績效工資計算方法

在日常學(xué)習(xí)、工作和生活中，大家對績效工資都再熟悉不過了吧，下面是小編為大家整理的績效工資計算方法，希望對大家有所幫助。對公式設(shè)計的分析:公式的前半部分基本工資影響員工心理保健，但并不直接影響員工在具體工作上的行為，員工在具體工作上的行為受績效管理指標(biāo)的影響，績效工資是對員工在績效管理指標(biāo)所指示的方向上所做出努力而進(jìn)行的一種強(qiáng)化。后半部分是崗位績效工資，從公式上看，是按崗位的不同制定績效工資的不同標(biāo)準(zhǔn)，再乘以績效系數(shù)，而這個績效系數(shù)綜合考慮了三方面因素，即分公司績效系數(shù)、部門績效系數(shù)和員工個人的績效系數(shù)，在處理上采取了相乘的方法。從后半部分崗位績效工資的計算方法來看，這種相乘會帶來放大效應(yīng)，對員工來說是不公平的。舉例來說，假設(shè)由于市場某種因素影響，分公司所有部門的員工的業(yè)績?nèi)拷禐轭~定工作目標(biāo)的90%，這相應(yīng)就使各部門和整個分公司的業(yè)績降為額定的90%，那么這種績效的變化對員工的影響應(yīng)該是使其績效工資同步降為原來的90%才合理，但是由于采取連乘法，降幅被不合理地大大放大了，達(dá)到72.9%。因為根據(jù)公平原理，績效工資應(yīng)設(shè)計成與員工個人績效的變化大致成正比方才公平。但是，剛才的舉例過于理想化，在實踐中不同部門的業(yè)績增減水平是不一樣的，如果有的部門超額完成指標(biāo)，有的部門剛才完成，而有的部門沒有完成額定指標(biāo)，則分配情況與傳統(tǒng)的按業(yè)績分配（典型的實踐模式比如無差別的計件工資制、提成工資制）就不一樣，前者會帶來眾人劃槳開大船，大家協(xié)力奔小康的團(tuán)隊效應(yīng)，而后者則會出現(xiàn)各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆臺，只消滿足個人績效達(dá)標(biāo)而已。如果績效工資在計算上不完全將其與個人的業(yè)績完成情況直接掛鉤，而是綜合考慮多方面因素，將企業(yè)、部門與員工個人的利益相統(tǒng)一的話，采取加權(quán)的方法是可以達(dá)成這個目標(biāo)的，但是仍然是要以員工個人的業(yè)績?yōu)橹饕目冃ЧべY評定依據(jù)，比如企業(yè)（或分公司、事業(yè)部）重要看各方面在具體的績效的取得上相應(yīng)的貢獻(xiàn)到底是多少，而不能完全地出于制約而采取人為強(qiáng)制的績效捆綁這種不公平的做法。如果能夠根據(jù)實際情況比較合理地設(shè)置好不同績效系數(shù)的權(quán)重，這樣雖然所得報酬并不完全符合員工努力程度，但是大體上從員工個人角度看仍然是公平的（符合“公平原理”的精神），而采取連乘法計算績效系數(shù)則不然，由于乘積法相對加權(quán)法具有放大效應(yīng)，從員工個人來看，并不是十分的公平的。綜上所述，在績效系數(shù)的計算上，相乘法比較激進(jìn)，實施起來有一定風(fēng)險，它一般只適用于團(tuán)隊成員力量比較平均、團(tuán)隊成員有發(fā)展?jié)摿Φ那闆r，在此情況下，團(tuán)隊成員間會發(fā)生良性互動，互相扶持，從而在個人已往管理環(huán)境條件下能取得的業(yè)績的基礎(chǔ)上，獲得進(jìn)一步的提高，并由績效獎勵獲得行為強(qiáng)化；而加權(quán)法比較溫和，在適用上沒有什么特別的人員素質(zhì)方面的要求。若以管理學(xué)上大家所熟知的公平原理來判斷，由于公平原理是基于員工個人投入產(chǎn)出角度與他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行社會比較來判斷是否公平，故相乘法相對比較偏離該理論的精神，從個人角度上來講不符合公平的有關(guān)要求，而加權(quán)法相對更符合公平原理的有關(guān)要求。績效考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為績效系數(shù)，實現(xiàn)其調(diào)節(jié)工資分配的功能。部門績效系數(shù)和個人績效系數(shù)均定義為百分制考核結(jié)果取百分率；其中部門長的個人績效系數(shù)為工作目標(biāo)考核結(jié)果與各類專項考核結(jié)果（取百分率）的連乘積。部門工資＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額+(崗位技能工資總額+績效工資總額)x部門績效系數(shù)=∑部門員工工資部門長工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+(崗位技能工資+績效工資)x部門績效系數(shù)x個人績效系數(shù)員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+∑（崗位技能工資+績效工資）x部門績效系數(shù)x（個人崗、效工資和x個人績效系數(shù)）÷∑部門（個人崗、效工資和x個人績效系數(shù)）(“個人崗、效工資和”=崗位技能工資+績效工資)1、績效考核計算公式=KPI績效(50)+360度考核(30)+個人行為鑒定202、績效換算比例:KPI績效總計100分占50;360度考核總計200分占百分的30;個人行為鑒定總計占20。1、月度績效獎金計算方法:每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準(zhǔn)金額,按實際達(dá)成效果之優(yōu)劣核算獎金金額;計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數(shù)*個人考核等級系數(shù).2、年度績效獎金計算方法:計算公式為:年終獎金=(系數(shù)*連續(xù)工作月數(shù)*基本工資)/12*評分百分率(系數(shù)由公司管理委員會根據(jù)年度利潤報告而定).3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續(xù)工作月數(shù)計發(fā)1、倒扣型計算方式及其應(yīng)用2、統(tǒng)計型計算方式及其應(yīng)用3、比例型計算方式及其應(yīng)用4、經(jīng)驗型計算公式為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPIi績效分值xKPIi權(quán)重)xKPI總權(quán)重+∑（工作目標(biāo)完成分值x權(quán)重）x工作目標(biāo)總權(quán)重五、績效獎金管理單元綜合考核系數(shù)x個人考核系數(shù)x獎金基數(shù)如果員工績效工資要與部門業(yè)績掛鉤，則績效工資首先需要根據(jù)部門考核成績在部門間進(jìn)行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進(jìn)行二次分配。（一）部門績效工資分配（一次分配）部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑（部門加權(quán)價值x部門月度考核系數(shù)）]x某部門加權(quán)價值x該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎罰金額（二）員工績效工資分配（二次分配）員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑（員工崗位價值系數(shù)x該崗位員工人數(shù)？應(yīng)刪去x員工月度考核系數(shù)）]x某崗位價值系數(shù)x該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎罰金額該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權(quán)價值系數(shù)和員其中，部門加權(quán)價值系數(shù)=∑（該部門員工崗位價值系數(shù)x該崗位員工人數(shù)），崗位價值系數(shù)需要通過崗位評價產(chǎn)生，而崗位評價是薪酬體系設(shè)計的核心基礎(chǔ)工作之一（薪酬體系需要根據(jù)崗位價值系數(shù)進(jìn)行崗位工資定級），不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可采用“崗位價值系數(shù)=員工工資÷人均工資”來計算。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計算的價值系數(shù)均不合理的話，則需要通過重新進(jìn)行薪資設(shè)計加以解決。在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和員工自己的考核系數(shù)有關(guān)，同時也與部門業(yè)績有關(guān)，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，并能自動將績效差的員工的績效工資直接轉(zhuǎn)移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預(yù)知。在此基礎(chǔ)上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績效工資分開進(jìn)行。通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導(dǎo)致部門經(jīng)理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例（a%）的額度作為部門經(jīng)理的績效工資來分配。另外（100-a）%再在員工中進(jìn)行我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數(shù)就會大于1；部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數(shù)就小于1。通過部門績效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績效與個人績效相結(jié)合的思路。說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級的組織績效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減?？冃Э己说哪康氖菫榱四芸陀^、公平地反應(yīng)員工的工作差異，以促進(jìn)員工工作業(yè)績的提升?？冃Э己耸且豁棌?fù)雜而細(xì)致的工作，在實施的過程中，由于種種因素的影響，會導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調(diào)整辦部門間非績效差異主要有兩種，一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的，比如公司一些主營業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定性指標(biāo)，考核要求相對簡單；另一種則是由于