績效管理教案與講稿

講稿

【新課導(dǎo)入】

【引導(dǎo)案例1】

三個和尚沒水喝的后續(xù)

深夜，三個和尚雖然都渴極了，卻仍然互不理睬。這時，一只小老鼠神氣活現(xiàn)地跑出來。

它登上燭臺，弄倒了蠟燭，燒著了幔布。哎呀！寺廟著火了！

三個和尚沖到寺外，一個下山挑水，一個潑水救火，一個用袈裟撲打，齊心協(xié)力，終于

撲滅了大火，保住了寺廟！

三個和尚累得一屁股坐在地上。沒想到，小老鼠又竄了出來！這回，他們合力圍住，把

小老鼠嚇?biāo)懒?。三個和尚互相握手慶賀。

從此以后，胖和尚在山下打水，小和尚搖水上山，高和尚把水倒進(jìn)水缸。三個和尚他工

合作，水缸里總是滿滿的。

三個和尚沒水吃的原因是沒有“領(lǐng)導(dǎo)”來考核每個人的工作績效，職責(zé)不清而互相推卸責(zé)

任，最后一只惡作局的老鼠使他們認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，引起了他們對績效的關(guān)注——沒有

水的嚴(yán)重性。

思考題：

1、該案例的本質(zhì)問題是什么？

2、試分析該案例在績效管理給我們的啟示。

通過此案例讓學(xué)生對績效管理有初步的了解。時間控制在5-8分鐘。

§1.1績效的內(nèi)涵

一、績效的定義

績效主要是指組織的效率、工作效果和效益（經(jīng)濟效益和社會效益）?？冃б话惚徽J(rèn)為

是與目標(biāo)相關(guān)的活動和成果。

目前對績效的界定主要有三種觀點：即績效是結(jié)果、績效是行為、績效是素質(zhì)三種觀點。

我們認(rèn)為,績效是員工依據(jù)其所具備的與工作相關(guān)的個人素質(zhì)所作出的工作行為及工作

結(jié)果，這些行為及結(jié)果對組織目標(biāo)的實訓(xùn)具有積極作用。

二、績效的特征

1、多因性

工作績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因

素的影響，又受到工作特征因素的影響；既受到員工自身能力、個性因素的影響，也與組織

的制度與機制有關(guān)；同時還受到員工的工作動機、價值觀念及機會的影響。

2、多維性

績效既包括各種結(jié)果，也包含各種行為與能力。因此，須從多種維度、多個方面去評估

績效。

3、動態(tài)性

由于績效只是一段時間內(nèi)工作情況的反應(yīng)，因此績效水平不會是一成不變的，而會隨著

客觀條件和主觀因素的變化而變化，所有，切忌以主觀僵化的觀點看待績效，考核體系的設(shè)

計也應(yīng)考慮到績效水平及內(nèi)涵、外延的變化。

三、影響員工績效的主要因素

員工績效是其工作的“績”（工作結(jié)果）及“效”（實現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）的復(fù)合體,

是一種客觀存在。影響員工績效的因素主要有技能（員工的工作技巧和能力水平）、激勵（是

通過改變員工的工作積極性來發(fā)揮作用的）、環(huán)境（組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境

因素）、機會（偶然性）等。

四、績效考核的概念界定

績效考核是企業(yè)通過對部門、員工或所屬單位與個體的投入產(chǎn)出狀況進(jìn)行考察、衡量或

比較，從而確定其行為價值，提高企業(yè)競爭力的一個重要過程。

所謂投入產(chǎn)出狀況，指的是投入、產(chǎn)出及其轉(zhuǎn)化過程。

§1.2績效管理概述

一、績效管理的內(nèi)涵

績效管理是指管理者與員工之間的目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程?？冃Ч芾?/p>

的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平。

績效管理要解決的問題：就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)，需要全體員工盡可能達(dá)到共識；績效

管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)

果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。

績效管理的根本目的在于績效的改進(jìn)，績效改進(jìn)需要管理者與員工雙方的共同努力，績

效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)，績效管理循環(huán)的過程就是績效改進(jìn)的過程，績效管

理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程。

績效管理的五要素：

1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略

2、進(jìn)取性強又可衡量的目標(biāo)

3、與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)

4、透明而有效的績效溝通和績效評價

5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用。

二、關(guān)于績效管理系統(tǒng)的幾個核心理念

1、績效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵

2、績效管理系統(tǒng)非常關(guān)注績效溝通

3、績效管理系統(tǒng)強調(diào)各級管理者的參與，特別是高層管理者。

三、績效管理適用對象

1.按管理層級劃分

公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。

管理層的特點：對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。

普通員工的特點：工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)

營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。

2.按工作特征劃分

對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。崗位性質(zhì)

的不同、工作特征的差異決定了幾下考核的內(nèi)容和方法的不同。

四、績效管理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計

1.識別關(guān)鍵參與者

績效管理同時也是設(shè)計組織方方面的一種管理思想，最終會影響到整個組織的文化、氣

氛和管理風(fēng)格，關(guān)系到每一個員工的切身利益，必須非常嚴(yán)格地選擇績效管理系統(tǒng)開發(fā)與設(shè)

計的參與人員。

2.診斷組織現(xiàn)狀

對組織文化、組織氣氛、管理風(fēng)格、績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷。

3.確定績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)

組織引進(jìn)績效管理系統(tǒng)的目的主要有：

(1)建設(shè)一種績效取向文化或幫助將現(xiàn)在的文化改變成為更趨于績效取向的文化；

(2)將擁有不同文化的組織部門融合在一起，支持全面質(zhì)量管理；

(3)借助績效驅(qū)動的績效管理來改善員工個人或團(tuán)隊的績效；

(4)借助發(fā)展驅(qū)動的績效管理來提高員工的技能、勝任能力，開發(fā)他們的潛能；

(5)借助報酬驅(qū)動的績效管理來為績效工資的發(fā)放提供所需信息，吸引和留住熟練員工;

(6)借助激勵驅(qū)動的績效管理來提高和保持員工的積極性；

(7)授權(quán)，使員工更多的權(quán)利自由支配和處理自己的工作；

(8)幫助將組織、功能、部門、團(tuán)隊和個人的目標(biāo)整合在一起；

(9)增加工作信息的溝通渠道；

(10)為管理者澄清職責(zé)、授權(quán)、檢測和回顧績效、發(fā)展員工等，提供一個運作系統(tǒng)。

4.開發(fā)與設(shè)計績效管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)的具體設(shè)計與開發(fā)包括對績效管理的本質(zhì)、范圍、內(nèi)容和操作模型等一系

列問題的回答。

5.績效管理培訓(xùn)

許多研究表明，對管理者、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行的績效管理培訓(xùn)的范圍和質(zhì)量，是成功

引進(jìn)和實施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵因素之一?？冃Ч芾砼嘤?xùn)的目的：

(1)讓參加培訓(xùn)者了解組織引進(jìn)績效管理系統(tǒng)的原因、目的、績效管理包括哪些過程

等。

(2)說明管理者、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊和每個員工的貢獻(xiàn)。

(3)培訓(xùn)實施和管理績效管理系統(tǒng)的技能。

6.小范圍試驗

7.績效管理系統(tǒng)效果評價

【引導(dǎo)案例分析】

“三個和尚沒水喝'’的經(jīng)典故事，用人力資源管理的角度分析是沒有在“三個和尚”的團(tuán)隊

中建立有效的激勵約束機制，究其原因有以下幾點：

1、沒有領(lǐng)導(dǎo)考核三個和尚的工作績效，職責(zé)不清而互相推卸責(zé)任。但企業(yè)內(nèi)部的員工

沒有明確各自的工作職責(zé)時，互相推諉的情況不免會發(fā)生。所以，當(dāng)企業(yè)成立一個事業(yè)部達(dá)

成某個工作目標(biāo)時，首先應(yīng)該在事業(yè)部組織內(nèi)部做到所有成員的權(quán)責(zé)明晰，這是保證事業(yè)部

組織順利達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵，更是企業(yè)實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)的首要準(zhǔn)備。

2、三個和尚就打水這件事情，還應(yīng)該建立與組織和個人利益目標(biāo)高度關(guān)聯(lián)的績效考核

體系?？冃Э荚u體系是保證權(quán)責(zé)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的制度保證，其主要的目標(biāo)是不斷推進(jìn)個體和

集體績效目標(biāo)的統(tǒng)一提高。一項好的績效考評體系會使企業(yè)和員工都能受益，這樣一來組織

中每個成員將會在同樣的組織目標(biāo)的指引下齊心協(xié)力的完成組織績效目標(biāo)的不斷提升。

【課后案例分析】

通達(dá)公司員工的績效管理

通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有

業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視。人事部具體負(fù)責(zé)

績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考評辦

法》。在每年年底正式進(jìn)行考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評達(dá)到可

操作化程度。

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考

評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、民意測評(范圍涵蓋全體員

工)、向科級干部甚至全體員工征求意見(訪談)、考評小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管

副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。

考評的內(nèi)容主要包含3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、

經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工

作打算，重點努力的方向。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能

力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行

了討價還價的過程。

對中層干部的考評完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個

人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總

是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通

常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均

由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反

饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序。

思考題：

(I)績效管理在人力資源管理中有何作用?這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？

(2)通達(dá)公司的績效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題？

【本章小結(jié)】

本章首先講述了績效管理的內(nèi)涵、特征和影響員工績效的主要因素，分析了績效管理的

內(nèi)涵、目標(biāo)、功能及適用對象。接著闡述了關(guān)于績效管理系統(tǒng)的幾個核心理念以及績效管理

系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計。最后，簡單介紹了績效管理在企業(yè)中的地位及作用，以及績效管理常見

的誤區(qū)。

【課后作業(yè)】

1、績效管理的內(nèi)涵是什么？

2、績效管理的目標(biāo)是什么？

3、績效管理的功能有哪些？

4、簡述績效管理在企業(yè)中的地位及作用

其中1、2、3為需要上交的作業(yè)，4為課后思考題。

［教學(xué)后記］:

教案

授課時間月日至月日課時數(shù)

授課方式理論課口討論課口習(xí)題課口實驗課口上機課口技能課口其他口

授課單元第二章企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、崗位勝任力與績效管理的關(guān)系

目的

1、把握企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵及導(dǎo)入要點；

與2、了解企業(yè)文化與績效管理相互作用的原理；

要求3、掌握基于勝任力特征模型的績效管理體系的構(gòu)建。

重點重點基于勝任力特征模型的績效管理體系的構(gòu)建。

與

難點難點：企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理的導(dǎo)入要點。

主

1、企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系；

要

2、企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系；

內(nèi)

容3、崗位勝任力與績效管理的關(guān)系。

.啟發(fā)式教學(xué)法

教學(xué)方法1

2.案例教學(xué)法

手段（教

3.分組討論

具）

4.角色扮演

1.嚴(yán)偉.績效管理.東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2013.2

2、劉昕，曹仰鋒譯.阿吉斯著.績效管理.中國人民大學(xué)出版社.2008年

參考資料3、蕭鳴政.現(xiàn)代績效管理技術(shù)及其應(yīng)用（第二版）.北京大學(xué)出版社.2009年

4、段剛.基于戰(zhàn)略管理的績效管理.機械工業(yè)出版社.2008年

5、裴宏森：績效考核實務(wù).機械工業(yè)出版社.2008年

1.戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵是什么？

思考題、2.戰(zhàn)略性績效管理的優(yōu)點是什么？

作業(yè)3.企業(yè)文化對績效管理的作用有哪些？

4.簡述給予勝任力特征模型的績效管理體系的構(gòu)成。

講稿

【舊課復(fù)習(xí)】

1、通過上一章的學(xué)習(xí)，我們應(yīng)掌握績效管理的內(nèi)涵、特征和影響員工績效的主要因素,

熟知績效管理的內(nèi)涵、目標(biāo)、功能及適用對象。明確關(guān)于績效管理系統(tǒng)的幾個核心理念以及

績效管理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計。了解績效管理在企業(yè)中的地位及作用，以及績效管理常見的誤

區(qū)。

2、對上章課后案例分析進(jìn)行提問，檢查學(xué)生的知識掌握情況。

以上，通過提問檢查學(xué)生的掌握情況，達(dá)到復(fù)習(xí)鞏固的目的。時間控制在5分鐘以內(nèi)。

【新課導(dǎo)入】

【引導(dǎo)案例】

思科公司的員工績效管理

思科的人力資源管理無論在中國還是在美國，都被同行認(rèn)為是最先進(jìn)的。在美國《財富》

雜志2000年的一次排名中，該公司當(dāng)選為信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司”。美國著名的《互

連網(wǎng)與計算機》在2000年也把公司評選為“20世紀(jì)90年代最有效公司”。思科的員工考

核是很先進(jìn)的。

績效管理：每季度進(jìn)行一次評估。對于一個普通員工來說，上司在每季度之初，就會告

訴他這個季度要做的事。第一個月，思科需要員工自己寫上司對自己的工作的了解程度，到

第三個月結(jié)束進(jìn)行總結(jié)和考核。如果員工和上司的績效管理有不足，上司在第一個月就應(yīng)該

知道，以后兩個月大家會對這種不足進(jìn)行改進(jìn)。

通過案例，引出績效管理與公司戰(zhàn)略文化等的關(guān)系的相關(guān)問題。時間控制在5?8分鐘。

§2.1企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系

一、績效評價的歷史演變

績效評價大致經(jīng)歷了成本績效評價、財務(wù)性績效評價以及戰(zhàn)略績效評價三個發(fā)展階段。

1、成本績效評價階段

19世紀(jì)初至20世紀(jì)初的成本績效評價階段，美國紡織、鐵路、鋼鐵和商業(yè)部門的管理

者根據(jù)各自行業(yè)的經(jīng)營特點建立了許多績效指標(biāo)，這些指標(biāo)主要以成本控制為目的，用于評

價企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率。

2、財務(wù)性績效評價階段

20世紀(jì)初到80年代前，企業(yè)績效評價處于財務(wù)性績效評價階段。

3、戰(zhàn)略性績效管理

20世紀(jì)80年代，隨著科技進(jìn)步與經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務(wù)和

人力資源管理等職能部門的相互協(xié)作與配合顯得越來越重要。近年來，我國許多企業(yè)也在嘗

試著進(jìn)行類似的變革，并取得了不俗的業(yè)績。

二、戰(zhàn)略性績效管理的定義

1、戰(zhàn)略規(guī)劃

一個組織的戰(zhàn)略規(guī)劃包括使命、愿景、目標(biāo)和戰(zhàn)略。組織為了實現(xiàn)其使命和愿景必須制

定具體目標(biāo)，目標(biāo)提供了組織如何實現(xiàn)使命和愿景的更近詳細(xì)的信息。

2、戰(zhàn)略績效管理

績效管理是一種企業(yè)執(zhí)行力體系，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的重要管

理手段。

戰(zhàn)略績效管理就是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，對企業(yè)績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是通過

建立或明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、溝通與宣傳、績效評價、并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日

常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動、管理

思想、管理文化和管理工具。

三、戰(zhàn)略管理與績效管理之間的關(guān)系

戰(zhàn)略管理和績效管理是密切相關(guān)的。戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的主要目的是以戰(zhàn)略指導(dǎo)績效管

理，通過績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作性

的并為大多數(shù)人所理解的目標(biāo)，讓績效管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，真正實現(xiàn)為組織戰(zhàn)略管理服務(wù)的

思想。

1、績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)

在企業(yè)中主要采用以下五套評價體系：以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評價；以任職資格標(biāo)準(zhǔn)

為基礎(chǔ)的職業(yè)行為評價體系；以業(yè)績循環(huán)為基礎(chǔ)的管理能力評價體系；以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的

績效評價體系；以企業(yè)自檢及中期述職為基礎(chǔ)績效改進(jìn)體系。

2、績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體

績效目標(biāo)的制度必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層次分解和

傳遞下去。

3、企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)績效管理體系改進(jìn)與完善

企業(yè)戰(zhàn)略從以下四個方面促進(jìn)績效管理體系的改進(jìn)與完善：

(1)企業(yè)戰(zhàn)略分解有利于確定企業(yè)成功的核心因素，提高企業(yè)的核心競爭力；

(2)企業(yè)戰(zhàn)略分解使績效管理體系不僅成為企業(yè)員工的約束機制，同時也使企業(yè)戰(zhàn)略

發(fā)揮戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用；

(3)企業(yè)戰(zhàn)略分解通過員工的個人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使績效管理體系有效

地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具；

(4)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系設(shè)計是對以控制為核心的傳統(tǒng)績效考核理念的創(chuàng)新。

四、戰(zhàn)略性績效管理的優(yōu)點

1、有利于增強員工工作積極性；

2、有利于管理者掌握員工情況；

3、有利于提高組織績效。

五、企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系的導(dǎo)入要點

1、全員參與是正確執(zhí)行戰(zhàn)略性績效管理的保障；

2、高層重視是戰(zhàn)略績效管理體系順利導(dǎo)入的前提；

3、明確責(zé)任主體。

直線經(jīng)理是績效管理的真正責(zé)任主體，他們在績效管理中扮演著下屬的指導(dǎo)者、

考評者、反饋者、輔導(dǎo)者、激勵者的角色。而人力資源部門作為服務(wù)性的職能部門，

在績效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用。

4、成立績效管理項目小組

項目小組成員既要精通績效管理的原理和方法，又要熟悉企業(yè)經(jīng)營管理的特點，

具備較強的組織能力和協(xié)調(diào)能力。

5、建立學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織的建立有助于組織員工各抒己見、共同學(xué)習(xí)、共享經(jīng)驗和知識、共同

進(jìn)步，對企業(yè)導(dǎo)入戰(zhàn)略績效管理體系具有非常重要的作用。

六、戰(zhàn)略績效管理的工具

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績

效管理的基礎(chǔ)。其優(yōu)點是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)，缺點是沒

能提供一套完整的、對操作具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

2、平衡記分卡法

平衡記分卡就是通過建立一套財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系，包括財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、客戶

方面業(yè)績指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)務(wù)指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長業(yè)績指標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和

競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)的評價。

平衡記分卡包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個維度，以戰(zhàn)略為中心相互

聯(lián)系、互相平衡而形成一條因果關(guān)系鏈。

3、個人績效承諾計劃

個人業(yè)務(wù)承諾計劃或業(yè)務(wù)承諾計劃（PBC）,也叫個人績效承諾法。PBC管理是

指在全集團(tuán)范圍內(nèi)通過自上而下地將集團(tuán)、部門的工作目標(biāo)逐級分解到每一位員工的

方式，由直線經(jīng)理與員工簽訂PBC,以實現(xiàn)組織績效和個人績效的有機聯(lián)結(jié)。

§2.2企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系

、企業(yè)文化的本質(zhì)

1、企業(yè)文化的含義

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營實踐過程中，由企業(yè)管理者倡導(dǎo)的，在大部分員工中逐漸

形成的共同的價值觀念、行為模式、感覺氛圍、企業(yè)形象的綜合。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，是企業(yè)中占主導(dǎo)地位的管理意識，它決定著職

工行為的取消，關(guān)系企業(yè)的生死存亡。

2、企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能

企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是指對職工實施培訓(xùn)、并為其提供發(fā)展的機會。

(1)企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用，主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫

理的作用；

(2)企業(yè)文化的價值導(dǎo)向功能也具有人才培養(yǎng)作用。

3、企業(yè)文化的人力資源約束功能

企業(yè)文化的人力資源約束功能是指在企業(yè)文化建設(shè)中形成的一種非行政、非經(jīng)濟

的心理約束氛圍，它能增強經(jīng)濟、行政手段制約功能。具體表現(xiàn)為：

(1)能使對員工的心理約束和對工作的約束一致，建設(shè)一支具有統(tǒng)一的價值觀

念、首創(chuàng)精神以及一切行動聽指揮、遵紀(jì)守法的員工隊伍，既發(fā)揮員工的主體作用，

又使每一個員工懂得自己的工作任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)，并按照這些要求駕馭管理各種要

素，盡職盡責(zé)地完成本職工作。

(2)能使自我約束與強制約束結(jié)合起來。企業(yè)文化的一個重要職能就是啟發(fā)和

增強員工自我約束、自我控制的意識和能力，有助于員工推進(jìn)實現(xiàn)自己的理想目標(biāo)。

4、企業(yè)文化的管理調(diào)控功能

(1)能使企業(yè)軟件約束和硬件約束結(jié)合起來。

(2)能使事前、事中、事后的約束相結(jié)合，三者約束，環(huán)環(huán)相扣。

二、企業(yè)文化的基本結(jié)構(gòu)

從企業(yè)文化的內(nèi)涵來看，企業(yè)文化是由理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文

化四個層次構(gòu)成的。這四個構(gòu)成要素之間相互聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成企業(yè)文化的全部

內(nèi)容。

1、理念文化

企業(yè)理念文化，即精神層面的企業(yè)文化，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，長期受一定

的社會文化背景、意識形態(tài)影響而形成的一種文化觀念和精神成果，是企業(yè)文化的核

心。理念文化制約著企業(yè)文化的中間層面、幔層和表層文化，決定其他文化的變化和

發(fā)展方向。理念文化通常包括企業(yè)的核心價值觀、愿景、使命、精神等內(nèi)容。

2、制度文化

企業(yè)制度文化是具有本企業(yè)特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和職工行為準(zhǔn)則的總

稱。是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化。

企業(yè)制度文化主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面。

3、行為文化

企業(yè)的行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂生活中產(chǎn)生的文化活動。包

括在企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育等活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。

從人員結(jié)構(gòu)劃分，企業(yè)行為包括企業(yè)家行為和企業(yè)員工行為。

4、物質(zhì)文化

物質(zhì)文化是物質(zhì)層面上的企業(yè)文化，是企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所

構(gòu)成的器物文化。外層的企業(yè)文化是企業(yè)員工的理想、價值觀、精神面貌的具體反映，

是企業(yè)文化的最外層，集中表現(xiàn)力一個現(xiàn)代企業(yè)在社會上的外在形象，主要表現(xiàn)為：

企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的名稱和企業(yè)象征物、生產(chǎn)資料。

三、企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系

1、績效管理和企業(yè)文化的相同點：

(1)從管理的角度看，都是為達(dá)到管理目標(biāo)而應(yīng)用的管理手段，因此均具有作

為管理手段的內(nèi)涵；

(2)他們的建立都與企業(yè)所有者的經(jīng)營指導(dǎo)思想、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)的組

織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性、企業(yè)各項制度的規(guī)范度與完善性、企業(yè)管理層的整體素養(yǎng)、員工的

綜合素質(zhì)緊密相連。

(3)他們均能提高企業(yè)的凝聚力。

2、績效管理和企業(yè)文化的不同點：

(1)企業(yè)文化具有長期性，而績效管理相對企業(yè)文化的整個過程而言，有變化

性和階段性，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段有所改變。

(2)企業(yè)文化在企業(yè)中發(fā)揮作用的過程是通過企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、

企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)尚、企業(yè)民主、企業(yè)形象、企業(yè)價值觀、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)行為規(guī)范

等方面點滴滲透；而績效管理則是通過對員工在工作當(dāng)中設(shè)定目標(biāo)、跟蹤目標(biāo)和完成

目標(biāo)過程中的能力表現(xiàn)和結(jié)果衡量中實現(xiàn)和體現(xiàn)。

3、企業(yè)文化對績效管理的影響

(1)企業(yè)文化會影響所有的利益相關(guān)者；

(2)企業(yè)文化會在利益相關(guān)者之間進(jìn)行價值傳遞；

(3)企業(yè)利益相關(guān)者各方均對企業(yè)績效做出了貢獻(xiàn)。

4、企業(yè)文化對績效管理的作用

(1)創(chuàng)造巨大的凝聚力

(2)創(chuàng)造巨大的驅(qū)動力

(3)產(chǎn)生歸屬感和安全感

5、績效管理與企業(yè)文化的融合

績效管理和企業(yè)文化可以在以下幾方面實現(xiàn)融合：

(1)企業(yè)文化可以彌補管理的不足

(2)績效管理是強化和構(gòu)建企業(yè)文化的工具。

(3)培養(yǎng)績效文化

四、企業(yè)文化與績效管理匹配

1、利潤導(dǎo)向型企業(yè)的績效管理

利潤導(dǎo)向型企業(yè)的績效管理主要是以結(jié)果來衡量員工的績效水平，而不僅是員工

的能力和行為表現(xiàn)。

2、以人為本型企業(yè)的績效管理

以人為本型企業(yè)的績效管理會讓員工參與到績效計劃的制訂過程中，并鼓勵他們

發(fā)表意見，同時賦予員工相應(yīng)的權(quán)限和充分的信任。

3、服務(wù)社會型企業(yè)的績效管理

服務(wù)社會型企業(yè)的績效管理不只考慮企業(yè)的利潤、員工的發(fā)展，還十分注重企業(yè)上下游

聯(lián)盟和服務(wù)對象的整體利益，應(yīng)從顧客角度、債權(quán)人角度、供應(yīng)商角度和國家角度進(jìn)行全盤

考慮。

§2.3崗位勝任力與績效管理的關(guān)系

一、勝任力的含義

勝任力是個體具備的能夠?qū)е聝?yōu)異績效的潛在特征，它主要包含以下三個方面內(nèi)容：

1、個體特征

即指人可以或可能做什么，即勝任力中的“力”。

個體特征分為五個層次：知識、技能、自我概念、特質(zhì)和動機。這五個方面的勝任特征

組成一個整體的勝任力結(jié)構(gòu)，其中，知識和技能是可見的、相對表面的、人的外顯特征，動

機和特質(zhì)是更隱藏的、位于人格結(jié)構(gòu)的更深層，自我概念位于二者之間。

2、行為特征

行為特征，即指人會做什么，可以看做是在特定情景下對知識、技能、態(tài)度、動機等的

具體運用。

3、情景條件

勝任力可在一定的工作情景中體系出來。

二、經(jīng)典的勝任力模型

1、冰山模型

所謂“冰山模型”，就是將人員個人素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式劃分為表面的“冰山以上部分”

和深藏的“冰山以下部分

2、洋蔥模型

洋蔥模型的各核心要素由內(nèi)至外分別是動機、個性、自我形象與價值觀、社會角色、態(tài)

度、知識、技能等。

3、通用勝任力（素質(zhì)）模型

通過對360種管理人員行為事件的研究，歸納總結(jié)出21項勝任特征，最后建立了包括

技術(shù)人員、銷售人員、社會服務(wù)人員、經(jīng)理人員和企業(yè)家5大類的通用勝任力模型，每一項

勝任力包括10項左右的勝任特征因素。

這些模型是國內(nèi)勝任力專家們根據(jù)國內(nèi)企業(yè)的實際狀況研究出來的成果,為企業(yè)選拔優(yōu)

秀人才提供了一定的參考基準(zhǔn)。

4、崗位勝任力（素質(zhì)）模型

崗位勝任力素質(zhì)模型一般通過組建企業(yè)內(nèi)部專業(yè)團(tuán)隊或引入外部專業(yè)機構(gòu)的方式，采用

行為事件訪談技術(shù)、問卷調(diào)查、專家小組討論等手段，在分析企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與特點的基礎(chǔ)上,

對某些崗位群體乃至全員設(shè)計勝任素質(zhì)要求與標(biāo)準(zhǔn)。

常用的崗位勝任力素質(zhì)模型建立方法有：戰(zhàn)略導(dǎo)向法、行為事件訪談法、問卷調(diào)查法、

標(biāo)桿研究法。

5、崗位勝任力素質(zhì)模型的特點包括：多維性、具體性、動態(tài)性、層次性、戰(zhàn)略性和基

于組織文化的特點。

三、構(gòu)建崗位勝任力素質(zhì)模型的功能

1、崗位勝任力素質(zhì)模型是建立崗位目標(biāo)管理體系的重要基礎(chǔ)

建立崗位目標(biāo)管理模式主要包括六個方面的內(nèi)容：即組織分析、工作分析、崗位評價、

人-崗匹配設(shè)計、崗位目標(biāo)設(shè)立和建立控制系統(tǒng)，其中，人-崗匹配設(shè)計的基礎(chǔ)之一就是崗位

勝任力素質(zhì)模型的構(gòu)建。

2、崗位勝任力素質(zhì)模型是促進(jìn)人力資源管理趨于科學(xué)、規(guī)范的重要工具

3、崗位勝任力素質(zhì)模型彌補了現(xiàn)有機型評估體系的不足

4、崗位勝任力素質(zhì)模型體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的根本要求

五、基于勝任力特征模型的績效管理體系

基于勝任力的員工績效管理系統(tǒng)應(yīng)主要在績效的全過程對員工實施績效計劃、指導(dǎo)反饋

和評估，在績效評價的過程中重點是評價勝任力及其績效結(jié)果，從而為企業(yè)人力資源管理中

的員工開發(fā)、體系設(shè)計、提升以及培訓(xùn)決策提供科學(xué)、準(zhǔn)確、公平的依據(jù)。

1、基于勝任力特征的績效計劃

2、基于勝任特征的績效實施和輔導(dǎo)

3、基于勝任特征的績效考核及反饋

4、基于勝任特征的績效結(jié)果應(yīng)用

【案例分析】

小王的績效考評結(jié)果

公司年終的績效考評結(jié)束了，小王的績效考評分?jǐn)?shù)低于他的同事小何。小王和小何是

同時應(yīng)聘進(jìn)入這家公司的，兩個人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是她們進(jìn)入公

司后接受的第一次績效考評，而且這一次的績效考評結(jié)果，可能會影響到下一年度誰能夠被

提升的問題。從進(jìn)入這家公司開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能

夠得到上司的認(rèn)可。并且，無論從學(xué)歷來講，還是工作能力方面，小王都自認(rèn)為優(yōu)于小何，

這一考評結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。這時，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一

件事情。剛剛進(jìn)入這家公司后不久的一個周末，她和小何都在加班，因為有事情需要請示領(lǐng)

導(dǎo)，所以小何撥通了上司家的電話。剛開始接電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電

話后，小何并沒有直接談工作，而是先問“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨

說幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去玩啊”。

小王覺得奇怪，她怎么會知道上司兒子的名字？貝貝又是誰？事后她才知道貝貝原來

是上司家的一條寵物狗。小王當(dāng)時的感覺是這件事情很無聊，也很浪費時間，如果是她掛電

話，一定會直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關(guān)系？現(xiàn)在小王開始明白了，

自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問題，不僅僅是和上司，和同事之間也是這樣。因為自己過

于關(guān)注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過于認(rèn)真的態(tài)度，也可能會

令同事感覺緊張，會給人不夠隨和的感覺。但是，人際關(guān)系和工作質(zhì)量有什么關(guān)系呢？小王

自認(rèn)為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績是無可挑剔的，從到公司以來，承擔(dān)了大量的工作，并且工作

一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評結(jié)果仍然很低呢？畢竟人際關(guān)系也只

是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評的大前提？如果是這樣的話，也

許自己和公司的想法是不一樣的。那么究竟是應(yīng)該適應(yīng)公司的這種方式，改變自己的個性，

還是應(yīng)該考慮重新找工作的問題呢？

思考題：

1、為什么小王會得到這樣的績效考核結(jié)果?

2、在績效考評中如何避免以上問題的發(fā)生?

【本章小結(jié)】

本章重點介紹了企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系，包括企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵、績效評價的歷史

演變、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義、戰(zhàn)略績效管理的含義、戰(zhàn)略管理與績效管理之間的關(guān)系、戰(zhàn)略性績

效管理的優(yōu)點、戰(zhàn)略績效管理的工具以及企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系的導(dǎo)入要點。接著講述了企

業(yè)文化與績效管理的關(guān)系，包括：企業(yè)文化的本質(zhì)、企業(yè)文化的基本結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化與績效

管理的關(guān)系及其匹配。最后講解了崗位勝任力與績效管理的關(guān)系，包括勝任力的含義、經(jīng)典

的勝任力模型、構(gòu)建崗位勝任力素質(zhì)模型的功能、及機遇勝任力特征模型的績效管理體系。

【作業(yè)】

1.戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵是什么？

2.戰(zhàn)略性績效管理的優(yōu)點是什么？

3.企業(yè)文化對績效管理的作用有哪些？

4.簡述給予勝任力特征模型的績效管理體系的構(gòu)成。

其中，1、2為需要上交的作業(yè)，3、4為課后思考題。

【教學(xué)后記】

教案

授課時間月日至月日課時數(shù)

授課方式理論課口討論課口習(xí)題課口實驗課口上機課口技能課口其他口

授課單元第三章績效管理的準(zhǔn)備階段

目的

1、了解績效管理準(zhǔn)備階段的主要工作；

與2、掌握績效指標(biāo)及其權(quán)重設(shè)計的方法；

要求3、把握績效標(biāo)準(zhǔn)的確定。

重點重點：績效指標(biāo)及其權(quán)重設(shè)計的方法。

與

難點難點：績效指標(biāo)及其權(quán)重設(shè)計的方法。

主

1、準(zhǔn)備階段的主要工作；

要

2、績效指標(biāo)的設(shè)計；

內(nèi)

容3、績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計。

.啟發(fā)式教學(xué)法

教學(xué)方法1

2.案例教學(xué)法

手段（教

3.分組討論

具）

4.角色扮演

1.嚴(yán)偉.績效管理.東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2013.2

2、劉昕，曹仰鋒譯.阿吉斯著.績效管理.中國人民大學(xué)出版社.2008年

參考資料3、蕭鳴政.現(xiàn)代績效管理技術(shù)及其應(yīng)用（第二版）.北京大學(xué)出版社.2009年

4、段剛.基于戰(zhàn)略管理的績效管理.機械工業(yè)出版社.2008年

5、裴宏森：績效考核實務(wù).機械工業(yè)出版社.2008年

1.在績效管理的準(zhǔn)備階段需要完成那些工作？

思考題、2.考評主體包括哪些？

作業(yè)3.按照績效考評指標(biāo)的內(nèi)容劃分，考核指標(biāo)分為哪幾類？

4.權(quán)重的確定方法有幾種？

講稿

【舊課復(fù)習(xí)】

1、通過上一章的學(xué)習(xí)，我們應(yīng)掌握績效管理準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)；掌握考評主體的特

點；了解績效指標(biāo)的含義；掌握確定權(quán)重的方法；掌握績效指標(biāo)體系設(shè)計的步驟。另外，對

企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵、績效評價的歷史演變、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義、戰(zhàn)略績效管理的含義、戰(zhàn)略性績

效管理的優(yōu)點、戰(zhàn)略績效管理的工具以及企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系的導(dǎo)入要點也要重點把握。

對于企業(yè)文化的本質(zhì)、企業(yè)文化的基本結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系及其匹配以及勝任

力的含義、經(jīng)典的勝任力模型、構(gòu)建崗位勝任力素質(zhì)模型的功能、及機遇勝任力特征模型的

績效管理體系也應(yīng)有比較清晰的認(rèn)識。

2、對上章課后案例分析進(jìn)行提問，檢查學(xué)生的知識掌握情況。

以上，通過提問檢查學(xué)生的掌握情況，達(dá)到復(fù)習(xí)鞏固的目的。時間控制在5分鐘以內(nèi)。

【新課導(dǎo)入】

【引導(dǎo)案例】

他們?yōu)槭裁磿。?/p>

某公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了4個人，每一個經(jīng)理都是在績效考評上出了問

題，而繼任的經(jīng)理都把前任失敗的績效考評推翻重來一遍，結(jié)果仍然是失敗。這個公司的問

題很典型，是很多同類企業(yè)的縮影。這些經(jīng)理為什么會相繼失敗呢？問題很簡單，這些初來

乍到的人力資源部經(jīng)理往往是按照老板的意圖，在沒有深入了解企業(yè)真實情況的前提下，以

很理想的一大堆復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)來考評員工，在公司規(guī)章制度、崗位職責(zé)都不完善的情況下，其考

評結(jié)果只能是給每位員工都扣發(fā)工資和獎金。員工當(dāng)然不高興，就會互相推卸責(zé)任，找考評

人員和人力資源部經(jīng)理的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源部經(jīng)理就成了眾矢之的。這

個時候，公司老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源部經(jīng)理就只好下課。

通過案例，使學(xué)生認(rèn)識到績效管理是一個復(fù)雜的工作，必須經(jīng)過充分的準(zhǔn)備才能達(dá)到預(yù)

期的效果。時間控制在5?8分鐘。

§3.1準(zhǔn)備階段的主要工作

績效管理準(zhǔn)備階段的主要工作是需要解決以下四個基本問題：

一、明確績效管理的對象

1、企業(yè)的一般情況來看，績效管理會涉及五類人員：

考評者：涉及全體員工

被考評者：涉及全體員工

被考評者的同事：涉及全體員工

被考評者的下級：涉及全體員工

企業(yè)外部人員：主要是客戶，供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員

2、在績效管理中，上述五類人員參加考評工作各有優(yōu)勢

(1)上級考評

被考評者的上級主管，對被考評者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)管理與監(jiān)督責(zé)任，對下屬人員是否

完成了工作任務(wù)，是否達(dá)到了預(yù)定的績效目標(biāo)等實際情況比較熟悉，而且在思想上也沒有更

多的顧忌，能夠較客觀地進(jìn)行考評。

(2)同級考評

同事通常與被考評者共同工作，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，被考評者的同事比上

級更能清楚地了解被考評者。

(3)下級考評

被考評者的下級，對被考評者的工作作風(fēng)、行為方式、實際成果有比較深入的了解，對

其一言一行有親身的感受，而且有其獨特的觀察視角。

(4)自我考評

自我考評能充分調(diào)動被考評者的積極性，特別是對那些以“實現(xiàn)自我”為目標(biāo)的人更顯

重要。

(5)外部人員考評

他們雖能較客觀公正地參與績效考評，但很可能不太了解被考評者的能力、行為和實際

工作的情況，使其考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性大打折扣。

3、考評者需具備的條件

在一般情況下，所有考評者都應(yīng)具備以下條件：作風(fēng)正派、辦事公道；有事業(yè)心和責(zé)任

感；有主見，善于獨立思考；堅持原則，大公無私；具有實際工作經(jīng)驗，熟悉被考評對象情

況等。

4、培訓(xùn)考評者

在績效管理的準(zhǔn)備階段，除了需要明確被考評者和考評者之外，一項重要的任務(wù)就是

培訓(xùn)考評者。

按不同的培訓(xùn)對象和要求，績效考評者的技能培訓(xùn)與開發(fā)科分為員工的培訓(xùn)I、一般考

評者的培訓(xùn)、中層干部的培訓(xùn)、考評者與被考評者的培訓(xùn)等。

培訓(xùn)的內(nèi)容一般應(yīng)包括：

(1)企業(yè)人力資源的講解

人力資源部門對企業(yè)整個人力資源制度的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容進(jìn)行整體的介紹，同時，還要站在

企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度，對人力資源制度的運行情況以及未來的發(fā)張方向和模式做

出闡述。讓受眾了解到考評制度是整個人力資源制度的基石，從而增強其對員工考評工作的

重視程度和對考評工作的責(zé)任感。

(2)讓考評者熟悉考評指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

讓考評者熟悉和了解在考評過程中將使用的各個績效指標(biāo)的真正含義，在培訓(xùn)時可以采

用一些實力來進(jìn)行說明，或進(jìn)行模擬考評訓(xùn)練，以增強直觀性?？荚u者如何理解績效標(biāo)準(zhǔn)將

在很大程度上影響他們對每個被考評者的考評結(jié)果，因此，使考評者對考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有一

個全面了解是實現(xiàn)績效管理中程序公平的前提條件

(3)考評者誤區(qū)的培訓(xùn)

績效考評中發(fā)生不準(zhǔn)確的問題，很多時候都是由考評者的主觀錯誤引起的，因此，考評

者培訓(xùn)中的一項重要內(nèi)容就是通過培訓(xùn)告訴考評者在考評過程中可能會產(chǎn)生的考評誤差，以

防止這些誤差的產(chǎn)生。

(4)培訓(xùn)關(guān)于收集績效信息的方法

為了使考評結(jié)果更有說服力，為績效反饋提供充分的信息，對考評者進(jìn)行這方面的培訓(xùn)

也是培訓(xùn)的一種重要項目。一般可以采用講座方式進(jìn)行，還可以通過生動的錄像來進(jìn)行現(xiàn)場

的演示或練習(xí)。事實上，根據(jù)不同崗位的不同工作性質(zhì)，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道

各不相同，應(yīng)根據(jù)被考評者的不同情況有針對性地進(jìn)行。

(5)績效反饋溝通的培訓(xùn)

績效反饋是一個考評者與被考評者之間的溝通過程。績效反饋并不是一個簡單的談話，

考評者應(yīng)該通過這樣一個溝通的過程幫助被考評者更好地認(rèn)識自身在工作中存在的問題。通

過培訓(xùn)，管理者應(yīng)該能夠掌握績效反饋面談中應(yīng)當(dāng)運用的各種技巧。

二、選擇考評方法

在選擇確定具體的績效考評方法時，應(yīng)當(dāng)充分考慮以下三個重要因素

1、管理成本

在設(shè)計考評方法時，需要進(jìn)行管理成本分析，具體包括：考評方法的研制開發(fā)成本；執(zhí)

行前的預(yù)付成本，各種書面說明指導(dǎo)書的編寫和印制的成本等；實施應(yīng)用成本，如考評者定

是觀察費用，進(jìn)行評定回饋考評結(jié)果，改進(jìn)績效的成本。在管理成本之外，還存在著隱藏性

成本的問題，如方法不當(dāng)，可能會引起員工的厭煩感和抵觸情緒，乃至影響員工的士氣，有

事如果處理不當(dāng)，還可能誘發(fā)某種沖突或勞動爭議，嚴(yán)重影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2、實用性

任何一種考評方法，都必須體現(xiàn)實用性的原則要求，即考評方法應(yīng)充分滿足績效管理的

需要，能在實際考評中推廣應(yīng)用。

3、適用性

考評方法的適用性是指考評方法，工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的對應(yīng)性和一致性，

切實保證考評方法能夠體現(xiàn)工作的性質(zhì)和特點。

在設(shè)計考評方法時可根據(jù)以下幾個基本原則：

1、其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法。

2、考評者有機會，有時間觀察下需要考評行為時，采用星為導(dǎo)向的考評方法。

3、上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法。

4、上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，如圖解式量表評

價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法

三、設(shè)計績效考評指標(biāo)體系

在對考評者和被考評者，以及考評方法做出準(zhǔn)確的定位之后，需要根據(jù)考評方法及其對

象的特點，進(jìn)行績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計。

四、設(shè)計績效實施的過程

設(shè)計績效實施的過程主要應(yīng)考慮以下幾個問題：

1、考評時間的確定

考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設(shè)計?？荚u時間除取決于績效考評的目的

外，還應(yīng)服從于企業(yè)人力資源與其他相關(guān)的管理制度。

2、工作程序的確定

上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。

對各個績效管理的單元來說，其具體步驟包括

(1)確定績效目標(biāo)：主管和下屬根據(jù)部門績效計劃，結(jié)合下屬能力和崗位要求，確定

績效計劃

(2)貫徹實施績效計劃，觀察下屬所作所為，不斷進(jìn)行評估和反饋，保證下屬活動不

偏離既定的績效目標(biāo)

(3)采集考評期內(nèi)相關(guān)信息，約定面談時間、地點、內(nèi)容、提前做好準(zhǔn)備工作，根據(jù)

考評標(biāo)準(zhǔn)評判下屬的業(yè)績。

(4)進(jìn)行面談，總結(jié)工作，檢查計劃完成情況，分析成敗原因，獎勵下屬增強信心，

就考評結(jié)果達(dá)成共識

(5)上下級共同商討工作計劃，提出績效改進(jìn)的目標(biāo)和要求，確定提高組織和個人工

作績效的措施和方法

3、績效管理需要全員的支持和參與

為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，

吃透中間”的策略，其具體辦法是：

(1)獲得高層領(lǐng)導(dǎo)全面支持

(2)贏得一般員工的理解和認(rèn)同

(3)尋求中間各層管理人員的全新投入

§3.2績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計

一、績效指標(biāo)的含義及構(gòu)成

1、績效指標(biāo)的含義：績效考核中，用以衡量員工績效的依據(jù)稱為績效指標(biāo)。一般而言,

績效指標(biāo)包括兩個組成部分：一是對工作結(jié)果的評價，稱為任務(wù)績效；二是對工作過程中的

表現(xiàn)評價，稱為周邊績效。

2、績效考核指標(biāo)包括的四個構(gòu)成要素：

a、指標(biāo)名稱，是對考核指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括。

b、指標(biāo)定義，指指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示考核指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征。

C、標(biāo)志?？己说慕Y(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、或特征滑軌阿斗若干個級別之一?？己?/p>

指標(biāo)中用于魚粉各個級別的特征規(guī)定就是績效考核指標(biāo)的標(biāo)志。

D、標(biāo)度。標(biāo)度用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，或者說，標(biāo)度是用

于揭示各個級別之間差別的規(guī)定。

3、四種考核尺度

(1)量詞式的考核尺度：量詞式的考核尺度是采用帶有尺度差異的形容詞、副詞、名

詞等詞組表示不同的等級水平。例如，較好、好、一般、差、較差

(2)等級式的考核尺度是使用一些能夠體現(xiàn)等級順序的字句、字母或是數(shù)字表示不同

的考核等級。例如優(yōu)、良、中、差、；甲等、乙等、丙等、丁等以及1、2、3、等

(3)數(shù)量式的考核尺度：數(shù)量式的考核尺度是用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級

水平。數(shù)量式的考核尺度包括離散型和連續(xù)型的兩種。

(4)定義式的考核制度，如果指標(biāo)的考核尺度中規(guī)定了定義式的標(biāo)度，我們就將這種

考核指標(biāo)

二、績效指標(biāo)的分類

1、根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類

(1)工作業(yè)績考核指標(biāo)

所謂工業(yè)績效就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果。對于業(yè)績的考核結(jié)果直接反映了績效管理的

最終目的一一提高組織的整體績效以實現(xiàn)既定的目標(biāo)。

工作質(zhì)量指標(biāo)：質(zhì)量是組織競爭的基礎(chǔ)。提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是整個績效管理的主要

目標(biāo)。常見的質(zhì)量考核指標(biāo)有產(chǎn)品合格率、廢品率、返工率、返修率、留任率、準(zhǔn)時交貨率、

顧客投訴次數(shù)等。

工作數(shù)量指標(biāo)：工作數(shù)量指標(biāo)提供的是多少、發(fā)生頻率、周期長短等計數(shù)方面的信息。

常見的數(shù)量指標(biāo)有產(chǎn)量、銷售量、銷售數(shù)量、銷售價格、本期銷售收入、維修產(chǎn)品數(shù)量、接

待顧客數(shù)量、清潔機器數(shù)量等。

工作成本指標(biāo)：成本指標(biāo)的表現(xiàn)形式很多，常見的成本指標(biāo)有總成本，變動成本、固定

成本、變動生產(chǎn)成本、員工離職成本、錄用面試成本等。

工作時間指標(biāo)：工作時間指標(biāo)提供工作產(chǎn)出速度快慢方面的信息。常見的時間指標(biāo)有：

生產(chǎn)周期，指從原材料投入到成品產(chǎn)出的時間間隔；加工時間，指加工一個產(chǎn)品所需的時間

(2)工作能力考核指標(biāo)

不同的職務(wù)對于人的工作能力要求是不同的，只有績效考核體系中加入工作能力方面的

考核指標(biāo)，有能使考核結(jié)果真正反映出員工的整體績效。常見的能力指標(biāo)有：語言表達(dá)能力，

書面表達(dá)能力，解決問題能力，協(xié)調(diào)控制能力，決策能力，人際技能，溝通技能，協(xié)調(diào)技能,

公關(guān)技能，組織技能，分析和判斷技能，處理和解決問題的技能。

(3)工作態(tài)度考核指標(biāo)

為了員工的行為進(jìn)行指導(dǎo)從而達(dá)到績效管理的目的，在績效考核中因應(yīng)加上對工作態(tài)度

的考核。工作態(tài)度通常具體表現(xiàn)為紀(jì)律性指標(biāo)，協(xié)調(diào)性指標(biāo)，責(zé)任性指標(biāo)以及積極性指標(biāo)。

常見的態(tài)度指標(biāo)有主動性，責(zé)任性，敬業(yè)精神，服務(wù)意思，整體觀念，團(tuán)隊精神等。

(4)工作行為考核指標(biāo)

工作行為很難用精確的數(shù)字或金額來描述。常用頻率或次數(shù)來評價，如出勤率，事故率,

表彰率，違紀(jì)違規(guī)次數(shù)，訪問客戶人次，客戶滿意度，員工投訴率，合理化建議采納次數(shù)等。

2、根據(jù)績效考核指標(biāo)的性質(zhì)分類

根據(jù)績效考核指標(biāo)的性質(zhì)，績效考核指標(biāo)可以分為以下三類：

(1)定量指標(biāo)

定量指標(biāo)是經(jīng)過研究和分析，事先確定得可以進(jìn)行量化考核的指標(biāo)。它對每個員工可以

進(jìn)行獨立評判。定量指標(biāo)可以分為工作的質(zhì)量、工作的數(shù)量、工作的安全性和工作成本四類。

(2)定性指標(biāo)

定性指標(biāo)是不能用定量數(shù)據(jù)衡量的指標(biāo)。

三、績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計

1、專家意見法

這種方法又分為專家個人意見和專家集體意見法。

專家個人意見法主要由組織高層管理者根據(jù)個人管理經(jīng)驗和認(rèn)知，對員工績效指標(biāo)確定

不同的權(quán)重。

專家集體意見法，一般通過組長專家考核小組，以小組討論形式來確定績效指標(biāo)權(quán)重。

專家小組可以有組織管理實踐專家構(gòu)成，也可以由組織管理實踐專家與外聘的理論或咨詢專

家共同構(gòu)成

2、德爾菲法

德爾菲法又名專家意見法，他根據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團(tuán)隊成員

之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，職能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反復(fù)的的填寫問卷，以

集結(jié)問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構(gòu)造團(tuán)隊溝通流程，應(yīng)對復(fù)任務(wù)難題的管理

技術(shù)。

3、倍數(shù)加權(quán)法

首先選擇出最次要的考核要素，以此為1；再將其他考核要素的重要性與該考核要素相

比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進(jìn)行歸一處理。

4、權(quán)值因子判斷法

四、績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定

績效考核指標(biāo)和每個指標(biāo)的權(quán)重確定以后，還要確定每個指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。績效指標(biāo)在

確定的時候分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，這兩類指標(biāo)要分別進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定：行為化指標(biāo)的標(biāo)

準(zhǔn)可以直接從任職資格的行為標(biāo)準(zhǔn)中抽取或轉(zhuǎn)換得出；數(shù)量化指標(biāo)則要根據(jù)具體情況設(shè)定考

核標(biāo)準(zhǔn)。

1、定性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定

(1)等級描述法

等級描述法是對工作成果或工作履行情況進(jìn)行分級，并對各級別用數(shù)據(jù)或適時進(jìn)行具體

和清晰地界定，據(jù)此對被考核者的實際工作完成情況進(jìn)行評價的方法

等級描述發(fā)適用于考核哪些經(jīng)?；蛑貜?fù)進(jìn)行的工作，因為他能夠很清楚地用數(shù)據(jù)或事實

描述出各個級別的不同。具體操作過程中，建議分為優(yōu)秀，良好，一般，及格，不及格五個

級別，為了簡化操作，可以只對幾個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體的描述，依照各個級別間的遞進(jìn)關(guān)系，來

區(qū)分五個級別。

(2)預(yù)期描述法

預(yù)期描述法是考核雙方對工作要達(dá)到的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定,然后根據(jù)被考核者的實際完

成情況同預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的計較，來評價被考核者業(yè)績的方法

(3)關(guān)鍵時間法

關(guān)鍵時間發(fā)是針對工作中的關(guān)鍵事件，制訂出相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來對被考評者的

業(yè)績進(jìn)行考評的方法。關(guān)鍵事件法適用于那些關(guān)鍵時間能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)

績的情況

2、定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定

制定定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時，需要考慮兩個方面的問題：一是指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的基本點。二是等級間

的差距。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的差距可以是等距的，也可以是不等距的。一般來說，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的上行差

距越來越下，而指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的下行差距越來越大。

定量指標(biāo)一般有兩種制定考核標(biāo)準(zhǔn)的方法，即加減分法和規(guī)定范圍法。

(1)加減分法

采用加減分法的方式確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同

時采用鼓勵員工在一定范圍內(nèi)作出更多貢獻(xiàn)的情況。

(2)規(guī)定范圍法

規(guī)定凡違法是經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，考核雙方根據(jù)就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的范圍約定來進(jìn)行考

核。

五、績效指標(biāo)體系的設(shè)計

1、建立績效指標(biāo)庫

組織負(fù)責(zé)這方面的工作人員首先應(yīng)建立一個適合組織特點和戰(zhàn)略需要的績效考核指標(biāo)

庫。需要注意的是，這個指標(biāo)庫并不一定完全能夠涵蓋最終確定的每個崗位的績效考核指標(biāo)。

許多指標(biāo)往往后面的步驟中通過不同的操作方法逐一產(chǎn)生，并補充到這個指標(biāo)庫中。

2、績效指標(biāo)體系建立原則

(1)系統(tǒng)性與層次性

(2)科學(xué)性與實用性

(3)關(guān)鍵性與整體性

(4)動態(tài)性與動態(tài)性

(5)全面性與概括性

3、各崗位選擇不同的指標(biāo)

選擇考核指標(biāo)的一個重要標(biāo)準(zhǔn)就是，被考核人所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)。這種區(qū)別

正好反映在員工的職務(wù)職能等級上，因此我們將這種績效考核方式稱為分層分類的績效考核

體系

對不同類型的工作內(nèi)容，績效考核所使用的考核指標(biāo)自然各不相同。另外，由于職位等

級上的區(qū)別，他們還承擔(dān)了不同的管理職能也可能不承擔(dān)任何管理職能，這種職位等級上

的區(qū)別也會對績效考核指標(biāo)和權(quán)重產(chǎn)生影響

4、確定不同指標(biāo)的權(quán)重

影響指標(biāo)權(quán)重最重要的因素是績效考核目的，對于不同的考核目的，應(yīng)該對績效考核中

的各個考核指標(biāo)賦予不同的權(quán)重。另外企業(yè)文化倡導(dǎo)的的行為或特征也會反映在績效考核指

標(biāo)的選擇和權(quán)重上。

需要強調(diào)的是，這種權(quán)重的不同并不一定會表現(xiàn)在每個指標(biāo)的權(quán)重上，而可能僅僅表現(xiàn)

在三個常見的考核維度(工作能力，工作業(yè)績，工作態(tài)度)的權(quán)重上。

【案例分析】

金達(dá)無縫鋼管有限公司解決富余人員的做法

金達(dá)無縫鋼管有限公司（以下簡稱“金達(dá)公司”）于1970年成立，1972年正式投產(chǎn)。

該公司原為一家地道的軍工企業(yè)，80年代初開始轉(zhuǎn)民用。目前擁有正式職工約2300人，臨

時工800多人。

金達(dá)公司80年代曾經(jīng)是地方財政的頂梁柱，每年上繳的稅利占了地方財政收入的一半

以上。90年代以后隨著天津無縫鋼管廠的興起，搶占的大部分北方市場，加上本公司內(nèi)部

管理的混亂，經(jīng)濟效益下滑，富余人員也開始顯現(xiàn)出來。2000年金達(dá)公司進(jìn)行了調(diào)整，管

理逐漸規(guī)范，企業(yè)效益開始回升。在解決富余人員方面，公司主要采取了以下方法：

第一，內(nèi)部退養(yǎng)。該公司規(guī)定凡55?60歲的男性職工，50?55歲的女性干部職工，45~

50歲的一般女職工；或工齡滿30年的男性職工，工齡滿25年的女性職工，都可內(nèi)部退養(yǎng)。

到目前為止，公司內(nèi)部退養(yǎng)職工達(dá)500多人。

第二，下崗。公司1998年和2001年分別搞過兩次下崗，1998年有300人左右下崗，

2001年有130人左右下崗。由于再上崗、退休以及解除勞動合同等原因，公司目前下崗人

數(shù)實為160人左右。值得一提的是公司在實行下崗制時把握了幾個原則：①夫妻雙方均在公

司工作的必須保證一人上崗；②單身且有子女的職工不下崗；③軍人配偶不下崗；④特困家

庭職工不下崗。

第三，競爭輪崗制。金達(dá)分公司2001年對