管理學(xué)第六章組織

第六章組織

前言組織是人類社會(huì)最普遍、最常見(jiàn)的社會(huì)現(xiàn)象，政府機(jī)關(guān)、工廠、學(xué)校、醫(yī)院等都是各類組織的表現(xiàn)形式。如何進(jìn)行有效的組織管理，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，是每一位管理者的責(zé)任。本章內(nèi)容一、組織概述二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)三、組織的整合四、組織管理的制度體系建設(shè)五、組織變革管理小故事有一家公司淘汰了一批落后的設(shè)備。董事長(zhǎng)說(shuō)：“這些設(shè)備不能扔，找個(gè)地方放起來(lái)。”于是專門(mén)為這批設(shè)備修建了一間倉(cāng)庫(kù)。董事長(zhǎng)說(shuō)：“防火防盜不是小事，找個(gè)看門(mén)人?！庇谑钦伊藗€(gè)看門(mén)人看管倉(cāng)庫(kù)。董事長(zhǎng)說(shuō)：“看門(mén)人沒(méi)有約束，玩忽職守怎么辦?”于是又派了兩個(gè)人過(guò)去，成立了計(jì)劃部，一個(gè)負(fù)責(zé)下達(dá)任務(wù)，一個(gè)負(fù)責(zé)制訂計(jì)劃。董事長(zhǎng)說(shuō)：“我們必須隨時(shí)了解工作的績(jī)效?！庇谑怯峙闪藘蓚€(gè)人過(guò)去，成立了監(jiān)督部，一個(gè)負(fù)責(zé)績(jī)效考核，一個(gè)負(fù)責(zé)寫(xiě)總結(jié)報(bào)告。董事長(zhǎng)說(shuō)：“不能搞平均主義，收入應(yīng)拉開(kāi)差距。”于是又派了兩個(gè)人過(guò)去，成立了財(cái)務(wù)部，一個(gè)負(fù)責(zé)計(jì)算工時(shí)，一個(gè)負(fù)責(zé)發(fā)放工資。董事長(zhǎng)說(shuō)：“管理沒(méi)有層次，出了岔子誰(shuí)負(fù)責(zé)?”于是又派了四個(gè)人過(guò)去，成立了管理部，一個(gè)負(fù)責(zé)計(jì)劃部工作，一個(gè)負(fù)責(zé)監(jiān)督部工作，一個(gè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部工作，一個(gè)總經(jīng)理——管理部總經(jīng)理對(duì)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)。董事長(zhǎng)說(shuō)：“去年倉(cāng)庫(kù)的管理成本為35萬(wàn)，這個(gè)數(shù)字太大了，你們一周內(nèi)必須想出解決辦法?！庇谑?，一周之后，看門(mén)人被解雇了……一、組織概述案例分析為什么看門(mén)人被解雇了？怎樣設(shè)計(jì)精簡(jiǎn)高效的組織？組織的含義名詞性含義動(dòng)詞性含義組織(Organization)是指為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。組織工作(Organizing)是指管理者通過(guò)確立員工間的工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，以便他們能夠高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。從案例中分析組織的名詞含義和動(dòng)詞含義？組織的類型1.按照組織的規(guī)模程度分類，可分為小型組織、中型組織和大型組織。2.按組織的社會(huì)職能分類，可分為文化性組織、經(jīng)濟(jì)性組織和政治性組織。

3.按組織產(chǎn)生的依據(jù)分類，可分為正式組織與非正式組織。正式組織與非正式組織正式組織（formalorganization）是為了有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，經(jīng)過(guò)人為的籌劃和設(shè)計(jì)，并且具有明確而具體的規(guī)范、規(guī)則和制度的組織。非正式組織（informalorganization）是組織成員為了滿足特定心理或情感需要而在其實(shí)際活動(dòng)和共同相處的過(guò)程中自發(fā)和自然形成的團(tuán)體。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)(OrganizationalStructure)是指組織內(nèi)全體員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織設(shè)計(jì)（organizationaldesign）是指以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)的基本原則目標(biāo)統(tǒng)一性原則分工協(xié)作原則管理幅度適宜原則權(quán)責(zé)一致原則統(tǒng)一指揮原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則精干高效原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則均衡性原則組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制新型結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織學(xué)習(xí)型組織團(tuán)隊(duì)型組織直線制職能制廠長(zhǎng)職能機(jī)構(gòu)車(chē)間、專業(yè)科室等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)員工職能機(jī)構(gòu)矩陣制廠長(zhǎng)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組直線職能制職能科室廠長(zhǎng)職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)事業(yè)部制董事會(huì)總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工程生產(chǎn)會(huì)計(jì)銷(xiāo)售工廠工廠營(yíng)業(yè)部網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)公司核心管理咨詢公司獨(dú)立研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商廣告代理商銷(xiāo)售代理商物流服務(wù)公司。。。。。。比較以上組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)與適用范圍三、組織的整合集權(quán)與分權(quán)直線與參謀非正式組織組織文化集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。過(guò)分集權(quán)有許多弊端分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。

影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織規(guī)模政策的一致性人員的數(shù)量和素質(zhì)組織的成長(zhǎng)階段控制的可能性工作性質(zhì)管理哲學(xué)直線與參謀直線與參謀的定義直線與參謀的關(guān)系直線與參謀的矛盾正確處理直線與參謀的關(guān)系“參謀建議，直線指揮”

非正式組織：人們?cè)诠餐墓ぷ骱拖嗵幍倪^(guò)程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒(méi)有正式規(guī)定的群體。非正式組織非正式組織有何作用？如何有效利用非正式組織？組織文化組織文化：組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化的特征獨(dú)特性穩(wěn)定性發(fā)展性繼承性組織文化的功能導(dǎo)向約束凝聚激勵(lì)輻射組織文化的結(jié)構(gòu)

物質(zhì)文化

制度文化精神文化四、組織管理的制度體系建設(shè)部門(mén)的劃分管理幅度的確定管理層次的設(shè)計(jì)高聳結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)部門(mén)的劃分部門(mén)劃分的原則目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則精簡(jiǎn)原則均衡原則彈性原則部門(mén)劃分的方法按人數(shù)劃分按時(shí)間劃分按職能劃分按產(chǎn)品劃分按地區(qū)劃分按服務(wù)對(duì)象劃分按工藝流程劃分管理幅度管理幅度（SpanofControl）又稱管理寬度，是指管理者所直接管理（領(lǐng)導(dǎo)）下屬人員的數(shù)量或者一個(gè)上級(jí)機(jī)構(gòu)能直接管理下級(jí)機(jī)構(gòu)的數(shù)量。影響管理幅度的因素工作性質(zhì)工作能力控制體系的完善和明確程度授權(quán)程度管理層次工作條件變革的速度管理層次管理層次（LeverofControl）是指從組織最高一級(jí)管理職位到最低一級(jí)管理職位的各個(gè)管理等級(jí)。影響管理層次的因素組織效率組織變革內(nèi)部溝通管理幅度組織規(guī)模高聳結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)

高聳結(jié)構(gòu)（tallstructure）又稱直式結(jié)構(gòu)、錐形結(jié)構(gòu)、“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指管理層次較多而管理幅度較小的結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)（flatstructure），是指管理層次較少而管理幅度較大的結(jié)構(gòu)。

發(fā)展方向

扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？五、組織變革組織變革（OrganizationalChange）是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。老鷹再生老鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥(niǎo)類。它一生的年齡可以達(dá)到七十歲左右。要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40歲時(shí)候必須做出困難卻重要的決定。當(dāng)老鷹活到40歲時(shí)，它的爪子開(kāi)始老化，無(wú)法抓住獵物；它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸膛；它的翅膀由于羽毛長(zhǎng)得又濃又厚變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。目前它有兩種選擇：一是等死；二是進(jìn)行一次痛苦而漫長(zhǎng)的更新（再生）過(guò)程。首先在懸崖上筑巢，而后停留在那里，進(jìn)行150天的再生煎熬。然后用它的喙擊打巖石，直到它完全脫落。再靜靜地等候新的喙長(zhǎng)出來(lái)。然后用新的喙把老化的指甲一根一根地拔出來(lái)，再靜靜地等候新的指甲長(zhǎng)出來(lái)。最后用新指甲把羽毛一根一根地拔掉，再靜靜地等候新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)。5個(gè)月后，老鷹完成再生過(guò)程，開(kāi)始飛翔，重新再過(guò)30年歲月。

組織變革阻力的類型組織阻力群體阻力個(gè)體阻力消除組織變革阻力的對(duì)策參與和投入教育和溝通取得群體的支持案例分析馬格納國(guó)際公司(MagnaInternational)是北美10大汽車(chē)制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件——從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車(chē)制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車(chē)公司最大配件供應(yīng)商。馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，井給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在19世紀(jì)80年代中期，該公司擁有1萬(wàn)多名員工，年銷(xiāo)售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開(kāi)展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(不超過(guò)200人)以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開(kāi)辦一個(gè)新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)19世紀(jì)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其動(dòng)機(jī)呢?他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣．不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車(chē)制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車(chē)的銷(xiāo)售量大幅度下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納公司的銷(xiāo)售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元。公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價(jià)格跌到了每股2美元。然而，馬格納公司并沒(méi)有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當(dāng)局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車(chē)上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷(xiāo)售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.8l億美元。