KPI績效管理操作手冊【宏智瑞達(dá)】

KPI績效管理操作手冊【宏智瑞達(dá)】

第一部分績效治理綜述

一、績效治理

績效是指具有一定素養(yǎng)的職員圍繞職位的應(yīng)對責(zé)任所達(dá)到的時期性結(jié)果以及在達(dá)到過程中

的行為表現(xiàn)。

所謂績效治理是指治理者與職員之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)

職員成功地達(dá)到目標(biāo)的治理方法以及促進(jìn)職員取得優(yōu)異績效的治理過程。績效治理的目的在

于提高職員的能力和素養(yǎng)，改進(jìn)與提高公司績效水平?？冃е卫淼谝灰鉀Q幾個問題：（1）

就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。（2）績效治理不是簡單的任務(wù)治理，它專門強(qiáng)調(diào)溝通、

輔導(dǎo)和職員能力的提高。：3）績效治理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。

績效治理所涵蓋的內(nèi)容專門多，它所要解決的問題要緊包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使

目標(biāo)在治理者與職員之間達(dá)成共以？如何引導(dǎo)職員朝著正確的目標(biāo)進(jìn)展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)

的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評判和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效治理中的績效

和專門多人通常所明白得的''績效〃不太一樣。在績效治理中，我們認(rèn)為績效第一是?種結(jié)

果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素養(yǎng)。因此績

效考核只是績效治理的一個環(huán)節(jié)。

績效治理是通過治理者與艱員之間連續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)治理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，

所采納的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效治理的PDCA循環(huán)

績效治理的側(cè)重點表達(dá)在以下幾個方面：

☆打算式而非判定式

——著重于過程而非評判

一一尋求對問題的解決而非查找錯處

一一表達(dá)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序

一一是推動性的而非威逼性

☆績效治理全然目的在于績效的改進(jìn)

——改進(jìn)與提高績效水平

——績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效打算中

——績效改進(jìn)需治理者與職員雙方的共同努力

——績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高職員的能力與素養(yǎng)

一一績效治理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程

一一績效治理過程也是職員能力與素養(yǎng)開發(fā)的過程

二、績效治理過程

在上述的績效治理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：打算、埔導(dǎo)、評判、酬勞。

（-）績效治理中的打算

1.制定績效目標(biāo)打算及衡量標(biāo)準(zhǔn)

績效目標(biāo)分為兩種

（1）結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、

市場需求目標(biāo)、以及職員個人目標(biāo)等。

（2）行為目標(biāo)：指如何樣做

確定一個明智的目標(biāo)確實是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定如何樣去做，才能更好地實現(xiàn)

要達(dá)成的目標(biāo)。

明智的目標(biāo)（SMART）原那么是指：

S：具體的（反映時期的比較詳細(xì)的目標(biāo)）

M：可衡量的（可量化的I

A：可達(dá)到的（能夠?qū)崿F(xiàn)的）

R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）

T：以時刻為基礎(chǔ)的（時期時刻內(nèi)）

2.對目標(biāo)打算的討論

在確定SMART目標(biāo)打算后，組織職員進(jìn)行討論，推動職員對目標(biāo)達(dá)到?致認(rèn)同，并闡明每

個職員應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性乂可實現(xiàn)的目標(biāo)，治理者與職

員之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自忖標(biāo)分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

3.確定目標(biāo)打算的結(jié)果

通過目標(biāo)打算會議達(dá)到治理者與職員雙方溝通明確并同意，在治理者與職員之間建立有效的

工作關(guān)系，職員意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時刻點和方式。

(-)績效治理中的輔導(dǎo)

在確定了時期性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自f勺目標(biāo)之后，作為治理者的工作重點

確實是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)行對職員的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：

(1)會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程

(2)非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對職員的輔導(dǎo)。

對職員實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為治理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對職員的成績

認(rèn)可，又要對職員實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行關(guān)心和支持。關(guān)心引導(dǎo)達(dá)到所需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，

同時依照現(xiàn)實情形雙方及時修正目標(biāo)，朝著實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)展。這也是對如何樣實現(xiàn)目標(biāo)(行

為目標(biāo))過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

關(guān)于職員的參與，要求職員能夠：

(1)描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)(或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績)

(2)對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估

有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：

(1)隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；

(2)不僅限于在一些正式的會議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；

(3)明確并加強(qiáng)對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值；

(4)鼓舞職員，對職員施加推動力(推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注)

(5)從職員獲得反饋并直截了當(dāng)參與；

(6)針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。

(三)績效治理中的評判

在時期性工作終止時，對時期性業(yè)績進(jìn)行評判，以便能公平地、客觀地反映時期性的工作業(yè)

績，目的在于對以H標(biāo)打算為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)

體會，促進(jìn)下一時期業(yè)績的改進(jìn)。

通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的進(jìn)展表現(xiàn)趨勢。

在對時期性業(yè)績評判之前，要進(jìn)行信息收集，專門是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和

綜合職員與治理者雙方所把握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行時期性業(yè)績的評判，包括對實

際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、治理者的反饋、支持與鼓舞、業(yè)績改進(jìn)建議、本時期總結(jié)、確定

下時期的打算等。

在評判過程中需要治理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和鼓舞等。

一樣績效評判的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：

(1)量度：量度原那么與方法

(2)評判：評判的標(biāo)準(zhǔn)和評判資料的來源

(3)反饋：反饋的形式和方法

(4)信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地點。一樣評判的標(biāo)準(zhǔn)是

選擇要緊的績效指標(biāo)KPI(定量和定性的指標(biāo))來評判業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目

標(biāo)。

(四)以考核為基礎(chǔ)的個人回報

個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機(jī)會、職權(quán)等。確定合理的具有以實現(xiàn)

和鼓舞為導(dǎo)向的業(yè)績酬勞方面，公司目前以通過與績效治理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資

制度來實現(xiàn)。通過職員職位的KPI(職員的業(yè)績衡量指標(biāo))的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，

對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，嫁合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與酬勞相結(jié)合。

三、績效治理適用對象

1、按治理層級劃分

績效治理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效治理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)依照其特點對應(yīng)

不同的績效考核方法。因此界定和建立績效治理系統(tǒng)，第一要明確績效治理系統(tǒng)的適用對象。

通常公司的績效治理系統(tǒng)適用于全體職員，包括治理層和一般職員。

治理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的阻礙力。對應(yīng)如此

的特點，對治理人員的考咳，應(yīng)采納量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨立性較高，以最終結(jié)果

為導(dǎo)向的績效評估方式。

一般職員的特點是，工作差不多由上級安排和設(shè)定，依靠性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)

營結(jié)果只有單一的、小范疇的阻礙。對應(yīng)如此的特點，對一般職員的考核，應(yīng)采納量化成分

少、需要上下級隨時、充分溝通，要緊以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。

治理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直截了當(dāng)治理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接治理職責(zé)兩大類。生

產(chǎn)經(jīng)營直截了當(dāng)治理是指直截了當(dāng)參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)

營指標(biāo)有直截了當(dāng)阻礙。生產(chǎn)經(jīng)營間接治理職能是指不直截了當(dāng)參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事

諸如各項治理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、和諧治理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益

與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接阻礙的職能。

生產(chǎn)經(jīng)營的直截了當(dāng)治理職能與間接治理職能，因其工作的著力點不同，也應(yīng)在績效治理系

統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。

因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，依照咨詢體會和實施成效來

看，通常原那么如下：

中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點

一樣性工作人員：績效考核目標(biāo);工作打算+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點

事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo);應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)

例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性

應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線

2、按工作特點劃分

對每一崗位的工作都能夠從穩(wěn)固性、程序性和獨立性三個方面的特點來考察。穩(wěn)固性是指工

作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)固程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是指承諾個人

在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。

對某一特定崗位技能、工作體會和個人素養(yǎng)等特點的要求就不同，程序性、穩(wěn)固性高而獨立

性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和專門專門

化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位那么需要要豐富的知識和體會、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)

對變化無常的市場競爭和錯綜更雜的內(nèi)部治理活動。

崗位性質(zhì)的不同，工作特點的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。

對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)固性高而獨立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的

指標(biāo)，如上下班時刻、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、專門

高的獨立性和非穩(wěn)固性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素養(yǎng)、股東中意度、以及公

司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考

核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案治理、項目進(jìn)度治理、用戶中意度等指標(biāo)。

基層操作職員：標(biāo)準(zhǔn)比較法

中層治理人員：目標(biāo)治理法

高層治理人員：非結(jié)構(gòu)化法

四、績效指標(biāo)的要緊形式與內(nèi)容

(一)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

即用來衡量某一職位工作人職員作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成成效的最直截了

當(dāng)衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效阻礙企業(yè)價值

制造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營治理者將精力集中在對績效有

最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措

施。

KPI指標(biāo)并不一定能直截了當(dāng)用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標(biāo)能在相當(dāng)程

度上反映組織的經(jīng)營重點和時期性方向，因此成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體

提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。

(-)工作目標(biāo)與過程設(shè)定

即由上級領(lǐng)導(dǎo)與職員共同商量確定職員在考核期內(nèi)應(yīng)完成的要緊工作及其成效，并在考核期

終止時由上級領(lǐng)導(dǎo)依照期初所定目標(biāo)是否實現(xiàn)，為職員績效打分的績效治理方式。它是一種

對工作職責(zé)范疇內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的要緊工作任務(wù)完成情形

的考核方法。

(三)KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系

KPI與工作目標(biāo)在績效治理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。

1.共同點在于：

差不多上依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵

價值驅(qū)動因素，同時只反映目標(biāo)職位的最要緊經(jīng)營活動成效，而非全部工作。

2.不同點在于：

KPI能夠用運算公式運算出職員經(jīng)營活動的量化結(jié)果，惻重考察職員對經(jīng)營成果有直截了當(dāng)

操縱力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果;工作目標(biāo)是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式,

定性評判職員完成不易量化的要緊工作情形，側(cè)重考察職員對經(jīng)營成果無直截「當(dāng)操縱力的

工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標(biāo)完成成效評判，能夠補(bǔ)償僅用完

全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映職員的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成

成效評判要緊包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定

等。

五、建立績效治理系統(tǒng)的條件

建立新的績效治理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，

比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清晰各職能、職位關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度：必須統(tǒng)一公

司上下專門是各級直線經(jīng)理關(guān)于績效治理的認(rèn)識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此,

要建立績效治理體系并期望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。

在第一部分中差不多提到績效治理各過程，由此依照第一環(huán)節(jié)一績效打算的建立流程來看企

業(yè)本身關(guān)于建立績效治理系統(tǒng)必備的支持條件：

表1:績效打算建立所需的支持條件

界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗

要緊目的明白得所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及要緊工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點，設(shè)定可衡量

的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)依照工作內(nèi)容與職責(zé)，設(shè)定工作目標(biāo)，考核難以量化的關(guān)鍵

工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充依照各關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，以及

職員對結(jié)果的阻礙力大小確定權(quán)重檢查目標(biāo)分解情形的連續(xù)性、一致性、支持性

所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、將門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營打算、

職位工作職員描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營打算、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流

程及工作打算、職位工作職貢描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營打算、職位工作職責(zé)描述

參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級職員共同參與上下級職員共同參與上下級職員

共同參與人力資源部組織進(jìn)行

從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效打算

的基礎(chǔ)，也是明白得目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及要緊工作成果的前提。

第二部分關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）差不多概念

KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicaiors的英文簡寫，是治理中''打算一執(zhí)行一

評判"中''評判〃不可分割的?部分，反映個體/組織關(guān)建業(yè)績奉獻(xiàn)的評判依據(jù)和指標(biāo)，KPI

是指標(biāo)，不是目標(biāo)，然而能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo);

是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一樣所指的績效指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人職員作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效打算的重要組成部分。

關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點：

（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

這第一意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所表達(dá)的衡量內(nèi)容最終取決

于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所

衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為臼身的要緊職責(zé)：假如KPI與公司戰(zhàn)略

目標(biāo)脫離，那么它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解.，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)

化和進(jìn)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐

富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是

對■真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的挖掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具

體表達(dá)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)展演變而調(diào)整.當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)

移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（-）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的成效是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位職員可操縱和阻礙的

部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映職職員作的直截了當(dāng)可控

成效，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面阻礙。例如，銷售量與市場份額差不多上衡量銷售部

門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模那

么是不可控變量。在這種情形下，兩者相比，市場份額更表達(dá)了職位績效的核心內(nèi)容，更適

于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（三）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面.，高層治理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其

中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)阻礙較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。

（四）KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與職

員共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的表達(dá)。它不是以上壓卜的工具，而是組織中相

關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。第一，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,

KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作

職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI

為績效治理提供了透光、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，

KPI關(guān)心各職位職員集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期運算和

回憶KPI執(zhí)行結(jié)果，治理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的

問題，采取行動予以改進(jìn)，

具體來看KPI有助于：

(1)依照組織的進(jìn)展規(guī)劃/目標(biāo)打算來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)

(2)監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程

(3)及時發(fā)覺潛在的問題，發(fā)覺需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。

(4)KPI輸出是績效評判的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，能夠：

(1)把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來：

(2)關(guān)于治理者而言，時期性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評判和操縱，可引導(dǎo)正確的

目標(biāo)進(jìn)展；

13〕集中測量公司所需要的行為；

(4)定量和定性地對直截了當(dāng)制造利潤和間接制造利潤的奉獻(xiàn)作出評估。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)設(shè)計的差不多方法

目前常用的方法是''魚骨圖"分析法和''九宮圖"分析法，這些方法能夠關(guān)心我們在實際工

作中抓住要緊問題，解決要緊矛盾。

''魚骨圖”分析的要緊步驟：

(1)確定個人/部門業(yè)務(wù)重點。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互阻礙；

(2)確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。

(3)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判定一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素。

依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采

納層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指

標(biāo)確定下來。

績效是具有一定素養(yǎng)的職員圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的時期性結(jié)果及過程中的行為表

現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量確實是通過職位的KPI表達(dá)出來，那個KPI表達(dá)了職員對部

門/公司奉獻(xiàn)的大小。

三、KPI指標(biāo)體系建立流程

KPI指標(biāo)的提取，能夠”十字對焦、職責(zé)修正〃一?句話概括。但在具體的操作過程中，要

做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件專門容

易的情況。以下要緊運用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。

圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖

（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與要緊業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情形下均能夠分解為幾項要素的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的

更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些要緊業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，

在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為要緊的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）

3.將企業(yè)的要緊業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略FI標(biāo)分解魚骨圖方式例如

圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解例如

（一）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)

達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上

的詳細(xì)分解內(nèi)容。

表2：確認(rèn)流程目標(biāo)例如

流程總目標(biāo)：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求（客戶中意度高）

產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量中意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時齊套發(fā)貨率

產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量

客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量治理發(fā)貨準(zhǔn)確

價格低引進(jìn)成熟技術(shù)

服務(wù)好提供安裝服務(wù)

交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時

（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流

程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)軼，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系例如

流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色

市場部俏售部財務(wù)部研究部開發(fā)部

新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集--------可行性研究技術(shù)力量評估---------

產(chǎn)品概念測試--------市場測試---------技術(shù)測試---------產(chǎn)品建議開發(fā)---------

費用預(yù)算組織預(yù)研

（四）部門級KPI指標(biāo)的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建》?.起來的流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的

KPI指標(biāo)。

表4：部門級KPI指標(biāo)提取例如

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)

測量主體測量對象測量結(jié)果

績效變量維度時刻效率治理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時刻新產(chǎn)品上市時刻

成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率

質(zhì)量顧客治理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶中意率

數(shù)量能力治理部銷售過程收入總額銷售收入

（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一

依照部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表5：KPI進(jìn)一步分解到職位例如

流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)

職位一職位二

流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)

發(fā)覺客戶問題，確認(rèn)客戶需求發(fā)覺商業(yè)機(jī)會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占

有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略,指導(dǎo)市場運作市場占有率

增長率

銷售推測準(zhǔn)確率銷售推測準(zhǔn)確率銷售推測準(zhǔn)確率

市場開拓投入率減低率客戶同意成功率提高率銷售毛利率增長率

公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提早期銷售收入月度增長幅度

四、在實際工作中KPI的應(yīng)用

在KPI體系的建立過程中，專門是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要明確的是建立起KPI

體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)

鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，運用績效治理的思想和方法，來明確各部門和各個職

位的關(guān)鍵奉獻(xiàn)，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標(biāo)。在實際工作中圍繞KPI開

展工作，不斷進(jìn)行時期性的績效改進(jìn)，達(dá)到鼓舞、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，幸免無

效勞動。

在實際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，幸免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)

象？

［一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但能夠借此確定目標(biāo)：1.KPI是反映一個部門或職

員關(guān)鍵業(yè)績奉獻(xiàn)的評判指標(biāo)，即衡量業(yè)績奉獻(xiàn)的多少，從另一個角度看，是衡量FI標(biāo)實現(xiàn)的

程度。

2.公司時期性目標(biāo)或工作中的重點不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在時期性業(yè)

績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在時期性、可變性或權(quán)重的可變性,

3.涉及到職位的職員業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直截了當(dāng)分解得到的，越到基層部門KPI

就越難與職位直截了當(dāng)相玦，然而應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有奉獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)

重也要依照部門的時期性目標(biāo)而變化。

4.一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點即時期性關(guān)鍵的業(yè)績奉獻(xiàn)也就能夠明

確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個人的工作重點也確實是清晰的，即每個人對所在部門的

目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績奉獻(xiàn)也就十分清晰了，幸免了?些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的

工作。

5.部門治理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自公司的KPI.如此保

證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)進(jìn)展。

（二）績效考核與績效改進(jìn)

績效考核是績效治理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：

I.績效考核是績效治理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二

是價值評判。面向績效改進(jìn)的考核.重點是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。

2.績效治理最重要的是讓職員明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；

主管也要清晰公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主

管要了解職員的素養(yǎng)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。

［三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與職員目標(biāo)的一致性

經(jīng)理在工作過程中與卜屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與關(guān)心卜.屬,記錄職員的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，

保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。

（四）評判職員的績效改進(jìn)情形及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評判的方向、數(shù)

據(jù)及事實依據(jù)

（五）定量的KPI能夠通過數(shù)據(jù)來表達(dá)，定性的KPI那么需通過對事實的描述來表達(dá)

時期性績效改進(jìn)考核的過程（以一個季度為例，KPI差不多確定）：

I.季度初，部門經(jīng)理依照公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)打算，目標(biāo)應(yīng)該是

SMART的（具體的、能修量化的、能夠?qū)崿F(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、時期性的），并

依照目標(biāo)的側(cè)重點來進(jìn)行輕重緩急的排序1優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。

2.依照本部門的目標(biāo)打算和職位的KPI,將目標(biāo)分降落實到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)

行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識。

3.目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在打算執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解

執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)進(jìn)展，同時

經(jīng)理也專門清晰職員的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。

4.在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及職員就有依據(jù)對部門要緊業(yè)績奉獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工

作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中表達(dá)的關(guān)鍵業(yè)績的奉獻(xiàn)情形，職員

就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。如此部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，職員明確了圍繞

那個目標(biāo)所做的有效工作，部門工作的焦點也就聚焦起來了。

5.在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時，部門經(jīng)理與每個職員圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實際完

成的情形進(jìn)行充分的面對面的溝通。依照過程中經(jīng)理所把握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出職

員在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地點，同時在溝通中形成職員下一時期的工作

目標(biāo)。如此通過指出需要改進(jìn)的方面和下時期目標(biāo)的確定，引導(dǎo)職員朝著部門的目標(biāo)進(jìn)展，

同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有利于職員素養(yǎng)、能力的提高。

6.一樣來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核要緊圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實現(xiàn)來進(jìn)行；關(guān)于職員

的績效改進(jìn)考核要緊看工作過程。

（六）考核不是目的，是鼓舞的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高職員的素養(yǎng)和能力才是

考核的真正目的

績效治理及績效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)行的，通過PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和

工作結(jié)果。

第三部分工作目標(biāo)設(shè)定

一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義

工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范疇內(nèi)的?些用對長期性，過程性，輔助性難以量

化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法，關(guān)于部分職能部門的人員，他們的工作關(guān)于公司整體的成功起著

至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在

于：

1.提供了績效治理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以補(bǔ)償僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不

能反映的方面，更加全面地反映職員的工作表現(xiàn)。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全

面的了解。

3.各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認(rèn)識。

組織中的每位基層職員對完成整體績效指標(biāo)起著堅實的基礎(chǔ)作用。然而每位職員由于更多地

承擔(dān)整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力專門難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形F，

工作目標(biāo)設(shè)定的價值在于：

I.確保這些基層職員同樣能確立下一績效年度的績效打算以明確組織對自己的績效期望以

及自己下一年度的努力方向。

2.對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。

3.使所有職員的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。

二、工作目標(biāo)的設(shè)計

（一）工作目標(biāo)設(shè)計原那么

1.明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。

2.能夠衡量的：衡量能夠包括質(zhì)量、數(shù)量、時刻性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分

進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

3.相互認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。

4.可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。

5.與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。

（二）工作目標(biāo)設(shè)計需具備的技能及背景知識

1.職位分析能力：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動、要緊目的及與其他職位間的

相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。

2.背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的要緊活動的了解。這種了解成了工作目標(biāo)

設(shè)定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析,

其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望，這種客戶期望

的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識。

3.工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項工作活動。將這些工

作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。

4.設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職貢制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量，這是整

個目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。

（三）設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題

1.與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵循同樣的原那么，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。

2.職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)犍績效指標(biāo)的補(bǔ)充?；鶎勇殕T的工作目標(biāo)是全年的績

效打算。

3.只選擇對公司價值有奉獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。

4.選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一樣不超過5個。

5.不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。

（四）工作目標(biāo)完成成效評判級別的分類

工作目標(biāo)完成成效評判，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是依照現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)

得出確切的績效結(jié)果，其完成成效是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評

估人工作表現(xiàn)的，是依照被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情形，對其工作績效確定

相應(yīng)級別檔次，要緊能夠分為三級1也能夠依照不同目標(biāo)特點以及能夠區(qū)分的程度能夠進(jìn)行

進(jìn)一步細(xì)分為五級甚至更多）：

。第一級為未達(dá)到預(yù)期：職員職責(zé)范疇內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達(dá)到差不多H標(biāo)；關(guān)

鍵工作表現(xiàn)低r合格水平，阻礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)；未表現(xiàn)

出任職職位應(yīng)有的個人素養(yǎng)及能力。

。第二級為達(dá)到預(yù)期：職員在職責(zé)范疇內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了差不多目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)

域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了奉獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)

固、合格的個人素養(yǎng)與能力。

。第三級為超出預(yù)期：職員在職責(zé)范疇內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功

完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實現(xiàn)做出了奉獻(xiàn)；表

現(xiàn)出了超過預(yù)期差不多目標(biāo)要求的個人素養(yǎng)及能力。

例如：

（1）工作效率：工作的時效性

等級一：完成任務(wù)所需的時刻遠(yuǎn)低于規(guī)定時刻，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致；

等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果；

等級三：尚能在規(guī)定的時艱內(nèi)完成工作；

等級四：經(jīng)常需要上級的督促才能按時完成工作；

等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的督促卜也不能按時完成工作。

（2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、軀體的靈敏與和諧性、注意力、言