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文檔簡介
企業(yè)戰(zhàn)略管理實用案例
?戰(zhàn)略管理總論
?企業(yè)戰(zhàn)略分析
?企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
?企業(yè)戰(zhàn)喀選擇
?企業(yè)戰(zhàn)略實施
0果
第
J漳
戰(zhàn)略管理總論
第
節(jié)
一
第
節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略涵義
二
第
節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略特征
三
企業(yè)戰(zhàn)略管理過程
有用案例1索尼:為何你的品牌套路開始失效
有用案例2麥當勞:有效實施管理操縱
有用案例3古井酒廠:實施PPSP戰(zhàn)略
有用案例4春蘭公司:大膽決策,周密部署
有用案例5福特汽車:經(jīng)營戰(zhàn)略操縱過程
有用案例6海爾:優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
第二章企業(yè)戰(zhàn)略分析
第一節(jié)企業(yè)內部條件分析
第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析
有用案例1柯達:與機遇失之交臂
有用案例2摩托羅拉:從集權到分權的演繹
有用案例3福特汽車:系統(tǒng)的外部環(huán)境分析
有用案例4梅賽德斯:面向市場,贏得競爭
有用案例5長虹:捍衛(wèi)民族彩電的價格戰(zhàn)
第
選
一
一企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
第
節(jié)
一
第
節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略
二
第
節(jié)單一經(jīng)營進展戰(zhàn)略
三
第
節(jié)多樣化進展戰(zhàn)略
四
一體化進展戰(zhàn)略
有用案例1福特汽車:一個世紀的輝煌
有用案例2福特汽車;“優(yōu)秀中心”的全球戰(zhàn)略
有用案例3聯(lián)想集團:獨具特色的海外進展戰(zhàn)略
有用案例4青島啤酒;在逆境中崛起
有用案例5長虹:躋身“世界500強”的夢想
第四章企業(yè)戰(zhàn)略選擇
第一節(jié)戰(zhàn)略制定框架
第二節(jié)影響戰(zhàn)略選擇的因素
有用案例1福特汽車:經(jīng)營戰(zhàn)略選擇
有用案例2日本松下:戰(zhàn)略轉移,走為上計
有用案例3蘋果公司:走出經(jīng)營逆境
有用案例4“康師傅”:迎合需求,占領市場
有用案例5通用:組織結構創(chuàng)新與戰(zhàn)略選擇
章
第
;玉
企業(yè)戰(zhàn)略實施
第
節(jié)
一
第戰(zhàn)略計劃體系
節(jié)
二
第企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構
節(jié)
三
企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化
有用案例1福特汽車:歷史使命與戰(zhàn)略目標
有用案例2通用;推行分權制度
有用案例3德州儀器;改善組織機構
有用案例4惠普與王安:截然不一致的命運
有用案例5耐克公司:與阿迪達斯的競爭策略
有用案例6肯德基:與麥當勞的競爭戰(zhàn)略
有用案例7百事可樂:與可口可樂的競爭戰(zhàn)略
有用案例8墨士行長:成功執(zhí)掌澳新銀行
第一章戰(zhàn)略管理總論
第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略涵義
一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義
由于在企業(yè)戰(zhàn)略理論的進展中,出現(xiàn)了眾多的理論流派,從而關于企業(yè)戰(zhàn)略的概念從不
一致的方面進行描述。認識下面幾種要緊的概念描述,有助于加深對企業(yè)戰(zhàn)略的懂得。
1.安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略理論
安索夫是美國戰(zhàn)略理論中資源配置戰(zhàn)略學派的代表人物,他在《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管
理》一書中,首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”的概念。
安索夫指出:企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)的戰(zhàn)略進展問題作為一個多因素與多層次的整體復
雜系統(tǒng)來處理。既重視技術經(jīng)濟方面的環(huán)境因素,也重視企業(yè)自身的內部結構條件與文化、
政治與法律等各方面的變化進展可能產生的各類影響,同時還把戰(zhàn)略計劃的制定、操縱與實
施結合成一個統(tǒng)一的動態(tài)管理過程。
安索夫從企業(yè)戰(zhàn)略計劃在實施階段如何才能獲得成功著手,以環(huán)境一戰(zhàn)略一組織三者為
支柱,建立起了企業(yè)承包經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本框架模式。
表1T環(huán)境的湍流與戰(zhàn)略模式
%、型
代穩(wěn)定型反應型先導型探索里創(chuàng)造型
預測不可能性?小
結合強度
速度,快
以現(xiàn)有能力調整也亦能獷大現(xiàn)有能更新能力才開發(fā)新能力
奇特性
可以應付力才能應付力才能應付能應付才能應付
安索夫認為,企業(yè)等組織在作用于環(huán)境的活動中,擴大產品一一市場范圍等企業(yè)家的活
動與市場活動,統(tǒng)稱之“戰(zhàn)略活動二戰(zhàn)略活動可分為若干類型與模式,并稱之為“戰(zhàn)略的推
動力”,也可稱之“戰(zhàn)略模式”?!皯?zhàn)略模式”可分為五類:穩(wěn)固型、反應型、先導型、探索型、
制造型。與環(huán)境的湍流測評情況相結合,可用表1-1反映各類戰(zhàn)略模式應對環(huán)境變化的情況。
安索夫認為,組織的基本要素有:組織的開放性、能力、文化修養(yǎng)、渴望或者目的、權
力結構與戰(zhàn)略領導等六項。
2.明茨伯格關于企業(yè)戰(zhàn)略的論述
明茨伯格教授認為,在企業(yè)的經(jīng)營活動中,管理者在不一致的場合以不一致的方式給予
企業(yè)戰(zhàn)略以不一致的內涵。明茨伯格提出企業(yè)戰(zhàn)略的五種定義,即計謀、計劃、定位與觀念、
模式。
(1)戰(zhàn)略是計謀
明茨伯格要緊是指通過公布企業(yè)的戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略意圖,向對手宣布本企業(yè)的競爭意愿與
決心,與相應將采取的競爭性行動,從而對競爭對手形成一種威懾作用,阻止對手正在準備
實施的、有可能對本企業(yè)產生不利影響。在邁克爾?波特發(fā)表《何為戰(zhàn)略》一文,引起了企
業(yè)戰(zhàn)略理論界的重視。
邁克爾?波特指出“競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不一致。它意味著要認真地選擇一組不
一致的經(jīng)營活動來表達一種特殊的價值理念J“戰(zhàn)略就是制造一個惟一的、有價值的、涉及
不一致系列經(jīng)營活動的地位.假如最理想的地位僅有一個,那就根本不需耍戰(zhàn)略。公司面對
一件簡單而又緊要的事,就是發(fā)現(xiàn)并搶先占有戰(zhàn)略以贏得競賽。戰(zhàn)略定位的實質就是選擇與
競爭對手不一致的經(jīng)營活動。邁克爾?波特的論述中特別強調戰(zhàn)略的定位,強調要做到與眾
不一致,而通過戰(zhàn)略上的深思熟慮,確立與眾不一致的戰(zhàn)略定位,往往能夠出奇制勝,獲得
競爭優(yōu)勢。
(2)戰(zhàn)略是計劃
戰(zhàn)略是計劃強調戰(zhàn)略為一種實現(xiàn)特定目標而進行的有意識的活動。根據(jù)這個定義,戰(zhàn)略
具有兩個本質屬性:一是戰(zhàn)略是在企業(yè)開展經(jīng)營活動之前制定的;二是戰(zhàn)略是有意識有目的
地開發(fā)的。
(3)戰(zhàn)略是一種定位
明茨伯格指出,戰(zhàn)略最重要的是,戰(zhàn)略應對一個組織在環(huán)境中正確確定自己的位置,從
而使上述各項行為在正確的定位之下來進行。
根據(jù)這一概念,戰(zhàn)略過程包含:
①要確定企業(yè)應該進入的經(jīng)營業(yè)務領域。
②戰(zhàn)略需要確定在選定的業(yè)務領域內進行競爭或者運作的方式。
③通過戰(zhàn)略的實施,使組織能處于恰當?shù)奈恢?,保證自身的生存與進展。
(4)戰(zhàn)略是一種觀念
作為一種觀念,強調的是企業(yè)最高層管理人員與董事會成員,務必具備戰(zhàn)略的頭腦,并
通過其戰(zhàn)略思維,產生各類習慣環(huán)境進展或者引導環(huán)境進展的觀念,從而保證企業(yè)的活力。
這種觀念往往表達在上述人員對環(huán)境及其進展的正確認識上。這種認識通過一系列活動滲透
到組織中的全體成員中,形成共享,就會從根本上影響企業(yè)的經(jīng)營活動。
(5)戰(zhàn)略是一種模式
明茨伯格強調,戰(zhàn)略表達為一系列的行為,戰(zhàn)略反映了企業(yè)長期行為的連貫性,由企業(yè)
長期行為模式所導向,并強化企業(yè)的行為模式。實際上,企業(yè)有兩種戰(zhàn)略行為:計劃好的戰(zhàn)
略行為與突發(fā)的戰(zhàn)略行為。
那么戰(zhàn)略模式實際上有下列幾種情況,設計好的戰(zhàn)略,通過戰(zhàn)略實施,最終實現(xiàn)了戰(zhàn)略
目標;原先設計的戰(zhàn)略,由于種種原因沒有能夠實現(xiàn);由于環(huán)境中出現(xiàn)了原先沒有考慮到的
情況,采取了種種突發(fā)的戰(zhàn)略,而且最終得以實現(xiàn)??傊鋵⒄麄€戰(zhàn)略看做是一種“行為
流”的運動過程。
3.加里?哈梅爾與C?K?普拉哈拉德的戰(zhàn)略概念及有關的戰(zhàn)略理論
他們的論文《戰(zhàn)略意圖》與《競爭核心能力》贏得了麥肯錫獎。
按照他們的觀點,戰(zhàn)略的制定應該是由未來倒推到現(xiàn)在,要確保自己不被想象力更強的
競爭對手所取代,最好的辦法就是首先構想出制造商業(yè)價值的新方法,首先奔向未來。
4.邁克爾?波特的戰(zhàn)略概念及有關理論
加里-哈梅爾與C?K?普拉哈拉德在論述戰(zhàn)略意圖這一概念時指出;戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略
進展框架的核心,”戰(zhàn)略框架能夠指明通向未來之路,而為旅途提供情感與知識能量的卻是戰(zhàn)
略意圖。方向感、探索感與使命感,這三者是戰(zhàn)略意圖的顯著特征。
二、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素
安索夫認為,企業(yè)戰(zhàn)略是由經(jīng)營范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用這四個要素構成
的。其所產生的合力,就成為企業(yè)的“共同的經(jīng)營主線”。
1.經(jīng)營范圍
經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產經(jīng)營活動的領域。其所要解決的要緊是兩方面的問題:
(1)企業(yè)目前所處的經(jīng)營領域是否有充足的機會,保證企業(yè)的生存與進展,因而對是否仍
應處在這一經(jīng)營領域作出決策。
(2)企業(yè)應進入何種經(jīng)營領域,以獲得充分進展的空間。
在確定企業(yè)的經(jīng)營范圍時,對企業(yè)的產品與市場范圍應該按分行業(yè)來描述,因分行業(yè)則
是大行業(yè)中具有共同特征的產品、市場、技術與使命的集合,能夠較明確地為企業(yè)確定經(jīng)營
范圍提供分析的基礎。
2.增長向量
增長向量又可稱之成長方向,規(guī)定了企業(yè)在產品與市場的結合方面的移動方向。
表1-2是企業(yè)增長向量矩陣。
奧行產品新產品
奧希市場市場部避產品開發(fā)
新市場市場開發(fā)多樣化
(1)市場滲透戰(zhàn)略
市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產品與現(xiàn)有市場組合而產生的戰(zhàn)略,其要點在于擴大現(xiàn)有產
品的銷售量。通過擴大產品使用者的數(shù)量、擴大產品使用者的使用頻率、改進現(xiàn)有產品的特
性以吸引新用戶幾種方法達到上述目的。這種戰(zhàn)略表面上看風險最小,但假如市場進展對企
業(yè)產生一些不利因素時,能夠成為風險最大的一種戰(zhàn)略。這些因素有:該企業(yè)在市場上只有
微弱優(yōu)勢,出現(xiàn)了多個強有力的競爭對手;管理者把精力集中在現(xiàn)有事務的處理上,可能錯
過了更好的投資機會;顧客需求的改變導致現(xiàn)有目標市場需求的縮減;某項重大技術突破使
原有產品的銷路化為烏有。
(2)市場開發(fā)戰(zhàn)略
市場開發(fā)戰(zhàn)略由現(xiàn)有產品開發(fā)新市場組合而成。它至少包含兩個方面:
①擴大市場半徑,即企業(yè)在鞏固原有市場基礎上千方百計使產品從某一地區(qū)走向全國,
由城市深入農村,甚至打入國際市場等。
②在原有市場上挖掘潛在的需求,要緊是根據(jù)消費者的需要,對產品結構、性能等方面
的因素進行改進或者提高。這種戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略的風險大。
由于這種戰(zhàn)略不能降低因客戶減少或者技術上落后而導致的風險性,因此,只能作為一
種短期戰(zhàn)略。
(3)產品開發(fā)戰(zhàn)略
產品開發(fā)戰(zhàn)略是在原有市場上,改進產品、增加品種、以新產品取代老產品°
實施這一戰(zhàn)略時,當企業(yè)推出的新產品不適合原有市場顧客的需要時,會產生較大的風
險。因此,當企業(yè)決定采取這一戰(zhàn)略之前,一定要對顧客是否會同意新產品進行市場調查,
作出較準確的推斷。
(4)多樣化戰(zhàn)略
多樣化戰(zhàn)略是用新開發(fā)出的產品去占領新開拓的市場。使用這種戰(zhàn)略應考慮:
①現(xiàn)有的資源及市場情況,要深入研究應使用哪種類型的多樣億戰(zhàn)略,企業(yè)領導要高瞻
遠矚,堅決抵制某些經(jīng)營領域的短期利益誘惑。
②要處理好多樣化經(jīng)營與專業(yè)化生產的關系。
3.競爭優(yōu)勢
企業(yè)在市場競爭中與競爭對手發(fā)生猛烈的對抗,而決定輸贏的關鍵就在于何者擁有強大
的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略學家邁克爾?波特的三種基本競爭戰(zhàn)略即成本領先、別具一格與集中一點提出了企
業(yè)競爭優(yōu)勢的基本框架。
4.協(xié)同作用
協(xié)同作用是指企業(yè)在戰(zhàn)略的制定與實施的過程中,務必努力尋求各類類型的共同努力。
通常來濟,企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同作用可分為四類;
(1)投資協(xié)同作用
投資協(xié)同作用產生于企業(yè)內各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設備、共同的原材料儲備、共同
研究開發(fā)的新產品、與分享企業(yè)專用的工具與專有技術。
(2)作業(yè)協(xié)同作用
作業(yè)協(xié)同作用產生于充分地利用已有的人員與設備,共享由經(jīng)驗曲線造成的優(yōu)勢等。
(3)銷售協(xié)同作用
銷售協(xié)同作用產生于企業(yè)的產品使用共同的銷售渠道、銷售機構與推銷手段。
(4)管理的協(xié)同作用
管理的協(xié)同作用是貫串于上面三種協(xié)同作用之中的、涉及企業(yè)素養(yǎng)與能力的核心協(xié)同作
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第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略特征
一、長期性
企業(yè)戰(zhàn)略應從企業(yè)的長期生存與進展為出發(fā)點,研究眾多戰(zhàn)略問題。
企業(yè)戰(zhàn)略的長期性特征,要求企業(yè)把戰(zhàn)略的制定與實施的定位放在未來。
二、全局性
企業(yè)戰(zhàn)略的突出特征是對全局的把握。以戰(zhàn)略的全局性為出發(fā)點,企業(yè)戰(zhàn)
略務必根據(jù)企業(yè)總體進展的需要而制定,其所追求的是企業(yè)的整體效果,因而
是一種總體決策。局部決策與行動是企業(yè)總體決策的有機構成部分,企業(yè)應謀
求短期效率與長期效能的結合。
三、競爭性
企業(yè)在猛烈的市場競爭中,務必參與兩極對抗或者多極對抗,企業(yè)戰(zhàn)略的
競爭性就是非常顯著的特征。假如在雙方己經(jīng)制定了某種戰(zhàn)略,尚未開始正式
進入競爭的局面時,也許競爭的勝敗可能在那時己經(jīng)決定了。企業(yè)經(jīng)營者務必
時刻關注戰(zhàn)略的競爭性特征,以防在對手使用意料之外的奇招或者怪招時措手
不及。
四、創(chuàng)新性
企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)別于以往多年度計劃或者長期計劃的一個重要方面就是創(chuàng)新
性。企業(yè)為了生存與進展,就務必不斷地強調開發(fā)新的經(jīng)營領域,做新的事業(yè)。
只有“制造性的毀滅”貫串于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程,企業(yè)才能在猛烈的
市場競爭中不斷地重塑自己的未來。
五、風險性
企業(yè)戰(zhàn)略管理必定充滿著風險性。企業(yè)戰(zhàn)略的制定是建立一種能夠對風險
的程度作出某種推斷,并對風險的后果作出評價,然后作出是否參與冒險的決
策。
六、應變性
企業(yè)戰(zhàn)略是對未來環(huán)境作出的一種應對。
首先,在戰(zhàn)略中設計多種應變計策。
其次,企業(yè)可能影響未來的環(huán)境,甚至以自身的創(chuàng)新在某種程度上引領環(huán)
境的變化。這也需要在戰(zhàn)略制定與實施過程中認真予以考慮6
第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)關于全局性的進展方向作出決策,并通過組織、領導
與操縱等職能,保證進展方向得到有力貫徹的一系列管理工作。
1.由企業(yè)高層領導人負責,各級管理人員參與,以正確的戰(zhàn)略思想為指導。
2.通過企業(yè)外部環(huán)境分析,尋求環(huán)境中存在的機會與可能發(fā)生的威脅;通
過企業(yè)內部條件分析,用優(yōu)勢與劣勢評價企業(yè)現(xiàn)有的與未來能夠具備的能力。
3.選擇與確定企業(yè)的長遠進展方向、戰(zhàn)略目標與企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略;制
定與選擇實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略計劃與行動方案,并加以實施。
4.在戰(zhàn)略實施過程中,要認真地分析、評價企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況,進行有
效地操縱;當企業(yè)的環(huán)境與企業(yè)內部條件發(fā)生變化,或者者發(fā)現(xiàn)原先制定的戰(zhàn)
略存在不足之處時,企業(yè)應及時研究與進行戰(zhàn)略變革與戰(zhàn)略轉移。
戰(zhàn)略問題研究判定企業(yè)中戰(zhàn)略問題需要有一定的標準,其要緊內容是;問
題的重要性;問題與戰(zhàn)略有關的程度;能否對問題采取行動;問題的緊迫性。
企業(yè)高層管理人員按照這四條標準,確定企業(yè)的戰(zhàn)略問題,并對其進行管理。
戰(zhàn)略問題管理過程通常分為六個階段;
第一階段判定問題:企業(yè)能夠從相互依存與影響的環(huán)境因素與企業(yè)各職能
領域之間的變化上找出問題,并判定其對整個企業(yè)的影響。
第二階段評估問題的重要性:企業(yè)應將戰(zhàn)略問題整理分類,按重要程度加
以排序。最重要的戰(zhàn)略應由企業(yè)總部作詳盡分析;通常重要的戰(zhàn)略可放在經(jīng)營
單位或者事業(yè)部作全面分析:而通常性的問題只需加以凝視即可。
第三階段分析問題,其方法要緊有:
(1)戰(zhàn)略問題壽命周期分析。管理人員從過去、現(xiàn)在與將來等方面,分析問
題的進展趨勢。這種方法適用于企業(yè)全面綜合地描述比較大的問題。
(2)戰(zhàn)略問題分解。管理人員將戰(zhàn)略問題逐層分解,以便更有針對性地收集
有助于作出推斷的數(shù)據(jù),研究各個層次的問題與其對企業(yè)戰(zhàn)略的影響,以便更
為系統(tǒng)與翔實地掌握企業(yè)的戰(zhàn)略問題。
(3)假設分析。管理人員從有關利益群體角度,對戰(zhàn)略問題提出正反兩方面
的假設,然后再評定這些假設的重要程度與可靠程度,以便將注意力集中在最
重要同時可靠的假設上,供管理人員制定戰(zhàn)略時參考。
第四階段提出與戰(zhàn)略問題有關的戰(zhàn)略:假如這些問題所奉涉的面較廣,則
應考慮制定總體戰(zhàn)略;假如問題只涉及職能部門,則可制定相應的職能部門的
戰(zhàn)略。
第五階段戰(zhàn)略實施。
第六階段衡量與反饋°
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程
企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包含戰(zhàn)略制定、實施與評價企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。企業(yè)戰(zhàn)
略管理致力于關于市場營銷、研究與開發(fā)、生產制造、財務會計及計算機信息
系統(tǒng)的綜合管理,以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略管理由三個階段構成,即
戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與操縱。
三、企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段的內容
1.企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段的要緊內容為:確定企業(yè)任務,分析企業(yè)環(huán)境中的
機會與威脅,,分析企業(yè)內部條件中的優(yōu)勢與弱勢,建立企業(yè)戰(zhàn)略目標,制定供
選擇的戰(zhàn)略方案,與進行戰(zhàn)略決策。
2.戰(zhàn)略實施要求企業(yè)建立年度目標、制定政策、配置資源,以便使企業(yè)制
定的戰(zhàn)略能夠得到落實,實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略實施需要有一整食保障手
段,包含培養(yǎng)支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化,建立有效的組織機構,制定預算,建
立與使用信息系統(tǒng),與建立激勵員工的報酬體系。
3,戰(zhàn)略評價與操縱,是戰(zhàn)略管理的最后階段。戰(zhàn)略評價包含考察企業(yè)戰(zhàn)略
的內在基礎;將預期結果與實際結果進行比較;采取糾正措施以保證行動與計
劃的一致。在戰(zhàn)略評價的基礎上,進行有效地戰(zhàn)略操縱。首先分析戰(zhàn)略是否按
照原計劃在進行;然后需要分析原定的戰(zhàn)略是否取得了預期效果。
四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次
1.企業(yè)總體戰(zhàn)略
企業(yè)總體戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)的目標,選擇企業(yè)能夠競爭的經(jīng)營領域,合理
配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源,使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調,是企業(yè)戰(zhàn)
略中最高層次的戰(zhàn)略。其著重考慮改進效能的問題。
2.經(jīng)營單位戰(zhàn)略
經(jīng)營單位戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或者子公司層次上的戰(zhàn)略。其要
緊針對不斷變化的外部環(huán)境,在各自的經(jīng)營領域里有效地進行競爭Q為了保證
企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢,各經(jīng)營單位要有效地操縱資源的分配與使用。同時,經(jīng)
營單位戰(zhàn)略還要協(xié)調各職能層的戰(zhàn)略,使之成為一個統(tǒng)一的整體。此戰(zhàn)略著重
考慮改進效能的問題。
3.職能部門戰(zhàn)略
職能部門戰(zhàn)略,是企業(yè)內要緊職能部門的短期戰(zhàn)略計劃,使職能部門的管
理人員能夠更加清晰地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任與要
求,有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經(jīng)營職能,
以保證實現(xiàn)企業(yè)目標。著重考慮改進效率的問題。
有用案例1
索尼;為何你的品牌套路開始失效
沒有任何一家公司有權利永遠生存下去,而不需要通過不懈的奮斗來
爭取6這一原則同樣習慣于索尼,現(xiàn)在看來完全想依靠一塊光鮮亮麗品牌
而維持自己的生意是不現(xiàn)實的,也是不可能的,搞不好亮麗的品牌也會失
去光澤。
索尼這個最有戰(zhàn)略號召力的公司在眾多的領域開始遭遇失敗。在等離
子彩電市場,先鋒、日立的技術已經(jīng)逐步超越了索尼,先鋒與索尼在日本
國內的銷售比達到了4:1。在液晶彩電領域,韓國三星已經(jīng)在索尼的傳統(tǒng)
領地北美地區(qū)將索尼封住,索尼開始節(jié)節(jié)敗退。
在手機領域諾基亞、摩托羅拉共同把持了市場;在中國,三星一直占
據(jù)高端市場,在全球,更是擠進了全球手機五強之列:而索尼的手機則處
于萎靡窒息狀態(tài)。在中國,三星手機與液晶顯示器等電子類產品的市場占
有率逐年攀升,索尼愛立信手機一直在虧損。
今年春季(1?3月份),索尼電子業(yè)務出現(xiàn)1161億日元巨額營業(yè)赤字,
加上市場對索尼的前途感受模糊,引發(fā)了日本股市的巨幅震蕩。有輿論認
為這象征著日本經(jīng)濟已經(jīng)面臨一個重大轉折,實際上我們真正應該考慮的
是,索尼這種標桿型的公司在新的競爭年代遇到了什么樣的挑戰(zhàn),我們還
應該不應該繼續(xù)把它作為榜樣,新的競爭年代組織到底需要什么樣的新戰(zhàn)
略?
索尼一直被理論界認為是特殊的戰(zhàn)略贏得了特殊的勝利,特別是在日
本的公司大多匍匐在效率面的競爭而不能突圍的時候,索尼的經(jīng)驗更加難
能可貴。它的勝利在于它有特殊的戰(zhàn)略:針對不一致顧客生產不一致的電
子產品然后高價銷售,并用特殊的方法進行市場營銷,強調產品技術的原
創(chuàng)性。
經(jīng)營效率競爭要求把相同或者者相似的活動做得比競爭對手更好,而
戰(zhàn)略競爭的本質是以區(qū)別于競爭對手的方法展開商業(yè)競爭活動。假如生產
所有品種的產品滿足所有市場的需求,占有所有顧客的最好的方法是相同
的,那么經(jīng)營效率決定公司的業(yè)績效率,然而對經(jīng)營活動進行取舍能夠使
公司能夠在它選定的位置上取得特殊的成本于顧客價值。
索尼50年來的勝利事實上就是這種成略的勝利,但是,在50年后索尼
各條戰(zhàn)線遇到了煩惱。是戰(zhàn)略理論出現(xiàn)了問題,還是索尼出現(xiàn)了問題?實
際上是索尼對待戰(zhàn)略的方式上出現(xiàn)了問題。
戰(zhàn)略從來都不是靜態(tài)的,由于市場是變化的。一種戰(zhàn)略不可能保持一
個靜態(tài)企業(yè)的持續(xù)勝利嗎?這個公司務必進行持續(xù)的、新的定位,以保持
自己永久的戰(zhàn)略差異性,這才是企業(yè)獲得勝利的根本。
索尼的戰(zhàn)略已經(jīng)遇到了挑戰(zhàn),它的戰(zhàn)略已經(jīng)開始模糊,這是由于在很
多領域內它與其他很多公司己經(jīng)沒有什么兩樣,同時有很多公司已經(jīng)超過
索尼,索尼是進行重新戰(zhàn)略定位的時候了。索尼在幾十年前率先從日本大
公司雜貨鋪式的經(jīng)營模式中突圍,獲得了幾十年的勝利,面對新的競爭務
必進行新的產業(yè)取舍與原有產業(yè)的突破,也就是說務必進行新的戰(zhàn)略定位,
任何的修修補補都沒有用。由于從現(xiàn)在看,索尼實際上在眾多對手的圍攻
下掉進了效率面競爭的陷阱,在這樣的環(huán)境中索尼是沒有任何優(yōu)勢的,由
于它的成本是最大障礙。
索尼的戰(zhàn)略優(yōu)勢的衰退給信息時代的全球競爭提供了五點啟示。
第一是市場己經(jīng)轉變?yōu)椤安婚g歇化的市場”,市場創(chuàng)新主體增多,具
有技術優(yōu)勢的企業(yè)都不可能壟斷技術,消費者同意新產品的速度加快。這
個新的市場是一個速度的市場也是一個創(chuàng)新的市場,這樣的市場不可能給
一個企業(yè)更多的時間讓你一勞永逸,沒有,根木就沒有了,進入這樣一個
新的市場就等于開始沒有終點的速度與創(chuàng)新的比賽。
第二是永遠的有活力的新產品。成功的企業(yè)首先是產品的成功,失敗
的企業(yè)也就是產品的失敗,索尼的衰落的實質就是其產品競爭力的衰落°
優(yōu)秀的品牌保證不了沒有競爭力的產品的勝利,有競爭力的產品卻能保證
品牌的長盛不衰,一個企業(yè)要長盛不衰務必保證自己的產品永遠有競爭力,
永遠不要期待自己的著名品牌會保佑自己的產品什么,品牌對產品的信用
擔保期限是零秒。因此,我們千萬不要認為我們制造了一個好品牌,然后
能夠在產品創(chuàng)新上休息一下,這已經(jīng)是歷史的陳舊的觀念了。
第三是永遠的低成本。設定好的戰(zhàn)略,找到差異化的市場空間,并不
意味著就找到了高成本的理由。即使你有特殊的東西,品牌的溢價幅度正
在變小,即使你特殊,更特殊與成本更低的產品已經(jīng)在一邊等著你了。新
的市場要求更大的創(chuàng)新與更低的成本,即使是研發(fā)的成本難以縮減。但是,
索尼以往的高成本高價格的模式確信已經(jīng)落后了。
第四是最快的速度。光有創(chuàng)新與低成本是不夠的,務必具有超前的速
度。速度已經(jīng)成為像技術、成本等物質要素一樣或者者說是更為重要的要
素。在這樣的時代,產品、成本有競爭力,但沒有速度所有的活動也都是
白搭。優(yōu)秀的企業(yè)不是在市場上與競爭對手搞肉搏戰(zhàn),而是在你還沒有反
應的時候,我已經(jīng)行動,在你行動的時候我已經(jīng)收獲了,速度保證了自己
永遠不跟競爭對手呆在一起。索尼到現(xiàn)在為止仍然具有超常的創(chuàng)新能力,
但是,這種能力并沒有保證自己在很多產品上勝利,缺少的東西就是速度。
第五品牌營銷是持續(xù)的溝通流,而不是想起來就有不記得了就沒有的
散打戰(zhàn)役°品牌的優(yōu)勢永遠是在現(xiàn)在,現(xiàn)在有優(yōu)勢并不等于今后就有優(yōu)勢°
索尼就犯了這樣的毛病,制造出一個好的品牌,然后停下來期待這塊金子
招牌照耀未來,現(xiàn)在看是極大的錯誤。
案例測評
根據(jù)上述案例,請回答下列問題:
L索尼品牌套路失敗的原因()
A.忽視了戰(zhàn)略的全局性
B,忽視了戰(zhàn)略的創(chuàng)新性
C.忽視了成略的應變性
D.忽視了戰(zhàn)略的長期性
2.索尼品牌使用的特殊戰(zhàn)略是()
A.重點集中戰(zhàn)略
B.市場開發(fā)戰(zhàn)略
C.維持戰(zhàn)略
D.差異化戰(zhàn)略
3.索尼公司擺脫目前逆境的重點在于()
A.進行新的戰(zhàn)略定位
B.加強質量管理
C.降低成本
D.提高生產效率
4.從此案例能夠看出索尼應采取的具體措施有()
A.不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略
B.永遠有活力的新產品
C.永遠低的成本
D.最快的反應速度
有用案例2
麥當勞:有效實施管理操縱
1955年,克洛克在美國開辦了第一家麥當勞快餐店,然后迅速進展,
在每個州都建立了連鎖店,并于1967年在加拿大開辦了首家國外分店。至
1983年麥當勞在美國國內的分店已超過6000多家,并將業(yè)務拓展到了全世
界40多家,在全球范圍內廣受歡迎。麥當勞能夠說形成了自己的快餐文化,
每天都有1800多萬人光顧麥當勞。
事實上,麥當勞菜單上的品種并不多,都是一些美國人常吃的“漢堡
包”、“炸薯片”之類的食品,并無什么特別之處,而且?guī)资暌回炛疲?/p>
在品種上幾乎沒有什么改變與創(chuàng)新。那么,是什么吸引人們趨之若鷲,百
食不厭呢?說起來很簡單,人們愛吃快餐,圖的就是其快捷方便、價格低廉、
新鮮可口、清潔衛(wèi)生的特點,而麥當勞公司正是以幾十年一貫的優(yōu)質服務,
羸得了大眾的喜愛。
在快餐業(yè)中,保證產品質量與服務水平是成功的關鍵。道理盡管簡單,
但其管理與操縱的難度是很大的,特別是像麥當勞這樣的大型連鎖店,在
世界各地擁有上萬家分店,要保證始終如一的優(yōu)質產品與服務,其管理與
操縱的難度可想而知。因此,麥當勞在采取連鎖經(jīng)營這種方式實現(xiàn)規(guī)模擴
張的同時,非常注重對各連鎖店的管理與操縱工作,制定了一整套周密、
完善的管理辦法,強調從原料的生產到加工、烹制程序及售賣乃至廚房布
置一條龍的標準化嚴格管理。使麥當勞的顧客,不管在世界各地的哪一家
分店,享受的產品與服務都是沒有差別的。
麥當勞公司通過授予特許權的方式來開發(fā)連鎖店,目的是使用這種激
勵機制,使分店經(jīng)理人員成為麥當勞的合伙人,分享其經(jīng)營利潤,從而把
工作干得更為出色。這種制度在無形中對其擴展的業(yè)務產生了約束與操縱
的作用。
另一方面,麥當勞公司在出售其經(jīng)營特許權時非常慎重??偸峭ㄟ^充
分的調查與熟悉,選擇恰當?shù)娜诉x,對己獲得特許權的經(jīng)理人員,一旦發(fā)
現(xiàn)不合要求,就當機立斷,撤銷授權。法國的一家麥當勞分店,就由于在
快速服務與衛(wèi)生方面不合標準,盡管盈利豐厚,還是被撤銷了經(jīng)營權。麥
當勞公司認為,假如不采取這樣嚴格的操縱,一家分店產生的不良影響會
影響其他分店的生意,從而損害整個公司的聲譽。
麥當勞公司花費大量的時間與精力,對快餐店的日常工作,如制作漢
堡包、炸薯條、清理餐桌等進行了細致的工作分析與研究,找出了各項工
作的最佳操作方式,編制成詳盡的程序規(guī)則與質量操縱標準,要求世界各
地的麥當勞經(jīng)營者與員工都嚴格按照這些規(guī)程,進行標準化、規(guī)范化的作
業(yè)。為確保這些規(guī)章制度都能得以準確地懂得與執(zhí)行,公司還開辦專門的
培訓中心一一漢堡包大學,所有的經(jīng)營者都要在這里同意為期一個月的培
訓,然后再對所有工作人員開展培訓工作。
為保證每項規(guī)章制度都能嚴格地貫徹執(zhí)行,麥當勞公司總部的管理人
員經(jīng)常對世界各地的分店進行巡回檢查、監(jiān)督與操縱,一旦發(fā)現(xiàn)問題,立
即解決;另外麥當勞公司還要求各分店及時向總部上報有關成本、利潤方
面的信息,以便及時掌握各分店的經(jīng)營狀況與出現(xiàn)的問題,并長期對各分
店的經(jīng)營業(yè)績進行考評。
麥當勞還非常注重營造特殊的企業(yè)文化,他們提出了“質量超群、服
務優(yōu)良、清潔衛(wèi)生、貨真價實”的口號,并使這個口號所表達的價值深入
人心,使這個被全體員工認同與遵守的價值觀成為公司特殊的管理操縱手
段。這種組織文化的建設活動不僅在各分店上上下下的員工中進行,而且
還因其文化價值觀符合廣大顧客的最大利益這一特點,被顧客所同意與津
津樂道,從而成為麥當勞公司上下、內外共享的文化價值觀,使公司的利
益與消費者的利益達成了一致,從而成為公司管理操縱工作中減少摩擦與
阻力的潤滑劑。
案例測評
根據(jù)上述案例,請回答下列問題:
1.麥當勞采取的“與經(jīng)營人分享利潤的機制與經(jīng)營人的選拔”措施,
屬于哪一類操縱方法()
A.事先操縱
B.過程操縱
C.事后操縱
D.群體操縱與過程操縱
2.麥當勞采取的“程序、規(guī)則、標準及員工的培訓”措施,屬于哪一
類操縱方法()
A.事先操縱
B.過程操縱
C.事后操縱
D.群體操縱與過程操縱
3.麥當勞采取的“巡視、檢查、監(jiān)督”措施,屬于哪一類操縱方法()
A.事先操縱
B.過程操縱
C.事后操縱
D.群體操縱與過程操縱
4.麥當勞采取的“對業(yè)績進行考評”措施,屬于哪一類操縱方法()
A.事先操縱
B.過程操縱
C.事后操縱
D.群體操縱與過程操縱
5,麥當勞采取的“共享文化價值觀”措施,屬于哪一類操縱方法()
A.事先操縱
B.過程操縱
C.事后操縱
D.群體操縱與過程操縱
6.管理操縱工作應著重于對關鍵點的操縱,你認為麥當勞公司操縱的
關鍵因素在于()
A.產品的質量
B.及時迅速的服務
C.清潔與衛(wèi)生
D.全都是
7.在下列五種管理措施中,你認為最經(jīng)濟、效果最顯著的是()
A.與經(jīng)營人分享利潤的機制與經(jīng)營人的選拔
B.程序、規(guī)則、標準及員工的培訓
C.巡視、檢查、監(jiān)督
D.對業(yè)績進行考評
E.共享文化價值觀
有用案例3
古井酒廠:實施PPSP戰(zhàn)略
PPSP戰(zhàn)略是古井酒廠根據(jù)我國白酒市場進展態(tài)勢與本企業(yè)的實際情況
提出的一種長期戰(zhàn)略,其要緊由產品(product)、生產(production)、銷售
(sale)與宣傳(promotion)等四大戰(zhàn)略組合而成。它們既各自獨立,又相輔
相成,為企業(yè)的進展奠定了良好的基礎。
產品戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的核心。關鍵是抓好工業(yè)設計,調整產品結構,
加強勾兌工作,改進包裝裝潢,積極開發(fā)新產品,使產品更有魅力,更能
習慣市場需求9
對高檔酒,在確保其濃香型風格與進一步提高質量的同時,酒廠調整
了多種度數(shù)古井貢酒的勾兌方式,擴大其產量,更好地帶動中低檔酒銷售,
制定好出口戰(zhàn)略,增強創(chuàng)匯能力:對中檔酒,繼續(xù)抓好以古井貢酒與古井
特曲為代表的中檔酒的質量,形成新的風格,更好地習慣市場:對低檔酒,
加強對液態(tài)白酒風味物質作用的研究,加強勾兌工作,重視對有關原料的
分析研究與選購,嚴格執(zhí)行勾兌工藝。
隨著市場的不斷變化,適時開發(fā)好新產品,習慣不一致層次消費者的
需求。不斷地改進古井酒系列產品的包裝裝潢。工業(yè)設計是產品開發(fā)的根
本,市場經(jīng)驗說明,老面孔不行了,需要新面孔;老觀念不行了,需要新
觀念。向工業(yè)設計要精品,力求新穎、特殊、美觀、大方,依靠工業(yè)設計
開拓局面。
生產戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的基礎。其核心是提高全部產品的質量與名酒收
得率;其要緊途徑是依靠科技進步、改進生產工藝。
要緊戰(zhàn)略思想有:繼續(xù)更新觀念,產量質量一齊上。處理好質量與數(shù)
量的關系。數(shù)量是效益的基礎,質量是效益的根本,數(shù)量與質量互為前提,
相輔相成,沒有質量就沒有數(shù)量,沒有數(shù)量也就沒有效益,
以質量為中心,改進生產工藝。抓好制曲環(huán)節(jié)的技改工作,實現(xiàn)制曲
工藝的標準化、規(guī)范化、程序化,改進大曲質量,提高名酒收得率;全而
實施窯泥發(fā)酵新工藝,提高貢酒的產量與質量,使酒味更加綿軟、醇厚,
為勾兌奠定基礎;進一步完善夏季壓池子工藝,通過適當降低出酒率提高
名酒收得率。
科研與生產緊密結合,加強科研工作。加強與科研單位、大專院校的
聯(lián)合與協(xié)作,在釀酒及其他有利于古井進展的產業(yè),特別是在一些高新技
術產業(yè)上,及時掌握科技信息與動態(tài),積極參與科研項目的“中間試驗”,
使科學技術盡快轉化為企業(yè)的生產力。
搞好釀酒設備特別是鍋甑的更新與改造,為提高產品質量服務。銷售
戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的關鍵。其主導思想是市場建設與市場開發(fā)并重,處理好
限制與進展的關系,實行一省一策、一地一策的“兩策策略”,力求達到
市場的動靜態(tài)平衡。
要緊的策略有;有效地推行代理商制,變亂中取勝為穩(wěn)中取勝。要緊
措施是選擇一些有相當經(jīng)營實力的商業(yè)單位作為代理商,以便進一步提高
產品的市場占有率。
實行“三定”銷售法,鞏固現(xiàn)有市場。所謂“三定”,就是定經(jīng)銷單
位、定年銷售量、定產品品種。這樣,就能夠有計劃有目的地推動高、中、
低各檔產品的銷售,牢牢地掌握市場主動權,同時將對密切工商關系、鞏
固傳統(tǒng)市場起到重要作用。
繼續(xù)采取多渠道、多層次的銷售方式,進一步培養(yǎng)與進展不太成熟的
市場,積極開發(fā)新市場,廣泛進展新客戶與小客戶,以最大限度地提高產
品覆蓋率。
根據(jù)不一致市場,搞好網(wǎng)點選擇。在已成熟的市場上,國有、集體、
個體并存,原則上以國有單位為主。但假如國有商業(yè)單位經(jīng)營古井系列產
品不力,則根據(jù)銷售量確立主營單位.
在培養(yǎng)與進展中的市場上,不論國有、集體或者個體,誰的銷售能力
強、信譽好,就以誰為主,全方位進展業(yè)務關系。
推行銷售承包責任制。合理地確定承包基數(shù),進一步完善考核辦法,
增強銷售人員的責任心,調動其積極性,確保銷售目標的完成與貨款的回
籠。
進一步改善經(jīng)營作風,搞好優(yōu)質服務。堅持“產品越暢銷,服務越優(yōu)
質”的思想,對顧客切實做到“六個一樣”,即淡季旺季一個樣,新老客
戶一個樣,遠近距離一個樣,現(xiàn)在將來一個樣,生意成否一個樣,暢銷滯
銷一個樣。使優(yōu)質服務經(jīng)常化、系統(tǒng)化,讓客戶高興而來,滿意而歸。
宣傳戰(zhàn)略是PPSP戰(zhàn)略的推動力。實施一種“立體宣傳”戰(zhàn)略,堅持“兩
主兩輔”的方針,即以“硬廣告”宣傳為主,“軟廣告”宣傳為輔;以電
視廣告為主,以報紙廣告為輔。多角度地進行宣傳,突出產品宣傳,烘托
企業(yè)形象的宣傳,力求產生轟動效應。
要緊工作有制定年度宣傳計劃與長遠規(guī)劃,增強計劃性,減少盲目性,
進一步提高廣告推銷意識。
進行比較完善的公關設計,搞好每一個宣傳項目的可行性研究。一旦
可行,主動出擊,決不能讓人家牽著鼻子走。
抓住“兩報一刊一臺”(《人民日報》、《經(jīng)濟日報》、《半月談》、
中央電視臺)集中進行產品宣傳,特別是要利用中央電視臺做長期產品廣
告,力爭搞獨家贊助廣告°
抓住地方電視臺,根據(jù)各省、市、自治區(qū)的不一致需要,將產品分門
別類地進行區(qū)域性宣傳。
抓住本省、地、市電視臺深入宣傳,加深消費者對古井系列產品的印
象,發(fā)揮輻射功能。在抓好產品廣告宣傳的同時,注重搞好企業(yè)形象的宣
傳,間接地提高產品知名度。
案例測評
根據(jù)上述案例,請回答下列問題:
1.PPSP戰(zhàn)略屬于()
A.總體戰(zhàn)略
B.經(jīng)營單位戰(zhàn)略
C.職能部門戰(zhàn)略
D.短期戰(zhàn)略
2.你認為PPSP戰(zhàn)略組合中最重要的是()
A.產品戰(zhàn)略
B.生產戰(zhàn)略
C.銷售戰(zhàn)略
D.宣傳戰(zhàn)略
3.關于古井酒廠不斷改進產品包裝裝潢,你的看法是()
A,不斷變換包裝不易吸引固定消費者
B.不斷變換包裝才能吸引不一致的消費者
C.不斷變換包裝顯得企業(yè)年輕而有活力
D,本末倒置,純屬浪費
4.你對白酒市場的看法是()
A.產業(yè)政策對白酒業(yè)不利
B.人們消費習慣改變會使白酒的市場份額逐步減少
C.白酒市場已處于特殊飽與狀態(tài)
D.白酒業(yè)已是夕陽產業(yè)
有用案例4
春蘭公司;大膽決策,周密部署
走進中國最大的空調器生產基地一一江蘇泰州春蘭空調制冷設備總公
司,展現(xiàn)在眼前的是一派現(xiàn)代化生產的宏偉景觀:4000平方米的廠房里機
聲軋軋,6條生產流水線盤繞如龍,“龍口”里,每一分鐘“吐”一臺窗式
空調,每三分鐘“吐”一臺柜式空調。
說起來令人難以置信,10多年前,有關部門曾動過讓春蘭公司的前身
泰州制冷機廠解體的念頭,連重新安置工人的方案都拿出來了。原因很簡
單;機器設備陳舊,工藝落后,還停留在手工作坊的水平上Q
改革開放的大潮沖擊著這家蘇北小廠,國外空調大量進口,使本來不
景氣的中國空調行業(yè)雪上加霜。國內有關部門為了習慣國內市場的需要,
從國外進口一批空調零部件回來組裝。
泰州制冷機廠也爭取到2000臺的組裝任務。技術人員與工人圍著進口
的零部件看呆了!真是不比不明白,一比嚇一跳:國產空調還停留在20世紀
30年代水平上,進口空調重量比國內輕40%,噪音低,制冷效果好,造型
美觀……
市場風云變幻。1986?1987年的經(jīng)濟氣候大概特別有利于空調工業(yè)的
進展,近百家空調廠仿佛一夜之間冒了出來。北京、廣州、沈陽等地引進
的國外生產線已經(jīng)開始投產,國內空調生產能力急劇膨脹,與市場實際需
求形成巨大的反差,“春蘭”處在空調列強的包圍之中,春蘭要想求生存,
務必迅速進展,除此別無選擇。
針對企業(yè)所處環(huán)境,以公司總經(jīng)理陶建幸為首的決策者們把自己的后
路斬斷,決心破釜沉舟,背水一戰(zhàn)。他們作出了“三級跳”決策,即:“3.5.1
工程”。這個規(guī)劃要求:從1987年到1990年四年之內,公司的工業(yè)總產值
務必躍過3000萬、5000萬、1億這樣三級臺階。從此,春蘭公司妙招迭出。
第一步棋:收攏五指,握成“拳頭”.這是根據(jù)工廠人力、物力、財
力實際而作的決策。公司一下子砍掉30多個批量小的產品,集中優(yōu)勢,進
展特色產品,實現(xiàn)由傳統(tǒng)小生產者的小而全向現(xiàn)代化的大而精轉變。
第二步棋:“讓開大道,占領兩廂”。這是根據(jù)市場實際而制定的決
策。那時國內生產3000大卡空調的廠家強手如林,憑借當時春蘭空調實力
參加競爭,委實不是對手,“春蘭”瞄準空檔,搶占7000大卡以上柜式空
調與3000大卡下列家用空調市場,避“熱”就“冷”,避“舊”就“新”°
第三步棋,“引消同步,軟硬并舉”。這是根據(jù)企業(yè)進展需要而作出
的決策。1987年9月,公司總經(jīng)理陶建幸東渡扶??疾烊毡救?、松下等世
界名牌空調廠家,事實告訴他:世界名牌空調就是世界先進技術、先進設
備、先進管理的“混血兒”。春蘭原有的手工作坊式的工藝已經(jīng)成為企業(yè)
騰飛的重要障礙,加強技術改造步伐,迫在眉睫。他們決定引進國外先進
設備。沒有一分錢的投資怎么辦?幾經(jīng)周折,春蘭公司的決策者們找到了與
外商合資引進外資的辦法。1988年12月,100萬美元劃到了合資后的“春蘭”
賬簿上°春蘭公司有了足夠的資金后,接著就是引進設備的談判,日方執(zhí)
意要賣全套設備,而“春蘭”卻堅持只買其中的幾臺關鍵設備。談判特殊
艱難,幾個回合下來,終于按“春蘭”的意向拍板成交?;?0萬美元引進
的高速沖床與機械漲管機,加上自力更生生產的配套設備使春蘭的勞動生
產率一下子提高了80倍。不久,“春蘭”又投資2000萬元人民幣,建成達
到20世紀90年代國際先進水平的熱交換器生產線,與與之配套的自動噴涂
生產線,柜式空調與窗式空調裝配線,柜式空調與窗式空調檢測線……春
蘭公司在引進關鍵設備的基礎上,消化、汲取、創(chuàng)新,逐步自我完善配套,
建立春蘭特殊的工藝體系。
第四步棋:大量運用世界先進的生產技術。這是為縮短與世界先進空
調的差距而作的決策。直到80年代末,中國的柜式分離空調仍然大部分使
用水冷式,一臺空調一天要用水2噸,無水不行,硬水也不行.國外先進空
調使用風冷式,以風代水。春蘭公司,僅用半年就生產出了國內第一臺超
薄型柜式風冷空調。家用窗式空調,國內長期以來都是用三相電源接線法,
家庭使用不僅要換大表,還要重新接線,很不方便,國外的同類產品是兩
相電源接線法。春蘭人通過無數(shù)次試驗,終于消化汲取了這一新技術。這
兩項技術翻開了我國空調史上新的一頁,不僅大大縮短了與世界先進空調
的差距,也把國內同行遠遠地甩在后面。
接著又是第五步棋,第六步棋.……
通過四年的艱難跋涉,春蘭人挺過來了,“3.5.1工程”按期竣工,春
蘭終于完成了“三級跳”。
案例測評
根據(jù)上述案例,請回答下列問題:
L春蘭“收攏五指,握成“拳頭”,是對哪一種戰(zhàn)略的具體描述()
A.低成本戰(zhàn)略
B.差異化戰(zhàn)略
C.重點集中戰(zhàn)略
D.維持戰(zhàn)略
2.春蘭作出“讓開大道,占領兩廂”決策時,空調市場實際情況是()
A.缺少產品差異化
B.產品需求增長快
C.眾多規(guī)模與能力比較相近的競爭者
D.存在市場“盲點”
3.“引消同步,軟硬并舉”,當春蘭提出這一舉措時,企業(yè)自身的條
件()
A.落后的研發(fā)與技術工藝
B.卑微的市場形象
C,缺乏關鍵的技術與能力
D,融資能力差
4.當春蘭定出“三級跳”的目標時,企業(yè)的外部威脅有()
A.行業(yè)的競爭日益增強
B.市場需求縮小
C.新的競爭者的加入
D.同行業(yè)企業(yè)的新技術使用對春蘭造成壓力
5.春蘭“三級跳”屬于()
A.企業(yè)戰(zhàn)略定位
B,企業(yè)目標定位
C.企業(yè)理念定位
D.企業(yè)使命定位
有用案例5
福特汽車;經(jīng)營戰(zhàn)略操縱過程
在戰(zhàn)略評價中務必要回答的問題是,現(xiàn)在的戰(zhàn)略是否取得了想要的結
果?
福特汽車公司對這個問題的回答是:福特在上世紀80年代的戰(zhàn)略證明
是非常成功的。
80年代早期,福特汽車公司面臨著嚴峻的挑戰(zhàn);利率上漲、世界范圍
內嚴重的衰退與猛烈的外國競爭。這個世界上最大的企業(yè)之一務必重新塑
造自我°在很短的時間內,福特做到了許多人認為不可能的事,
福特人使公司恢復了元氣,加強了其業(yè)務并開始開創(chuàng)一個新的未來。
福特在新工具、新技術與一整代新車上投資了數(shù)十億美元,
福特汽車公司在汽車運輸與其他關鍵技術上已成為標兵,自從1980年
以來,福特的要緊成就有下列方面:
(1)福特相關于其他國內生產商來說達到了生產最好質量的汽車與卡
車的水平。
(2)福特在員工參與與參與管理運動中處于領先地位。
(3)福特開發(fā)出了30條新的汽車生產線。
(4)福特的技術跨越了一代,在汽車電子設備、機器人、人類工程學、
空氣動力學等方面是全球的領導者°
(5)福特由于其在新一代汽車與卡車上別具一格的設計與完善的驅動
裝置而受到贊揚。
一、福特戰(zhàn)略成果的綜述
福特的董事長與首席執(zhí)行官DonaldEPetersen與副董事長Hauold
APoling在公司的年報中對福特戰(zhàn)略的成果給出了下列的綜述:
福特的三大要緊業(yè)務構成一一汽車集團、多樣化產品集團與金融服務
集團,顯示了強勁的實力與成長性。
對汽車集團來說,1987年到1988年福特的市場份額增長了1.5%,1988
年達到了10年來的最高份額2L7%。福特的卡車銷量達到了美國卡車市場
銷售的歷史最高紀錄,同時市場份額始終保持在29%°1987年在美國的利
潤稍有下降,要緊是由于不太好的產品組合與較高的生產與銷售費用Q
在加拿大,福特的小汽車與卡車的總銷量創(chuàng)下了記錄,小汽車的市場
占有率提高了1.6個百分點,在行業(yè)中增幅最大。
在歐洲I,福特是第四大汽車銷售商,市場占有率達到11.5%,具有較
強的市場競爭力。小汽車的銷量與1987年持平,卡車的銷量創(chuàng)了新高,卡
車的市場份額為11.1%,在歐洲處于第三位。
在拉丁美洲,福特的卡車銷量在阿根廷與委內瑞拉處于領先地位。在
亞太地區(qū),福特在澳大利亞與新西蘭也保持了轎車的領先地位。在口益進
展的臺灣市場,福特Li。Ho公司第一次在小轎車的銷售處于領先。
在北美生產的轎車與卡車的出口劇增至41000輛,比1987年猛增87斬
中東繼續(xù)成為增長最快的區(qū)域。
多樣化產品集團的10個汽車與非汽車經(jīng)營單位以133億美元的銷售額
創(chuàng)下了記錄,比1987年增長14億美元。所有的非汽車經(jīng)營單位自1977年以
來第一次盈利。
1988年12月,福特公司將生產H用電子產品的PhilcoBrazil子公司的
三個業(yè)務賣給了一家巴西公司,這次放棄不包含其他Philco管理的公司,
這些公司為巴西市場生產汽車音響器材與空調設備6
由于汽車電子設備的增長越來越重要,因此福特于1988年秋天成立了
兩家新公司。
福特航空公司,在兼并了BDM國際公司后,在為國防安全、通信、能源、
后勤、空間及制造工藝上為提供專業(yè)化與技術服務增強了力量。
今年,金融服務集團通過內部進展與兼并繼續(xù)擴張。通過國家第一金
融公司的子公司,它已經(jīng)變成了全美第二大存貸公司,有大約350億美元的
資產。
盡管金融服務集團的收益比1987年有所下降(要緊是由于較低的凈利
息差額與高信貸缺失),但福特汽車信貸公司、國家第一金融公司、美國租
賃國際公司與福特國際信貸子公司等繼續(xù)為公司的總收益作了重要奉獻。
二、福特的未來戰(zhàn)略一一加強競爭力
Petersen與Poling把福特未來戰(zhàn)略描述如下:
汽車業(yè)務仍將是我們的核心業(yè)務。為確保我們能在全球范圍內保持競
爭能力,我們通過建立與其他制造商與零部件供應商的聯(lián)系來補充我們的
內部資源。這些雙方有利的合作使我們進入原先可能不能進入的市場與消
費領域。
我們與馬自達汽車公司建立有長期穩(wěn)固的聯(lián)系,在其中我們擁有25%
的股份。1989年將標志著我們與馬自達公司建立股權聯(lián)系十周年;我們在
南美與大眾公司、在南韓與南契亞公司也有重要的聯(lián)系;我們同樣與尼桑
汽車有限公司合作過各類各樣的項目。
另外,福特與其余六家美國公司一起構成了財團在原蘇聯(lián)尋求業(yè)務機
會,包含福特汽車可能的銷售與裝配。即使與其他單位的聯(lián)系正在進展,
但我們繼續(xù)我們有歷史意義的內部努力以確保滿足公司的長期科學技術的
需要。福特的研究范圍包含動力系統(tǒng)、電子與制造系統(tǒng)、材料與設計分析、
物理化學科學。從這些研究中我們近期達到一個技術突破一一能幫助操縱
廢氣排放而減少鉛污染的催化劑。
到目前為止,我們最宏偉的先進工程是Alpha。它包含技術,而又不僅
僅是技術領域內的研究與開發(fā)。Alpha的使命就是促進我們業(yè)務的各個部分
的提高。公司各方面的人員與供應商要聯(lián)合起來以發(fā)現(xiàn)改進產品與工藝的
革新辦法,最終促進質量與生產率的提高。這些新的進展將盡快在業(yè)務中
得到運用。一個例子就是自動底盤安裝系統(tǒng),在1989年被用于我們的Lorain
裝配廠(俄亥俄)生產雷鳥(Thunderbird)與MercuryCougar型車這個系統(tǒng)
使底盤部件如傳動器、懸掛裝置與排氣管聯(lián)成一體,并把它們準確地連接
到車體。
三、持續(xù)努力以達到預定目標
福特把其為達到預定目標所作的努力歸納如下:
只有最強有力的競爭者才會在這種高度競爭的年代中生存下來,而福
特全力投入準備成為其中一員。為達到目標,我們明白務必在競爭的每一
個領域中成為最優(yōu)者。我們已經(jīng)確定了我們在努力中應優(yōu)先考慮的幾個關
鍵問題。我們的目標是;
(1)提供高質量的產品與服務來滿足顧客的需要,同時耍做到物超所
值。
(2)繼續(xù)努力發(fā)揚“以人為本”的企業(yè)文化。能達到我們期望水平面的
唯一辦法就是通過團隊工作、互相尊重與溝通。
(3)在推選我們正在進行的最宏偉的全球投資活動時,制定、實施與優(yōu)
化最有效的成本運營與經(jīng)營過程。
(4)繼續(xù)加強我們與分銷商與供應商的伙伴關系。在保證顧客滿意度、
實現(xiàn)個人與集體的成功上,我們是伙伴。
我們相信假如我們繼續(xù)把精力投入到這些優(yōu)先考慮的問題上,假如我
們注重我們的核心價值,假如我們把努力投入到管理的基礎性工作中,我
們就會保持我們的前進動力一一福特會在未來的幾年里繼蟆表現(xiàn)出色。
案例測評
根據(jù)上述案例,請回答下列問題;
1.福特汽車公司的戰(zhàn)略操縱過程能夠分為哪四個步驟()
A.制定效益標準,根據(jù)預期的目標或者計劃制定應當實現(xiàn)的戰(zhàn)略效
益
B.衡量實際效益,要緊是推斷與衡量實現(xiàn)效益的實際條件
C.評價實際效益,用實際的效益與計劃的效益相比較,確定兩者之
間的差距,并盡量分析出形成差距的原因
D.糾正措施與權變計劃,考慮采取糾正措施或者實施權變計劃
2?你對戰(zhàn)略操縱的認識是()
A.企業(yè)對發(fā)生或者馬上發(fā)生戰(zhàn)略問題的部門進行的操縱
B.企業(yè)對重要戰(zhàn)略項目與活動所進行的操縱
C.比內部操縱更為直接與具體的操縱
D.特別是在研究開發(fā)新產品新市場等領域里,戰(zhàn)略操縱更為重要
3.福特汽車公司的戰(zhàn)略操縱層次包含()
A.組織操縱
B.內部操縱
C.外部操縱
D.戰(zhàn)略操縱
4.福特公司使用的戰(zhàn)略實施模型屬于()
A.指揮型
B.變革型
C.合作型
D.文化型
E.增長型
5.福特公司的國際化成略有()
A.國際戰(zhàn)略
B.多國本土化戰(zhàn)略
C.全球戰(zhàn)略
D.跨國戰(zhàn)略
6.福特公司在未來戰(zhàn)略中,為實現(xiàn)其目標所采取的措施包含(
A.提供高質量、優(yōu)質服務的產品
B.發(fā)揚“人本管理”的企業(yè)文化
C.推行全球投資戰(zhàn)略計劃
D.加強公共關系與伙伴關系
有用案例6
海爾;優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
一、砸了76臺冰箱換來了質量意識
過去,海爾抓產品質量,推行的是從日本引進的全面質量管理,這套
辦法在中國推行了多年,但并不成功。原因是照搬了質量管理的方法,卻
沒有引進質量管理的思想。當時國內企業(yè)確定產品的標準是一等品、二等
品、三等品、等外品與處理品,只要這個產品生產出來了、還能轉、還能
用、就要為它找到出路。這種為產品找出路的政策,使工人沒有任何質量
意識。因此為了樹立一個“有缺陷的產品就是廢品”的意識,海爾從400
多臺冰箱中檢查出的76臺有不一致程度缺陷的冰箱搞了個展覽會。大多數(shù)
工人認為既然這些冰箱還能使用,是不是便宜些處理了;領導者則認為,
假如不杜絕這種思想,明天就可能出現(xiàn)760臺、7600臺殘缺品,那么永遠會
有不合格的產品生產出來,因此當時就決定把這些冰箱銷毀。冰箱砸了是
一筆很大的缺失,但正是這樣才提高了工人的質量意識。從此之后,海爾
推行了很多質量管理的制度,冰箱質量問題有了轉機,為今后的進展打下
了很好的基礎。
二、只有淡季的思想,沒有淡季的市場
任何產品都有淡旺季之分,但是假如認為這個淡季是天經(jīng)地義的,那
就不可能去考慮如何改善淡季的經(jīng)營了。在這方面,海爾做得較成功的例
子是一一“小小神童”洗衣機。過去到了夏季,銷售人員就都撤回來,產
品存放在倉庫里,等待旺季的到來。但是通過分析,事實上夏天人們洗衣
服洗得更勤,只是洗衣機的容量太大,不適合夏天洗衣的要求罷了。因此,
假如說夏季是洗衣機的淡季,部分是由于沒有適宜的產品造成的。因此海
爾開發(fā)出了容量1.5千克的“小小神童”洗衣機,受到了消費者的歡迎.“小
小神童”洗衣機上市20個月,銷售就突破3100萬臺。過去到了夏季生產要
下降一大塊,現(xiàn)在就由它頂了起來。
三、依靠創(chuàng)新去占市場,而不是在降價上做文章
從總體上講,商品的價格趨勢是逐步降低。美國通用電器公司規(guī)定每
年的成本務必比上年下降6%°這要緊是靠創(chuàng)新來完成。假如沒有創(chuàng)新,只
靠產品降價,結果是讓了利卻不一定能得到市場,反而使企業(yè)沒有了進展
動力。海爾保持著在整個銷售收入中提取近4%的技術開發(fā)費,來不斷推出
新產品的做法,以避免出現(xiàn)老產品玩價格戰(zhàn)的局面。海爾集團董事長張瑞
敏平常最關注的一個數(shù)字就是流淌資金周轉次數(shù)。集團內部規(guī)定,流淌資
金周轉次數(shù)不能低于3次,認為這是一個重要的指標。哪個產品在市場上銷
售不好,海爾就以新產品來替代,而不是做降價的考慮。
四、海爾不是一列火車,而是一個聯(lián)合艦隊
一個大的企業(yè)集團,其內部的關系通常比較復雜。海爾的模式不是像
一列火車,而是像一個聯(lián)合艦隊那樣,每一只艦艇都有作戰(zhàn)的能力。海爾
的說法是“同意各自為戰(zhàn),不能各自為政”。海爾集團的組織結構,是按
照國際上通行的“層次化”與“信息化”的原則來建立的。集團有三個層
次:第一個層次是集團的經(jīng)營決策中心,有20多人;第二個層次是集團的
利潤中心,有22個事業(yè)部,每個事業(yè)部內部的分配情況都不一樣,根據(jù)其
在市場上的收益狀況而定:第三個層次是成本中心,任務是提高產品質量
降低成本。這樣就形成了決策中心、利潤中心、成本中心三個層次,而且
以事業(yè)部為中心。
五、海爾沒有興奮人心的事發(fā)生
在管理上,海爾建立了自己特有的管理模式,叫日清工作法,簡單地
說就是八個字:“日事日畢,日清日高”。也就是今天的情況今天要完成,
今天的工作要比昨天有所提高。目標雖不高,但貴在堅持,每天都在提高,
其效果就會非常大,產生質變。國內一些企業(yè)經(jīng)常搞“運動”管理,平常
不下工夫,臨時搞一下突擊,結果還是一團糟。德魯克在《有效的管理者》
一書中說:好、壞企業(yè)區(qū)別就一點,只要沒有發(fā)生興奮人心的事的企業(yè)就
是好企業(yè)。很多事在預料之中,則策劃時,提早化解掉了。表面上這個企
業(yè)很平靜,但每個人都在為自己確定的量化目標而努力。
案例測評
根據(jù)上述案例,請回答下列問題:
1.海爾砸掉76臺有缺陷的冰箱,意在提高員工的質量意識,從而形成
一種()
A.操縱機制
B.激勵機制
C.懲處機制
D.宣傳機制
2.海爾成功地開發(fā)出新產品“小小神童”洗衣機,使得產品市場淡季
不淡,這是由于()
A.海爾具有超前意識,預測出了消費者需求的變化
B.海爾對洗衣機市場狗消費需求作了深入細致的分析
C.A與B
D.海爾的新產品滿足了消費者求新求奇的心理
3,為什么海爾使用創(chuàng)新策略擴大市場而不使用降價策略()
A.使用創(chuàng)新策略,使企業(yè)占據(jù)主動地位,避免被動挨打
B,使用創(chuàng)新策略,使企業(yè)保留一定的上升空間
C.使用創(chuàng)新策略,使企業(yè)有充足的資金以求進展壯大
D.以上都有
4.企業(yè)流淌資金周轉率低,最
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