世紀(jì)70年代后期在錄像機(jī)行業(yè)中建立了V2000制式，并想作為標(biāo)準(zhǔn)推廣，但遭到了失?。绹?guó)的子公司拒絕采用，相反購(gòu)買由松下公司生產(chǎn)的VHS制式錄像機(jī)，并貼上自己的標(biāo)簽。）12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)全球戰(zhàn)略跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略，從生產(chǎn)的角度來(lái)看，是公司從加強(qiáng)其在世界市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，通過(guò)對(duì)外直接投資，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，建立專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分工制造零部件，定點(diǎn)加工裝配，定向銷售產(chǎn)品的戰(zhàn)略。故又稱國(guó)際專業(yè)化生產(chǎn)戰(zhàn)略。全球戰(zhàn)略的完整含義應(yīng)是，跨國(guó)公司為了在全球市場(chǎng)上占領(lǐng)市場(chǎng)、贏得競(jìng)爭(zhēng)、求得生存和發(fā)展而作出的全局性、根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。

12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)盈利能力，追求低成本戰(zhàn)略，希望通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以降低成本。生產(chǎn)、營(yíng)銷和研究與開發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位。往往不隨地區(qū)條件而改變其產(chǎn)品供應(yīng)和營(yíng)銷策略。在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。適宜于降低成本壓力大而本土化壓力較小的企業(yè)。如半導(dǎo)體工業(yè)中的全球標(biāo)準(zhǔn)化競(jìng)爭(zhēng)促使英特爾，TI和摩托羅拉采取全球戰(zhàn)略。不適合汽車、收音機(jī)、加工食品等。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)全球戰(zhàn)略的意義充分利用各國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)組織生產(chǎn)，降低成本，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。公司最終產(chǎn)品可集各國(guó)技術(shù)等優(yōu)勢(shì)的大成；充分利用產(chǎn)品生命周期規(guī)律，向國(guó)外轉(zhuǎn)移相關(guān)產(chǎn)業(yè)，保持和延續(xù)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；全球范圍內(nèi)調(diào)配資金，擴(kuò)大資金來(lái)源，降低使用資金的成本；集各國(guó)子公司技術(shù)之長(zhǎng)，減少研發(fā)費(fèi)用，并通過(guò)技術(shù)使用的內(nèi)部化，盡可能長(zhǎng)時(shí)間地保持技術(shù)的優(yōu)勢(shì)地位。減稅、避稅。如跨國(guó)并購(gòu)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)全球戰(zhàn)略的優(yōu)越性公司活動(dòng)范圍擴(kuò)大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)；公司資源來(lái)源廣且豐，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力；利用各國(guó)市場(chǎng)的差異，謀取最大限度的利潤(rùn)。提高跨國(guó)公司內(nèi)部的協(xié)作力和跨國(guó)公司同外部的協(xié)調(diào)（合作伙伴與競(jìng)爭(zhēng)者）效應(yīng)?？鐕?guó)公司同外部的協(xié)調(diào)：1）合作伙伴，在價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)展開合作；2）競(jìng)爭(zhēng)者：共謀與妥協(xié)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)·多國(guó)籍顧客的重要性·多國(guó)籍競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在·投資強(qiáng)度·研發(fā)強(qiáng)度·節(jié)約成本壓力·普遍的需求·接近原材料、燃料地全球一體化

（以產(chǎn)品為重點(diǎn)）

復(fù)數(shù)焦點(diǎn)指向

（以區(qū)域?yàn)橹攸c(diǎn)）

本土化·顧客需求的差異·流通渠道的差異·替代品的可獲性與產(chǎn)品適應(yīng)需求·基礎(chǔ)設(shè)施的差異·市場(chǎng)結(jié)構(gòu)·東道國(guó)政府的要求圖全球一體化與本土化對(duì)應(yīng)的框架本土適應(yīng)壓力全球一體化的壓力12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)案例：MTV網(wǎng)絡(luò)的全球戰(zhàn)略

1987年開通了MTV歐洲臺(tái),為媒體跨國(guó)集團(tuán)Viacom所擁有。全世界約有200萬(wàn)人在觀看MTV節(jié)目，而大多數(shù)的觀眾都在美國(guó)之外

盡管MTV在國(guó)際上取得了成功，但是它的全球擴(kuò)張?jiān)陂_始時(shí)并非一帆風(fēng)順。不同的頻道播出的音樂(lè)錄像節(jié)目顯然都作了類似的本土化改造。在多數(shù)市場(chǎng)70%的錄像內(nèi)容現(xiàn)都為本土的。在印度從1996年本土化運(yùn)動(dòng)開始至2000年，其收視率提高了700%多。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)戰(zhàn)略在當(dāng)今環(huán)境中，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。同時(shí)，企業(yè)還必須時(shí)刻注意顧及地域差別。在現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)中，獨(dú)特的能力并不僅僅存在于母國(guó)，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個(gè)業(yè)務(wù)地點(diǎn)形成。因此它們認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)才能和產(chǎn)品的流動(dòng)不應(yīng)該是單向的，也就是僅僅從母國(guó)企業(yè)流向海外子公司，就像國(guó)際性企業(yè)所做的那樣。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)相反，經(jīng)營(yíng)才能和產(chǎn)品應(yīng)該從國(guó)外子公司流向本國(guó)，并且從一個(gè)國(guó)外子公司流向另外一個(gè)國(guó)外子公司。這個(gè)過(guò)程叫做全球?qū)W習(xí)。試圖同時(shí)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略稱為跨國(guó)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)面臨的降低成本的壓力以及顧及地域差別的壓力很高時(shí)，采用跨國(guó)戰(zhàn)略是最適宜的。采用跨國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時(shí)取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢(shì)，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事。顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對(duì)企業(yè)提出了互相矛盾的要求。顧及地域差別就會(huì)增加成本，從而很難實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)一家企業(yè)如何才能有效地實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略呢？卡特彼勒公司也許能帶來(lái)一些啟示。為了能夠與日本的小松制作所這樣的低成本競(jìng)爭(zhēng)者一爭(zhēng)高下，卡特彼勒公司必須努力實(shí)現(xiàn)更大的成本經(jīng)濟(jì)。與此同時(shí)，建筑實(shí)踐和政府法規(guī)方面的差別意味著卡特彼勒公司必須顧及到當(dāng)?shù)氐囊?。因此，卡特彼勒公司同時(shí)面對(duì)著很大的降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。為了應(yīng)付成本壓力，卡特彼勒公司通過(guò)使用許多相同的零部件重新設(shè)計(jì)了它的產(chǎn)品，并且公司在有利的地點(diǎn)投資建造能夠大規(guī)模生產(chǎn)零部件的設(shè)施。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)卡特彼勒公司這樣做的目的是為了滿足全球需求并且實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這家企業(yè)還通過(guò)在主要的全球市場(chǎng)上建立裝配線而擴(kuò)大了它的集中零部件生產(chǎn)體制。在這些廠房中，卡特彼勒公司為產(chǎn)品增加了地方特色，使得產(chǎn)品能夠符合當(dāng)?shù)氐囊?。因此，卡特彼勒公司一方面?shí)現(xiàn)了全球性生產(chǎn)的好處；而另一方面，通過(guò)在不同的市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品區(qū)別，這家公司也很好地照顧了地域差別。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)聯(lián)合利華——典型的多國(guó)公司，現(xiàn)在更多地轉(zhuǎn)向跨國(guó)戰(zhàn)略。對(duì)其洗滌劑業(yè)務(wù)進(jìn)行合理化改造。1980年代，在歐洲有17處不同的自我控制的洗滌劑生產(chǎn)點(diǎn)，造成資產(chǎn)和營(yíng)銷上的巨大重復(fù)。由于過(guò)度分散，在全歐洲引入一種新產(chǎn)品需要長(zhǎng)達(dá)四年的時(shí)間。將歐洲洗滌劑經(jīng)營(yíng)點(diǎn)結(jié)合成一個(gè)單一的實(shí)體，把生產(chǎn)放在幾家注重成本效益的工廠中，并在整個(gè)歐洲使用標(biāo)準(zhǔn)化的包裝和廣告?？擅磕旯?jié)省成本2億美元。與此同時(shí)，由于各國(guó)的分銷渠道和品牌知名度的國(guó)別差異，仍要保持一定的本土化。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)四種跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要特征12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與控制系統(tǒng)12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)第四節(jié) 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇

一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式的選擇進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇：出口進(jìn)入戰(zhàn)略：間接出口、直接出口合同進(jìn)入戰(zhàn)略：技術(shù)授權(quán)、交鑰匙合同、合作生產(chǎn)合同、管理合同投資進(jìn)入戰(zhàn)略：合資經(jīng)營(yíng)、獨(dú)資經(jīng)營(yíng)12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)出口戰(zhàn)略的選擇

出口的優(yōu)缺點(diǎn)

出口的優(yōu)點(diǎn)：可避免在海外建立生產(chǎn)基地的高額成本，避免過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)；可利用出口方式靈活的特點(diǎn)，滿足發(fā)展階段不同、層次不同的市場(chǎng)需求。出口的缺點(diǎn)：運(yùn)輸成本高，貿(mào)易摩擦和糾紛多，風(fēng)險(xiǎn)性強(qiáng)，易受外匯市場(chǎng)及國(guó)際經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)合同進(jìn)入戰(zhàn)略的選擇合同進(jìn)入是通過(guò)簽訂合同向國(guó)際市場(chǎng)輸出技術(shù)、技能、專利和商標(biāo)，以及人員等資產(chǎn)，是一種非股權(quán)投資形式的技術(shù)勞務(wù)出口。如許可經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)是根據(jù)許可證協(xié)議，把技術(shù)專利或商標(biāo)的使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給東道國(guó)企業(yè)的一種形式。優(yōu)點(diǎn)：不必承擔(dān)開拓國(guó)外市場(chǎng)的成本和風(fēng)險(xiǎn)，可繞開東道國(guó)的投資和貿(mào)易壁壘，可獲得穩(wěn)定的收益。缺點(diǎn)：無(wú)法控制和限制被許可方的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和產(chǎn)品質(zhì)量，存在技術(shù)擴(kuò)散、專利侵犯和影響企業(yè)聲譽(yù)等風(fēng)險(xiǎn)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)投資進(jìn)入戰(zhàn)略的選擇投資進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)是一種股權(quán)投資形式，既通過(guò)新建或兼并方式建立合資企業(yè)或獨(dú)資企業(yè)，已發(fā)展成為企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要內(nèi)容。合資企業(yè)和獨(dú)資企業(yè)各有優(yōu)缺點(diǎn)，前者經(jīng)營(yíng)分管，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；后者經(jīng)營(yíng)獨(dú)管，利益獨(dú)享，風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)擔(dān)。投資進(jìn)入方式的選擇要考慮多種相關(guān)因素，主要有：企業(yè)所具備的實(shí)力和優(yōu)勢(shì)、公司實(shí)施控制的緊密程度、東道國(guó)的有關(guān)法律與政策、當(dāng)?shù)睾匣锶说倪m宜性、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本與收益。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的選擇跨國(guó)經(jīng)營(yíng)首先面臨的問(wèn)題：如何在眾多不同的國(guó)別和地區(qū)之間做出有限和正確的選擇。鑒于企業(yè)自身可供資源的有限性以及國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜性，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的正確選擇是實(shí)現(xiàn)資源分配和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最優(yōu)化的關(guān)鍵之一。國(guó)際市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的不完全性無(wú)論是一國(guó)市場(chǎng)還是國(guó)際市場(chǎng)，都存在結(jié)構(gòu)性的市場(chǎng)不完全。對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的選擇而言，國(guó)際市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的不完全性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)

經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源供給條件政治法律體制社會(huì)文化環(huán)境國(guó)際機(jī)構(gòu)組織的干預(yù)區(qū)位障礙與區(qū)位優(yōu)勢(shì)國(guó)際市場(chǎng)的不完全性，對(duì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展產(chǎn)生了雙重作用：區(qū)位障礙：各國(guó)政府對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的干預(yù)，使商品和生產(chǎn)要素的國(guó)際流動(dòng)面臨著不同的市場(chǎng)壁壘12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)區(qū)位優(yōu)勢(shì)：各國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)運(yùn)行的差異，使市場(chǎng)壁壘后面的不同國(guó)家和地區(qū)形成不同的區(qū)位優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)公司正是通過(guò)組織體系的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，繞過(guò)各種區(qū)位障礙來(lái)利用和獲取市場(chǎng)壁壘后面的區(qū)位優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)選擇時(shí)應(yīng)考慮的有利因素：獲得壁壘后面的產(chǎn)品市場(chǎng)獲得本國(guó)不易獲取的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資源獲得當(dāng)?shù)卣恼邇?yōu)惠12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)機(jī)會(huì)與進(jìn)入障礙選擇目標(biāo)行業(yè)和市場(chǎng)，是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的第二層次的決策分析。影響市場(chǎng)選擇的行業(yè)因素主要有兩個(gè)方面：市場(chǎng)機(jī)會(huì)：分析目標(biāo)國(guó)家的特定行業(yè)市場(chǎng)有無(wú)長(zhǎng)期投資和經(jīng)營(yíng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，應(yīng)考慮該市場(chǎng)的容量、發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等因素。進(jìn)入障礙：就跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)進(jìn)入障礙而言，主要有：比當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有企業(yè)多付出的額外成本、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、當(dāng)?shù)卣c社會(huì)的態(tài)度等。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)分散與集中戰(zhàn)略的選擇分散戰(zhàn)略：在較短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)，并在各經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集中戰(zhàn)略：起初僅進(jìn)入少數(shù)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)，在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)實(shí)力和提高競(jìng)爭(zhēng)地位之后再逐漸擴(kuò)展到其他國(guó)家和地區(qū)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)

III全球階段

GlobalUnity

戰(zhàn)略GlobalNetwork戰(zhàn)略

II國(guó)際階段

SimpleGlobal戰(zhàn)略Multi-domestic戰(zhàn)略

II國(guó)際階段

Domestic戰(zhàn)略

I本國(guó)中心階段活動(dòng)的配置集中分散高度低度活動(dòng)的調(diào)整圖表跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的進(jìn)化模式12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)第五節(jié)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理過(guò)程

二、戰(zhàn)略分析

三、戰(zhàn)略計(jì)劃

四、戰(zhàn)略實(shí)施

12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)一、戰(zhàn)略管理過(guò)程

戰(zhàn)略分析經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、環(huán)境分析戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃模型、戰(zhàn)略模式及選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略調(diào)整第五節(jié)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略管理12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理要素主要可概括為四個(gè)方面，即產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)二、戰(zhàn)略分析

明確經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所謂“經(jīng)營(yíng)方向”就是指企業(yè)做什么和不做什么，即明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)理念、顧客和目標(biāo)市場(chǎng)、以及社會(huì)形象等。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是指企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)，可分為兩種類型：為了企業(yè)生存所必須達(dá)到的財(cái)務(wù)目標(biāo)為了維持和增強(qiáng)企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略目標(biāo)12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)建立世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。為此，必須同時(shí)達(dá)到以下三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：全球性效率：提高銷售收入，降低產(chǎn)品成本。多國(guó)經(jīng)營(yíng)的靈活性：降低風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)遇。世界范圍的學(xué)習(xí)：增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，利用積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)環(huán)境分析和戰(zhàn)略制定（1）外部環(huán)境分析PEST分析：即從政治法律（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)文化（Social）和技術(shù)（Technological）的角度分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響。政治法律企業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化技術(shù)股東供應(yīng)商消費(fèi)者職工工會(huì)政府競(jìng)爭(zhēng)者12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)政治法律要素：政治體制和政治穩(wěn)定性、外貿(mào)和外資政策、壟斷法律、環(huán)境保護(hù)法、稅法、勞動(dòng)法經(jīng)濟(jì)要素：經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、市場(chǎng)規(guī)模和潛力、貨幣供給、通貨膨脹、失業(yè)率、能源供給社會(huì)文化要素：人口分布、收入分配和消費(fèi)結(jié)構(gòu)、生活方式、價(jià)值觀念、國(guó)民教育程度技術(shù)要素：科技發(fā)展水平、政府對(duì)研發(fā)的投入、新技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)傳播速度、勞動(dòng)生產(chǎn)率12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)分析

結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效（SCP）分析模式S：市場(chǎng)集中度、產(chǎn)品差異化、進(jìn)入壁壘、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等C：企業(yè)的定價(jià)策略、產(chǎn)品策略、排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略等P：產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的利潤(rùn)率、資源配置效率、技術(shù)進(jìn)步等。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)生命周期與戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇的第一個(gè)問(wèn)題就是新興產(chǎn)業(yè)選擇。首先，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部資源條件及外部環(huán)境初步確定企業(yè)有可能進(jìn)入的幾個(gè)新興產(chǎn)業(yè)；其次，對(duì)每一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)作出預(yù)測(cè)分析；再次，根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件，評(píng)價(jià)每一個(gè)方案的優(yōu)劣；最后，確定本企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入的新興產(chǎn)業(yè)。第二個(gè)問(wèn)題就是進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分及選擇目標(biāo)市場(chǎng)，主要應(yīng)考慮用戶的需求與技術(shù)狀態(tài)、轉(zhuǎn)換成本和基礎(chǔ)設(shè)施、對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)過(guò)時(shí)造成損失的態(tài)度、使用新產(chǎn)品導(dǎo)致失敗的代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)等幾個(gè)因素。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)第三個(gè)問(wèn)題是進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇，在早期就進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)將會(huì)冒較大的風(fēng)險(xiǎn)，但也會(huì)得到較大的收益。較晚進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)，雖然風(fēng)險(xiǎn)較小，但競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)不會(huì)得到很大的收益。在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行成本分析十分必要的。如果是小批量生產(chǎn)，則采用差異化或集中戰(zhàn)略是有利的；若是大批量生產(chǎn)，則成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。此外，成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)還有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、退出或多元化戰(zhàn)略、低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略等，可依據(jù)具體情況選擇。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)衰退產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有領(lǐng)先戰(zhàn)略、觀望戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、快速退出戰(zhàn)略等選擇。衰退產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)注意：(1)客觀分析衰退產(chǎn)業(yè)的形勢(shì)；(2)避免打消耗戰(zhàn)；(3)謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析包括確定產(chǎn)業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其競(jìng)爭(zhēng)范圍和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)中有許多戰(zhàn)略選擇，一個(gè)最基本的選擇是決定進(jìn)行全球性競(jìng)爭(zhēng)，還是尋求一個(gè)局部市場(chǎng)，也就是在一個(gè)或幾個(gè)國(guó)家性市場(chǎng)中開展競(jìng)爭(zhēng)12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)行多國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)，需要分析不同國(guó)家市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)行全球戰(zhàn)略的企業(yè)，分析的重點(diǎn)是全球市場(chǎng)中的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)行跨國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)，既要分析全球性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又要分析各東道國(guó)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

綜合分析在以上分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)有必要進(jìn)一步對(duì)自身狀況和外部條件等各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合分析。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略與背景（SWOT分析）優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weakness）威脅（Threats）機(jī)遇（Opportunity）實(shí)際能力分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)三、戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性：在動(dòng)態(tài)的和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略計(jì)劃能使管理者以系統(tǒng)的和綜合的方式分析環(huán)境，評(píng)價(jià)組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及發(fā)現(xiàn)組織有可能具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。

戰(zhàn)略計(jì)劃模型三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：以降低成本來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差異化戰(zhàn)略：通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)上的不同來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)專一化戰(zhàn)略：集中在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本領(lǐng)先或差異化12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略模式

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的三種基本戰(zhàn)略模式：橫向發(fā)展模式：母公司和海外子公司從事同種類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？v向發(fā)展模式：母公司和海外子公司雖然從事不同產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但屬于同一條生產(chǎn)鏈。混合發(fā)展模式：母公司和海外子公司從事完全不同產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。12/16/2024第五章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)四、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)通過(guò)組織調(diào)配企業(yè)內(nèi)外的一切資源，實(shí)施已制定的戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程。戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。對(duì)實(shí)施的階段、分階段目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、資源調(diào)配等作出具體安排。戰(zhàn)略控制。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中所反饋的信息加以分析和評(píng)審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正與戰(zhàn)略目標(biāo)的