哈佛商業(yè)評論精粹譯叢知識管理

《哈佛商業(yè)評論》精粹譯叢——知識管理目錄l新型組織的出現(xiàn) 22知識創(chuàng)新型企業(yè) 73建立學(xué)習(xí)型組織 154教聰明人學(xué)會學(xué)習(xí)克里斯·阿吉里斯 285充分發(fā)揮公司的智力 376如何讓經(jīng)驗成為最好的老師? 487再造公司的研究活動 558優(yōu)中取勝:專業(yè)智能的管理 65l.新型組織的出現(xiàn)彼得·德魯克原文發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》1988年1/2.月號作者簡介彼得·F.德魯克，作家、教授、咨詢專家，其9本著作已被翻譯成多國文字，在世界各地出版。他是彼得·F·德魯克非營利管理基金的創(chuàng)始人，并曾為許多國家的政府.、公眾服務(wù)機構(gòu)和大型企業(yè)提供過咨詢。彼得·德魯克《論管理》(哈佛商學(xué)院出版社)一書選編了他在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表過的最優(yōu)秀的論文。內(nèi)容提要20年后的典型大企業(yè)，其管理層級將不及今天的一半，管理人員也不及今天的1/3。在這樣的企業(yè)中，工作將由跨部門的專家小組來完成，協(xié)調(diào)與控制將更多地依賴雇員的自律意識。為什么會發(fā)生這樣的變化?根源在于信息技術(shù)。計算機使企業(yè)的上下溝通速度更快、效果更好。自然不再需要那么多中間管理人員。同時，計算機的應(yīng)用也要求員工知識豐富，能夠?qū)?shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成信息。那么，這種新型的、以信息為基礎(chǔ)的組織應(yīng)該怎樣進行管理?答案來自于其他知識型的組織或群體，如醫(yī)院和交響樂隊。首先，你需要一個“樂譜”，它簡潔而明晰，告訴不同的人要做什么，達到什么目標。其次，你需要建立恰當?shù)慕Y(jié)構(gòu)，使每個人都擔負應(yīng)有的信息責任，使他們經(jīng)常自問:誰需要我提供信息?需要我提供什么樣的信息?我又需要誰提供信息?信息型組織的管理問題新穎而獨特，例如怎樣對專家進行激勵和獎酬?怎樣建立一個戰(zhàn)略遠景，把眾多的專家團結(jié)在一起?怎樣設(shè)計一個管理結(jié)構(gòu)，使管理者和員工一道努力?怎樣培養(yǎng)和檢驗高層管理人員，使高層管理人員的供應(yīng)源源不斷?這些問題就是我們在世紀末面臨的管理挑戰(zhàn)!20年后的典型大企業(yè)、其管理層級將不及今天的一半，管理人員也不及今天的1/3。在組織結(jié)構(gòu)、管理對象和控制范圍上，這些企業(yè)將和50年代以后崛起的.、今天仍被教科書奉為經(jīng)典的大制造業(yè)公司沒有絲毫相似之處，而更可能接近于那些被現(xiàn)在的經(jīng)理人員和管理學(xué)家所忽視的組織。在我的腦海里，未來的.典型企業(yè)應(yīng)該被稱為信息型組織。它以知識為基礎(chǔ)，由各種各樣的專家組成。這些專家根據(jù)來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策、自我管理。企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，將無可選擇地要以信息為基礎(chǔ)。導(dǎo)致這種變化的原因有很多，其中一個是.人口統(tǒng)計學(xué)意義上的，即雇員隊伍的重心從體力員工和文案員工迅速轉(zhuǎn)向知識型員工。知識型員工削弱了“命令-支配型”管理模式存在的基礎(chǔ)，這種模式從100多年前軍隊的管理衍生而來。導(dǎo)致這種變化的另一個原因是經(jīng)濟方面的，即大企業(yè)需要勇冒風(fēng)險、不斷創(chuàng)新。不過，在眾多的原因當中，最根本的還是信息技術(shù)。當然，并非只有具備了先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)才能建立起信息型組織。正如我將要介紹的，早在“信息技術(shù)”還只意味著鵝毛筆，而“遠程通信系統(tǒng)”則由赤腳信使組成的年代，英國人就在印度建立了一個這樣的組織。但是，隨著先進技術(shù)主導(dǎo)地位的不斷加強，我們不得不更加強調(diào)分析和判斷(也就是強調(diào)“信息”)，甚至冒著被我們自己所創(chuàng)造的數(shù)據(jù)淹沒的危險。迄今為止，大多數(shù)用戶使用電腦時，仍然只是希望工作效率比以前高一些，能夠迅速處理原始數(shù)據(jù)。但是，當一家公司試著將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息時，它的決策過程、管理結(jié)構(gòu)乃至工作方式都會發(fā)生變化。實際上，這種變化在全世界眾多公司里已經(jīng)迅速地出現(xiàn)了。信息技術(shù)使決策過程發(fā)生了多大的變化?考察一下它對投資決策的影響就清楚了。長期以來，進行投資分析沒有任何捷徑可走，人們必須在六個方面仔細權(quán)衡:預(yù)期回報率、投資回收期、投產(chǎn)后的預(yù)期壽命、投資回報期內(nèi)所有收益的現(xiàn)值、不投資或遲投資的風(fēng)險和投資失敗的成本和風(fēng)險、機會成本。在先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)出現(xiàn)之前，財會專業(yè)的學(xué)生要費盡心血掌握這些概念，有經(jīng)驗的分析人員要花九牛二虎之力才能完成工作?，F(xiàn)在，在電子表格程序的幫助下，任何人完成這項工作都只需要幾個小時。這樣，信息技術(shù)使企業(yè)更容易得到全面準確的信息，從而使投資分析從主觀經(jīng)驗發(fā)展成為決策診斷，發(fā)展成為對備選戰(zhàn)略假設(shè)的理性權(quán)衡。以前，投資分析是機會主義的，純粹是一種財務(wù)決策，關(guān)鍵在于數(shù)字的準確；現(xiàn)在，投資分析是理性主義的，關(guān)鍵在于備選戰(zhàn)略假設(shè)發(fā)生的概率。所以?，F(xiàn)在的投資分析既要預(yù)先設(shè)定一個戰(zhàn)略，又要對這個戰(zhàn)略及其假設(shè)提出質(zhì)疑，它不再是編制預(yù)算，而是變成了政策分析。新型的企業(yè)把數(shù)據(jù)處理能力的重點放在創(chuàng)造信息上，它的組織結(jié)構(gòu)也將因此受到影響。人們很快就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的管理層級和經(jīng)理.人數(shù)可以大大削減。原因很明顯:各個管理層級都既不必做出決策，也不再領(lǐng)導(dǎo)他人。他們的主要作用(雖然不是惟一的作用)就是充當“信息傳遞員”-把組織的信號加以整合放大，并傳遞給他人。在非信息型組織中，這種信號是微弱而零星的，往往起不了大的作用。美國一家最大的國防承包公司發(fā)現(xiàn)了這個秘密。那時，它正在考慮公司的高層及運作經(jīng)理需要哪些信息才能完成工作，這些信息從何而來，蘊涵在什么樣的形式中，如何流動等等。不久，他們就發(fā)現(xiàn)，很多管理層級(在14個層級中大概有6個)之所以存在，是因為以前根本沒有考慮過上面那些問題。他們擁有豐富的數(shù)據(jù)，卻總是將其用于監(jiān)督控制，而非獲取信息。信息是有目的性和關(guān)聯(lián)性的數(shù)據(jù)。因此，把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息需要知識。而知識就其定義而言，總是專業(yè)性的。(實際上，不管在哪個領(lǐng)域，真正有學(xué)識的人總是長期專注于自己的研究方向，因為學(xué)無止境，總是有更多的知識需要學(xué)習(xí)和了解。)比起我們熟悉的“命令-支配型”企業(yè)，信息型企業(yè)需要更多的專家，而且這些專家主要在一線參與運作，而非在總部出謀劃策。實際上，未來的組織將會由各種各樣的專家組成。信息型組織仍然需要完成一些諸如法律顧問、公共關(guān)系、勞資關(guān)系之類的高層管理工作，這和現(xiàn)在并無二致，但是它對于參謀人員(沒有業(yè)務(wù)職責，只做些建議、顧問及協(xié)調(diào)工作的人)的需求會急劇減少。在信息型組織的高級管理層巾，將不再需要什么專家。信息型組織的結(jié)構(gòu)將更加“扁平”，看起來就像一個世紀以前的企業(yè)，與現(xiàn)在的大企業(yè)相去甚遠。不過，在一個世紀以前，知識都掌握在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)手里，其他人只不過是充當幫手和勞力，按照指令行事，做著重復(fù)性的工作。在信息型組織中，知識卻主要體現(xiàn)在基層，體現(xiàn)在專家的腦海里。這些專家在基層從事不同的工作，自主管理、自主決策。在今天的典型企業(yè)中，知識往往集中在介于最高管理層和操作層之間的參謀人員當中，也就是說，企業(yè)還處于這樣一個階段:拼命從上層灌輸知識，而不是努力從下面獲取信息。最后，在信息型組織中，大量工作都將以不同的方式完成。傳統(tǒng)部門的職責將發(fā)生巨大變化，主要負責標準維護、人員培訓(xùn)和工作分配，而不具體處理業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)工作由誰完成呢?主要由業(yè)務(wù)導(dǎo)向的團隊完成。這種變化已經(jīng)在研究部門出現(xiàn)了，而研究部門是以前界定最清楚的部門。在制藥、遠程通信和造紙業(yè)中，傳統(tǒng)的研究-開發(fā)-制造-銷售的順序已經(jīng)過時，被同步經(jīng)營所取代:從開始研究到產(chǎn)品在市場中立足，都由同一個團隊負責進行。團隊的成員是來自不同部門的專家，他們在一起同步工作。怎樣才能建立一個把握商機、解決難題的任務(wù)小組?這還有待于進一步的觀察。我想，企業(yè)是否需要任務(wù)小組，以及怎樣建立和領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)小組，要因地制宜，視情況而定。未來的組織肯定要超越矩陣形式，而且有一點很清楚，它需要更高程度的自律，并更多地強調(diào)個人在人際關(guān)系和溝通交流中的責任.如果只是泛泛而談，大講信息技術(shù)正在改造著商業(yè)組織是很容易的事情，但要抬明它對公司和最高管理層的要求，則于分困難，就像是破解天書一樣。所以，我覺得，從其他一些信息型組織里尋找線索將大有裨益，如醫(yī)院.、交響樂團和英屬印度的統(tǒng)治機構(gòu)。一家中等規(guī)模的醫(yī)院，大概有400個床位、幾百名醫(yī)生和1200名~1500名護理人員，并分成近60個醫(yī)療專科和護理?？疲總€?？贫加袑ｉT的知識、培訓(xùn)和術(shù)語。這些?？?，尤其像臨床和理療這樣的護理?？疲加幸粋€主任，他與其說是一個全天候的管理者，不如說是個業(yè)務(wù)專家。每個?？浦魅味贾苯酉蛟洪L匯報，沒有其他中間管理層，醫(yī)院的大部分工作都是由一些醫(yī)療組完成的，這些民療組是根據(jù)病人的診斷需要臨時成立的。大型交響樂團的例子更具啟發(fā)性。在大的交響樂團中可能會有幾百名樂手共同演奏。根據(jù)傳統(tǒng)的組織理論，就應(yīng)該需要幾個副總指揮和大約6個專業(yè)指揮。而實際上呢?一個樂隊只有一名總指揮，每個樂手都直接面對他表演，而無需通過任何中介，每位樂手都是高水平的專家，是真正的藝術(shù)家。不過，大型信息型組織的最佳范例，卻是英國設(shè)在印度的行政管理署，它沒有任何中旬管理層，卻運轉(zhuǎn)得非常成功。從18世紀中期，一直到第二次世界大戰(zhàn)，英國人統(tǒng)治了南亞次大陸200年，卻幾乎沒有對管理機構(gòu)和管理政策做過大的改動。這個組織管理著一個幅員遼闊、人口密集的次大陸，但其自身人員卻從未超過1000人—只相當于在毗鄰的中國管理著差不多的人口、尊奉教的清朝高級官員及宮廷太監(jiān)的極小部分(至多為1/100:那里的英國人大多相當年輕，特別是在早期，30歲的是鳳毛麟角。他們通常獨居在與世隔絕的堡壘里，即使離最近的同僚也要一兩天路程。而且，在開始的1000年里，還沒有電報和鐵路。印度行署的組織機構(gòu)非常簡單，每個地區(qū)長官都直接向各省的Coo—總督匯報工作。由于只有9個省，所以每個省的總督至少有l(wèi)00人直接向他匯報，超過了“控制幅度理論”規(guī)定的許多倍。盡管如此，印度行署的運行非常成功，這在很大程度上取決于它能確保每個成員都得到工作所需要的信息。地區(qū)長官每個月都要花一天時間給總督寫一份報告，洋細匯報每項工作—一共4項，但每一項都要求清晰明確。他要詳細記錄每一項工作的預(yù)期目標和實際結(jié)果；如果二者不一致，他還要解釋為什么會出現(xiàn)差異。然后，他還要寫下自己對下個月各項工作的預(yù)期，他自己將如何行事，詢問有關(guān)政策問題，并評估“遠期的機遇、威脅和需要”。相應(yīng)地，總督會精心批復(fù)每一份報告，給予詳細的評價。從這些例子看，信息型企業(yè)有什么樣的特點，它會面臨什么樣的管理問題?讓我們先來看看信息型企業(yè)的特點。為什么幾百名樂手能夠和他們的總指揮共同演奏?因為他們有一份相同的樂譜，樂譜能告訴長笛手和定音鼓手演奏的旋律和時機，能告訴指揮何時應(yīng)該聽到哪個樂手什么樣的演奏。同樣，醫(yī)院里所有的專科大夫都有一個共同使命，那就是照顧、治愈病人，診斷書就是他們共同的“樂譜”，它對X光室、營養(yǎng)學(xué)家、理療師和其他科室的行為提出廠統(tǒng)一的要求。換句話說，信息型組織需要明確、簡單的共同口標，以指導(dǎo)個人的行動。同時，上面的例子也表明.信息型組織需要使命單一，致力于一個口標—最多幾個。信息型組織里的“樂手”們都是專家，你不必告訴他們?nèi)绾稳プ鲎约杭s.事。大概沒有幾個交響樂團的指揮能用圓號吹出一支曲子，更不用說給圓號手做示范廠，但指揮卻可以把圓號手的技巧和知識融進樂隊的集體合奏，這種融合是一個信息型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)所必須完成的。然而，企業(yè)并沒有現(xiàn)成的“樂譜”可用，“樂譜”是在演奏過程中出現(xiàn)的。而且，無論是一流的樂團，還是“三腳貓”樂隊，在演奏時都會對作曲家的原作有所改動。同樣，企業(yè)在經(jīng)營中會不斷寫出新的樂譜，并根據(jù)這些樂譜來評定自己的行為。所以，信息型企業(yè)必須有一個明確規(guī)定的口標。清楚地闡述管理者對企業(yè)部門、專家的期望；它還必須有一個比較口標與效果的反饋機制，使每個人都能自我管理信息型組織的另1個特點，是每個人都要承擔信息責任。交響樂團的巴松手、醫(yī)院的醫(yī)生和護理專家、英屬印度的地方長官，都要履行這一職責。這一機制形成的關(guān)鍵，在于每個人都要問自己這樣的問題；在這個組織中，誰需要從我這里獲得信息?他們需要什么樣的信息?反過來，我又得依靠誰才能得到需要的信息?每個人的答案都會包括自己的上級和下屬，但最重要的卻是自己的同事，因為同事之間最需要合作，這就像內(nèi)科醫(yī)生、外科醫(yī)生和麻醉師之間的關(guān)系一樣。同樣，醫(yī)藥公司的生化專家、藥物學(xué)家、臨床實驗主任和營銷專家的關(guān)系也是如此，每個相關(guān)人員都需要充分承擔信息責任。為他人提供信息的責任已越來越多地被人們所認識，這在中型企業(yè)中尤為明顯，但是自己的信息權(quán)利則在很大程度上仍被忽視。實際上，每個人都應(yīng)該經(jīng)?？紤]自己為組織工作和做出貢獻都需要哪些信息。即使是對那些高度電腦化的企業(yè)而言，這一點也是革命性的變化。人們總是覺得數(shù)據(jù)、信息越多越好，這在信息匱乏的年代非常正確，在信息豐富的今天卻導(dǎo)致了數(shù)據(jù)超載和信息管制。人們也總是認為，信息專家知道經(jīng)理和員工為了掌握信息都需要哪些數(shù)據(jù)，實際上，信息專家相當于木匠，他們只知道怎樣把釘子釘入椅子里，只有我們才能決定到底要不要釘這把椅子。經(jīng)理和專家們應(yīng)該好好想想自己擁有什么樣的信息，需要什么樣的信息，弄清楚自己正在做什么，應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎樣做。否則的話，MIS部門將永遠只是一個成本中心，而不可能成為一個產(chǎn)出中心?，F(xiàn)在，多數(shù)大企業(yè)和我們剛才所舉的例子都相去甚遠。但是，為了保持競爭力(甚至僅僅是為了生存下去)，它們將不得不把自己改造成為信息型組織，而且要盡快改造、棄舊圖新。同時，越是在以往獲得成功的公司，改造的過程就越艱難、越痛苦，因為它會威脅到很多人的飯碗和晉升機會。尤其是中間管理層，他們都是些工作時間長的中年人，渴望穩(wěn)定，不希望自己的工作、職位、人際關(guān)系和行為發(fā)生大的變化。當然，信息型組織也會遇到自己的難題，下面幾個方面就特別重要:1，提高專業(yè)技術(shù)人員的報酬，肯定他們，并增加他們升遷的機會。2.樹立共同的組織信念，把專家們團結(jié)在一起。3.設(shè)計便于工作小組生存發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。4，保證高層管理人員的補充、培養(yǎng)和測試。顯然，一位巴松手既不需要也不會希望演奏其他樂器，他(她)的職業(yè)生涯就是希望從次席巴松變?yōu)槭紫退?，或者是從二流樂團進人一個更優(yōu)秀、更權(quán)威的樂團。同樣，許多醫(yī)療技術(shù)人員除了老本行，也不希望、不需要干別的事情，他們可以成.為一名高級醫(yī)師，然后抓住極小的機會，從25名-30名醫(yī)師中脫穎而出，成為主任醫(yī)師。即便成了主任醫(yī)師，他(她)還可以盼望轉(zhuǎn)到一個更大、更有錢的醫(yī)院去。英屬印度的地方長官沒有其他的晉升機會，只能盼望著3年期滿后被調(diào)到一個大一點的地區(qū)。在信息型的企業(yè)組織里，專業(yè)人員的晉升機會應(yīng)該比.交響樂團的樂手多，更不用說與英屬印度的行署相比了。但是，不管什么樣的信息組織，其人員的晉升都主要是專業(yè)內(nèi)的升遷，機會也總是有限的。從專業(yè)技術(shù)崗位提拔到管理層的現(xiàn)象非常罕見，原因很簡單:再也沒有那么多的中間管理職位了，這和傳統(tǒng)組織形成了鮮明的對比。在傳統(tǒng)的組織(除了研究部門)中，主要的晉升路線就是跳出專業(yè)，迸入管理階層。30多年前，通用電氣公司通過為“對企業(yè)做出貢獻的人”創(chuàng)造“平行機會”解決了這一難題，許多公司都沿襲了這一做法。但大部分專業(yè)技術(shù)人員卻反對這一做法，因為對他們來說(包括對那些從事管理的同事們來說)，惟一渴望的就是升入管理層。同時.企業(yè)中歧視性的薪資結(jié)構(gòu)又強化了這一心態(tài)，因為企業(yè)總是按照管理的職位和頭銜付酬。解決這個問題相當棘手，不過，看看大的律師事務(wù)所和咨詢公司，也許會有所幫助。在律師事務(wù)所和咨詢公司中，即便最高級的合伙人也往往都是專家，不愿做合伙人的同事，會被早早地“請17出公司。無論最終采用什么樣的措施。都必須首先改造企業(yè)的價值觀念和薪資結(jié)構(gòu)，否則將不會奏效。信息型組織面臨的第二個挑戰(zhàn)，是為行行色色的專家樹立一個共同的遠景，一個整合的價值觀。在英屬印度行署，人們希望地區(qū)長官能從地區(qū)的“整體”看問題。為了幫助他徹底做到這一點、在19世紀，人們在行署之外建立了一個又一個政府部門(林業(yè)、灌溉、考古調(diào)查、醫(yī)療衛(wèi)生.、道路)，以替他分優(yōu)。這些部門獨立開展工作，從不打擾地區(qū)長宮。這樣做的結(jié).果是，地區(qū)長官越來越置身于對轄7C.影響最大的一些活動之外，最后，只有總督或者新德.里的中央政府，才能了解這種“整體”的含義，而這種整體的概念已經(jīng)變得越來越抽象。企業(yè)不可能這樣運作。企業(yè)需要一種總體觀念，這種觀念為眾多的專業(yè)技術(shù)人員所共享。企業(yè)將不得不接受這樣一個現(xiàn)實，即必須培養(yǎng)專業(yè)人員的自豪感和專業(yè)精神，因為他們不再有晉升到中l(wèi)旬管理層的機會，他們的動力只能來自于自豪感和專業(yè)精神。培養(yǎng)專業(yè)精神的方法之一，就是把工作分配給任務(wù)小組。信息型企業(yè)將建立越來越多的更小的工作單位，給它們下達具有挑戰(zhàn)性的、必須竭盡全力才能完成的任務(wù)，并讓它們自我管理。但是，信息型企業(yè)應(yīng)該在何種程度上進行工作輪換，讓它的專業(yè)人員離開白己的專業(yè)到一個新專業(yè)呢?其最高管理層又在多大程度上不得不把在專.業(yè)技術(shù)人員中建立和保持共同理念視為首要任務(wù)呢?任務(wù)小組是一把雙刃劍，它緩解了一個問題，又激化了另1個問題，信息型組織的管理結(jié)構(gòu)問題。誰將成為企業(yè)的管理者？是任務(wù)小組的領(lǐng)導(dǎo)們嗎?會不會出現(xiàn)一個雙頭怪獸，在任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)者的行政管理體系之外，還存在著，種專家體系，就像內(nèi)科醫(yī)生在醫(yī)院里的作用一樣?怎樣界定小組領(lǐng)導(dǎo)的角色和功能?這是一個眾說紛紜的問題，頗為棘手。它會是一項永久性的職務(wù)嗎?就像醫(yī)院里的護士長?或者說，它僅僅是為完成特定任務(wù)而設(shè)置、隨著任務(wù)的變化而變化的嗎?它到底是一項任務(wù)，還是一個職位?它有級別之分嗎?如果有的話，它會不會像寶潔公司的產(chǎn)品經(jīng)理那樣成為管理的基本單位和公司的一線官員?F會最終取代部門經(jīng)理和副總裁這樣的職位嗎?每種可能都有一些征兆和跡象，但沒有任何一種足夠明顯，能夠稱得上是未來的趨勢，也沒有任何一種我們對其已經(jīng)有了足夠的了解。不過，可以肯定的是，任何一種可能都將導(dǎo)致我們根本不熟悉的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生。最后，最棘手的問題可能是高層管理人員的補充、培養(yǎng)和測試。這是一個古老而又要害的兩難命題，也是過去40年大企業(yè)廣泛接受分權(quán)的主要原因。在這些企業(yè)中，存在著大量的中層管理職位、用來培養(yǎng)和測試后備人才，所以，要填補一個高級管理職位的空缺，會有許多人可供選擇。信息型組織的中層管理職位將急劇減少、它的高級經(jīng)理人.員又將從何而來呢?怎樣培養(yǎng)高級管理人員?怎樣檢驗他們的能力?分權(quán)和自治將更加重要。也許我們甚至?xí)７碌聡墓炯瘓F，建立分權(quán)的單位，即相互分離的、有獨立的高級管理層的公司。德國人采用這種做法，是因為他們有在專業(yè)范圍內(nèi)提拔人才的傳統(tǒng)，尤其是在研究和工程領(lǐng)域。如果他們不能有效地利用那些近乎獨立的附屬公司招徠人才，他們就可能不會有機會來訓(xùn)練和檢驗最有潛力的專業(yè)人員。因此，這些附屬公司多少有點兒像在一個棒球大聯(lián)盟里的各個球隊。我們還發(fā)現(xiàn)，大公司里越來越多的高級管理職位會被從小公司雇來的人占據(jù)。這是大.交響樂團聘請指揮家的方法—一個年輕的指揮在一個小型交響樂團或歌劇院贏得榮譽后，就會被一個較大的樂團聘走。許多醫(yī)院的院長也有類似的經(jīng)歷。企業(yè)會不會也像交響樂團或醫(yī)院一樣，讓高層管理成為一項專門的職業(yè)呢?指揮和醫(yī)院的管理者都接受過音樂學(xué)院或醫(yī)療管理學(xué)院的訓(xùn)練。在法國，我們可以看到類似的情況:管理大公司的人通常都來自政府機關(guān)，他們在政府機關(guān)里度過了前半生。這在大多數(shù)國家是無法想像的，只有法國才是這樣。但是，即便是在法國，企業(yè)，尤其是大企業(yè)，都變得越來越復(fù)雜，沒有切身體驗和成功經(jīng)歷的人很難將它管理好。這樣，高層管理(培養(yǎng)、檢驗、繼任)面臨的問題就比現(xiàn)在更大了。經(jīng)驗豐富的商業(yè)人士回學(xué)校讀書的需要將更加強烈，而商學(xué)院也必須清楚，成功的專業(yè)技術(shù)人員要想成為高級經(jīng)理必須具備哪些知識。自現(xiàn)代工商企業(yè)興起以來，也就是在美國內(nèi)戰(zhàn)和普法戰(zhàn)爭之后，組織在觀念和結(jié)構(gòu)上有兩個主要的發(fā)展變化。第一個變化是在1895年-1905年這10年間發(fā)生的，即管理權(quán)和所有權(quán)分開，管理從此成為獨立的工作和任務(wù)。這首先發(fā)生在德國。當時，德國最重要的銀行是德意志銀行，該銀行的創(chuàng)始人和首腦是喬治·西門子。西門子的表親韋納，曾經(jīng)創(chuàng)辦了一個電子儀器公司，但韋納的兒子和繼承人不善經(jīng)營，使該公司幾近倒閉。西門子公司威脅說，要取消給該公司的貸款，除非韋納家族把管理權(quán)交給專業(yè)人上。這使西門子最終挽救了電子儀器公司。不久之后，J.P卜摩根、安德魯，卡耐基和約翰·洛克菲勒公司，在對美國鐵路和工業(yè)進行大}l積重組的時候也采用了這種方法。第二個變化發(fā)生在20年之后，即現(xiàn)代公司制的誕生。這起源于皮埃爾.杜邦20世紀初對家族公司的重建，幾年后又在阿爾弗雷德·斯隆改造通用汽車公司的過程中得到延續(xù)。這也就是今天的“命令-支配型”組織，它強調(diào)分權(quán)、中央?yún)⒅\隊伍、人事管理、全面預(yù)算和控制系統(tǒng)，并嚴格區(qū)分戰(zhàn)略層次和運作層次。這個變化在本世紀50年代早期通用電氣公司的重組中達到了頂峰，使得現(xiàn)代公司的模式趨于完美，并被世界.上大多數(shù)企業(yè)(包括日本企業(yè))所采用。現(xiàn)在我們面臨著第三個變化:從部門分工的“命令-支配型”組織走向?qū)＜倚〗M的信息型組織。我們可以預(yù)見這樣的組織將是什么樣，盡管這種預(yù)見還不那么清晰。我們可以確定信息型組織的一些主要特征和要求，并指出它在價值、結(jié)構(gòu)和行為上面臨的主要問題。但是，建立真正的信息型組織還不現(xiàn)實—它是未來的管理挑戰(zhàn)。2.知識創(chuàng)新型企業(yè)野中郁次郎原文發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》1991年11/l2月號。作者簡介野中郁次郎:日本先進科學(xué)與技術(shù)研究所知識科學(xué)研究生院的第一任院長，東京一橋大學(xué)創(chuàng)新研究所教授、前任主任。他是《組織科學(xué)》雜志的高級編輯，該雜志是管理科學(xué)研究所創(chuàng)辦的一本國際性期刊。野中教授發(fā)表了大量學(xué)術(shù)論文，也是《知識創(chuàng)造企業(yè)》一書的作者之一。該書被美國出版協(xié)會和專業(yè)學(xué)術(shù)出版部門評選為商業(yè)管理領(lǐng)域的年度最佳書籍。他最近被授予加州大學(xué)伯克利分校漢斯商學(xué)院的首位施樂杰出知識學(xué)教授。內(nèi)容提要在一個“不確定”是惟一可確定之因素的經(jīng)濟環(huán)境中，知識無疑是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。然而，很少有管理者能夠真正了解知識創(chuàng)新型企業(yè)的內(nèi)涵，更不用說進行管理了。日本組織學(xué)家野中郁次郎認為，造成這種狀況的原因是，在知識定義和知一識發(fā)掘方面，西方管理者大多見識狹隘，他們堅信“硬”(可計量的)數(shù)據(jù)才是惟一有用的知識，而企業(yè)不過是一臺“處理信息”的機.器。但是，對知識及其在企業(yè)中的作用還存在著另一種理解。這種理解在諸如本田、佳能、松下、夏普等成功的日本企業(yè)口最為普遍.。這些企業(yè)的管理者們認識到，知識創(chuàng)新并不是對客觀信息進行簡單的“加工處理”，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感。開發(fā)這類知識，通常需要采取標語、隱喻和.象征等“軟”形式，它們是持續(xù)創(chuàng)新必不可少的工具。為什么日本企業(yè)在隱性知識的創(chuàng)造方面非常成功呢?原因很復(fù)雜。不過，管理者們需要吸取的教訓(xùn)卻很簡單:正如世界各地的制造商向日本學(xué)習(xí)制造技術(shù)一樣，任何想具備知識競爭力的企業(yè)，也必須向日本學(xué)習(xí)知識創(chuàng)新技術(shù)。通過引用日本先進企業(yè)的生動案例，野中提出了關(guān)于知識創(chuàng)新型企業(yè)中管理角色、管理職責、組織-設(shè)計和業(yè)務(wù)實踐的嶄新思路。在一個“不確定”是惟一可確定之因素的經(jīng)濟環(huán)境中，知識無疑是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。當原有的市場開始衰落、新技術(shù)突飛猛進、競爭對手成倍增長、產(chǎn)品淘汰速度飛快的時候，只有那些待續(xù)創(chuàng)造新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速開發(fā)出新技術(shù)和新產(chǎn)品的企業(yè)才能成功。這種企業(yè)就是知識創(chuàng)新型企業(yè)，這種企業(yè)的核心任務(wù)就是持續(xù)創(chuàng)新。然而，盡管人們對“腦力”和“智力資本”有過深入的討論，卻仍然很少有管理者能夠真正廠解知識創(chuàng)新型企業(yè)的內(nèi)涵，更不用說進行管理了，原因在于他們對知識定義和知識發(fā)掘存在誤解。從弗雷德里克·泰勒到赫爾伯特·西蒙，西方傳統(tǒng)管理體系一直把組織當作一種“信息處理”機器，根據(jù)這一觀點，只有正式的、系統(tǒng)化的東西（硬的或可計量的數(shù)據(jù)、編好的程序以及放之四海而皆準的原理)才是惟一有用的知識；相應(yīng)地，用來評價新知識價值的關(guān)鍵指標也是硬的、可計量的，如效率提高、成本降低、投資回報增加等等。但是，對知識及其在企業(yè)中的作用還存在著另一種理解。這種理解在諸如本田、佳能、松下、NEC、夏普、花王等成功的日本企業(yè)中最.為普遍。這些聲譽卓著的企業(yè)有一個共同的特點，那就是都能迅速響應(yīng)顧客需求和開拓新市場，能夠迅速開發(fā)新產(chǎn)品和掌握關(guān)鍵技術(shù)。它們成功的要訣在于其管理知識創(chuàng)新的獨特方式。對西方管理者來說，這種獨特的日本方式常常是怪誕而不可理喻的。請看下面的例子:“汽車進化論”這個口號怎么會演變成一個對新車設(shè)計有意義的概念?然而，正是這個口號導(dǎo)致了本田“城市”HondaCity本田公司新一代城市轎車)的誕生。啤酒和家用復(fù)印機有何類似之處?然而，正是這一類比使佳能在“迷你”復(fù)印機設(shè)計上取得根本性突破，進而開創(chuàng)了家用復(fù)印機市場，成功地使佳能從不景氣的照相機業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向利潤豐厚的辦公自動化業(yè)務(wù)。一個像“光電子”optoelectronics這樣的合成詞，能給產(chǎn)品開發(fā)人員帶來什么啟發(fā)呢?然而，正是依靠這種方式，夏普公司在定義新技術(shù)和新市場、創(chuàng)造“全新產(chǎn)品”方面贏得了很高的聲譽，成為彩電、液晶顯示器、定制集成電路等業(yè)務(wù)的佼佼者。在西方管理者們看來，上面那些口號不是意味深長，而是愚蠢可笑—在廣告戰(zhàn)中也許還用得上，但絕不可能用于企業(yè)的日常運營。然而事實上，這些口號是知識創(chuàng)新的有效工具。全世.界的管理者都已認識到創(chuàng)新能力是企業(yè)的無價之寶，但只有上面這些日本企業(yè)的總裁們正在管理著這一財富，并以此為企業(yè)、員工和客戶謀求福利。日本管理方式的核心在于這樣一種認識，即知識創(chuàng)新并不是簡單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘.員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運用。在這個過程中，關(guān)鍵是員工個人的責任感，以及員工對企業(yè)及企業(yè)使命的認同感。要想激發(fā)員工的責任感，將潛藏的知識融入到實際的技術(shù)和產(chǎn)品中，就要求管理者們對形象和符號(如汽車進化理論的口號，家用復(fù)印機和啤酒之間的比喻以及“光電子”這樣的隱喻)感到習(xí)慣，就像用硬指標評估市場份額、生產(chǎn)力和投資回報率一樣習(xí)慣。在許多日本企業(yè)中，對待知識的方式也基于另外一種基本見解，即企業(yè)不是一臺機器，而是一個活生生的有機體。企業(yè)就像一個人一樣，有自己的獨特個性和基本目標，這便是企業(yè)的自我認知—在企業(yè)所代表的含義、企業(yè)將向何處發(fā)展、企業(yè)希望在什么樣的環(huán)境中生存，以及最重要的是如何創(chuàng)造出這樣的環(huán)境等問題上，企業(yè)成員所持有的共同看法。從這個角度說，知識創(chuàng)新型企業(yè)既追求創(chuàng)意，也追求理想，它激勵著企業(yè)不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新的本質(zhì)就是按照一種特別的遠景或理想來重塑世界。知識創(chuàng)新實際上意味著一個連續(xù)不斷的過程，在這個過程中，企業(yè)和企業(yè)中的每一個人都在不斷更新。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，知識創(chuàng)新并不是研發(fā)、營銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動，而是一種行為方式，一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創(chuàng)造者，也就是我們所說的創(chuàng)業(yè)家。為什么日本企業(yè)會在持續(xù)創(chuàng)新和自我更新方面取得成功?原因很復(fù)雜:但管理者需要吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)卻很簡單:正如世界各地的制造商都向日本企業(yè)學(xué)習(xí)制造一樣，任何想具備知識競爭力的企業(yè)，也必須向日本企業(yè)學(xué)習(xí)知識創(chuàng)新。下面讓我們來探討一下日本企業(yè)的管理經(jīng)驗、并由此提出一個關(guān)于知識創(chuàng)新企業(yè)中管理角色、管理職責、組織設(shè)計和業(yè)務(wù)實踐的新思路。這一思路將給知識創(chuàng)新一個準確的定位，并使它成為人力資源戰(zhàn)略的核心。知識螺旋新的知識總是來源于個體。例如某個杰出的研究人員，他(她)有某種想法，并最終形成了一項新的專利；或者是某個中層管理者，他(她)對市場趨勢有某種直覺，并最終催生出一種重要的新產(chǎn)品概念；抑或是一名車間工人，他(她)有多年的工作經(jīng)驗，最終提出一個流程創(chuàng)新方案。在上述例子中，個人知識最終都被轉(zhuǎn)化成對整體有價值的組織知識。知識創(chuàng)新公司的核心活動，就是將個人的知識傳播給其他人。這種傳播體現(xiàn)在組織的各個層面，無時不在，無處不在。有時，它還會以意想不到的形式出現(xiàn)，下面就有一個例子。1985年，大阪松下電器公司的開發(fā)人員在開發(fā)新型家用烤面包機的時候，遇到一個難題:怎樣讓面包機揉好面?他們絞盡腦汁，卻無所收獲，面包皮都烤糊了，里層還是生的。開發(fā)人員被這個問題拖得筋疲力盡，他們甚至比較了機揉面團和手工面團的X射線，但那也不過是隔靴搔癢。最后，軟件專家田中郁子獨辟蹊徑:大阪國際飯店制作的面包享譽全大阪。為什么不研究研究它呢?于是，田中郁子拜國際飯店的首席面包師為師，研究和面技術(shù)。她觀察到，這位面包師采用了一種獨特的拉面團技術(shù)。在項月工程師們的緊密配合下，經(jīng)過一年的反復(fù)試驗，田中郁子終于確定了松下需要的設(shè)計.方案(包括在面包機里加上專門的肋骨狀部件)，成功地模仿了首席面包師的拉面團技術(shù)，并烤出了同樣美味的面包。最終，松下電器公司開發(fā)出獨特的“揉面”技術(shù)，在此基礎(chǔ)上生產(chǎn)的面包機大放異彩，上市僅一年，就改寫了新品廚房器具的銷售記錄。田中郁子的創(chuàng)新向我們展示了兩種不同類型知識之間的轉(zhuǎn)化。這種轉(zhuǎn)化的終點是顯性知識，即面包機的設(shè)計方案。因為顯性知識具有規(guī)范化、系統(tǒng)化的特點，所以更易于溝通和分享，例如產(chǎn)品說明、科學(xué)公式、計算機程序等。但是，田中郁子創(chuàng)新的起點卻是另一類知識，即隱性知識，它不那么容易表達出來，就像大阪國際飯店首席面包師所掌握的技巧一樣。隱性知識是高度個人化的知識，具有難以規(guī)范化的特點，因此不易傳遞給他人。用哲學(xué)家邁克爾·波拉尼的話來說，就是“知而不能言者眾”。此外，隱性知識深深地植根于行為本身，植根于個體受到的環(huán)境約束，如某種工藝或?qū)ｉL、某種專門技術(shù)或產(chǎn)品市場、工作小組或團隊的業(yè)務(wù)活動等。隱性知識部分由技術(shù)性技能組成，即那些非正式的、難以掌握的所謂“訣竅”。一名高級工匠經(jīng)過長年累月的實踐，會積累大量習(xí)慣性的技巧，卻往往對其背后的科學(xué)原理說不出個所以然。隱性知識在認知過程中占有重要的地位。隱性知識包括個體的思維模式、信仰和觀點，這些模式、信仰和觀點是如此根深蒂固，以至于我們習(xí)以為常，不自覺地接受它們的存在，并在觀察世界的時候受到它們的巨大影響。隱性知識和顯性知識的區(qū)別表明，組織中的知識創(chuàng)新有四種基本模式:1.從隱性到隱性。有時，單個個體可以直接與其他個體共享隱性知識。例如，田中郁子拜師學(xué)藝時，通過觀察、模仿和練習(xí)，掌握了面包師的隱性技能，把它們變成自身隱性知識的一部分。換句話說，她被這種技能“潛移默化”了。但是，這種“潛移默化”具有相當大的局限性。雖然徒弟能從師傅那里學(xué)習(xí)技能，但不管是師傅還是徒弟，都沒有掌握技能背后的系統(tǒng)化的原理。他們所領(lǐng)會的知識從來都不能清楚地表述出來，因此很難被組織更有效地綜合利用。2.從顯性到顯性。單個個體也能將不連續(xù)的顯性知識碎片合并成一個新的整體。例如，企業(yè)的審計師收集整個企業(yè)的信息，并將它們總結(jié)成一份財務(wù)報告。由于這份報告綜合了許多不同來源的信息，所以它也是一種新知識。但是，這種“綜合”并沒有真正擴展公司已有的知識儲備。相反，像松下電器公司案例所體現(xiàn)的那樣，當隱性知識和顯性知識相互轉(zhuǎn)換時，便會產(chǎn)生奇妙的結(jié)果，正是這種相互轉(zhuǎn)換使日本企業(yè)脫穎而出。3.從隱性到顯性。當田中郁子清楚地表達出烤面包的隱性知識時，她就把它轉(zhuǎn)換成了顯性知識，使它能夠被項目組的成.員共同分享。同樣，如果審計師不去編制一個傳統(tǒng)的財務(wù)計劃，而是利用多年的工作經(jīng)驗開發(fā)新的預(yù)算控制方法，這也是把隱性知識顯性化的過程。4。從顯性到隱性。隨著新的顯性知識在整個企業(yè)內(nèi)得到共享，其他員工開始將其內(nèi)化，用它來拓寬、延伸和重構(gòu)自己的隱性知識系統(tǒng)。如前所述，審計師的建議改變了整個企業(yè)的財務(wù)控制系統(tǒng)，其他員工開始應(yīng)用這一系統(tǒng)，并逐漸將其視為工作資源和工具的必備之物。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，上述四種模式都存在，而且發(fā)生著動態(tài)的相互作用。就像知識螺旋一樣。讓我們回顧一下松下電器公司的案例。對田中郁子來說:1.她學(xué)到了面包師的隱性技能(潛移默化)。2.她將這些秘訣轉(zhuǎn)化成顯性知識，并將它傳授給小組和企業(yè)的其他人員(明示)。3.開發(fā)小組將這種知識標準化，匯總到操作手冊或工作手冊中，并在產(chǎn)品設(shè)計中體現(xiàn)出來(組合)。4。通過這個產(chǎn)品創(chuàng)新的經(jīng)歷，田中郁子及其小組成員豐富了自己的隱性知識(內(nèi)化)。尤其是他們開始隱隱約約地明白，只有像家用面包機這樣的產(chǎn)品，才真正談得上品質(zhì)卓越，因為它做出來的面包就像專業(yè)面包師做的一樣香甜可口。這就又開始了一次知識螺旋運動，只不過這，一次的起點更高。在家用面包機設(shè)計過程中取得的關(guān)于真正品質(zhì)的隱性知識，被非正式地傳遞給松下電器公司的其他員工，這些員工又運用這種隱性知識來制定其他產(chǎn)品(無論是廚房用具、視聽設(shè)備，還是白色家電)的質(zhì)量標準。這樣一來，整個組織的知識基礎(chǔ)便拓寬了。明示(將隱性知識轉(zhuǎn)化成顯性知識)和內(nèi)化(用顯性知識擴展自己的隱性知識基礎(chǔ)〕，是知識螺旋式上升的關(guān)鍵步驟，這兩個步驟均要求自身的積極參與，要求個人的主動投入。田中郁子拜師學(xué)藝就是一種投入。同樣，當審計師展露他的隱性知識，提出創(chuàng)新的.見解時，他就作出了自己的投入，改變了自己的形象。在人們的眼中，他不再是個對財務(wù)數(shù)據(jù)“咬文嚼字”的家伙。實際上，由于隱性知識不僅包括訣竅，而且包括心智模式和主觀信仰，因此，將隱性知識顯性化的過程，實際上也是個人世界觀的表達過程:世界是什么樣的?世界應(yīng)該是什么樣的?當員工創(chuàng)造新知識時，他們同時也是在重新塑造自我、企業(yè)乃至整個世界。當經(jīng)理人員理解了這些思想之后，他們就會認識到，適用于知識創(chuàng)新型企業(yè)的管理工具別具一格，與大多數(shù)西方企業(yè)使用的工具有很大差別。從隱語到模型將隱性知識顯性化，意味著尋找一種方式來表達那些只可意會不可言傳的東西。達到這一目的的最有力的管理工具之一，便是用比喻和象征性的語言來表達管理人員的直覺和靈感。不幸的是，這一工具往往被忽略。在日本企業(yè)中，這種啟迪性的、有時甚至極富詩意的語言，在產(chǎn)品開發(fā)中起著特別重要的作用。1978年，本田公司的高級管理層宣布開發(fā)一種全新概念的轎車，并提出了“破釜沉舟”的L1號。這一口號表明，高級經(jīng)理們確信，人們正在對本田的“思域”和“雅閣”喪失興趣；同時，隨著戰(zhàn)后新生代開始進入汽車消費市場，新一代的年輕設(shè)計師大顯身手的時候到了，他們將用前所未有的手法表現(xiàn)前衛(wèi)的汽車概念。在“破釜沉舟”口號的指引下，公司決定成立一個由年輕工程師和設(shè)計師(平均年齡27歲)組成的新產(chǎn)品開發(fā)小組。高級管理層對該小組只下達了兩條指示:(l)提出一個從根本上不同于公司以往任何產(chǎn)品的全新概念；(2)價位不高不低。這個任務(wù)聽起來有點模糊不清，但事實上卻給開發(fā)小組提供了一個絕對明確的方向。例如，在該項目的初期，有些小組成員提議設(shè)計一種比“思域”更小、更便宜的車型，這確實是個不冒風(fēng)險且技術(shù)可行的方案。但是，開發(fā)小組馬上否決了這個提議，因為它違背了這項任務(wù)的初衷。看來，惟一的方案就是創(chuàng)造一種全新的產(chǎn)品項目組長為表達自己對這一嚴峻挑戰(zhàn)的看法，也提出了一個口號:“汽.車進化理論”。這句口號表達了一種理想。事實上，它提出了這樣一個問題:如果汽車是一個有機體的話，它應(yīng)該怎樣進化和發(fā)展?小組成員經(jīng)過激烈的爭論和研討，提出另一個口號作為答案:“人性最大化，機器最小化”。它體現(xiàn)了開發(fā)小組這樣一種信念:理想的汽車應(yīng)該在某種程度上超越傳統(tǒng)的人機關(guān)系。不過，這樣做就意味著必須拋棄Hiroowatanabe稱之為“底特律公理”的觀念，這種觀念強調(diào)汽車的外觀，而忽視汽車的舒適性?！斑M化”的最終結(jié)果是什么呢?設(shè)計小組說，那是一種球狀的汽車，既“短”(長度)又“高”(高度)。這種汽車將比傳統(tǒng)汽車更輕巧、更便宜，而且更舒適、更堅固。球型車體給乘客提供了最大乘坐空間，卻只占用最小的路面空間；而且，它還使發(fā)動機及其他機械裝置占用的空間最小。一種全新的產(chǎn)品概念誕生了!設(shè)計小組親切地稱它為“高個子男孩”。最終，本田創(chuàng)造出獨一無二的城市轎車—本田“城市”?！案邆€子男孩”概念與強調(diào)“長和矮”的傳統(tǒng)設(shè)計理念完全相反。本田“城市”革命性的車型和工程設(shè)計，開創(chuàng)了一代新車之先河，在日本汽車工業(yè)領(lǐng)域宣告了一種全新設(shè)計思路的誕生—人性最大化、機器最小化?，F(xiàn)在，“又高又短”的新一代汽車風(fēng)靡日本市場。本田“城市”的誕生過程，說明了日本企業(yè)是如何運用比喻性語言的，這種運用體現(xiàn)在組織的各個層次和產(chǎn)品開發(fā)過程的各個階段；它同時還說明，各種不同類型的比喻性語言分別扮演著不同的角色。隱喻是一種特別重要的比喻性語言。在這里，“隱喻”并不是指一種語法結(jié)構(gòu)或諷喻性表達，而是指一種獨特的領(lǐng)悟方法。它是一種特別的方式，在這種方式下，那些不同背景、不同經(jīng)歷的個體，可以通過想象和象征直觀地理解事物，而不需要進行分析和歸納。通過隱喻，人們將他們所知道的東西以新的方式匯集起來，就可以表達那些只可意會不可言傳的東西。可見，在知識創(chuàng)造的初始階段，隱喻是一個非常有效的工具，能夠直接促進這種創(chuàng)造性的過程。隱喻將兩種差別較大的經(jīng)驗領(lǐng)域融合成一個單一的形象或符號。語言哲學(xué)家MaxB1ack把它描述為:“用一個短語表達兩個概念?！庇捎陔[喻在兩件似乎不相關(guān)的事物之間建立聯(lián)系，所以它也帶來了差異和沖突。隱喻的形象常常有多種含義，看上去互相矛盾甚至不合情理。但這絕不是它的缺點，而是它的生命力之所在，因為正是這種沖突激發(fā)了創(chuàng)造過程。當員工試圖將隱喻的含義界定得更明確的時候，他們會努力調(diào)和其中的沖突。這就是將隱性知識顯性化的第一步。讓我們回顧一下HirooWatanabe“汽車進化理論”的例子。同任何好的隱喻一樣，這個口號將普通人不會聯(lián)系到一起的兩個概念結(jié)合起來-汽車和進化理論。前者是一種機器，而后者則是針對有機的生命體而言的。然而，正是這種差異提供了巨大的想象空間，為設(shè)計理想的轎車提供了一個廣闊的舞臺。雖然隱喻引發(fā)了知識的創(chuàng)新過程，但它本身還不足以完成這個過程。接下來的一步是進行類比。隱喻大多受到直覺的驅(qū)使，把乍看毫無聯(lián)系的形象連接起來；而類比則是一個更結(jié)構(gòu)化的過程，它調(diào)和矛盾并創(chuàng)造獨恃性。換句話說，類比通過澄清一個短語中的兩個概念是如何地相同與不同，把隱喻中蘊涵的沖突加以調(diào)和。從這個角度講，類比是從純粹想象到邏輯思維的中間環(huán)衛(wèi)。那么，有沒有什么類比的案例?當然有立佳能公司開發(fā)迷你復(fù)印機的過程也許最能說明問題。佳能公司的設(shè)計師們知道，個人復(fù)印機要想取得成功，就必須穩(wěn)定可靠。為確保復(fù)印機的可靠性，他們打算將感光復(fù)印鼓做成可更換的部件，因為通常90%的維修問題都出在感光復(fù)印鼓上。然而，要想使感光復(fù)印鼓可更換，它必須容易制造且成本低廉。怎樣才能生產(chǎn)出這樣一種一次性感光復(fù)印鼓呢?靈感不期而至。一天，項目組領(lǐng)導(dǎo)HiroshiTanaka買來一些啤酒，組.員們邊喝啤酒邊討論間.題。突然，HiroshiTanaka抓起一只啤酒罐，大聲問:“生產(chǎn)啤酒罐要多少錢?”這個問題馬上引起了所有人的思考:制造啤酒鋁罐的過程是否可以運用于鋁制復(fù)印鼓的生產(chǎn)呢?通過探索復(fù)印鼓與啤酒罐之間的相似與差異，開發(fā)小組最終開發(fā)出合適的流程技術(shù)，能夠以足夠低的成本生產(chǎn)鋁制復(fù)印鼓。知識創(chuàng)新的最后一步，是建立一個實實在在的模型。模型遠比隱喻或類比來得直接，易于被人接受。在模型中，矛盾得以化解，概念可以用一致.、系統(tǒng)的邏輯進行轉(zhuǎn)換。例如，大阪國際飯店的面包質(zhì)量標準使松下電器公司開發(fā)出靈巧的家用面包機；球狀形象使本田公司提出“高個子男孩”的產(chǎn)品概念。當然，諸如“隱喻”、“類比”、“模型”之類的專有名詞，都不過是些理想形式。在實際生活中，它們往往很難區(qū)分，同一個短語或形象可以體現(xiàn)多種功能。但是，無論如何，這三個術(shù)語概括了企業(yè)將隱性知識顯性化的整個過程:首先，用隱喻連接相互矛盾的事情或念頭；其次，通過類比化解這些矛盾；最后，將創(chuàng)造出的新概念明確化，并建立一個模型，讓其他人都能學(xué)到這些知識。從無序到概念:知識創(chuàng)新型企業(yè)的管理知識創(chuàng)新是一個通過隱喻、類比和模型，將隱性知識顯性化的過程。理解了這一點，企業(yè)就可從中得到啟發(fā):應(yīng)該怎樣設(shè)計組織結(jié)構(gòu)?怎樣界定管理職能和管理責任?這便是知識創(chuàng)新型企業(yè)的內(nèi)部機制所在。正是這種結(jié)構(gòu)和規(guī)則，將企業(yè)的遠見變成創(chuàng)新的技術(shù)和產(chǎn)品。在我研究過的日本企業(yè)中，組織設(shè)計的基本原則是重疊—企業(yè)信息、業(yè)務(wù)活動和管理職責的有意識的重疊。對西方管理者而言，“重疊”意味著不必要的重復(fù)和浪費，毫無吸引力可言。然而，建立一個重疊的組織結(jié)構(gòu)，卻是管理知識創(chuàng)新型企業(yè)的第一步。重疊之所以重要，是因為它激發(fā)頻繁的對話和溝通，有助于在員工中形成一個“共同認知基礎(chǔ)”，促進個人隱性知識的傳播。由于組織成員共享重疊的信息，因此，他們能夠理解別人努力想要表明的隱性知識。重疊的組織結(jié)構(gòu)還有利于員工將顯性知識內(nèi)化，從而促進新顯性知識在組織內(nèi)的傳播。組織重疊的邏輯，有助于解釋為什么日本企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)作為一個重疊的過程進行管理，在這個過程中，不同的職能部門共同從事一項工作。在佳能公司，產(chǎn)品開發(fā)的重疊表現(xiàn)得更為突出。公司根據(jù)“內(nèi)部競爭原則”組織產(chǎn)品開發(fā)小組，一個項目組被分成多個相互競爭的次小組，它們采用不同的方法完成同一個項日，然后就各種方式的優(yōu)缺點進行辯論。這種方法鼓勵人們從不同的角度研究項目，并在項目組長的指導(dǎo)下，最終得出一個大家一致贊成的最佳方案。從某種意義上說，這種內(nèi)部競爭純粹是個浪費。干嘛要讓兩個或更多的次小組研究同一個項目呢?但是，我們必須看到，當人們共同承擔責任時，信息量便會迅速增長，企業(yè)創(chuàng)造和實現(xiàn)新概念的能力也大大提高。例如，佳能公司在開發(fā)低成本、可更換復(fù)印鼓的過程中學(xué)到的知識，導(dǎo)致了許多新技術(shù)的出現(xiàn)。這些技術(shù)有助于復(fù)印機體積變小、重量減輕和自動安裝，還很快被應(yīng)用到其他辦公自動化領(lǐng)域，如縮微膠片讀取機、激光打印機、文字處理器和打字機等。佳能從照相機行業(yè)成功地向辦公自動化行業(yè)擴張，并在激光打印機領(lǐng)域獨占鰲頭，這是一個很重要的因素。到1987年，也就是推出迷你復(fù)印機的第五年，商用機械事業(yè)部的收入占了公司總收入的74%。實現(xiàn)重疊的另一種途徑是戰(zhàn)略性輪換，尤其是在不同技術(shù)領(lǐng)域之間，以及像研發(fā)和營銷這樣的不同部門之間進行輪換。戰(zhàn)略性輪換有助于員工從多個角度理解企業(yè)的業(yè)務(wù)，使企業(yè)內(nèi)的知識更容易傳播，更容易付諸實踐?；ㄍ豕臼侨毡疽患蚁冗M的消費品制造商，它的研究人員經(jīng)常一到40歲便從研究部門“退休”，調(diào)到其他部門，如營銷、銷售或生產(chǎn)部門。公司還要求，員工在任何一個10年期內(nèi)從事的崗位都不能少于3個。自由獲取信息也有助于實現(xiàn)重疊。如果存在著信息差別，企業(yè)成員就不能在同等條件下發(fā)生相互作用，從而妨礙員工探求對新知識的不同解釋。因此，在信息獲取方面，花王公司的高級領(lǐng)導(dǎo)層絕不允許有任何歧視，公司的所有信息(除了個人資料)都儲存在一個集成數(shù)據(jù)庫里，向全體員工開放。這些實例表明，在知識創(chuàng)新型企業(yè)里，并沒有一個專門的部門或?qū)＜倚〗M單獨承擔創(chuàng)造新知識的責任。高層管理者、中層管理者和一線員工都有責任創(chuàng)造新知識。實際上，員工貢獻的大小，更多地是由他(她)為整個知識創(chuàng)新系統(tǒng)提供的信息的重要程度決定的，而不是由他(她)在企業(yè)中的職位等級決定的。但這并不等于說在知識創(chuàng)新型企業(yè)里沒有職位和責任的差別。實際上，知識創(chuàng)新是三種職位的員工動態(tài)作用的結(jié)果。一線員工專注于特定的技術(shù)、產(chǎn)品或市場等日常工作，沒有誰比他們更了解公司業(yè)務(wù)的真實情況了。但是，盡管這些員工深深陷入大量的具體信息之中，他們卻常常很難將那些信息轉(zhuǎn)化成有用的知識。為什么?一方面，市場信號可能含糊不清；另一方面，員工可能囿于自己狹窄的視野，無法看到更廣闊的形勢。另外，即使員工們確實產(chǎn)生了一些有價值的想法和見解，他們?nèi)匀缓茈y將這些信息的含義傳遞給他人。因為對于新知識，人們不僅僅是被動接受，還會從自己的處境和立場出發(fā)加以解釋。在一種環(huán)境下有意義的知識，如果傳遞給另一個環(huán)境中的人，它就會改變甚至失去原來的意義。因此，.當新知識在組織內(nèi)擴散時，它的含義會不斷地發(fā)生變化。在任何組織中，這種情況都不可避免，由此導(dǎo)致的混亂可能很讓人擔心。然而，事實上，如果企業(yè)掌握了有效的管理方法，這種差異和混亂完全可以成為新知識的源泉。有效管理的關(guān)鍵，就是不斷地向員工發(fā)出挑戰(zhàn)、讓他們重新思考那些理所當?shù)氖虑?。這種反思是知識創(chuàng)新型企業(yè)必須具備的能力，尤其是當企業(yè)面臨危機、倒閉的時候，傳統(tǒng)的知識范疇不再發(fā)生作用，反思就顯得尤為重要。在這些緊要關(guān)頭，模糊可能是企業(yè)的福音，它能提醒我們注意一些新的含義、新的思維方式和新的方向。從這一點看，混沌是新知之母。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，管理者的主要工作就是引導(dǎo)人們從混沌走向知識創(chuàng)新，方法就是給員工提供一個概念框架，幫助他們歸納整理切身的經(jīng)驗。無論是對高層管理者，還是對中層管理者而言，這項工作都是一項中心課題。高層管理者通過隱喻，符號和概念，來勾畫企業(yè)的發(fā)展前景，引導(dǎo)員工進行知識創(chuàng)新。在這個過程中，他們不斷追問:我們想學(xué)什么?我們需要學(xué)什么?我們要去哪兒?我們是誰?等等。如果說一線員工需要去掌握“是什么”，那么高層管理者的職責就是去發(fā)現(xiàn)“應(yīng)該是什么”。套用本田公司高級研究員Hiroowatanabe的話來說:“高級管理者是一群追求理想的浪漫主義者?！痹谖已芯窟^的一些日本企業(yè)中，首席執(zhí)行官們在談到這一角色時說，他們的職責是清晰地表達出公司的“傘形概念”(conceptualumbrella)即用高度概括和抽象的語言給出大的概念，表達看似相差很遠的活動和業(yè)務(wù)之間的共同點，從而將它們連成一個和諧的整體。夏普公司對于光電子的執(zhí)迷投入，便是一個很好的例證。1973年，夏普通過把兩項關(guān)鍵技術(shù)（液晶顯示器lcd和互補金屬氧化物半導(dǎo)體CMOSs)結(jié)合起來，發(fā)明了第一臺低能耗電子計算器。公司的技術(shù)人員創(chuàng)造了“光電子”一詞，用于描述微電子與光學(xué)技術(shù)的結(jié)合。公司的高級管理者們抓住這個術(shù)語，使其影響范圍遠遠超出研發(fā)和.工程這兩個部門，擴大到整個公司。光電子代表夏普公司想要居于其中的世界，它是描述公司“應(yīng)該是什么”的關(guān)鍵概念之一。因此，它已成為公司戰(zhàn)略發(fā)展的指南。在這一口號下，夏普已經(jīng)超越了它在計算器上的成功，一躍成為以液晶顯示器和半導(dǎo)體技術(shù)為基礎(chǔ)的廣泛產(chǎn)品的市場領(lǐng)導(dǎo)者，這些產(chǎn)品包括電子便攜筆記、液晶顯示工程系統(tǒng)以及定制集成電路，如隱蔽式ROMs,ASICs和CCDs(一種可將光信號轉(zhuǎn)變成電子信號的裝置)。其他日本公司也有類似的傘型概念。NEC的高層管理者們根據(jù)一些關(guān)鍵技術(shù)，對公司的知識基礎(chǔ)進行分類，然后提出了“C&C”，(“計算機和溝通”)概念?；ㄍ豕镜膫阈透拍钍恰氨砻婊钚钥茖W(xué)”，即那些覆蓋物質(zhì)表面的技術(shù)，它指導(dǎo)花王公司成功地實現(xiàn)了經(jīng)營多元化。在花王的核心知識基礎(chǔ)上，很自然地演變出一系列產(chǎn)品:從肥皂等清潔用品到化妝品乃至軟盤。高級管理層提供指導(dǎo)的另一種方式，是設(shè)定一些標準，來判斷員工們不斷開發(fā)出來的新知識的價值，進而確定值得支持、鼓勵和發(fā)展的項目，這是一項極富戰(zhàn)略意義的工作。在大多數(shù)企業(yè)，衡量新知識價值的最終評價標準是經(jīng)濟上的—效率的增長、成本的降低和投資收益率的增加。但在知識創(chuàng)新型企業(yè)，另一些偏重于定性的因素同樣重要。如新的想法是否體現(xiàn)了公司的發(fā)展前景?是否表達了高級管理層的愿望和戰(zhàn)略目標?是否具有構(gòu)建企業(yè)知識網(wǎng)絡(luò)的潛能?馬自達公司關(guān)于開發(fā)旋轉(zhuǎn)式發(fā)動機的決策，為這種判斷標準提供了典型的實例。1974年，旋轉(zhuǎn)式發(fā)動機開發(fā)小組面臨著來自公司內(nèi)部的要求放棄該項目的巨大壓力，批評者們抱怨旋轉(zhuǎn)式發(fā)動機是一個“耗油狂”，絕對不會贏得市場。當時的開發(fā)小組組長KenichiYamnamoto(現(xiàn)在是馬自達的首席執(zhí)行宮)爭辯說，終止這個項目意味著放棄馬自達改革引燃式發(fā)動機的夢想?！跋胂氚桑盞enichiYamnamoto說:“我們正在創(chuàng)造歷史，接受挑戰(zhàn)是我們的使命?！惫緵Q定繼續(xù)開發(fā)，并最終設(shè)計出用旋轉(zhuǎn)式發(fā)動機驅(qū)動的賽車—一SavannaR-7從傳統(tǒng)管理的角度看，KenichiYamnamoto關(guān)于企業(yè)“使命”的爭辯顯得有點瘋狂。但在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，這種做法卻非常有意義。KenichiYamnamoto巧妙地求助于“勇于獻身，絕不妥協(xié)”的企業(yè)價值和企業(yè)抱負，求助于高級管理層明確提出的技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，展示了旋轉(zhuǎn)式發(fā)動機如何能實現(xiàn)公司的發(fā)展遠景。同時，繼續(xù)該項目，也加強了小組成員對公司前景和公司本身的認同和投入。傘形概念和定性標準，對引導(dǎo)企業(yè)的知識創(chuàng)新活動至關(guān)重要。此外，公司遠景應(yīng)該是開放性的，允許各種不同甚至矛盾的解釋存在，強調(diào)這一點也很重要。初看起來，這似乎有點自相矛盾，畢竟，企業(yè)的遠景應(yīng)該是毫不含糊、連貫一致、清楚明白的。然而，如果遠景目標過于清楚，它就變得更像是一道命令或指示，培養(yǎng)不出知識創(chuàng)新所必需的高度個人認同。企業(yè)遠景模糊一點，可以使員工和工作小組自由、自主地設(shè)定目標。這一點非常重要。因為盡管高級管理層的理念很重要，但光靠他們自己的力量是遠遠不夠的。高級管理層最應(yīng)該做的工作是掃清障礙，為自我管理的小組或團隊提供支持，由他們來實現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)的理念。所以，在本田公司“破釜沉舟”的籠統(tǒng)口號和極為寬泛的使命，給了新產(chǎn)品開發(fā)小組很強的自我認同感，從而導(dǎo)致了一種革命性產(chǎn)品的誕生。團隊在知識創(chuàng)新企業(yè)中擔當著核心角色，它為員工提供了一個共享的環(huán)境，使他們能夠相互交流、不斷對話、促進反思。團隊成員通過對話和討論激發(fā)新的觀點，將各自的信息儲存在一起，并從不同的角度進行審視，最后將不同的見解統(tǒng)一起來，形成新的集體智慧。這種對話過程有可能涉及大量的沖突和差異，事實如此，也應(yīng)該如此。正是這些沖突，驅(qū)使員工對現(xiàn)有假設(shè)提出疑問，并以嶄新的方式看待個人經(jīng)驗。佳能公司先進技術(shù)開發(fā)部的一名副經(jīng)理說:“當人們的步凋不一致時，會發(fā)生爭論，很難將他們召集在一起。但如果一個群體的步調(diào)從一開始就完全一致，那也很難取得好的效果。”作為小組領(lǐng)導(dǎo)，中級管理人員位于垂直信息流與水平信息流的交匯點，是連接高層的理念遠景和基層的混亂現(xiàn)實的橋梁。通過創(chuàng)造中間層次的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品概念，中層管理人員介于“是什么”和“應(yīng)該是什么”之間，他們根據(jù)企業(yè)的遠景目標再造現(xiàn)實。因此，在本田公司，高級管理層決定進行一種全新產(chǎn)品設(shè)計的想法，具體體現(xiàn)在KenichiYamnamoto率領(lǐng)的“高個子男孩”設(shè)計小組上。在佳能公司，“超越照相機業(yè)務(wù)，創(chuàng)造卓越新企業(yè)”的愿望，則在于HiroshiTanaka率領(lǐng)的任務(wù)小組開發(fā)了“易于維護”的產(chǎn)品概念，并最終生產(chǎn)出家用復(fù)印機。松下電器公司的宗旨:“人性電子”，也通過開發(fā)出“輕松致富”這個中間概念的田中郁子和其他員工得以實現(xiàn)，并最終生產(chǎn)出自動面包機。在上文的所有案例中，中層管理人員都將一線員工和高級管理者的隱性知識綜合起來，將其顯性化，并融合到新技術(shù)和新產(chǎn)品中。從這一點說，中層管理人員才是知識創(chuàng)新企業(yè)中真正的“知識工程師”。3.建立學(xué)習(xí)型組織戴維·A·加文原文發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》1993年7/8月作者簡介戴維·A·加文(David.A.Garvin):哈佛商學(xué)院羅伯特和簡·奇澤克工商管理教授，研究全面管理和戰(zhàn)略變革問題。他近期發(fā)表的文章有:《組織與管理過程》(《斯隆管理評論》，1998年)，《戰(zhàn)略優(yōu)勢的綜合利用過程》(《哈佛商業(yè)評論》,1995年)，同時還是教學(xué)系列片《更有效地工作》(哈佛商學(xué)院音像出版社，1997年)及《建立學(xué)習(xí)型組織》(哈佛商學(xué)院音像出版社，1996年)的編者。內(nèi)容摘要隨著各家公司努力尋求自身的完善并不斷取得進展，持續(xù)進步方案也如雨后春筍般大量發(fā)展起來。然而，令人遺憾的是，在這些方案中，失敗的遠比成功的多得多，而且進展速度緩慢。這是因為，大部分企業(yè)沒有堅持一條基本的原.則:要想取得進步，首先必須學(xué)習(xí)。它們應(yīng)該把目光集中在最基礎(chǔ)的東西上，而不僅僅是那些繁文縟節(jié)或者貌似高深的哲學(xué)。哈佛商學(xué)院教授戴維·加文認為，企業(yè)在真正成為學(xué)習(xí)型組織之前，首先必須搞清楚三個關(guān)鍵問題:(1)要給學(xué)習(xí)型組織下一個令人信服、易于應(yīng)用的定義(meaning)；(2)必須重視管理（management），建立一系列明確可行的指導(dǎo)原則；最后，必須確立良好的評估工具(Measurement)，以便對組織的學(xué)習(xí)速度和水平做出正確評判。在這“3M”的框架基礎(chǔ)之土，加文從五個方面對學(xué)習(xí)型組織進行描述:系統(tǒng)化地解決問題、采用新方法進行實驗、從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)、從他人最好的實踐中學(xué)習(xí)、在組織中迅速有效地傳遞知識。加文認為，如果不能對事物做出評估，也就無法對其進行管理，因此，全面的學(xué)習(xí)型的評估就顯得尤為必要。這種評估既包括對認知行為變化的評價，也包括對一些有形的結(jié)果的評價。學(xué)習(xí)型組織不是一夜之間就能建成的。成功來自各種因素:努力培養(yǎng)的學(xué)習(xí)態(tài)度、責任感和精心設(shè)計的管理過程，這些都是逐步形成的。建立學(xué)習(xí)型組織的第一步，就是要營造出一種利于學(xué)習(xí)的環(huán)境氛圍。阿那.羅格設(shè)備公司、查帕羅鋼鐵公司、施樂、通用電器和其他一些公司，都為我們提供了啟發(fā)性的實例。隨著各種組織努力尋求自身的進步并不斷取得進展，持續(xù)改進方案也如雨后春筍般大量發(fā)展起來。這些方案的主要內(nèi)容都很長而且多變，有時一個方案甚至需要一個多月的時間來適應(yīng)。令人遺憾的是，這些方案中，失敗的數(shù)量要遠遠多于成功的。而且改進的速度非常緩慢。為什么會這樣?因為大多數(shù)企業(yè)都沒能掌握一條基本的原則:待續(xù)的改進要求我們承擔起學(xué)習(xí)的責任。一個組織如果不首先學(xué)習(xí)一些新的東西，它又怎么能夠取得進步呢?解決某種問題，引進某項產(chǎn)品，重新設(shè)計一個流程等等，都要求我們?nèi)ビ^察這個變化的世界，并采取相應(yīng)的行動。如果不去學(xué)習(xí)，企業(yè)以及我們個人都只會重復(fù)過去舊的步驟。改變只會停留在表面上，而且所取得的進步不是偶然的，就是暫時的。一些很有遠見的總裁，如阿那羅格設(shè)備公司的雷·斯泰特、查帕羅鋼鐵公司的加登·福沃德和施樂的保羅·阿萊爾等，都已認識到了學(xué)習(xí)和持續(xù)進步之間的聯(lián)系，并已開始再次使其企業(yè)關(guān)注這一聯(lián)系。學(xué)者們也在追趕潮流，為“學(xué)習(xí)型組織”和“創(chuàng)造知識的企業(yè)”吶喊助威。在半導(dǎo)體和家用電器等變化迅速的行業(yè)里，這些思想都很快占據(jù)了優(yōu)勢。然而，盡管有一些令人鼓舞的跡象，這一問題從總體上講，仍然是晦澀的、費解的，也是很難闡述膺楚的。學(xué)習(xí)型組組的含義:管理和評估在某種意義上，學(xué)者們是應(yīng)當批判的。他們對學(xué)習(xí)型組織的討論，經(jīng)常是很虔誠的、烏托邦式的，并充滿了近乎神秘的術(shù)語。他們似乎要使你相信天堂就在眼前。彼得·圣吉在他的著作《第五項修煉》中，對學(xué)習(xí)型組織做了通俗的解釋，他把學(xué)習(xí)型組織描述成這樣一種組織:“在這里，人們不斷地擴張自己的能力，去創(chuàng)造他們所真正期望的結(jié)果；在這里，人們可以培養(yǎng)新的擴張性的思維方式；在這里，人們可以釋放出他們郁結(jié)已久的激情；在這里，人們可以不斷學(xué)會如何在一起學(xué)習(xí)。為了取得上述結(jié)果，圣吉建議使用五個“技術(shù)成分”:系統(tǒng)思維、自我超越、改善心智模式、建立共同遠景和團隊學(xué)習(xí)。與之相類似，艾克尤·諾那科這樣形容學(xué)習(xí)型企業(yè)的特征:“創(chuàng)造新型的知識并非一種專業(yè)活動:·一而是一種行為的方式，實際上，也是一種存在的方式。在這里，每一個人都是知識的創(chuàng)造者?！盵2]諾那科指出，企業(yè)使用了過多的精力來集中思想、鼓勵員工發(fā)表言論。并把那些本來是心照不宣、人們靠本能就可以理解的想法公布出來，這顯然是沒有必要的。這很好嗎?當然。很令人向往嗎?沒錯。然而，這是否為實際行動提供了可操作的框架呢?沒有。前面提到的做法太過于抽象，仍有很多問題沒有得到解決。例如，經(jīng)理人員怎樣才能知道企業(yè)已經(jīng)成為了學(xué)習(xí)型組織?在人們行.為的改變上有什么具體的要求?需要采取哪些政策和方案?企業(yè)如何才能從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)向另一種狀態(tài)?大部分有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的討論，都涉及到了上述問題的解決策略。它們的側(cè)重點都在一些哲學(xué)的、寬泛的主題以及概括的表達上面，.而不是針對那些實踐性的細節(jié)。有三個關(guān)鍵性的問題仍未得到解決，而這三者之中的每一個問題，對于是否能有效地建立學(xué)習(xí)型組織來說、都是至關(guān)重要的:第一是學(xué)習(xí)型組織的含義meaning問題。我們需要一個令人信服的有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的定義，這個定義必須是可操作的和易于應(yīng)用的。第二是管理(management)問題。我們需要為實踐樹立更為清楚的指導(dǎo)原.則，這些原則應(yīng)該更多地給我們以實際可行的指導(dǎo)，而不只是定出一些很高的目標。第三是有關(guān)評估Measurement的問題。我們需要更好的評估工具來確定組織的學(xué)習(xí)效率和水平，以確保組織能真正取得進展。一旦上述“3M”框架建立起來，經(jīng)理人員便有了開創(chuàng)學(xué)習(xí)型組織的堅實基礎(chǔ)。如果沒有做好這些基礎(chǔ)性工作，學(xué)習(xí)型組織的開創(chuàng)是不可能取得進展的。我們首先必須理解學(xué)習(xí)型組織的含義，才能把它作為一項有意義的共同的目標。什么是學(xué)習(xí)型組織？令人奇怪的是，在過去的幾年中，有關(guān)學(xué)習(xí)的很清楚的定義，卻顯得非常難以理解。組織理論對學(xué)習(xí)的研究已經(jīng)有很長時間了，但有關(guān)資料表明，現(xiàn)在仍存在相當多的異議。大多數(shù)學(xué)者都把組織機構(gòu)的學(xué)習(xí)視為一個隨時間不斷展開的過程，并把這種學(xué)習(xí)同知識的獲得和行為的改善聯(lián)系在一起。但他們在其他一些重要問題上仍存在分歧。比如說，一些人認為，學(xué)習(xí)的過程需要伴隨行為的改變，而其他人則堅持說，學(xué)習(xí)只需要新的思維方式就可以了；一些人將信息處理過程作為學(xué)習(xí)的機制，而其他人則提出學(xué)習(xí)是通過共享的見解、組織的日常規(guī)則甚至記憶來實現(xiàn)的；一些人覺得組織機構(gòu)的學(xué)習(xí)是很平常的，而其他人則以為那些并不完善的自我辯解才是更普遍的。我們怎樣才能對這些不同觀點進行辨別呢?第一步，讓我們來看看下面的定義:學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。這一定義始于一個簡單的道理:新的思想對于學(xué)習(xí)來說是極.為重要的。有時，這些思想通過創(chuàng)造力和洞察力的閃現(xiàn)而創(chuàng)造出來；有時又是來自組織外部或是內(nèi)部個體的知識交流。不管這些思想源于何處，它們都是組織進步的根源。但這些思想本身并不能創(chuàng)造出學(xué)習(xí)型的組織，如果沒有與之相伴的工作方式的改變，那就只會存在一種進步的可能性，而非實質(zhì)的進步。這是一項很嚴格的標準，它將一大批本來已很接近的候選者從學(xué)習(xí)型組織的行列中排除了出去。很多大學(xué)和企業(yè)都沒能合格，甚至連通用汽車公司這樣的大企業(yè)也被排除在合格的行列之外，盡管其最近為了改善自身行為也做出了很大的努力。所有這些組織都能有效地創(chuàng)造并獲取新的知識，但在將這些知識應(yīng)用于自身的行動時，卻顯然做得不成功。例如，很多企業(yè)都在進行總體的質(zhì)量管理的培訓(xùn)，然而，真正把這種管理方法應(yīng)用于自身決策制定過程中的企業(yè)卻少而又少。企業(yè)顧間們可以為其客戶在社會動力和小群體行為方面提供很好的建議，自己私下里卻在明爭暗斗，搞小團體和宗派活動。至于通用汽車公司，雖然其管理人員都是精細生產(chǎn)和JIT方面的專家，熟悉有關(guān)提高工作和生活質(zhì)量的要求，但在改進生產(chǎn)實踐方面卻收效甚微(SATURN和NUMMI等一些特例除外)。本田、科寧和通用電器等企業(yè)，都達到了上文所述的定義標準，比較起來，它們都擅長于將新的知識轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨硇碌男袨榉绞?。這些企業(yè)都積極地管理其學(xué)習(xí)過程，以保證這一過程按照設(shè)計的方向而非隨意發(fā)展。富有特色的政策和實踐，也是這些企業(yè)成功的重要原因，這也形成了學(xué)習(xí)型組織的基石。學(xué)習(xí)型組織的基石學(xué)習(xí)型組織在以下五個主要方面是出類拔萃的:系統(tǒng)地解決問題、采用新的方法進行實驗、從自己過去的實踐中學(xué)習(xí)、從他人的經(jīng)驗和優(yōu)秀實踐中學(xué)習(xí)、在組織中迅速有效地傳遞知識。每一項活動都會伴隨著獨特的思維方式、管理工具和行為方式。很多企業(yè)都在一定程度上進行了這幾項活動的實踐，但成功者并不多，因為它們在很大程度上依賴于偶然因素和孤立的實踐。通過創(chuàng)建支持上述活動的體系和流程，并將它們整合到企業(yè)日常運作結(jié)構(gòu)中去，就可以更有效地管理學(xué)習(xí)過程。1.系統(tǒng)地解決問題。這項首要的活動對質(zhì)量運動的哲學(xué)和方法有著很強的依賴性。這項活動所突出強調(diào)的思想現(xiàn)在已被廣泛接受，包括:.在問題的調(diào)查方面主要依靠科學(xué)方法，而不是靠無目標的猜測〔如戴明提出的}s(計劃、執(zhí)行、檢查、改進)”循環(huán)，其他人也提出了“假設(shè)檢驗”等抽樣技術(shù)。.在制定決策時堅持以事實資料而非假定條件為基礎(chǔ)(這被質(zhì)量工作者稱為“以事實為基礎(chǔ)的管理”)。.利用簡單的統(tǒng)計工具來組織資料并推出結(jié)論(如矩形圖、帕累托表、相關(guān)性表、因果圖等)。大部分的培訓(xùn)方案主要側(cè)重于通過練習(xí)和實踐訓(xùn)練解決問題的技巧。這些工具的使用相對來講比較直接并易于傳達.而相應(yīng)的思維體系卻很難建立起來。學(xué)習(xí)過程中的準確性和精確性也是很重要的，員工的想法應(yīng)該符合規(guī)定并更專注于細節(jié)。他們應(yīng)不停地問自己:“我們?nèi)绾沃肋@是正確的?”并認識到，在真正的學(xué)習(xí)中，非常嚴格并不意味著就是很好。雖然傳統(tǒng)觀念認為沒有必要，他們還是必須透過表面現(xiàn)象去揭示深層的原因，并經(jīng)常收集一些資料。否則組織就會被囿于“既定事實”和草率的推理之中，學(xué)習(xí)也會變得死板，沒有活力。施樂已經(jīng)在全公司范圍內(nèi)實施這種方法。1983年，公司的高級經(jīng)理們開創(chuàng)了“質(zhì)量掛帥”法，從那時起，公司的所有員工都參加了小組活動，并接受有關(guān)解決問題技巧的培訓(xùn)?，F(xiàn)在，一種“六步過程”法已經(jīng)被用于所有的公司決策(見表3-1。員工們可以在四個方面。得到幫助:如何產(chǎn)生想法和收集信息(頭腦風(fēng)暴法、采訪法和調(diào)查法)；如何達成一致(變化列表、評價表、加權(quán)投票)；如何分析并解釋資料(因果圖和效果分析)；如何計劃行動(流程表和甘特表)。在持續(xù)數(shù)日的培訓(xùn)課程中，員工必須實際運用這些工具來解決問題。培訓(xùn)以“家庭小組”的形式進行，同一部門或業(yè)務(wù)單元的員工，將應(yīng)用上述工具解決該小組所面對的實際問題。這已成為一種普遍的、持續(xù)的、全公司范圍的解決問題的方法。一旦員工接受過培訓(xùn)，他們就會在所有的會議中使用這種方法，沒有什么問題是在他們掌握限度之外的。如果組建更高級的小組，重新審視施樂的組織結(jié)構(gòu)，并試圖找出其他可行的方法，他們最終將重復(fù)同樣的過程，并使用同樣的操作工具。2.實驗。這項活動包括系統(tǒng)地探尋和試用新的知識。在此活動中，使用科學(xué)的方法很關(guān)鍵，并且有很多明顯與系統(tǒng)解決問題相類似的方法。與解決問題不同的是，實驗的方法通常是被機遇和不斷擴張的前景推動的，而并非被當前的困難所促動。實驗主要采取兩種形式:前瞻性項目和示范性項目。前瞻性項目通常包括一系列連續(xù)的小規(guī)模實驗，這些實驗被設(shè)計來產(chǎn)生知識的增值。這種實驗是大部分持續(xù)改進方案的主要部分。例如，科寧公司在其實驗中，連續(xù)使用不同的原材料和新的方法提高產(chǎn)量，并生產(chǎn)出更高等級的玻璃。鋼鐵制造專家阿里根尼·勒德拉姆就是通過定期檢驗新的滾壓方法和經(jīng)過改良的技術(shù)，達到了提高產(chǎn)量、降低成本的目的。成功的前瞻性項日有幾個特點:第一，該項目的執(zhí)行能有效地保證新思想的流動，即使這種思想來自組織外部。查帕羅鋼鐵公司將其一線管理人員派到世界各地去休假，讓他們?nèi)グ菰L各地的學(xué)術(shù)權(quán)威和工業(yè)領(lǐng)袖，借此形成他們對新的工藝和技術(shù)的理解，然后將他們所學(xué)到的知識帶回公司，并應(yīng)用于日常運作。查帕羅鋼鐵公司之所以能夠成為全球五個成本最低的鋼鐵企業(yè)之一，在很大程度上是由于采取了這些創(chuàng)新活動的結(jié)果。通用電氣的“影響計劃”，最初是將其生產(chǎn)管理人員派往日本去學(xué)習(xí)有關(guān)工廠的革新，如質(zhì)量循環(huán)和看板管理，再將學(xué)到的東西帶回并應(yīng)用于本企業(yè)?，F(xiàn)在，歐洲成了這種實驗的對象，尋求生產(chǎn)力的提高成為該實驗的目標。這也是通用電氣在過去4年中生產(chǎn)率保持近5%增長率的重要原因之一。第二，成功的前瞻性項目還要具備一種勇于承擔風(fēng)險的激勵機制。員工們必須能感覺到，他們從實驗中獲得的利益要超過.為此而付出的代價，否則他們就不會參與這些實驗。這對陷于兩個危險極端中的管理人員來說是一個極大的挑戰(zhàn)，他們控制整個實驗過程并為此負責，然而又不能過度責備員工的失誤，因為這會抑制員工的創(chuàng)造性。阿里根尼·勒德拉姆完美地闡述了這一復(fù)雜事實:經(jīng)理人員工作績效的評定無需再受那些高成本、高強度實驗的影響，但需要得到4位高級副總裁的贊同。這項實驗創(chuàng)造了公司生產(chǎn)率年均增長7%一8%的歷史。第三，前瞻性項目要求管理人員和員工都受過相關(guān)技能的培訓(xùn)，以達到操作和評估實驗的要求。這種能力很少是通過直觀就能看出來的，必須通過學(xué)習(xí)才能掌握。這種能力的范圍很寬，包括:統(tǒng)計方法，例如實驗設(shè)計必須比其可選方案都更為高效；圖表技術(shù)，例如過程分析對工作流程的重新設(shè)計十分關(guān)鍵；創(chuàng)新技術(shù)，像故事的擴展和角色扮演等，都可以保持新思想的流動性。最有效的培訓(xùn)計劃都是高度集中的，其特征是每小部分的技術(shù)都是針對員工的需要而設(shè)計并進行培訓(xùn)的。例如，有關(guān)實驗設(shè)計的培訓(xùn)，對生產(chǎn)部門的工程師們是非常有用的，而創(chuàng)新技術(shù)對發(fā)展部門的人.員是很合適的。示范性項目通常比前瞻性項目規(guī)模更大，也更為復(fù)雜，通常涉及到整個系統(tǒng)的改變，一般是從某一點引入示范性項目，并希望達到發(fā)展新型組織能力的目標。由于該項目使組織與過去截然不同，通常從設(shè)計初期就使用一種“零基設(shè)計”的方法。通用食品公司設(shè)在TOPEKA的工廠，是全美最早的高度自治的工作系統(tǒng)之一，它率先在示范性項目中引入了自我團隊管理和工人高度自治的思想。最近的一個例子是通用汽車公司的SATURN分廠，該項日的設(shè)計目的在于重新思考小型汽車的發(fā)展、生產(chǎn)和銷售問題。示范性項目有這樣一些明顯的特征:.示范性項目通常是首先實行某些特定原則和方法的項目，這些都是組織希望在今后大規(guī)模推廣的。這些項目主要是一種轉(zhuǎn)變過程的努力，其本身不一定是最終目的。這是一個“在摸索中學(xué)習(xí)的過程”，在此過程中需要不斷地修正。.示范性項目無疑為后來的項目建立了政策指導(dǎo)原則和決策規(guī)則。因此，管理者們必須對他們所創(chuàng)立的先例保持敏感；如果他們希望建立新的標準，就必須發(fā)出強烈的信號。.示范性項目經(jīng)常遇到員工評論的嚴峻考驗，員工們希望看到那些規(guī)則實際上是否有所改變。.示范性項目通常是通過強大的多功能團隊直接向高級管理層報告而得以發(fā)展的。(由于這些項目的目標要求員工的參與或者提高工作和生活的質(zhì)量，團隊也應(yīng)該是多層次的。).示范性項目如果沒有明確的轉(zhuǎn)移學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，它對組織其他部分便只能產(chǎn)生有限的影響。所有這些特征，在70年代中期柯普蘭德公司(CopelandCorporation)的示范性項目實踐中都得到了體現(xiàn)〔柯普蘭德是一家很成功的壓縮機生產(chǎn)廠商)。馬特·迪戈斯以及公司新的總裁，都希望轉(zhuǎn)變公司的生產(chǎn)方法。在此之前，何普蘭德把所有產(chǎn)品的生產(chǎn)和裝配集中在一個廠區(qū)進行，結(jié)果成本很高而質(zhì)量一般。迪戈斯覺得這個問題非常復(fù)雜。開始時，迪戈斯組建了一個多功能的小組，其任務(wù)是設(shè)