《管理學(xué)基礎(chǔ)》課件：第六章-領(lǐng)導(dǎo)職能

第七章領(lǐng)導(dǎo)職能本章主要內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)理論溝通理論激勵理論

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵

1.領(lǐng)導(dǎo)的概念

領(lǐng)導(dǎo)（lead,leadership),顧名思義就是率領(lǐng)、帶領(lǐng)、引導(dǎo)、指揮的意思。領(lǐng)導(dǎo)是一種對下屬進(jìn)行指揮和控制的統(tǒng)治形式。領(lǐng)導(dǎo)是一門促使下屬以高度熱情完成任務(wù)的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)者通過一定的方式，對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響并共同作用于客觀對象，以實(shí)現(xiàn)某一既定目標(biāo)的行動過程。目前已有許多學(xué)者把它從管理過程中獨(dú)立出來，專門予以探討和研究，井逐漸形成了管理科學(xué)的一個新的分支--領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)。

什么是領(lǐng)導(dǎo)？美國學(xué)者斯托格狄(RaLphM．stogdill)1950年提出，領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)群體或個人施加影響的活動過程。美國管理學(xué)者泰瑞(GeorgeR．Terry)1960年提出，領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動為達(dá)到群體目標(biāo)而努力的一種行為。美國學(xué)者羅伯特(JohnnieLRoberts)等認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是在某種條件下，經(jīng)由意見交流的過程所實(shí)行出來的一種為了達(dá)到某種目標(biāo)的影響力。美國管理學(xué)者戴維斯(KeithDavis)則解釋為，領(lǐng)導(dǎo)是一種說服他人熱心于一定目標(biāo)的能力。

從管理是一個過程，領(lǐng)導(dǎo)工作是管理的一種職能這一研究角度出發(fā)，我們認(rèn)為：

領(lǐng)導(dǎo)工作就是對組織內(nèi)每個成員(個體)和全體成員(群體)的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿并有信心地為實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力。顯然，在管理活動的整個過程中，也包含著領(lǐng)導(dǎo)工作。而領(lǐng)導(dǎo)工作則包括三個必不可少的要素：領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、作用對象(即客觀環(huán)境)。

這三個可用如下數(shù)學(xué)模式表示：領(lǐng)導(dǎo)工作＝f(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、客觀環(huán)境)

領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力，即領(lǐng)導(dǎo)通過其影響力來影響追隨者的行為以達(dá)到組織目標(biāo)。影響力是一種追隨、是一種服從、是一種認(rèn)同、是非制度化的。

領(lǐng)導(dǎo)是管理者運(yùn)用權(quán)力和影響力引導(dǎo)和影響下屬按照組織目標(biāo)要求努力工作的過程。

2．領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力指領(lǐng)導(dǎo)者有目的地影響下屬心理與行為的能力。權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來自兩個方面，即由組織授予的外在權(quán)力（職位權(quán)力）和自身的內(nèi)在權(quán)力（個人權(quán)力）。職位權(quán)力個人權(quán)力懲罰權(quán)（強(qiáng)制權(quán)）獎勵權(quán)合法權(quán)（法定權(quán)）模范權(quán)（感召權(quán)）專長權(quán)3．領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力

4．領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系

領(lǐng)導(dǎo)工作不等于管理。

管理工作不僅僅限于領(lǐng)導(dǎo)工作，它還包括了其它不同的管理職能，如計(jì)劃、組織、人事和控制。領(lǐng)導(dǎo)工作只是管理的職能之一。在一般意義上，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對小些，而管理的范圍則較大。

領(lǐng)導(dǎo)工作貫穿于管理的全過程。

領(lǐng)導(dǎo)者是能獲得追隨著信任，并影響他們?nèi)ミ_(dá)成目標(biāo)的人。是利用影響力帶領(lǐng)組織成員達(dá)成一定目標(biāo)的人。（也就是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的人）一般來說：領(lǐng)導(dǎo)者是管理者，而管理者并不一定都是領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是追隨關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者可以是管理者，也可以是非管理者。在正式組織中，領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者，而管理者并不一定都是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，滿足組織成員的需要。

5、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者管理者領(lǐng)導(dǎo)者理性的有洞察力堅(jiān)持不懈靈活的善于解決問題善于鼓舞人意志堅(jiān)強(qiáng)勇敢分析力強(qiáng)有想象力有條文的有創(chuàng)新精神計(jì)劃周密鼓勵變革領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別6.領(lǐng)導(dǎo)工作的作用6.1為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)工作的作用在于引導(dǎo)全體組織成員有效地領(lǐng)會組織目標(biāo)、協(xié)調(diào)組織成員的活動，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。6.2調(diào)動人的積極性不同的人對同一事物的態(tài)度可能是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)工作的作用在于通過各種方法和手段，調(diào)動每個成員的積極性，激發(fā)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)努力工作的熱情。6.3有利于把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)工作要使組織成員能夠正確理解和服從組織目標(biāo)，并為組織成員創(chuàng)造條件，滿足他們的要求；組織成員則應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識自己在組織中的地位和正確理解個人與組織的關(guān)系，從而使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)能夠有機(jī)地結(jié)合起來。7.領(lǐng)導(dǎo)的方法與手段

為了影響組織成員的行為，協(xié)調(diào)人與人的關(guān)系，需要運(yùn)用有效的方法和手段。

7.1、激勵（Motivation）

通過對人的需求和動機(jī)的研究，確定選擇適當(dāng)?shù)姆椒?。領(lǐng)導(dǎo)工作與激勵密不可分。7.2、溝通（Communication）

領(lǐng)導(dǎo)工作是對人的行為施加影響和協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系，它離不開溝通及其溝通渠道的選擇。溝通是指信息的交換與傳遞。通過信息的傳遞影響人的行為，調(diào)節(jié)人與人的關(guān)系；通過最有效的溝通渠道的選擇使組織目標(biāo)及時地得以實(shí)現(xiàn)。7.3、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)決策藝術(shù)；用人藝術(shù)；授權(quán)藝術(shù)；激勵藝術(shù)；集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)；領(lǐng)導(dǎo)變革藝術(shù)。7.3.1可借鑒的原則做好自己的本質(zhì)工作分清輕重緩急、主次先后。善于同下屬交談，傾聽他們的意見悉心傾聽；控制自己的感情；不要隨意打斷和插話；發(fā)表自己的觀點(diǎn)時，抓住要領(lǐng)，態(tài)度誠懇；及時通報(bào)自己的設(shè)想和計(jì)劃。爭取眾人的合作與友誼平易近人；信任對方；關(guān)心他人；一視同仁。做時間的主人合理使用時間；提高開會效率；養(yǎng)成記錄自己時間消耗的習(xí)慣。善于創(chuàng)新預(yù)見技能；想象技能；授權(quán)技能；自知和反省技能；價值觀綜合技能。領(lǐng)導(dǎo)忌語你們這些人，什么事也辦不成！我就是一言堂，你想一言堂還沒人聽呢！我是支持你的，其他領(lǐng)導(dǎo)那里你再做做工作。誰同意的你去找誰！你不要老是給領(lǐng)導(dǎo)添麻煩！你怎么老是給領(lǐng)導(dǎo)挑毛??！你是我選調(diào)的，我當(dāng)然要給你說話。我說行就行，我說不行就不行！我是領(lǐng)導(dǎo)，你就得聽我的！領(lǐng)導(dǎo)好當(dāng)，你來當(dāng)嘛！你造就該提拔了，我多次給你說了話！難道你比領(lǐng)導(dǎo)還高明？你行你來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)嘛！你眼里還有我這個領(lǐng)導(dǎo)嗎？你提什么意見？我就是這種態(tài)度！是我說了算，還是你說了算？商量什么，我一把手有權(quán)決定這個事！群眾有意見，又能把我怎么樣？要不是我為你說話，這件事是辦不成的。這次提升你，某某不同意，我做了很多工作。我說一不二，誰不聽誰走人！這個問題是上一任領(lǐng)導(dǎo)造成的，我不管！嚷什么？沒有看見我正忙著呢！領(lǐng)導(dǎo)也是人嘛，群眾能搞的事領(lǐng)導(dǎo)為什么不能搞？不能搞平均主義，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的就不能有點(diǎn)特殊嗎？只要我在這里，你就休想出頭！我不行，你當(dāng)??！你找我，我找誰？這事我不管，你愛找誰找誰！研究什么？就按我說的辦！瞧我們單位都是些什么人！到這個破地方當(dāng)頭兒，真是倒霉！不就是吃點(diǎn)喝點(diǎn)嗎，有什么大了不的！這么點(diǎn)小事都辦不好，真沒用！我就這態(tài)度，你去告吧！不愿意干，可以走嘛，人多著哩！我把話擱到這兒，咱們走著瞧！你們告我我不怕，換個地方還是當(dāng)我的官，有什么了不起！你別不知天高地厚，治不了你我就換個姓！有我在，不會叫你吃虧！我就這樣，你有能耐把我免了！這事我說過了，不能辦就是不能辦，誰說能辦你找誰去！你敢和我頂嘴？不想干說一聲！剛才，某某某已經(jīng)說得很全面了，我再補(bǔ)充幾點(diǎn)。今天開會我沒準(zhǔn)備，隨便說兩句。問什么？叫你怎么干你就怎么干！才來兩趟就急了，別人跑十趟八趟還沒辦成呢！急什么，就你的事重要？我沒功夫聽你叨叨！我不同意，看他能辦成？你再有本事，我就是不用你，看你能怎么樣！8.領(lǐng)導(dǎo)工作的原理

同其他管理職能一樣，領(lǐng)導(dǎo)工作也有其-般規(guī)律，從中可以概括出以下基本原理：

①指明目標(biāo)原理

這一原理可以表述為：使人充分理解組織的目標(biāo)和任務(wù)，是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組成部分，這一工作越是有效，就越能使組織成員了解其組織的目標(biāo)，明確自己的職責(zé)，從而為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作出自己的貢獻(xiàn)也越大。同時也可相應(yīng)地更好地滿足組織成員的個人需求。

②協(xié)調(diào)目標(biāo)原理

這一原理可以表述為：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)若能取得協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并取得效果。

③命令一致性原理

這一原理可以表述為：主管人員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中下達(dá)的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生的矛盾就會越小，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)雙方對最終成果的責(zé)任感也就越大。

④直接管理原理

這一原理可以表述為：主管人員同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準(zhǔn)確，從而使指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作更加有效。

⑤溝通聯(lián)絡(luò)原理

這一原理可以表述為：主管人員與下屬之間越是有效地、準(zhǔn)確、及時地溝通聯(lián)絡(luò)，整個組織就越是成為一個真正的整體。

⑥激勵原理

這一原理可以表述為：主管人員越是能夠了解下屬的需求和愿望并給予合理滿足，就越能夠調(diào)動下屬的積極性，使之能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作出自覺的貢獻(xiàn)。

9.領(lǐng)導(dǎo)工作的要求

①不斷鼓舞人們的士氣

領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常地、反復(fù)地向下屬宣傳和幫助他們不斷理解組織目標(biāo)。這項(xiàng)工作如能有效，就能引起下屬的熱情、忠誠、充滿信心和獻(xiàn)身精神，即使面臨極大的困難，也會始終全心全意地支持他們所信賴的主管人員的各項(xiàng)工作，從而促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

②把握人們的工作目的，了解人們變化著的期望

人們?yōu)槭裁匆谟薪M織的單位中工作呢？主管人員必須要把握住人們的不同的工作目的，并在可能的情況下，盡力提供各種條件，用這些方法來調(diào)節(jié)人們的心理．使每個人都能為有效地和高效率地完成組織目標(biāo)而積極工作。③注意社會環(huán)境對人的影響

人們在組織內(nèi)工作，不只是與組織中的人發(fā)生關(guān)系，而且也要與社會環(huán)境發(fā)生關(guān)系。這些影響可能有積極作用，也可能有消極作用，從而可能使人們產(chǎn)生超越組織界限的需要。主管者至少應(yīng)該認(rèn)識到這些需要。假如主管人員不重視社會環(huán)境的作用，不去滿足下屬的社會需求，他們就會疏遠(yuǎn)自己的組織．而轉(zhuǎn)向或投身于其他組織。這必然會影響組織內(nèi)的士氣，影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時，也會給主管人員自己產(chǎn)生煩惱、喪失信心和不安情緒，同樣會給領(lǐng)導(dǎo)工作造成障礙。④進(jìn)行合理安排

主管人員應(yīng)設(shè)法創(chuàng)造一種內(nèi)部環(huán)境，以促使下級全力以赴地工作。鑒于人的個性特征對人的工作態(tài)度會有影響，所以在建立各種工作程序時，就應(yīng)當(dāng)把人們關(guān)心自己在工作崗位上將發(fā)生什么這一態(tài)度考慮進(jìn)去。⑤綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的、行政的、法律的方法綜上所述，對于執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)工作職能的要求，可以概括為一句話，即"通過三個方面，達(dá)到一個目的"。

三個方面是：

(1)暢通組織內(nèi)外的溝通聯(lián)絡(luò)渠道，

(2)運(yùn)用適宜的激勵措施與方法；

(3)不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)方法。

一個目的就是：

創(chuàng)造一個有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的氛圍(其中包括組織風(fēng)氣、員工士氣、企業(yè)文化等)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

行為理論性格理論環(huán)境理論20世紀(jì)30年代以來，在西方國家有很多學(xué)者從不同角度研究了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的理論。有研究領(lǐng)導(dǎo)者個性特征的；有研究領(lǐng)導(dǎo)行為的；也有研究領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)方式的作用的。大體上說來，按提出理論的時間先后順序，現(xiàn)有的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的理論可以分為三大類：

(1)性格理論；(2)行為方式理論；(3)權(quán)變(或情境)理淪

1.素質(zhì)理論把領(lǐng)導(dǎo)者的各種個人性格和特征作為描述和預(yù)測其領(lǐng)導(dǎo)成效的標(biāo)準(zhǔn)，這就是所謂的性格理論。也就是研究怎樣的人，才能成為良好的、有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

1.1個性特征的分類身體特征：包括體力、年齡、身高等。背景特征：包括教育、經(jīng)歷、社會地位、社會關(guān)系等。智力特征：包括知識、智商、判斷分析能力等。性格特征：包括熱情、自信、獨(dú)立性、外向、機(jī)警、果斷與工作有關(guān)的特征：包括責(zé)任感、首創(chuàng)性、毅力、事業(yè)心

社會特征：包括指揮能力、合作、聲譽(yù)、人際關(guān)系、老練程度等等。1.2八種個性特征和五種激勵特征吉賽利（EdwieE·Ghiselli）《管理才能探索》

（1）八種個性特征。

①才智：語言與文辭方面的才能。

②首創(chuàng)精神：開拓新方向、創(chuàng)新的愿望。

③督察能力：指導(dǎo)別人的能力。

④自信心：自我評價較高。

⑤適應(yīng)性：為下屬所親近。

⑥決斷能力；

⑦性別(男性或女性)，

⑧成熟程度。

（2）五種激勵特征

①對工作穩(wěn)定的需求，

②對金錢獎勵的需求；

③對指揮別人的權(quán)力需求；

④對自我實(shí)現(xiàn)的需求；

⑤對事業(yè)成就的需求。（3）需要說明

①才智和自我實(shí)現(xiàn)對于取得成功關(guān)系重大。

②指揮別人的權(quán)力的概念并不很重要。

③督察能力基本上是指運(yùn)用管理職能來指導(dǎo)下級的能力。

④性別這一特征與管理成功與否沒有多大關(guān)系。事實(shí)上，性格理論所涉及的身體特征、才智和個性對管理成功的影響不是絕對重要的。其中大多數(shù)實(shí)際上也只不過是人們對于某一個領(lǐng)導(dǎo)者，特別是一個從事上層領(lǐng)導(dǎo)工作者的期望。2行為方式理論許多人的研究從研究領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在特征轉(zhuǎn)移到外在行為上。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式理論。這種理論認(rèn)為，依據(jù)個人行為方式可以對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最好的分類。

通過理想的領(lǐng)導(dǎo)行為方式的學(xué)習(xí)，造就和提高有效領(lǐng)導(dǎo)工作的能力。

2.1三種極端理論（由勒溫提出）專制式領(lǐng)導(dǎo)方式靠權(quán)力和命令讓人服從。特征：突出一個“我”字，具體表現(xiàn)為：所有決策都由自己決定；不與下級溝通，下級只能察言觀色、奉命行事。主要靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥和懲罰；預(yù)先安排一切工作程序和方法，下級只能服從；很少參加集體活動，與下級保持一定的距離。民主式領(lǐng)導(dǎo)方式是以理服人、以身作則的領(lǐng)導(dǎo)方式。特征：是突出“我們”，具體表現(xiàn)為：決策是領(lǐng)導(dǎo)者和下級共同智慧的結(jié)晶；考慮每個人的能力、特長和愛好；給下級較大的自主權(quán)和靈活性；主要應(yīng)用個人權(quán)力和威信；積極參加團(tuán)體活動，與下級無任何心理距離放任式領(lǐng)導(dǎo)方式

工作事先無布置、事后無檢查，對員工、對工作一切悉聽自便。結(jié)論：民主式領(lǐng)導(dǎo)方式既可完成組織目標(biāo)，又可調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；專制式領(lǐng)導(dǎo)方式可完成組織目標(biāo)，但員工缺乏責(zé)任感，情緒消極、士氣低落；放任式領(lǐng)導(dǎo)方式效率最低。2.2領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論美國管理學(xué)家組南鮑姆(RobertTannebaum)和施萊特(WarrenSchliect)所表達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流(Leader-shipasacontinum)

他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式有各式各樣。一個適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個性.因此，領(lǐng)導(dǎo)方式不是在兩種方法(獨(dú)裁的或民主的)中任選其一，領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流提供的是一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式，說不上哪一種方式總是正確的，而另一種方式總是錯誤的。三種極端領(lǐng)導(dǎo)方式理論，過于極端，實(shí)際上存在許多中間狀態(tài)。

民主式為重專制式為重下級享有的自由度領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用的職權(quán)權(quán)威來源權(quán)威來源領(lǐng)導(dǎo)者對部屬“推銷”其決策領(lǐng)導(dǎo)者提出臨時決策接受修改意見領(lǐng)導(dǎo)者提出問題接受建議再做決策領(lǐng)導(dǎo)者提出限制條件要求集體決策領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在允許的范圍內(nèi)決策領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)表他的意見并征求有無疑問領(lǐng)導(dǎo)者自行決策并予以宣布2.3系統(tǒng)管理理論---工作中心與員工中心理論，由李柯特提出

1.工作中心：嚴(yán)格監(jiān)督，依照詳盡的規(guī)定行事。2.員工中心：重視員工，倡導(dǎo)員工參與管理。3.四種領(lǐng)導(dǎo)方式：（1）剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式：決策在領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行在下屬，嚴(yán)格監(jiān)督，以恐嚇為主。（2）仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式：獎罰加恐嚇。（3）協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)方式：采用協(xié)商方式。（4）參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)方式：授權(quán)分權(quán)相結(jié)合。參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好。2.4領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論（二維構(gòu)面理論，由俄亥俄州立大學(xué)提出）1.二維：是指組織（定規(guī)）和體貼（關(guān)懷）。組織：是指領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定他與工作群體的關(guān)系，建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序的行為。體貼：體貼是指建立領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的友誼、尊重、信任關(guān)系方面的行為。2.領(lǐng)導(dǎo)方式根據(jù)二維坐標(biāo)構(gòu)建了四個象限，形成四種領(lǐng)導(dǎo)方式。低體貼與低組織低體貼與高組織高體貼與低組織高體貼與高組織高體貼低

低組織高2.5美國管理學(xué)家阿吉里斯(chrisArgyris)的不成熟一成熟連續(xù)流

1.有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助人們從不成熟狀態(tài)到成熟狀態(tài)。2.成熟與不成熟的特點(diǎn)

成熟與不成熟的特點(diǎn)不成熟成熟被動性依賴性辦事方法少興趣淡漠目光短淺從屬的職位缺乏自知之明能動性主動性辦事方法多興趣濃厚目光長遠(yuǎn)顯要的職位有乏自知之明，能自我控制2.5管理方格圖理論美國管理學(xué)家布萊克(RobertRBlack)和穆頓(JaneMouton)的管理方格圖理論。

醒目地表示主管人員對生產(chǎn)關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度

(見下圖)

高關(guān)心人低

低關(guān)心生產(chǎn)高1897452361678934521.99.19.99.15.5橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)分別表示對生產(chǎn)和對人的關(guān)心程度。每個方格就表示“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”這兩個基本因素以不同程度相結(jié)合的一個領(lǐng)導(dǎo)方式。管理方格圖理論：以坐標(biāo)方式表現(xiàn)的上述二維構(gòu)面的各種組合方式，各有9種程度，因此可以有81種組合，形成81個方格。這就是所謂"管理方格"。

其中有5種典型的組合，表示典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

1．1型方式

表示對工作和人都極不關(guān)心，因而稱為"貧乏型的答理"。

9．1型方式

表示對工作極為關(guān)心，但忽略對人的關(guān)心，因而稱為"獨(dú)裁的、重任務(wù)型的管理"。

1．9型方式

表示對人極為關(guān)心，但忽略工作的效果。因而被稱為"鄉(xiāng)村俱樂部型的管理"。

5．5型方式

表示既對工作關(guān)心，也對人關(guān)心，兼而顧之，程度適中，強(qiáng)調(diào)適可而止。因而被稱為"中庸之道"型管理"。

9．9型方式

表示對工作和對人都極為關(guān)心。因而被稱為"戰(zhàn)斗集體型理"。

應(yīng)該指出，上述五種典型，也僅僅是理論上的描述，都是在實(shí)際生活中，很難會出現(xiàn)純之又純的典型領(lǐng)導(dǎo)【思考題】

早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況。整個上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。

根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者?

A1.1型。B5.5型。C9.1型。D1.9型。

2.6X理論、Y理論、超Y理論和Z理論領(lǐng)導(dǎo)方式

1.X理論領(lǐng)導(dǎo)方式（1）X理論的基本觀點(diǎn)：一般人天生厭惡工作，缺乏抱負(fù)，不愿意多負(fù)責(zé)任，對組織的目標(biāo)不予關(guān)心等。（2）領(lǐng)導(dǎo)方式采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段強(qiáng)迫人們工作，采用高度控制的集權(quán)和獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)方式。一般認(rèn)為：X理論是消極的和錯誤的。2.Y理論（1）Y理論的基本觀點(diǎn)：一般人愿意實(shí)現(xiàn)自我管理和自我控制，大多數(shù)人愿意工作，愿意負(fù)責(zé)任。（2）領(lǐng)導(dǎo)方式采用激勵內(nèi)在動力、授權(quán)承擔(dān)責(zé)任和以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。一般認(rèn)為Y理論是積極的。3.超Y理論X理論對自動化程度較高的工廠是適宜的，Y理論是不適宜是，否則將產(chǎn)生混亂；X理論對科研的人員是不適宜的，而Y理論是適宜的。4.Z理論：融合了日本和美國的管理模式而提出的領(lǐng)導(dǎo)方式理論Z理論

日本式終身雇傭；意見統(tǒng)一的決策；集體負(fù)責(zé)；緩慢的考核與晉升；暗示性控制；非專業(yè)化職業(yè)發(fā)展道路；全面關(guān)心職工

美國式短期雇傭；個人的決策；個人負(fù)責(zé)；快速的考核與晉升；明文規(guī)定的控制；專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展道路；局部關(guān)心職工

Z理論長期雇傭；意見統(tǒng)一的決策；個人負(fù)責(zé)；緩慢的考核與晉升；基本上暗示控制；一定程度的專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展道路；全面關(guān)心職工2.7美國管理學(xué)家雷定(williamJ．Reddin)的三維構(gòu)面理論他所利用的三維構(gòu)面是：

(1)任務(wù)導(dǎo)向；(2)關(guān)系導(dǎo)向；(3)領(lǐng)導(dǎo)效能。

雷定把領(lǐng)導(dǎo)方式簡要地分為四種基本領(lǐng)導(dǎo)方式。

（1）密切者(reIated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，但不重視工作和任務(wù)。

（2）分立者(separated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)者，既不重視工作，也不重視人際關(guān)系。

（3）盡職者(dedicated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)一心只想完成任務(wù)，鐵面無私、秉公辦事。

（4）整合者(integrated)是指這種領(lǐng)導(dǎo)兼顧群體需求及任務(wù)完成，故屬于整合性質(zhì)。

雷定的理論特點(diǎn)在于第三構(gòu)面--領(lǐng)導(dǎo)效能。他認(rèn)為效能是另一種單獨(dú)的構(gòu)面。為此，雷定分別給每一方式兩個名稱，一個代表有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，另一個代表無效的領(lǐng)導(dǎo)方式。3.權(quán)變理論（情境理論）

主要觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)的作用在于領(lǐng)導(dǎo)人們的行為，而人們的行為是受人們的需要、動機(jī)和所處的環(huán)境影響的，因而沒有一種普遍適應(yīng)所有人群和所有環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)方式。3.1費(fèi)德勒（最難共事者）模型最難共事者—最不喜歡的同事領(lǐng)導(dǎo)者對最不喜歡的同事評價高，被認(rèn)為是對人寬容、體諒、提倡人與人之間友好關(guān)系，是關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者對最不喜歡的同事評價低，被認(rèn)為是慣于命令和控制，是關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。費(fèi)德勒模型是用“最難共事者問卷”來反映領(lǐng)導(dǎo)方式的。對領(lǐng)導(dǎo)方式的影響因素：上下級關(guān)系：好與差；職位權(quán)利：強(qiáng)與弱；任務(wù)結(jié)構(gòu)：明確與不明確。費(fèi)德勒模型三種因素，每種因素有兩種狀態(tài)，產(chǎn)生了八種情況：費(fèi)德勒模型上下級關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力情境類型強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)弱弱弱弱強(qiáng)12345678情境特征有利中間狀態(tài)不利有效的領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型關(guān)系導(dǎo)向型（高LPC分）任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC分）

費(fèi)德勒模型的不足：樣本量較小。費(fèi)德勒模型的意義：評價領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性以效果為主；領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)與各種環(huán)境變化相適應(yīng)；根據(jù)不同的環(huán)境選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)者；改造環(huán)境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。3.2領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論主要觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)方式和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度有關(guān)，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)適應(yīng)于下屬的成熟程度。成熟度：下屬對直接行為負(fù)責(zé)任的意愿和能力。工作成熟度：能否勝任工作；心理成熟度：勝任工作的動機(jī)和意愿。工作行為：以關(guān)心任務(wù)為主的領(lǐng)導(dǎo)行為；高工作：事先安排好，下屬按領(lǐng)導(dǎo)要求去做；低工作：自主管理、自我控制，上級干預(yù)少。關(guān)系行為：以關(guān)心人為主要的領(lǐng)導(dǎo)行為；高關(guān)系：需要給以下屬承擔(dān)工作的自信心；低關(guān)系：需要給以生活上的關(guān)心與照顧。3.4領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線低工作行為高高關(guān)系行為低成熟下屬的成熟度不成熟高較高較低低高關(guān)系高工作低關(guān)系高工作高關(guān)系低工作低關(guān)系低工作命令式說服式參與式授權(quán)式有效領(lǐng)導(dǎo)方式命令式；說服式；參與式；授權(quán)式。3.3路徑—目標(biāo)理論主要觀點(diǎn)：有效的領(lǐng)導(dǎo)方式在于千方百計(jì)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。有效的領(lǐng)導(dǎo)方式指示型；參與型；成就導(dǎo)向型。主要工作內(nèi)容達(dá)到目標(biāo)后增加報(bào)酬，加大吸引力；創(chuàng)造環(huán)境，幫助其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中滿足員工的需求。4.新理論（1）美國管理學(xué)家巴斯(BernardM．Bass)關(guān)于改革精神的領(lǐng)導(dǎo)理論

巴斯把領(lǐng)導(dǎo)者分為兩類："執(zhí)行型'和"改革型"。前者為下屬提出需要做什么、有哪些要求，并且?guī)椭聦贅淞⑿判?；后者通過各種措施來激勵下屬完成比原來預(yù)期的更多的工作。

（2）豪斯(RobertJ．House)關(guān)于超凡能力的領(lǐng)導(dǎo)理論

豪斯認(rèn)為，超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者擁有非常大的權(quán)力，其中部分來自于他對影響其他人的一種需求，因此他應(yīng)該具備強(qiáng)烈的自信心，強(qiáng)大的支配力，以及對于信念和道德的堅(jiān)定性，以便使下屬確認(rèn)跟隨他是正確的。豪斯還指出，超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者能提出一個有想象力的、更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，從而贏得追隨者的支持。

總的說來，豪斯的理論尚屬初級階段，但是可以預(yù)期，這一理論將日益引起人們的注意。（3）美國管理學(xué)家博伊德(RichardBoyd)在巴斯理論的基礎(chǔ)上，提出"改革精神"的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備五種新的領(lǐng)導(dǎo)技能：

①預(yù)見技能。對經(jīng)常不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境能深謀遠(yuǎn)慮。

②想象技能。運(yùn)用說服和榜樣誘導(dǎo)下屬按領(lǐng)導(dǎo)者或整個組織的意圖行事。'

③價值觀綜合技能。把員工在經(jīng)濟(jì)、安全、心理、精神、學(xué)和物質(zhì)等方面的需求統(tǒng)合起來，以便使人們有共同的動機(jī)、值觀和目標(biāo)。

④授權(quán)技能。樂意并且有效地與下屬分享權(quán)力。

⑤自知或反省技能。既明白自己的需求與目標(biāo)，也了解下屬的需求與目標(biāo)。

傅伊德理論的一個重要觀點(diǎn)是，上述這些新的領(lǐng)導(dǎo)技能并不是生來就具備的，而是要在實(shí)踐中鍛煉、培養(yǎng)、學(xué)習(xí)和提高。

第三節(jié)溝通1.概念

也就是信息交流。確切地說，所謂溝通是指將某一信息(或意思)傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體做出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程。

溝通是一個過程。完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)。

①溝通主體，即信息的發(fā)出者或來源。

②編碼，指主體采取某種形式來傳遞信息的內(nèi)容。

③媒體，或稱溝通渠道。

④溝通的客體，即信息的接收者。

⑤譯碼，指客體對接收到的信息所做出的解釋、

⑥做出反應(yīng)，也即體現(xiàn)出溝通效果。

⑦反饋。編碼(Encoding)、譯碼(Decoding)和溝通渠道(Channel)是溝通聯(lián)絡(luò)過程取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反應(yīng)。2.溝通的作用溝通聯(lián)絡(luò)的作用

主要有如下幾點(diǎn)：

（1）使組織中的人們認(rèn)清形勢。

"認(rèn)清形勢"在這里是指，為明智的行動提供必要的情報(bào)。

這包括三方面的工作：

①使新來的人員認(rèn)清形勢。

其內(nèi)容包括：現(xiàn)在組織的處境，更重要的是要介紹即將要給他們的有關(guān)任務(wù)的主要情況；講解他們的職務(wù)與其他工作的關(guān)系。

②不斷地認(rèn)清形勢。

使下級人員領(lǐng)會、認(rèn)識、明確他們的各項(xiàng)工作。不斷認(rèn)清形勢的困難是：人們對必須重復(fù)做的、而且能完成的工作漸漸不感興趣。

③使主管人員認(rèn)清形勢。

總之，上級應(yīng)該主動去認(rèn)清形勢，與此同時，每個下級應(yīng)經(jīng)常向他的上級匯報(bào)情況。

（2）使決策能更加合理和有效。

主管人員要根據(jù)情報(bào)做出決策。任何組織機(jī)構(gòu)的決策過程，都是把情報(bào)信息轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥倪^程。準(zhǔn)確可靠而迅速地收集、處理、傳遞和使用情報(bào)信息是決策的基礎(chǔ)。

（3）穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動。

在趨向性方面，情報(bào)溝通就是要使員工熟悉他們的工作，他們感到其工作安全。員工要做好工作，就需要有充分的情報(bào)。每個人，特別是每個員工都承認(rèn)在有組織的活動中需要紀(jì)律，在這方面進(jìn)行情報(bào)溝通就是使員工了解組織的各項(xiàng)規(guī)章制度，以使他們能遵守這些制度，從而保持組織的統(tǒng)一性。

3.溝通渠道--正式溝通與非正式溝通

3.1正式溝通含義

正式溝通一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞與交流。

根據(jù)古典管理理論，溝通應(yīng)遵循指揮或?qū)蛹壪到y(tǒng)進(jìn)行。嚴(yán)格地說，越級報(bào)告或命令，或不同部門人員間彼此進(jìn)行溝通，都是不允許的。實(shí)際上，按照這種模式進(jìn)行溝通，不但是不可能的，而且不能符合組織的需要。

正式溝通的種類

正式溝通有下向(downward)、上向（upard）、橫向(1ateral)、外向(outside)溝通等幾種。

如下圖所示:下向溝通

最主要的溝通流向。一般以命令方式傳達(dá)上級組織或其上級所決定的政策、計(jì)劃、規(guī)定之類的信息。但信息易歪曲、誤傳。上向溝通

主要是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式書面或口頭報(bào)告。而且由于當(dāng)事人的利害關(guān)系，往往使溝通信息發(fā)生與事實(shí)不符或壓縮的情形。橫向溝通

主要是同層次，不同業(yè)務(wù)部門之間的溝通。正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)是:溝通效果好．比較嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。

其缺點(diǎn)在于，因?yàn)橐揽拷M織系統(tǒng)層層傳遞，所以根刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。正式溝通有幾種具體的溝通形態(tài)（五種）

鏈?zhǔn)綔贤?/p>

居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人溝通信息。信息經(jīng)層層傳遞，篩選，容易失真，平均滿意程度有較大差距。這種網(wǎng)絡(luò)屬控制型結(jié)構(gòu)。適用與系統(tǒng)過于龐大，需要實(shí)行分權(quán)授權(quán)的組織。環(huán)式溝通

其中，每個人都可同時與兩側(cè)的人溝通信息。在這個網(wǎng)絡(luò)中，組織的集中化程度和領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)測程度都較低，暢通渠道不多。適用于需要創(chuàng)造出一種高昂的士氣來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的組織。Y式溝通

這是一個縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員位于溝通內(nèi)的中心，成為溝通的媒介。在這種網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題速度快，組織中領(lǐng)導(dǎo)人員預(yù)測程度較高。除中心人員(c)外，組織成員的平均滿意程度較低。適用于主管人員的工作任務(wù)十分繁重的組織。

輪式溝通

屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心。此網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題的速度快。主管人(當(dāng)然是c)的預(yù)測程度很高，而溝通的渠道很少，組織成員的滿意程度低，士氣低落。如果組織接受緊急攻關(guān)任務(wù)，要求進(jìn)行嚴(yán)密控制，則可采取這種網(wǎng)絡(luò)。全通道式溝通

這是一個開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)．其中每個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。此網(wǎng)絡(luò)中組織的集中化程度及主管人的預(yù)測程度均很低。組織成員的平均滿意程度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚?！舅伎碱}】

在組織的縱向溝通網(wǎng)絡(luò)中，居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人傳遞信息，進(jìn)行組織系統(tǒng)自上而下或自下而上的溝通。這種溝通形態(tài)屬于（）。

A．鏈?zhǔn)綔贤?/p>

B．輪式溝通

C，Y式溝通

D．全通道式溝通

3.2非正式溝通

非正式組織是由于組織成員的感情和動機(jī)上的需要而形成的。其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系。如下圖所示：

非正式溝通的意義及性質(zhì)

（1）非正式溝通的產(chǎn)生，可以說是人們的天生的需求。通過這溝通途徑來交換或傳遞信息，常?？梢詽M足個人的某些需求。、因此，對依靠非正式溝通可以獲得這種信息的環(huán)境，組織成員是會感到滿意的。

（2）非正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的"內(nèi)幕新聞"。

其缺點(diǎn)表現(xiàn)在：難于控制，傳遞的信息不確切，容易失真，易影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。

（3）非正式溝通具有以下幾個特點(diǎn)：

①消息越新鮮，人們談?wù)摰木驮蕉唷?/p>

②對人們工作有影響的，員容易招致人們談?wù)摚?/p>

③最為人們所熟悉者，最多為人們談?wù)摚?/p>

④在工作上有關(guān)系的人，往往容易被牽扯到同一傳聞中去；

⑤在工作中接觸多的人員可能被牽扯到同一傳聞中去。非正式溝通的類型

自然狀態(tài)下有四種形態(tài)，如下圖所示。依照最常見至較少見的順序分別為：

(1)集群連鎖(clusterchain)。即在溝通過程中，可能有幾個中心人物，由他轉(zhuǎn)告若干人，而且有某種程度的彈性。如下圖(a)中的A和F兩人就是中心人物，代表兩個集群的"轉(zhuǎn)播站"。

(2)密語連鎖(gossipchain)。由一人告知所有其他人，猶如其獨(dú)家新聞，如下圖(b)。

(3)隨機(jī)連鎖(probabilitychain)。即碰到什么人就轉(zhuǎn)告什么人，并無一定中心人物或選擇性，如下圖(c)。

(4)單線連鎖。就是由一人轉(zhuǎn)告另一人，他也只再轉(zhuǎn)告一個人，這種情況最為少見。

非正式溝通在管理上的意義及對策

主管者可以設(shè)法去發(fā)現(xiàn)在非正式溝通的網(wǎng)狀模式中，誰居中處于核心和"轉(zhuǎn)播站"的地位，也許通過這種溝通網(wǎng)可以便信息更迅速傳達(dá)。他也可以設(shè)法自非正式溝通中去發(fā)現(xiàn)所流傳的信息內(nèi)容。

我們認(rèn)為，對于非正式溝通所采取的立場和對策是：

（1）主管者應(yīng)盡可能使組織內(nèi)溝通系統(tǒng)較為開放或公開，則種種不實(shí)的謠言將會自然消失。

（2）對已經(jīng)形成的謠言，正面提出相反的事實(shí)更為有效。

（3）不要使組織成員有過分閑散或過分單調(diào)枯燥的情形發(fā)生。

（4）最基本的做法，乃是培養(yǎng)組織成員對組織管理當(dāng)局的信任和好感。

（5）在對于組織主管人員應(yīng)增加這方面的知識，使他們有比較正確的觀念和處理方法?！舅伎碱}】

如果一個組織中小道消息很多，而正式溝通的信息較少，這意味著該組織（）

A.非正式溝通渠道中信息傳遞順暢，運(yùn)作良好

B.有相當(dāng)多的人好搬弄是非，傳播小道消息

C.充分發(fā)揮了非正式溝通通道的作用，促進(jìn)了信息交流

D.正式溝通通道中信息傳遞存在問題，需要調(diào)整

【思考題】

從溝通媒介自身的豐富性程度看，排在第一位的應(yīng)該是（）。

A.電話

B.電子郵件

C.面對面地交談

D.文件

實(shí)際工作中存在著下級向上級報(bào)喜不報(bào)憂的現(xiàn)象，從溝通上分析，這屬于縱向溝通中的（）。

A夸張

B．扭曲

C．過濾

D．焦慮

【思考題】

"靜默語"即不知不覺中向周圍的人發(fā)出的信號，這也就是形象。"在你開口以前，你已經(jīng)把什么都說了。"你認(rèn)為這是一種溝通嗎？（）

A．是，屬于視覺溝通。

B．不是，這屬于視覺印象，是領(lǐng)導(dǎo)形象研究的問題。

C．是，屬于非語言溝通。

D．不是，因?yàn)檫@是別人的看法，而溝通應(yīng)是主動的。

沖突沖突：對同一問題產(chǎn)生不同的看法與做法，從而產(chǎn)生矛盾，矛盾的極化產(chǎn)生沖突。沖突的分類按關(guān)系分：個人與個人、個人與團(tuán)體、團(tuán)體與團(tuán)體。按性質(zhì)分：建設(shè)性沖突；破壞性沖突。沖突產(chǎn)生的原因不能滿足要求資源有限；要求的不合理性；行為不被他人接受。價值觀不同看問題的角度不同；對問題的認(rèn)知方式不同；角色矛盾。信息的不完整性和不統(tǒng)一性缺乏溝通正確認(rèn)識沖突一分為二看沖突，總的指導(dǎo)思想是：適度；提倡建設(shè)性沖突（太多也不好），抑制破壞性沖突。解決沖突的辦法（一）調(diào)節(jié)法含義：雙方協(xié)商、求同存異、實(shí)行妥協(xié)。優(yōu)點(diǎn)：消極因素少。缺點(diǎn)：費(fèi)時。（二）互助法含義：在第三方的協(xié)助指導(dǎo)下，通過討論解決沖突。條件：由領(lǐng)導(dǎo)或?qū)＜覅⒓?；氣氛友好。?yōu)點(diǎn)：解決問題徹底。缺點(diǎn)：費(fèi)事、費(fèi)時、耗費(fèi)精力。（三）裁決法含義：由權(quán)利持有者作出裁決。條件：裁決者有權(quán)力（威信），被裁決者服從；裁決者公正。優(yōu)點(diǎn)：快，適用于特殊、緊急情況。缺點(diǎn)：非者，心理不服；是者，理所當(dāng)然。（四）改組法吸收合并；參與討論；角色換位；執(zhí)行環(huán)節(jié)與監(jiān)督環(huán)節(jié)分開。（五）支配法含義:沖突一方使用權(quán)力或武力制服另一方。方式：個人支配、聯(lián)合支配、多數(shù)支配。注意：效果不好、慎重使用。（六）拖延法（冷處理）第三節(jié)激勵激勵(Motivation)本來是心理學(xué)的概念，就其本質(zhì)來講，它是表示某種動機(jī)所產(chǎn)生的原因，把激勵這個概念引進(jìn)到管理中，則賦予了新的含義。也就是說，激勵是一種精神力量或狀態(tài)，起加強(qiáng)、激發(fā)和推動作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。

1.對人的認(rèn)識

指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作是針對人而言，首先要正確地認(rèn)識人。對人的認(rèn)識包括對人本身的特性，即人性的認(rèn)識，和對人所處的環(huán)境特性的認(rèn)識。這里主要論述對人的認(rèn)識，即“人性”的假設(shè)。1.1"經(jīng)濟(jì)人"的假設(shè)

①"經(jīng)濟(jì)(Rational-economicman)又稱為"理性一經(jīng)濟(jì)人"也稱為實(shí)利人。此假設(shè)認(rèn)為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。

②、代表任務(wù)和著作

美國麥格雷戈(D．M．McGregor)《企業(yè)的人性面》

③、X理論就是對"經(jīng)濟(jì)人"假設(shè)的概括

其基本觀點(diǎn)如下：多數(shù)人十分懶惰，他們總想方設(shè)法逃避工作。多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而甘心情愿受別人指導(dǎo)。多數(shù)人的個人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強(qiáng)制、懲罰的方法，才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作。多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作。人大致可以劃分為兩類人，多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人，另一類是能夠自己鼓勵自己，人應(yīng)擔(dān)當(dāng)管理的責(zé)任。多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)管理的責(zé)任。1.2"社會人"的假設(shè)

"社會人"(socialman)的基本假設(shè)就是：

（1）從根本上說，人是由社會需求而引起工作的動機(jī)的，并且通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。

（2）工業(yè)革命與工業(yè)合理化的結(jié)果，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會關(guān)系去尋求意義。

（3）員工對同事們的社會影響力，更比對管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視。

（4）員工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。

這種假設(shè)無疑比前一個假設(shè)進(jìn)了一步。但我們必須認(rèn)識到，在不同社會制度的社會中，人們的社會需求有區(qū)別。因而不能不認(rèn)識到這種假設(shè)的虛偽性的一面，同時也要借鑒合理的部分?！舅伎碱}】

關(guān)于社會人基本假設(shè)，正確的是（）

Ａ、不能從工作上的社會關(guān)系去尋求意義

Ｂ、從根本上說，人是由經(jīng)濟(jì)需求而引起工作動機(jī)

Ｃ、職工對同事們的社會影響力，要比管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視

Ｄ、職工的工作效率與上司能滿足他們的社會需求無關(guān)1.3"自我實(shí)現(xiàn)的人"的假設(shè)馬斯洛(AbrahamMaslow)提出

自我實(shí)現(xiàn)指的是，"人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來．人才會感到最大的滿足。1.4"復(fù)雜人"的假設(shè)①超Y理論

根據(jù)上述假設(shè)，提出了新的理論，稱為超Y理論，含義如下：人的需要是多種多樣的，需要的層次也因人而異。人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機(jī)；人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會產(chǎn)生新的需要和動機(jī)。一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需求。由于人的需要不同，能力各異，對不同的管理方式會有不同的反應(yīng)，因此沒有適合于任何組織、任何時間、任何個人的統(tǒng)一的管理方式。②權(quán)變理論

它要求主管人員根據(jù)具體的人的不同，靈活地采取不同的管理措施，即因人因事而異，不能千篇一律。1.5我們的認(rèn)識

綜上所述，對于人性的假設(shè)我們可以得出這樣兩點(diǎn)認(rèn)識:

①、人的需求是能夠改變的

孔茨提出的如下幾種假設(shè)并認(rèn)為,這些推論出來的假設(shè)對主管人員來說有著以下重要的意義：個人事務(wù)是人們自己所主要關(guān)心的事情。如果人們從事某項(xiàng)工作而獲得的利益，超過為此而付出的代價，那么個人會滿足他們個性的需求而工作。因?yàn)閭€人是能夠受別人引導(dǎo)的，所以人們會響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)。大多數(shù)人要求在一種社會環(huán)境下生活、工作，但有時人們也會因不能忍受其他人的干擾而要求在與外界隔絕的情況下工作。個人會促進(jìn)組織的創(chuàng)建以服務(wù)于自己的需要。所有的個人都是各不相同的，這主要是指個性特征和需求。個人能夠應(yīng)付對他們的全部能力的挑戰(zhàn)。

②、對人的性質(zhì)的認(rèn)識十分重要

對人的認(rèn)識是主管人員為什么要對下屬進(jìn)行激勵和怎樣激勵的前提。激勵的對象是人本身及其行為。對人的認(rèn)識，實(shí)質(zhì)上就是了解人們行為產(chǎn)生的原因，從而使主管人員把握住人們的行為方向、行為目的和行為結(jié)果。

我們可以將人的行為總結(jié)為如下圖的模式

在上圖中可見，需求會引起一個人的緊張，引起滿足需要的欲望，這種欲望會產(chǎn)生一種有目的的行為。

但行為的結(jié)局可能發(fā)生兩種情況：實(shí)現(xiàn)了目的，滿足了需求，這會產(chǎn)生一個反饋，告訴此人原有的需求已得到滿足，于是在新的刺激下，又會產(chǎn)生新的需求。行為沒有實(shí)現(xiàn)目的，也會有反饋，引起了挫折感，這時又可能產(chǎn)生兩種行為：一是他可能采取建設(shè)性行為，以繼續(xù)實(shí)現(xiàn)目的；二是他可能采取防御性行為，放棄原有的目的。

2.激勵理論2.1"一般需求理論"

某人在某時某地的需求決不止一個，但其中能刺激某人產(chǎn)生行為的需求，應(yīng)該是其中強(qiáng)度最高的一個。一項(xiàng)需求一經(jīng)滿足之后，其重要性隨即降低，而另一項(xiàng)需求則將興起。這就是激勵的"一般需求理論"。

由此可以勾畫一個簡單的激勵程序，如下圖所示：

【思考題】

在社會生活中，人們對各種客觀存在的文化用品的需要，稱為：

A、社會性需要

B、自然性需要

C、精神需要

D、物質(zhì)需要

2.2馬斯洛的需求層次論

①、五個需求層次

亞伯拉罕·馬斯洛提出而求層次理論(Thehierarchyofneedstheory)

如下圖馬斯洛需求層次中所列的全部需求(見下圖)②、注意事項(xiàng)

必須指出，馬斯洛本人并沒有說過人非得在某一層次的需求獲得百分之百的滿足之后，次一個層次的需求才能夠顯示出來。應(yīng)有一個比較確切的描述，即從較低的層次逐級向上，滿足的程度百分比逐級減少。

應(yīng)該注意的是，馬斯洛所列舉的需求各層次，絕不是一種剛性的結(jié)構(gòu)。所謂層次，并沒有截然的界限，層次與層次之問往往相互疊合，某一項(xiàng)需求的強(qiáng)度逐漸降低，則另一項(xiàng)需求也許隨之而上升。此外，可能有些人的需求始終維持在較低的層次上，而馬斯洛提出的各項(xiàng)需求的先后順序，不一定適合于每一個人，即使兩個行業(yè)相同的人，也并不見得有同樣的需求。

總之，馬斯洛的這一理論，其最大的用處在于它指出了個人均有需求。身為主管人員，為了激勵下屬，必須要了解其下屬要滿足的是什么需求。【思考題】

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于：

A、需求層次

B、激勵程度

C、精神狀態(tài)

D、主導(dǎo)需求2.3赫茨伯格的雙因素論①、代表人物

50年代后期，美國心理學(xué)家赫茨伯格(F．Hersberg)和他在匹茲堡的心理學(xué)研究所的研究人員，通過一項(xiàng)研究提出了"雙因素論"(Two-factortheory)。

②、研究結(jié)果有兩方面："保健因素和激勵因素"。保健因素（環(huán)境）激勵因素（工作本身）薪金工作本身管理方式賞識地位進(jìn)步安全成長的可能性工作環(huán)境責(zé)任政策與行政管理成就人際關(guān)系保健因素和激勵因素的區(qū)別【思考題】

比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：

A、生理和自尊的需要

B、生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要

C、生理、安全和社交的需要D、安全和自我表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的需要2.4期望理論①、代表人物

期望理論(Expectancytheoryofmotivation)是美國心理學(xué)究弗魯姆(V·H·Vroom)提出的。

②、期望理論的基本觀點(diǎn)

人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到目標(biāo)。他認(rèn)為，激勵是一個人某一行動的期望價值和那個人認(rèn)為將會達(dá)到其目標(biāo)的概率之乘積。

用公式可表示為：

動力＝效價×期望位

這里的動力是一個人所受激勵的程度；效價是一個人對某一成果的偏好程度；而期望位是某一特別行動會導(dǎo)致一個預(yù)期成果的概率。

因此，為了激勵員工，主管人員應(yīng)當(dāng)一方面提高員工對某一成果的偏好程度，另一方面幫助員工實(shí)現(xiàn)其期望值，即提高期望概率?！舅伎碱}】

商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎勵500金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于：

A、500金的效價太低

B、居民對完成要求的期望很低

C、居民對得到報(bào)酬的期望很低

D、槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試

2.5公平理論①、代表人物

這是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J．staceyAdams)于1976年提出的理論。這個理論注重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。

②、內(nèi)容

亞當(dāng)斯的公平理論指出，職工的工作動機(jī)，不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，而且受到相對報(bào)酬的影響。即一個人不僅關(guān)心自己所得的絕對值(自己的實(shí)際收入)而且也關(guān)心自己收入的相對值(自己收入與他人收入的比例)。

③、注意問題

公平理論只是提出了問題，但沒有提出如何解決問題，我們應(yīng)該研究如何解決問題?！舅伎碱}】

當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動之比，與他人的報(bào)酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為：

A、雙因素理論

B、效用理論

C、公平理論

D、強(qiáng)化理論

2.6我們的認(rèn)識

綜上所述，我們可以總結(jié)出一般的規(guī)律，同樣也可以用下圖表示激勵理論模式：②、按照這個模式，我們可以看出應(yīng)從四個方面進(jìn)行工作，以求達(dá)到激勵的目的：從研究和滿足人的需求方面來調(diào)動組織成員的積極性。從目標(biāo)設(shè)置上研究如何調(diào)動積極性。強(qiáng)化動機(jī)，也即刺激。及時反饋，以充分發(fā)揮激勵的作用。

進(jìn)行有效激勵的要求

主管人員必須做到如下幾點(diǎn)：

①、堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，給勞動者以物質(zhì)利益，是社會主義基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律所決定的。

在管理中正確貫徹物質(zhì)利益原則，促使人們?nèi)リP(guān)心自己的工作，以推動組織的發(fā)展并進(jìn)而推動整個社會的發(fā)展。

②、堅(jiān)持按勞分配原則。

在社會主義條件下，堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，就要處理好國家、集體、個人三者利益的關(guān)系，實(shí)行按勞分配。從而更加激發(fā)生產(chǎn)熱情盡責(zé)盡力地去工作和勞動。

③、隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件。

創(chuàng)造這種有利于激勵的環(huán)境則要做到：

●學(xué)會判斷產(chǎn)生問題的原因。由于努力不夠而造成目標(biāo)和結(jié)果不一致時，就屬激勵問題。

●懂得激勵的過程。卓有成就的激勵應(yīng)包括五個步驟：

確定欲達(dá)到的目標(biāo)；確定需要的組織資源；洞悉下屬的需要；確定有效的激勵因素；使組織目標(biāo)同個人需求達(dá)到平衡。

●擴(kuò)大管理者的責(zé)任范圍。

●獎勵制度要明確。

●榜樣的力量是無窮的。要言行一致，行動總是勝于雄辯。

●避免消極因素。主管必須要注意到下屬的消極情緒，找出消極因素，不能漠然置之。管理游戲：獵人與兔子

閱讀下列資料，設(shè)想你就是獵人，你想怎樣對待獵狗？（1）一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說"你們兩個之間小的反而跑得快得多。"獵狗回答說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！"（2）這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子.：想想都有什么方法？如果獵人這樣：獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃.就這樣過了一段時間,問題又出現(xiàn)了.大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子.慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門.獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢?接下來你怎么辦？如果獵人這樣：（3）獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇.于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心.但是過了一段時間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害.于是獵人又去問獵狗.獵狗說"我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當(dāng)我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?"接下來你還要怎么辦？如果獵人這樣：（4）獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭.獵狗們都很高興,大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量.一段時間過后,終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量.這時,其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?"于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了..

你怎么辦？后面的資料整理中…

獵人、獵狗和兔子的故事討論模式：故事設(shè)計(jì)案例分析印證理論哲理啟示一、目標(biāo)一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他,追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑??！”目標(biāo)激勵目標(biāo)的不同（一頓飯、一條命），產(chǎn)生的積極性也不同。企業(yè)需要科學(xué)管理，設(shè)置合理的目標(biāo)，最好是稍高于其能力的目標(biāo)。這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得像個好的法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有效，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒的吃。經(jīng)濟(jì)激勵：多勞多得、不勞不得。一方面樹立榜樣，另一方面也決不手下留情。這對獵狗們的工作是一種激勵和鞭策（個人利益、個人面子）。二、動力期望理論：激勵力=效價*期望值（M=V*E）（偏好程度與成功概率：激勵太小，沒用；標(biāo)準(zhǔn)太高、成功率太小，懶惰）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）；ERG理論：生存需要；強(qiáng)化理論：正、負(fù)強(qiáng)化；就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？隨著時間的推移，誘惑力下降。獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。公平激勵科學(xué)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)論功行賞、績效考核的前提?？己耸鞘侄?，不是目的。公平合理的競爭機(jī)制。才能使人人理解，激勵實(shí)現(xiàn)。公平理論：（O/Ia=O/Ib）但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把時間都奉獻(xiàn)給了您，主人，我們一天到晚就忙著抓兔子。其實(shí)我們也想明白了，兔子抓多了，骨頭分多了，我們也吃不了。日復(fù)一日，生活就這樣單調(diào)、乏味，今天就可以看到10年后是什么樣子。三論功行賞獵人做了成立抓兔俱樂部的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，就可以加入抓兔俱樂部。在這里可以交流感情、經(jīng)驗(yàn)；分享信息、知識、經(jīng)驗(yàn)，；獲得支持與求助；還提供出國考察、培訓(xùn)的機(jī)會。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。獵狗文化也開展得有聲有色四、抓兔俱樂部歸屬激勵：不斷改善工作環(huán)境：一個適宜的工作環(huán)境，對刺激勞動力十分重要。 企業(yè)文化的激勵：關(guān)心人、尊重人。通過相互溝通、使其改變工作態(tài)度，調(diào)動積極性，增長知識，提高技能，激發(fā)創(chuàng)造力、潛能，體會到企業(yè)對他們的重視，增強(qiáng)凝聚力。營造和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，民主、進(jìn)取、合作的健康和諧氣氛，使員工有一種安全感、歸屬感，再次激發(fā)了員工的高昂士氣。在工作中享受樂趣，提高生活工作質(zhì)量。個人、企業(yè)都獲得最大價值，雙贏。推動企業(yè)