個人與團(tuán)隊(duì)第二次面授教案

個人與團(tuán)隊(duì)第二次面授教案第七單元、個人與團(tuán)隊(duì)第23章領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)一、講解重點(diǎn)：1、領(lǐng)導(dǎo)、管理2、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別3、領(lǐng)導(dǎo)的角色4、領(lǐng)導(dǎo)的技能和品質(zhì)二、考核要求:了解領(lǐng)導(dǎo)的概念、管理的概念掌握領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別了解領(lǐng)導(dǎo)的角色，一般來說分為：完成工作、建設(shè)團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)個人三個角色。了解領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備的技能和品質(zhì)，如何評價你現(xiàn)在具備的品質(zhì)和技能，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者具有的品質(zhì)和技能的方法。第24章領(lǐng)導(dǎo)方式一、講解重點(diǎn)：1、領(lǐng)導(dǎo)方式2、領(lǐng)導(dǎo)方式的類型3、如何選擇領(lǐng)導(dǎo)方式4、選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時考慮的因素二、考核要求:1、了解選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時，應(yīng)該考慮的三個方面的因素：自身、下屬、任務(wù)及環(huán)境。2、掌握領(lǐng)導(dǎo)方式的五種典型的類型：命令、說服、協(xié)商、參與、授權(quán)。3、掌握選擇不同領(lǐng)導(dǎo)方式時應(yīng)該考慮的下屬承擔(dān)工作的能力和意愿。4、掌握選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時，應(yīng)該考慮的因素。第25章建立信任一、講解重點(diǎn)：1、信任度、授權(quán)2、評價信任度3、信任帶來的好處4、建立信任的方法二、考核要求:了解信任度的定義及信任存在的標(biāo)志：坦誠的交流、尊重、授予管理權(quán)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)了解如何評價團(tuán)隊(duì)中的信任程度。掌握信任給團(tuán)隊(duì)帶來的好處：可以得到真正的意見和建議有更多人參與團(tuán)隊(duì)更具使命感合作更多可以積極地運(yùn)用沖突的力量有更好的機(jī)會來發(fā)現(xiàn)隱藏著的問題可以互相信賴更加開誠布公、工作更好掌握建立信任的一些做法：客觀并一視同仁表現(xiàn)出你在為他人服務(wù)給予反饋和贊揚(yáng)授權(quán)承認(rèn)錯誤和過失信守諾言第26章領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)一、講解重點(diǎn)：1、授權(quán)2、授權(quán)的好處3、授權(quán)的原理4、授權(quán)的方法和步驟二、考核要求:掌握授權(quán)的好處：團(tuán)隊(duì)將滿懷信心，知道該去做什么團(tuán)隊(duì)成員對于團(tuán)隊(duì)按時高質(zhì)量的完成任務(wù)充滿信心團(tuán)隊(duì)成員具有強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感，他們?nèi)硇牡赝度牍ぷ鞑⒁虼藗涫茏鹬?。了解授?quán)的基本原理，營造授權(quán)的氣氛應(yīng)該做到哪些方面。掌握領(lǐng)導(dǎo)不善于授權(quán)的原因。掌握授權(quán)的方法和步驟：第一步：打好基礎(chǔ)第二步：下達(dá)指令第三步：檢查進(jìn)展情況第四步：反思案例一輪流主持會議羅先生想通過讓團(tuán)隊(duì)成員輪流主持團(tuán)隊(duì)會議的方法來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的能力。他知道小吳對這個想法并不太積極，因?yàn)樾窃谟袡C(jī)會這樣做的時候沒有主動去做。從經(jīng)驗(yàn)中羅先生還得知，小吳能夠讓團(tuán)隊(duì)恪守議事日程，因此他已經(jīng)具備了主持會議的基本技能。羅先生斷定小吳有中等的能力和低的情愿程度。在這個基礎(chǔ)上，羅先生決定說服小吳接受他的想法。小吳接受了。在后來的一次會議上，小吳采用了在每個議題結(jié)束后做總結(jié)的方式，還說要對每個會議進(jìn)行計(jì)劃和審查。羅先生給予小吳很高的支持。對于蘇小姐，羅先生則需要使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。蘇小姐非常熱情，但是羅先生從她雜亂無章的論點(diǎn)，就能知道讓她主持任何會議可能都將是一場災(zāi)難。羅先生覺得他需要首先使用指令的方式讓蘇小姐注意一下她的論點(diǎn)。羅先生說他希望蘇小姐能把她的論點(diǎn)集中在會議上，而蘇小姐立刻表現(xiàn)出接受的態(tài)度。羅先生表揚(yáng)蘇小姐對自己的工作負(fù)責(zé)，他很快就看到了蘇小姐的進(jìn)步，并與蘇小姐達(dá)成了第一個她主持會議的協(xié)議。案例分析要點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)方式如何選擇領(lǐng)導(dǎo)方式下屬的準(zhǔn)備狀態(tài)（下屬的能力和情愿程度）領(lǐng)導(dǎo)的角色案例二情形一、某企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)人員小張?zhí)岢隽艘粋€建議，為了加強(qiáng)人員之間的信任和團(tuán)結(jié)，他認(rèn)為銷售部人員應(yīng)該定期的舉行一次聚會，這個聚會的地點(diǎn)應(yīng)該在公司。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為這是一個好的建議，但是對于聚會的地點(diǎn)和時間，他覺得應(yīng)該討論一下。李總準(zhǔn)備下午下班前半小時集中進(jìn)行討論。討論會上大家非常積極。李總首先說，他認(rèn)為聚會是應(yīng)該的，但是時間要視大家的時間而定，地點(diǎn)不應(yīng)該在公司，因?yàn)榇蠹夜ぷ髁艘恢?，?yīng)該找一個較輕松的地方聚會，這樣更有助于大家的溝通和交流，并對小張的主意表示贊揚(yáng)，同時鼓勵大家提出更好的觀點(diǎn)。在李總的鼓勵下，各團(tuán)隊(duì)成員紛紛提出許多有益的建議，雖然小張的建議沒有被全盤接受，但是他提建議的做法得到鼓勵，所以他自己也非常高興。情形二、在沃爾瑪，每一個經(jīng)理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕扣。在該公司，員工包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界。最好的主意來自這些合伙人。而把每個創(chuàng)意推向成功的，也是這些受到信任的合伙人。這正是沃爾瑪從一家小公司一舉發(fā)展成為美國最大的零售連鎖集團(tuán)的秘訣之一。在軟件大國愛爾蘭，各軟件公司都變控制管理為信任管理，公司對員工更多地提供價值觀的滿足而非單純的薪酬滿足。案例分析要點(diǎn)信任的好處存在信任的標(biāo)志建立信任的要點(diǎn)站在團(tuán)隊(duì)成員的角度看問題案例三1、見習(xí)官制度有些人在公司呆不了多久就想走，因?yàn)樗恢肋@家公司要不要重用他。海軍中有個見習(xí)官制度，在打仗時，如果艦長犧牲了，見習(xí)官馬上就能勝任其職地頂上去。這個制度給人們一個很大的啟示，在公司里也可設(shè)見習(xí)官制度，如果某個員工符合條件、夠資格，哪怕公司沒有這個空缺也給他安個見習(xí)官、見習(xí)廠長、見習(xí)副廠長、見習(xí)經(jīng)理、見習(xí)副經(jīng)理、見習(xí)督導(dǎo)等。這有兩個作用：①提醒那個在位的人注意，他如果不盡職盡責(zé)地工作，這個見習(xí)官就可以上去替代他；②安穩(wěn)這個見習(xí)官，既然是見習(xí)官就表示隨時準(zhǔn)備有機(jī)會馬上升上去。這樣他們通常不會離開公司，因?yàn)樗约阂呀?jīng)知道他被首肯，可能被接受為一個合格的管理者，只是暫時沒有空缺，一旦有空缺他就上去了。2、公文欄練習(xí)一般批公文都是一層一層地批上去，副經(jīng)理批給經(jīng)理，經(jīng)理批給副總，副總批給總經(jīng)理。但是如果副總準(zhǔn)備做總經(jīng)理的接班人，就應(yīng)該學(xué)總經(jīng)理批公文。可以在公司擬定一個公文欄練習(xí)制度，秘書會把重要公文上交兩份：一份給總經(jīng)理，另一份給副總。副總批，批完后總經(jīng)理看看批得好不好，再提點(diǎn)意見，這樣練習(xí)一段時間后副總就會勝任這個責(zé)任了，總經(jīng)理也可以放心地交位了。這個主意最初其實(shí)是從歷史上武則天的做法得到啟示的，有一天唐高宗李治頭痛，武則天讓唐高宗休息，自己代唐高宗批奏折。從此以后就是武則天經(jīng)常代唐高宗批公文，最后就越批越像，終于當(dāng)了皇帝。這給我們一個很大的啟示：一個人要想當(dāng)皇帝，就要先學(xué)會如何批奏折；要安排一個副經(jīng)理接班一個經(jīng)理，就要讓他先學(xué)會如何批公文。3、1萬元費(fèi)用的批示老板也許會向會計(jì)說，1萬元以下的費(fèi)用店長就可以批，1萬元以上的則由我批。后來老板發(fā)現(xiàn)這名店長批了一個1萬零5元的費(fèi)用。于是老板做了一個決定，告訴會計(jì)，從今以后1萬元以下的也是我批。案例分析要點(diǎn)授權(quán)需要營造的氛圍授權(quán)的步驟授權(quán)可否收回授權(quán)的種類第八單元、個人與企業(yè)第27章影響組織的因素一、講解重點(diǎn)：1、組織、利益相關(guān)者2、組織的運(yùn)作過程3、推動組織發(fā)展的因素4、利益相關(guān)者的分類5、組織面臨的挑戰(zhàn)二、考核要求:了解組織的定義，組織的運(yùn)作過程：輸入-運(yùn)作過程-輸出。掌握一般的組織結(jié)構(gòu)和形式。3、了解推動組織發(fā)展的因素：提高客戶滿意度、盡量增加收益、降低營業(yè)成本等。4、掌握利益相關(guān)者的概念：利益相關(guān)者包括受組織業(yè)績影響并且影響組織業(yè)績的個人或團(tuán)體。掌握利益相關(guān)者的分類，包括：供應(yīng)商、客戶、政府、調(diào)控者、社區(qū)掌握組織通常會面臨的挑戰(zhàn)。第28章組織的目標(biāo)一、講解重點(diǎn)：1、組織的目標(biāo)、組織的價值觀2、組織的階段，現(xiàn)狀3、組織的外部環(huán)境4、組織現(xiàn)狀分析的方法二、考核要求:了解組織的目標(biāo)和價值觀的概念。了解組織目前所處的階段、現(xiàn)狀，一般從：組織的優(yōu)勢、劣勢；組織外部發(fā)生的所有的事情等方面進(jìn)行分析組織的現(xiàn)狀。在考慮外部環(huán)境時，應(yīng)該考慮下面三個方面：客戶需要什么、競爭對手在做什么、外部環(huán)境存在哪些機(jī)遇和威脅。4、掌握分析組織現(xiàn)狀的方法：五力模型、PESTLE分析法、SWOT分析。第29章制定決策一、講解重點(diǎn)：1、決策、戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略決策的類型3、目標(biāo)分解4、目標(biāo)評估方式5、平衡記分卡二、考核要求:1、掌握制定決策時，應(yīng)該考慮的事項(xiàng)。2、掌握利用Ansoff矩陣進(jìn)行決策，這個矩陣包括四個戰(zhàn)略決策：產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透、市場開發(fā)、多元化經(jīng)營。了解戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過程和層次。掌握制定目標(biāo)的smart原則。5、掌握評估目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法，通常我們應(yīng)用的評估方式：實(shí)時評估、全方位的評估，評估的內(nèi)容，評估的標(biāo)準(zhǔn)。6、掌握平衡記分卡的概念和使用方法，平衡記分卡的評估領(lǐng)域：財(cái)務(wù)成果、客戶滿意度、向客戶交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展。第30章組織文化一、講解重點(diǎn)：1、組織文化2、組織文化的類型3、影響組織文化的因素二、考核要求:了解組織文化的構(gòu)成，它通常包括哪些方面的內(nèi)容。了解組織文化的重要性，組織文化一般分為：權(quán)力文化、角色文化、任務(wù)文化、個人文化。掌握影響組織文化的因素。案例一2003年2月8日，一條消息在廣東迅速蔓延——廣州出現(xiàn)多例流感性肺炎致死病例，幾家醫(yī)院有數(shù)位患者死亡?！八劳觥奔觿×巳藗兊目謶?，一時之間流言四起。2月9日，羅氏制藥公司于廣州召集各路媒體，發(fā)布了廣州發(fā)生的疫情可能是禽流感及其產(chǎn)品“達(dá)菲”治療該病療效明顯的消息。之后，這條信息在網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)之間廣為流傳，社會上開始充斥“非典型肺炎就是禽流感，達(dá)菲是特效藥”的說法。人們的恐慌繼續(xù)加深，由此也導(dǎo)致廣東省家禽銷售嚴(yán)重受挫。據(jù)媒體報(bào)道，謠言傳出之后，廣東省最大的肉雞生產(chǎn)和供應(yīng)商肉雞銷售量減少一半。廣東很多餐館與家禽有關(guān)的菜肴也乏人問津。而羅氏制藥公司的醫(yī)藥促銷人員也以“達(dá)菲能治禽流感”為由四處游說各大醫(yī)院進(jìn)貨?！斑_(dá)菲”在廣東省內(nèi)的銷量伴隨謠言的傳播驟增，2月8日前廣東省內(nèi)銷量僅1000盒，2月9日后飆升到10萬盒。在整個事件中，羅氏公司的所作所為引起《南方都市報(bào)》的懷疑。2月15日，《南方都市報(bào)》發(fā)表文章指責(zé)羅氏制藥制造謠言以促銷其藥品，并向廣東省公安廳舉報(bào)。焦點(diǎn)主要集中在三方面：一、政府已經(jīng)辟謠，廣東的非典型肺炎并非禽流感；二、權(quán)威專家認(rèn)證，“達(dá)菲”只是甲型乙型流感的特效藥，對禽流感無效，對治療非典型肺炎亦無明顯效果；三、“達(dá)菲”傳播了有利于其銷售的虛假信息，從而取得了巨大的銷售成績?！赌戏蕉际袌?bào)》還認(rèn)為羅氏制藥涉嫌違反藥品管理法有關(guān)條款，《中華人民共和國藥品管理法》中明確規(guī)定，制藥廠不得召開以介紹處方藥性能為主要內(nèi)容的各種形式的發(fā)布會、咨詢會、推廣會，也不得在大眾傳播媒介發(fā)布廣告或者以其他方式進(jìn)行以公眾為對象的廣告宣傳。羅氏公司于２月９日邀請廣州市各大傳媒記者，并向其散發(fā)材料，其中有部分內(nèi)容涉嫌夸大其處方藥抗病毒產(chǎn)品“達(dá)菲”的藥效。除了可能的法律責(zé)任，羅氏制藥還將面臨嚴(yán)重的市場危機(jī)，直接的結(jié)果是“達(dá)菲”銷量的直線下跌，《南方都市報(bào)》的消息發(fā)出后第二天，廣州某醫(yī)院“達(dá)菲”的銷量就下降到不到10粒（以前每天要售出100多粒）。更有消費(fèi)者提出了退貨要求。而且，羅氏制藥將會被認(rèn)為是一個缺乏誠信與社會良知的企業(yè)，這給企業(yè)帶來的損失是難以估量的。案例分析要點(diǎn)組織的經(jīng)營價值觀組織的外部環(huán)境的機(jī)遇和威脅PESTLE因素分析案例二東莞某電腦制造商的2003年中高層會議上，決定在2004年的營業(yè)額增長25%，將營業(yè)額從1.2億元提高到1.5億元；經(jīng)過激烈的討論，高級主管達(dá)成了以下安排，并各自與總經(jīng)理簽署目標(biāo)責(zé)任書：市場部門承諾新產(chǎn)品營業(yè)收入提高40%研發(fā)中心承諾盡快開發(fā)出適應(yīng)快速變化的市場新產(chǎn)品，并且將原來研發(fā)時間從3個月縮短到6周客服中心保證全國3天快速服務(wù)，省內(nèi)24小時售后服務(wù)質(zhì)量采購部門承諾說服供應(yīng)商將原材料成本壓縮20%物流部門同意將庫存周轉(zhuǎn)提高33%生產(chǎn)部門同意將產(chǎn)品質(zhì)量控制加強(qiáng)，廢次品控制在千分之三左右人力資源部承諾對技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)一線工人分別實(shí)施不同技能培訓(xùn)，對營銷人員加強(qiáng)銷售培訓(xùn)和渠道建設(shè)人力資源部承諾一線部門人才缺口需求在一周內(nèi)招聘上崗市場部門承諾對經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品和售后服務(wù)培訓(xùn)總經(jīng)理承諾管理層加強(qiáng)服務(wù)效率，對重要決策24小時答復(fù)客服部門將建立與客戶信息溝通渠道，如新增開通800電話，客戶滿意度達(dá)到82%市場部門將展開針對老客戶增值服務(wù)，如舊機(jī)換新機(jī)，免費(fèi)正版軟件升級等公關(guān)部和廣告部將通過媒體宣傳，組織大型活動，贊助，加強(qiáng)與政府、股東的公關(guān)工作，及時溝通聯(lián)系財(cái)務(wù)部承諾配合生產(chǎn)、采購、市場部門延長工作時間，并承諾每月10日將財(cái)務(wù)分析及時分發(fā)到各重要部門，資金周轉(zhuǎn)率從現(xiàn)在120天提高到90天，2004年總成本控制在2003年的95%--105%幅度財(cái)務(wù)總監(jiān)承諾與中國銀行商談獲得產(chǎn)品出口美國和日本的1000萬美金授信額度案例分析要點(diǎn)組織戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略的關(guān)系平衡記分卡的概念（企業(yè)推行了什么管理方法）平衡記分卡的內(nèi)容平衡記分卡的量化指標(biāo)案例三曼聯(lián)足球俱樂部應(yīng)取悅于哪個集團(tuán)？對球迷而言曼聯(lián)足球俱樂部是世界上一個偉大的球隊(duì)，但它同時還是一家業(yè)績經(jīng)營良好成功的上市公司。最近，曼聯(lián)隊(duì)足球俱樂部的CEO正在為一些問題而煩惱：股東希望得到回報(bào)，要求管理費(fèi)用不能太高；但俱樂部經(jīng)理不得不繼續(xù)購買新球員以取悅球迷，因此只能削減職員的福利和減少辦公設(shè)備。球員想要更多的錢和更為自由的合同，比如BECKHAM，而這卻不能使董事會滿意，同時俱樂部職員覺得自己的收入與球員相比簡直是天上與地下。俱樂部與新聞集團(tuán)SKYTV結(jié)成聯(lián)盟以使收入最大化，而球員工會也想分一部分利潤，董事會里覺得球員在不勞而獲，但球員說只有他們上場才會有觀眾。俱樂部想擴(kuò)大場地，必須新增4個訓(xùn)練場地和一個來賓接待停車場，但是地方社區(qū)出于安全和環(huán)保卻不允許它們擴(kuò)張，可是地方上的商家卻很希望這樣。球迷喜歡興奮和發(fā)泄，地方官員不得不考慮健康和安全方面的威脅，他們必須增加當(dāng)?shù)鼐鞌?shù)量和增添防暴設(shè)備，同時要增加醫(yī)院的床位。球員想要更多的錢，所以他們會轉(zhuǎn)會，尤其是BECKHAM的轉(zhuǎn)會激怒了球迷，球迷抱怨俱樂部沒有在球員身上花錢。案例分析要點(diǎn)組織的經(jīng)營目的組織的利益相關(guān)者（外部、內(nèi)部利益相關(guān)者）企業(yè)最重要的利益相關(guān)者利益相關(guān)者之間的沖突第九單元、團(tuán)隊(duì)騰飛第31章團(tuán)隊(duì)基本知識一、講解重點(diǎn)：1、團(tuán)隊(duì)類型2、團(tuán)隊(duì)的工作模式3、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特征4、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段二、考核要求:了解團(tuán)隊(duì)的分類方式，團(tuán)隊(duì)的類型與機(jī)遇、挑戰(zhàn)、優(yōu)勢等了解團(tuán)隊(duì)的靈活工作模式：彈性工作制、兼職工作、輪班工作、家庭計(jì)件工、遠(yuǎn)程工作制等。了解團(tuán)隊(duì)工作的優(yōu)勢，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)具有的特征：目標(biāo)/目的明確廣泛的技能與經(jīng)驗(yàn)公開交流合理利用沖突透明程序定期檢查信任與支持了解如何評價團(tuán)隊(duì)的以上特征。掌握團(tuán)隊(duì)發(fā)展的各個階段：形成、波動、規(guī)范化、成熟四個階段，各個階段的特征及如何判斷團(tuán)隊(duì)發(fā)展屬于某個階段。第32章團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建設(shè)一、講解重點(diǎn)：1、沖突2、團(tuán)隊(duì)角色3、團(tuán)隊(duì)角色的平衡4、沖突的類型5、沖突的應(yīng)對二、考核要求:了解團(tuán)隊(duì)角色的定義，團(tuán)隊(duì)成員中至少包括：執(zhí)行任務(wù)的人員和維護(hù)人員。另外還應(yīng)該包括：謀士、推動者、挑戰(zhàn)者、關(guān)心細(xì)節(jié)者、實(shí)施人員、資源調(diào)查員、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)人員等角色。2、掌握伊萊斯-懷特的“團(tuán)隊(duì)效力圈”。3、掌握用來平衡團(tuán)隊(duì)中角色的方法：招聘、工作分配、委派、靈活采用不同角色、開發(fā)等。4、了解如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)中成員的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)中健康的氣氛和不健康的氣氛有哪些特征。掌握對于團(tuán)隊(duì)中存在的不健康的氣氛，解決這些問題的方法，六頂思考帽子方法。掌握沖突的兩種類型：健康沖突和不健康沖突。掌握應(yīng)對沖突的五種不同的行為方式：對抗、回避、折衷、遷就、協(xié)作。第33章團(tuán)隊(duì)維護(hù)一、講解重點(diǎn)：1、團(tuán)隊(duì)的共同意識2、團(tuán)隊(duì)共同意識的建立3、團(tuán)隊(duì)決策的模式4、決策的創(chuàng)造性二、考核要求:了解團(tuán)隊(duì)具有共同意識的優(yōu)勢：人們有一種歸屬于團(tuán)隊(duì)的感覺團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交流得到改善解決問題的能力提高2、了解建立團(tuán)隊(duì)共同意識的重要性，不利于團(tuán)隊(duì)建立共同意識的原因。3、掌握維護(hù)團(tuán)隊(duì)共同意識的方法。掌握團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策的模式，它一般包括：闡明問題、獲得信息、提出多個解決方案、建立選擇標(biāo)準(zhǔn)、做出決定、實(shí)施并督導(dǎo)解決方案這幾個階段。了解團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行創(chuàng)造性的決策，如何達(dá)成協(xié)議。第34章團(tuán)隊(duì)外部關(guān)系一、講解重點(diǎn)：1、團(tuán)隊(duì)關(guān)系2、分析團(tuán)隊(duì)關(guān)系3、建立融洽的團(tuán)隊(duì)關(guān)系二、考核要求:1、了解團(tuán)隊(duì)關(guān)系和諧的重要性，了解如何對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行橫向分析。了解團(tuán)隊(duì)之間的相互期望，包括：信息——提供實(shí)時信息建議——如何做以及具有什么效力討論并一起工作——然后提高服務(wù)3、掌握展示團(tuán)隊(duì)的方法，團(tuán)隊(duì)需要的支持者通常都包括哪些人物。4、掌握建立團(tuán)隊(duì)融洽關(guān)系和處理團(tuán)隊(duì)緊張關(guān)系的方法案例一團(tuán)隊(duì)人才讓浪潮軟件快速發(fā)展2002年，浪潮軟件全年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入5.56億元，凈利潤6725.95萬元，分別同比增長了67.32％和28.5％。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公司利潤增長的兩大亮點(diǎn)，其中在煙草行業(yè)信息化領(lǐng)域的市場占有率達(dá)到20％，列全國首位。浪潮軟件董事長兼CEO王柏華在接受記者采訪時說：“浪潮軟件推崇并倡導(dǎo)的是‘以團(tuán)隊(duì)人才為本’的理念。團(tuán)隊(duì)合作精神和‘團(tuán)隊(duì)人才’是浪潮軟件核心競爭力的重要組成部分和市場競爭中重要的價值體現(xiàn)。”浪潮軟件董事長兼CEO王柏華說，“團(tuán)隊(duì)人才”并不是浪潮軟件的獨(dú)創(chuàng)，而是早已被國際上認(rèn)可的一種先進(jìn)的管理理念。哈佛商學(xué)院的《第五項(xiàng)修煉》特別推崇“團(tuán)隊(duì)”能力。該學(xué)院非常強(qiáng)調(diào)“team”，強(qiáng)調(diào)提高每個“teammember”的基本素質(zhì)。王柏華認(rèn)為，三類人才構(gòu)成了軟件企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)人才”，第一類是懂技術(shù)、行業(yè)知識和管理的“軟件金領(lǐng)”；第二類是系統(tǒng)分析及設(shè)計(jì)人員的“軟件白領(lǐng)”；第三類是能夠熟練編程的“軟件藍(lán)領(lǐng)”。三者缺一不可。基于對“團(tuán)隊(duì)人才”的深刻認(rèn)識，浪潮軟件近年來通過與韓國LG－CNS的合資合作，加速了對“軟件金領(lǐng)”、“軟件藍(lán)領(lǐng)”的培養(yǎng)，從而構(gòu)成了一個比較合理的“團(tuán)隊(duì)人才”結(jié)構(gòu)體系，使浪潮軟件在兩年多時間內(nèi)，發(fā)展成為由1500多名各類人才組成的我國軟件業(yè)的中堅(jiān)力量。《致加西亞的信》引發(fā)管理思考2002年年末，《致加西亞的信》一書在浪潮軟件掀起了一次“學(xué)習(xí)的革命”。浪潮軟件山東大區(qū)的不少員工被書中的靈魂人物羅文的事跡所感動。浪潮軟件總裁丁兆迎對記者說：“有人說，這是一本站在管理者角度，讓職員甘心接受管理的書。這么說也許有些偏頗，但也不是沒有道理。作為管理者，不僅要注重工作的效益，還應(yīng)統(tǒng)一思想方向，才能廣納賢才?！倍≌子榻B，浪潮軟件從成立之初起，就建立了一套科學(xué)有效的“以團(tuán)隊(duì)人才為本”的管理體制。在浪潮軟件的管理思想中，“創(chuàng)新”是主旋律，整個團(tuán)隊(duì)都要不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略、制度、組織、觀念和市場創(chuàng)新。丁兆迎介紹，浪潮軟件還建立了適應(yīng)自身發(fā)展的扁平化的組織體系。浪潮軟件副總裁肖成鋒說：“浪潮是我，我就是浪潮”，這是EIS產(chǎn)品部全體員工多年工作凝結(jié)的語言，從2001年的一個分銷系統(tǒng)，擴(kuò)展到分銷物流、呼叫中心、專賣管理、客戶關(guān)系管理、資金結(jié)算和電子商務(wù)多個系統(tǒng)，無不來自于這種共同的價值理念。浪潮在隊(duì)伍管理方面，EIS團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始在大連研發(fā)中心試行項(xiàng)目任務(wù)書制度和項(xiàng)目積分制度，對每一個項(xiàng)目成員的工作進(jìn)行量化，為員工的評價提供參考數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在，EIS團(tuán)隊(duì)成員不再是簡單地遵守規(guī)則，而已經(jīng)成為建立和實(shí)施規(guī)則的積極推動者。浪潮軟件副總裁肖成鋒認(rèn)為，“用好人才的關(guān)鍵是要做到崗位合適和對其充分信任。崗位合適分為三方面，一是根據(jù)個人的特點(diǎn)安排合適的崗位，二是個人要喜愛崗位，三是崗位工作要具有一定的挑戰(zhàn)性?！毙袠I(yè)信息化的快速發(fā)展，使得在EIS產(chǎn)品部，具有挑戰(zhàn)性甚至是完全創(chuàng)新的崗位不斷出現(xiàn)，每個想在EIS發(fā)展的員工，都能找到足夠大的舞臺。EIS管理層并根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干，就得益于崗位的轉(zhuǎn)變。肖成鋒認(rèn)為，“以團(tuán)隊(duì)人才為本”，就是要求在企業(yè)文化建設(shè)中，更講整體利益、團(tuán)隊(duì)價值。EIS管理層承認(rèn)每一個為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的員工的成績和價值，但不允許任何個人以為團(tuán)隊(duì)離不開自己，而發(fā)生不顧及整體利益的現(xiàn)象。在浪潮軟件領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持下，年輕的EIS團(tuán)隊(duì)正處于蓬勃向上的發(fā)展中。案例分析要點(diǎn)團(tuán)隊(duì)工作的優(yōu)勢優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特征團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段團(tuán)隊(duì)的類型案例二下面是一個企業(yè)的一次季度會議：營銷部門的經(jīng)理a說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”財(cái)務(wù)經(jīng)理c說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！边@時，采購經(jīng)理d跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升。”a、b、c、d：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！”人力資源經(jīng)理f說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了??！”案例分析要點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的分工與合作團(tuán)隊(duì)的溝通團(tuán)隊(duì)會議案例三某團(tuán)隊(duì)召開會議，意在解決目前產(chǎn)品質(zhì)量不佳，無法滿足客戶需求的問題。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者劉某準(zhǔn)備用六頂帽子思考的方法讓團(tuán)隊(duì)成員各抒己見，找出解決問題的方法。參加會議的人每人代表一種顏色的帽子，每種帽子代表一種思考方法。在會議的過程中，小李只關(guān)心產(chǎn)品的數(shù)量，他認(rèn)為滿足了數(shù)量的要求，就會影響產(chǎn)品的質(zhì)量問題。小王認(rèn)為只要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時，大家認(rèn)為產(chǎn)品的外觀、性能好，就可以采納這種設(shè)計(jì)類型。小張?jiān)谟懻摰倪^程中總是反對別人的觀點(diǎn)。而小李則認(rèn)為目前產(chǎn)品的質(zhì)量是不錯的，不用再做設(shè)計(jì)方面的修改，只是很多消費(fèi)者目前還沒有真正的認(rèn)識到產(chǎn)品的特點(diǎn)。小趙則認(rèn)為他們應(yīng)該創(chuàng)造出一種新的產(chǎn)品，這種新的產(chǎn)品能夠滿足各種消費(fèi)者的需求。劉某在討論的過程中，經(jīng)常控制和調(diào)節(jié)一些人員的言語和觀點(diǎn)，使討論能夠順利地進(jìn)行下去。案例分析要點(diǎn)團(tuán)隊(duì)會議六頂思考帽第十單元、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)第35章員工學(xué)習(xí)與發(fā)展一、講解重點(diǎn)：1、學(xué)習(xí)、發(fā)展2、學(xué)習(xí)和發(fā)展的區(qū)別3、發(fā)展的循環(huán)周期4、員工發(fā)展和學(xué)習(xí)的方法二、考核要求:1、了解學(xué)習(xí)與發(fā)展的異同。2、了解團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的重要意義，確保個人目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致。了解發(fā)展的循環(huán)周期，包括下面幾個階段：明確發(fā)展需求同意發(fā)展目標(biāo)選擇發(fā)展方法計(jì)劃學(xué)習(xí)和支持實(shí)施和支持學(xué)習(xí)檢查目標(biāo)評估學(xué)習(xí)和方法的有效性4、掌握發(fā)展周期的前三個階段（明確發(fā)展需求、同意發(fā)展目標(biāo)、選擇發(fā)展方法）的特點(diǎn)。5、掌握員工發(fā)展和學(xué)習(xí)的途徑。第36章支持團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)一、講解重點(diǎn)：1、領(lǐng)導(dǎo)者成為支持者2、檢查自己3、營造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氣氛經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)周期審查和評估員工學(xué)習(xí)和發(fā)展二、考核要求:了解領(lǐng)導(dǎo)者成為“支持者”應(yīng)該做到：讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識到自己的重要性經(jīng)常與他們溝通，并參與到他們中去鼓勵團(tuán)隊(duì)成員了解如何檢查你為團(tuán)隊(duì)發(fā)展做出的努力。掌握團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該營造什么樣的氛圍有利于團(tuán)隊(duì)員工的發(fā)展和學(xué)習(xí)。掌握從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)周期的四個階段：獲得經(jīng)驗(yàn)、反思、理論化、應(yīng)用，以及每個階段的特點(diǎn)。掌握如何審查和評估員工學(xué)習(xí)和發(fā)展的效果。第37章培訓(xùn)與訓(xùn)練一、講解重點(diǎn)：1、訓(xùn)練2、訓(xùn)練前的準(zhǔn)備3、訓(xùn)練的步驟4、訓(xùn)練的技巧二、考核要求:1、了解訓(xùn)練的定義，訓(xùn)練和在職培訓(xùn)的區(qū)別。掌握訓(xùn)練的五個步驟：第1步:計(jì)劃和建立第2步:簡要介紹第3步:后退第4步:督導(dǎo)和檢查第5步:審查和評估3、掌握進(jìn)行訓(xùn)練和培訓(xùn)前應(yīng)該考慮的事情和準(zhǔn)備相關(guān)的資料。4、掌握訓(xùn)練的技巧。第38章在職培訓(xùn)一、講解重點(diǎn)：1、在職培訓(xùn)2、學(xué)習(xí)方法3、在職培訓(xùn)的步驟二、考核要求:了解人們不同的學(xué)習(xí)方法，比如利用感知學(xué)習(xí)，重復(fù)學(xué)習(xí)等。了解在職培訓(xùn)的步驟：○準(zhǔn)備○解釋○示范○示范/解釋○學(xué)習(xí)者操作○學(xué)習(xí)者總結(jié)案例一2001年，GE繼續(xù)成為世界上最受贊許的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司。下面是GE公司年報(bào)中包括的一些內(nèi)容。1、關(guān)于人才GE年報(bào)：GE人在2001年做出了令人矚目的成績。他們傾聽客戶意見、親身體驗(yàn)并學(xué)習(xí)了客戶營運(yùn)方式。他們?nèi)跁炌ㄋ鶎W(xué)到的東西，而且揣摩、設(shè)計(jì)、制造和交送了一流的產(chǎn)品。他們獲得了近1200項(xiàng)專利產(chǎn)品，其創(chuàng)造的技術(shù)保證了公司的前途無限。他們利用業(yè)余時間為所在社區(qū)提供了一百多萬小時的志愿服務(wù)。他們在GE努力工作以實(shí)現(xiàn)自己的夢想。他們?yōu)槟銈児ぷ?。杰克·韋爾奇：你們的工作就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。你們是一個不斷獲勝的隊(duì)伍中的一員，最佳團(tuán)隊(duì)中的一員，全世界最推崇的團(tuán)隊(duì)之一員。你們必須熱愛你的員工，擁抱你的員工，獎勵你的員工，激勵你最好的員工。如果失去最好的20%的員工，是領(lǐng)導(dǎo)的失職。如果留下最差的10%員工，同樣也是領(lǐng)導(dǎo)者的極大錯誤。2、關(guān)于“全球化的學(xué)習(xí)公司”GE年報(bào)：GE...變成了一家學(xué)習(xí)的公司。今天，我們真正的“核心實(shí)力”不是生產(chǎn)制造或服務(wù)，而是在全球招募并培養(yǎng)世界上最好的人才，使他們心中有一種永不滿足的渴望，去學(xué)習(xí)，去提高，一天比一天做得更好。過去20年來最大的轉(zhuǎn)變就是成為一家學(xué)習(xí)的公司。我們向其它公司學(xué)習(xí)。從內(nèi)部學(xué)，從外部學(xué)，從上到下，從下到上學(xué)習(xí)。世界上精華才智在我們手中，這是因?yàn)槲覀儫o時不在追尋。很多年前，豐田公司教我們學(xué)會了資產(chǎn)管理。摩托羅拉和聯(lián)信推動了我們學(xué)習(xí)六個西格瑪。思科和Trioloy幫助我們學(xué)數(shù)字化。知識點(diǎn)；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的意義員工發(fā)展案例二麥當(dāng)勞為人們所熟知的，并不僅僅是它那著名的大寫“M”。在企業(yè)界，管理者和專業(yè)培訓(xùn)師們一個經(jīng)常提及的詞匯是：麥當(dāng)勞培訓(xùn)模式。麥當(dāng)勞是無可爭議的國際品牌，吃過麥當(dāng)勞快餐的消費(fèi)者都知道，在任何一個麥當(dāng)勞餐廳，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當(dāng)勞的連鎖標(biāo)準(zhǔn)化管理。麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，可以說他就進(jìn)入到了一個培訓(xùn)的世界和王國。新員工對業(yè)務(wù)不熟悉，采取何種方式進(jìn)行培訓(xùn)呢？有些企業(yè)選擇了培訓(xùn)班，麥當(dāng)勞卻不是，這里的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。但這并不代表這位新員工在這個崗位上的工作就合格了，他還要通過由經(jīng)理負(fù)責(zé)鑒定的《崗位觀察檢查表》（SOC），上面有崗位工作操作步驟以及各類注意事項(xiàng)。麥當(dāng)勞的每名員工都必須通過三個崗位的SOC，而且必須在最初的一個月內(nèi)通過，以后再慢慢地通過其他的SOC，最終精通所有的業(yè)務(wù)。尤其重要的，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞的Q.S.C&V黃金準(zhǔn)則：即麥當(dāng)勞顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一，提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)。Q.S.C&V分別是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Clean）和價值（Value）。Quality是專指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。Service是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛心的原則，提供熱情周到的快捷服務(wù)。Clean是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價值，指麥當(dāng)勞向顧客提供有價值的高品質(zhì)理念。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，不似培訓(xùn)班那般浪費(fèi)資源，效果卻要明顯許多。邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的學(xué)習(xí)速度終是要快上許多，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸沉淀到麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。培訓(xùn)體系科學(xué)完備對普通員工來說，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型職業(yè)模式。適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。首先，面試合格的人要做4-6個月的見習(xí)經(jīng)理。在此期間，他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯?xiàng)l、做漢堡包等。同時，他們將參加培訓(xùn)中心開設(shè)的BOC課程（基本營運(yùn)課程），課程著重于基本應(yīng)用，主要采用開放式、參與討論、培養(yǎng)不同的行動能力，使得見習(xí)經(jīng)理學(xué)會最佳的樓面管理。經(jīng)過考核的見習(xí)經(jīng)理可以升遷為第二副理，升遷之后，他們將負(fù)責(zé)餐廳的日常營運(yùn)，在此期間，他們將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程），經(jīng)過這些培訓(xùn)后第二副理就已經(jīng)能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的部分管理工作，如訂貨、接待、訓(xùn)練等。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進(jìn)行完IOC課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運(yùn)部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的左膀右臂。以后他們的培訓(xùn)，全部由在美國和香港的漢堡大學(xué)完成。漢堡大學(xué)都配備有先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當(dāng)勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習(xí)課程（AOC）。美國的芝加哥漢堡大學(xué)(HamburgerUniversity)是對麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基礎(chǔ)，是一所名副其實(shí)的大學(xué)，也是國際培訓(xùn)中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐廳經(jīng)理。案例分析要點(diǎn)在職學(xué)習(xí)脫產(chǎn)培訓(xùn)在職學(xué)習(xí)的優(yōu)點(diǎn)各種學(xué)習(xí)方法案例三實(shí)戰(zhàn)方式是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。比如海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一進(jìn)廠，企業(yè)沒有給他出校門進(jìn)廠門的適應(yīng)機(jī)會，因?yàn)闀r間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從國產(chǎn)化、引進(jìn)辦，后又到進(jìn)出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補(bǔ)課。為此就安排他去補(bǔ)質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗(yàn)處長、分廠廠長崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗(yàn)。在較短的時間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠(yuǎn)。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃休克魚的典型，被美國哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽(yù)為你給他一塊沙漠、他還給你一座花園的好干部。案例分析要點(diǎn)個人發(fā)展學(xué)習(xí)周期從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)訓(xùn)練第十一單元、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)第39章確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一、講解重點(diǎn)：1、目標(biāo)的分解2、目標(biāo)和目的的關(guān)系3、SMART目標(biāo)的特征4、績效循環(huán)二、考核要求:1、了解組織的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、個人目標(biāo)之間的聯(lián)系。2、掌握組織目標(biāo)的分解及重要性了解目的和目標(biāo)的關(guān)系，目的是怎樣分解為各個目標(biāo)的。掌握如何制定SMART目標(biāo)，SMART目標(biāo)的特征：具體性、有時間限定的、可達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的、可測量的。了解績效循環(huán)的三個階段：制定SMART目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通過目標(biāo)來監(jiān)督成功，通過目標(biāo)來檢測成功。第40章制定和確認(rèn)計(jì)劃一、講解重點(diǎn)：1、計(jì)劃2、計(jì)劃的限制因素3、工作分解結(jié)構(gòu)4、計(jì)劃進(jìn)度表5、獲取資源二、考核要求:1、了解計(jì)劃所涉及的各個方面：內(nèi)容、時間、如何實(shí)施、參加人員。2、了解制定計(jì)劃時所受到的限制因素，包括資源因素、組織文化和結(jié)構(gòu)、上級主管經(jīng)理等。3、了解如何確定任務(wù)4、掌握如何分配任務(wù)，掌握工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）方法，向員工分配任務(wù)時，應(yīng)該注意的分配標(biāo)準(zhǔn)；并了解授權(quán)的概念。5、掌握如何獲取各種資源。6、掌握制定計(jì)劃進(jìn)度表的方法，計(jì)劃進(jìn)度表應(yīng)該包括的內(nèi)容，計(jì)劃進(jìn)度表的種類：制定任務(wù)進(jìn)度表、制定人員安排表、物質(zhì)資源的計(jì)劃等。7、了解如何使計(jì)劃達(dá)成一致。第41章監(jiān)督、控制和支持一、講解重點(diǎn)：1、反饋環(huán)2、監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)3、監(jiān)督措施4、監(jiān)控方法5、修正措施二、考核要求:1、了解反饋環(huán)的原理。2、了解監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)。掌握監(jiān)控的措施，一般包括：定性的、定量的績效指標(biāo)。掌握監(jiān)控的方法：基于系統(tǒng)的監(jiān)控利益相關(guān)者的反饋巡視管理(MBWA)報(bào)告會議5、掌握如何采用修正措施。6、了解如何向員工提供支持，保持員工的士氣。第42章評估工作績效一、講解重點(diǎn)：1、評估績效標(biāo)準(zhǔn)2、反饋3、反饋的形式4、評估體系二、考核要求:1、了解評估績效的標(biāo)準(zhǔn)。掌握如何為團(tuán)隊(duì)提供反饋，好的反饋具備的十個特點(diǎn)。掌握獲得反饋的幾種形式：有建設(shè)性的反饋、身體語言、一對一的反饋、保持記錄。了解如何進(jìn)行工作評估，評估體系包括哪些內(nèi)容，評估的方式，正式評估的形式有幾種。掌握如何判斷評估的有效性。案例一某機(jī)床廠推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個階段進(jìn)行。其中第一個階段是目標(biāo)制訂階段，下面是目標(biāo)制訂階段的過程。1、總目標(biāo)的制訂該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的總方針。所謂"三提高"，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；"三突破"是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19××年的總目標(biāo)。2、部門目標(biāo)的制訂企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目：其中必考目標(biāo)一般控制在2-4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。3、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個人。(1)部門內(nèi)部小組(個人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。(2)該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個人身上。案例分析要點(diǎn)目標(biāo)的制定SMART目標(biāo)組織目標(biāo)的分解工作分解結(jié)構(gòu)案例二某機(jī)床廠推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個階段進(jìn)行。其中第二個階段是目標(biāo)實(shí)施階段，下面是目標(biāo)實(shí)施階段的過程。該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。1、自我檢查、自我控制和自我管理：目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人門會自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種"自我管理"，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報(bào)完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。2、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核：雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時糾正目標(biāo)實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。3、重視信息反饋工作：為了隨時了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠-十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法：(1)建立"工作質(zhì)量聯(lián)系單"來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個部門發(fā)生工作糾紛時，廠管理部門就能從"工作質(zhì)量聯(lián)系單"中及時了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。(2)通過"修正目標(biāo)方案"來調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時，責(zé)任部門必須填寫"以修正目標(biāo)方案"提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。該廠長在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對目標(biāo)實(shí)施動態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。案例分析要點(diǎn)自我監(jiān)督系統(tǒng)采用修正措施信息反饋授權(quán)案例三某機(jī)床廠推行目標(biāo)管理的第三個階段是目標(biāo)成果評定階段，下面是目標(biāo)成果評定階段的過程。目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了"自我評價"和上級主觀部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價)；企業(yè)管理委員會核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u分；如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo)3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標(biāo)有-項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分：加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎金的1%，減1分則扣該部門獎金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎金。該廠在目標(biāo)成果評定工作中深深體會到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。案例分析要點(diǎn)績效評估的指標(biāo)正式評估第十二單元、團(tuán)隊(duì)激勵第43章影響激勵的因素一、講解重點(diǎn)：1、需求理論2、期望理論3、雙因素理論二、考核要求:了解馬斯洛的需求理論，五個需求層次：生理需求、安全需求、社會需求、自尊的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。2、了解期望理論，期望與激勵之間的關(guān)系。3、了解雙因素理論，掌握激勵因素、保健因素的含義及包括的內(nèi)容。4、掌握激勵理論的應(yīng)用方法第44章激勵的技巧一、講解重點(diǎn)：1、樹立榜樣2、期望、x、y理論3、支持性團(tuán)隊(duì)4、激勵的結(jié)果二、考核要求:1、了解團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者如何樹立榜樣，作為領(lǐng)導(dǎo)，如何檢測自己的激勵水平。2、掌握如何對期望進(jìn)行檢查，了解x、y理論。3、掌握開發(fā)支持型的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該從：了解團(tuán)隊(duì)中的每一個人、顯示出信任、尊重、同成員交流等方面考慮。4、了解通過管理績效來進(jìn)行激勵，了解第一結(jié)果和第二結(jié)果的關(guān)系和區(qū)別。5、了解如何鼓勵發(fā)展。第45章全方位的激勵一、講解重點(diǎn)：1、影響激勵水平的因素2、工作本身3、薪水和利益4、工作條件5、企業(yè)文化二、考核要求:了解從工作本身來講，影響激勵水平的因素有哪些，一般情況通過：工作擴(kuò)展、工作輪換、工作充實(shí)三個方法來進(jìn)行增加人們的激勵水平。了解薪水和利益對激勵的影響，員工的福利政策也是對激勵水平的一種影響。了解工作條件對激勵的影響，工作條件的好壞會引起員工的不滿和抱怨，掌握消除這些不滿應(yīng)該采取的措施。掌握通過企業(yè)文化進(jìn)行激勵的方法，企業(yè)文化主要包括的內(nèi)容。案例一坦丁姆計(jì)算機(jī)公司的激勵制度美國加州北部"硅谷"（SiliconValley）地區(qū)有一個飛速發(fā)展的計(jì)算機(jī)公司即坦丁姆計(jì)算機(jī)公司(TandemComputers)。該公司是詹姆士·特雷比格（JamesTreybig）1970年創(chuàng)建的，1980年，它每年的銷售量已達(dá)