3608項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目健康度評(píng)估

項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目健康度評(píng)估

蔣昕煒

二00九年三月

摘要

在項(xiàng)目管理方法論當(dāng)中，對(duì)項(xiàng)目的評(píng)估機(jī)制是一個(gè)非常重要的組成部分，目前

的項(xiàng)目評(píng)估主要在兩個(gè)層面上進(jìn)行，即在項(xiàng)目的操作層面及企業(yè)的業(yè)務(wù)層面。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目評(píng)估機(jī)制完全針對(duì)項(xiàng)目當(dāng)前的操作狀態(tài)，以傳統(tǒng)的“鐵三角”理論

為基礎(chǔ)的，重點(diǎn)考察項(xiàng)目在成本、進(jìn)度及業(yè)務(wù)目標(biāo)上的完成狀況?！拌F三角”理論

本身并不能很好地反映項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)值，故從80年代以后，企業(yè)更多地

引入了基于關(guān)鍵成功指標(biāo)CSF的項(xiàng)目評(píng)估機(jī)制，以反映項(xiàng)目在業(yè)務(wù)層面的價(jià)值。

在項(xiàng)目管理實(shí)踐中，管理者們發(fā)現(xiàn)他們需要一種更為有效的評(píng)估機(jī)制，介于上

述兩個(gè)層面之間，用以衡量一個(gè)項(xiàng)目能否最終取得成功的可能性，也就是項(xiàng)目的運(yùn)

行趨勢(shì)。這就需要一種全新的理論與方法來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行較高層面的分析與考察，可

以從健康性與趨勢(shì)上對(duì)項(xiàng)目加以評(píng)估。

在這一領(lǐng)域業(yè)界并沒(méi)有非常成熟的理論體系，但在項(xiàng)目實(shí)踐中很多大型企業(yè)有

一些自有的經(jīng)驗(yàn)與方法，本文的核心內(nèi)容與工作，在于通過(guò)對(duì)項(xiàng)目“健康度”相關(guān)

理論的研究以及大量具體案例的分析，總結(jié)歸納出一套面向IT行業(yè)的項(xiàng)目“健康

度”評(píng)估方法，提供一套具體的、可操作的方法論，使之成為IT企業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行

深層次績(jī)效評(píng)估的重要工具，這一方法論的設(shè)計(jì)過(guò)程主要基于以下過(guò)程及原則：

1.對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目健康度理論進(jìn)行研究與簡(jiǎn)化，使之易于操作

2.對(duì)大量實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)行研究，分析導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵因素

3.針對(duì)IT類(lèi)項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)方法論進(jìn)行優(yōu)化，這些特點(diǎn)包括：

a.需求的復(fù)雜性

b.先進(jìn)技術(shù)帶來(lái)的潛在技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

c.對(duì)關(guān)鍵技能與關(guān)鍵人的高度依賴(lài)性

4.基于相對(duì)簡(jiǎn)化、易操作原則所做的評(píng)估流程與工具設(shè)計(jì)

5.新的方法論在項(xiàng)目中的實(shí)踐應(yīng)用

本文將對(duì)大量的實(shí)踐案例進(jìn)行討論與研究，對(duì)相應(yīng)的方法論進(jìn)行分析與介紹，

重點(diǎn)分析在應(yīng)用中的各種實(shí)際問(wèn)題，同時(shí)探討這一方法論在未來(lái)項(xiàng)目中的應(yīng)用。

關(guān)鍵字：項(xiàng)目管理、項(xiàng)目健康度、績(jī)效評(píng)估

I

作者簡(jiǎn)介

蔣昕煒老師1997年作為IT工程師加入IBM中國(guó)公司，2000年成為解決方案中

心技術(shù)經(jīng)理，作為技術(shù)負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目管理者參與IBM服務(wù)器部門(mén)在國(guó)內(nèi)的眾多大型

IT項(xiàng)目。2001年后作為產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)高端解決方案的銷(xiāo)售咨詢(xún)工作，以及公司內(nèi)部

的員工培訓(xùn)。在近七年的IBM職業(yè)生涯中，參與公司內(nèi)外的多個(gè)大型項(xiàng)目，直接負(fù)責(zé)

一些重要項(xiàng)目的實(shí)施及控制，對(duì)“復(fù)合型”組織架構(gòu)下項(xiàng)目的運(yùn)作模式有多年的實(shí)際

經(jīng)驗(yàn)。

2004年離開(kāi)IBM加入英特爾（Intel）公司，負(fù)責(zé)亞太區(qū)各國(guó)渠道客戶解決方案

咨詢(xún)工作，2007年離職成為職業(yè)項(xiàng)目顧問(wèn)與客座講師，并與能通威科公司合作參與

航天部五院相關(guān)航天項(xiàng)目的咨詢(xún)服務(wù)。

從2004年開(kāi)始作為兼職講師，與北京大學(xué)軟件與微電子學(xué)院合作從事項(xiàng)目管理的

教學(xué)，目前是包括IBM在內(nèi)國(guó)內(nèi)多家著名企業(yè)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的客座講師，其課程風(fēng)格不

同于本土學(xué)院派及港臺(tái)講師，注重西方管理方法在中國(guó)本土環(huán)境中的應(yīng)用，解決項(xiàng)目

化機(jī)制在企業(yè)應(yīng)用過(guò)程中的各種實(shí)際問(wèn)題，并強(qiáng)調(diào)職業(yè)的項(xiàng)目管理者所必需具備的素

質(zhì)與技能，主要課程涉及基本項(xiàng)目管理流程與思路、項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與溝通技能、企

業(yè)級(jí)項(xiàng)目組合管理與策略、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制機(jī)制等相關(guān)領(lǐng)域，過(guò)去5年服務(wù)的客戶覆

蓋外資（如IBM）,本土大中型企業(yè)（中移動(dòng)集團(tuán)及多個(gè)省公司，中石油）、政府部門(mén)

（如財(cái)政部、航天部）、科研機(jī)構(gòu)（中科院電子所）、中小企業(yè)等多個(gè)層面，有豐富的

企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。

蔣昕煒現(xiàn)為美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）會(huì)員，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）項(xiàng)目管理

大獎(jiǎng)評(píng)估師，項(xiàng)目管理專(zhuān)家（PMP）認(rèn)證，北京大學(xué)客座講師。

其論文《企業(yè)項(xiàng)目化改制的成熟度演進(jìn)》2006年一月發(fā)表于項(xiàng)目管理學(xué)權(quán)威雜志

個(gè)人主頁(yè)：

目錄

摘要..................................................................I

作者簡(jiǎn)介...............................................................II

目錄.................................................................III

圖目錄................................................................IV

表目錄................................................................IV

第一章緒論.............................................................1

1.1研究背景與動(dòng)機(jī)..................................................1

1.2研究的目的與問(wèn)題................................................2

1.3本文的組織結(jié)構(gòu)..................................................3

1.4本章小結(jié)........................................................5

第二章相關(guān)文獻(xiàn)的探討與分析.............................................6

2.1關(guān)于項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)..............................................6

2.2“項(xiàng)目健康度”相關(guān)理論的討論.....................................10

2.3本章小結(jié).......................................................12

第三章rr項(xiàng)目管理中健康度評(píng)估方法研究.................................13

3.1相關(guān)案例的討論.................................................13

3.2項(xiàng)目管理流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及關(guān)鍵指標(biāo).............................17

3.2.1rr類(lèi)項(xiàng)目管理中關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)的劃分..........................18

3.2.2rr類(lèi)項(xiàng)目管理中關(guān)鍵健康度指標(biāo)的確定......................23

3.3指標(biāo)研究中的量化方法...........................................26

3.4健康度評(píng)估的工作流程設(shè)計(jì).......................................28

3.4.1項(xiàng)目健康度指標(biāo)的評(píng)估流程：...............................28

3.4.2對(duì)項(xiàng)目綜合健康度得分的分析...............................33

3.5健康度評(píng)估相關(guān)工具的設(shè)計(jì).......................................34

3.6本章小結(jié).......................................................39

第四章案例應(yīng)用研究....................................................40

4.1相關(guān)應(yīng)用案例的研究.............................................40

4.1.1案例1深圳市某中學(xué)IT建設(shè)項(xiàng)目..........................40

4.1.2案例2湖南某電力企業(yè)ERP實(shí)施項(xiàng)目.......................45

4.2針對(duì)應(yīng)用中相關(guān)問(wèn)題的討論與專(zhuān)家反饋.............................48

4.3本章小結(jié).......................................................49

第五章結(jié)論與未來(lái)發(fā)展改進(jìn)..............................................51

參考文獻(xiàn)...............................................................53

版權(quán)聲明...............................................................55

III

圖目錄

圖1論文結(jié)構(gòu)...........................................................4

表目錄

表1項(xiàng)目健康度關(guān)鍵指標(biāo)量化表..........................................27

表2健康度關(guān)鍵指標(biāo)量化表..............................................29

表3不同項(xiàng)目階段的權(quán)重表..............................................30

表4健康度指標(biāo)加權(quán)分析表..............................................33

表5初始階段關(guān)鍵指標(biāo)量化表............................................35

表6計(jì)劃階段關(guān)鍵指標(biāo)量化表............................................36

表7執(zhí)行階段關(guān)鍵指標(biāo)量化表............................................37

表8收尾階段關(guān)鍵指標(biāo)量化表............................................38

表9案例1初始階段關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)估........................................41

表10案例1初始階段加權(quán)統(tǒng)計(jì)表.........................................42

表11案例1計(jì)劃階段關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)估.......................................42

表12案例1計(jì)劃階段加權(quán)統(tǒng)計(jì)表.........................................42

表13案例1執(zhí)行階段關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)估.......................................43

表14案例1執(zhí)行階段加權(quán)統(tǒng)計(jì)...........................................43

表15關(guān)鍵指標(biāo)的延續(xù)與擴(kuò)散性在案例1中的表現(xiàn)...........................44

表16案例2初始階段關(guān)鍵指標(biāo)分析.......................................46

表17案例2初始階段加權(quán)統(tǒng)計(jì)..........................................46

表18案例2計(jì)劃階段關(guān)鍵指標(biāo)分析.......................................47

表19案例2計(jì)劃階段加權(quán)統(tǒng)計(jì)...........................................47

IV

第一章緒論

1.1研究背景與動(dòng)機(jī)

在企業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐中，針對(duì)項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估是項(xiàng)目管理中的重要工作，傳

統(tǒng)的項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐也提供了大量的績(jī)效考核工具，比如掙值分析方法，這些

方法可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)管理層對(duì)項(xiàng)目的當(dāng)前運(yùn)行狀態(tài)有比較清晰的把握，比

如項(xiàng)目的當(dāng)前進(jìn)度狀態(tài)、成本分析以及范圍內(nèi)容的完成情況，這些方法被廣泛地應(yīng)

用在項(xiàng)目管理實(shí)踐中。

但是在傳統(tǒng)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估方式中，各種指標(biāo)均過(guò)于強(qiáng)調(diào)反映項(xiàng)目的當(dāng)前績(jī)效，

而沒(méi)有能夠很好地反映項(xiàng)目中長(zhǎng)期的發(fā)展趨勢(shì)。事實(shí)上，在現(xiàn)代項(xiàng)目管理實(shí)踐中，

有很多項(xiàng)目長(zhǎng)期保持良好的績(jī)效，但在一些關(guān)鍵的驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)上出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題，

而導(dǎo)致項(xiàng)目的最后失敗，所以項(xiàng)目良好的當(dāng)前績(jī)效并不代表項(xiàng)目最終一定能夠取得

成功。

隨著項(xiàng)目管理技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了很多種新的項(xiàng)目評(píng)估理論，更加注重對(duì)項(xiàng)目

的宏觀發(fā)展趨勢(shì)加以分析，試圖分析一個(gè)項(xiàng)目最終能否取得成功的可能性，比如項(xiàng)

目的需求明確程度、工作的可控性、風(fēng)險(xiǎn)控制流程的健全性等等，其中最為著名的

就是項(xiàng)目的“健康度”概念。

項(xiàng)目的健康度不同于項(xiàng)目的狀態(tài)，后者是在操作層面上判斷項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、

績(jī)效等一系列指標(biāo)，反映項(xiàng)目的當(dāng)前進(jìn)展?fàn)顩r。而前者則在宏觀層面上反映了項(xiàng)目

的發(fā)展趨勢(shì)以及最終取得成功的概率。在許多項(xiàng)目化管理非常成熟的企業(yè)中，管理

層往往更愿意通過(guò)健康度，而不是狀態(tài)來(lái)宏觀地把握項(xiàng)目的運(yùn)行，確保企業(yè)戰(zhàn)略目

標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

然而如何對(duì)項(xiàng)目的中長(zhǎng)期趨勢(shì)加以把握與評(píng)估呢？這里需要有全新的理論體

系與方法論來(lái)加以指導(dǎo)，目前行業(yè)內(nèi)并沒(méi)有非常完善的理論體系能夠?qū)?xiàng)目的運(yùn)行

趨勢(shì)進(jìn)行分析與研究，但在很多大型跨國(guó)企業(yè)中有一些自有的方法與經(jīng)驗(yàn)，能夠?qū)?/p>

項(xiàng)目的運(yùn)行趨勢(shì)分析提供理論上的指導(dǎo)，比如普華永道提出的“七個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)”以及

IBM的項(xiàng)目“健康度”概念。

1

我們將在第二章中對(duì)項(xiàng)目健康度的概念加以詳細(xì)的解釋?zhuān)?duì)IBM的項(xiàng)目健康

度指標(biāo)體系進(jìn)行介紹。這里我們要重點(diǎn)討論的是，現(xiàn)有的關(guān)于項(xiàng)目趨勢(shì)研究的相關(guān)

理論更多的是在理論層面的指導(dǎo)性原則，涉及到項(xiàng)目及企業(yè)的各個(gè)層面，作為一種

指導(dǎo)理論是全面的，但卻缺乏在操作與應(yīng)用層面的具體指導(dǎo)，沒(méi)有能夠使之廣泛應(yīng)

用的方法論，這也是項(xiàng)目健康度多年來(lái)一致停留在理論層面的重要原因。

從另一個(gè)層面看，很多IT企業(yè)廣泛地采用了項(xiàng)目管理機(jī)制來(lái)運(yùn)營(yíng)企業(yè)，但I(xiàn)T

類(lèi)項(xiàng)目的一些特點(diǎn)導(dǎo)致項(xiàng)目的成功率相對(duì)較低，比如IT項(xiàng)目中需求的復(fù)雜性與易

變性、高技術(shù)手段導(dǎo)致的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)人的高度依賴(lài)性等等，這使得IT類(lèi)企業(yè)迫

切需要一種新的管理工具，能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)行宏觀的趨勢(shì)性評(píng)估，以建立項(xiàng)目預(yù)警機(jī)

制，提高項(xiàng)目成功率，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理優(yōu)化。

由此，我們希望能夠基于現(xiàn)有的項(xiàng)目健康度理論，并通過(guò)相應(yīng)的簡(jiǎn)化與優(yōu)化，

設(shè)計(jì)一種具有良好可操作性的評(píng)估工具，能夠服務(wù)于各種類(lèi)型的IT項(xiàng)目，為IT企

業(yè)提供一種有效的管理工具，提高IT項(xiàng)目的成功率。

1.2研究的目的與問(wèn)題

我們希望這種新的項(xiàng)目評(píng)估方法所提供的，不是項(xiàng)目在操作層面的績(jī)效狀況，

而是能夠反映項(xiàng)目在中長(zhǎng)期運(yùn)行趨勢(shì)的管理評(píng)估，這就提出了一系列的問(wèn)題

(1)哪些項(xiàng)目中的管理因素能夠最終影響到項(xiàng)目的運(yùn)行趨勢(shì)？

(2)如何將這些因素綜合歸納成關(guān)鍵的管理指標(biāo)？

(3)如何對(duì)運(yùn)行中項(xiàng)目的管理數(shù)據(jù)加以提煉，獲得這些量化的關(guān)鍵指標(biāo)？

(4)如何對(duì)這些關(guān)鍵指標(biāo)加以理解，以獲得項(xiàng)目的趨勢(shì)性分析？

我們將在后面章節(jié)中具體討論這些問(wèn)題。同時(shí)，由于我們所希望設(shè)計(jì)的是能夠

應(yīng)用在實(shí)際IT類(lèi)項(xiàng)目中的管理工具，所以就必須考慮到這一方法的可操作性問(wèn)題,

以及如何盡可能降低應(yīng)用中的阻力，這就要求必須將相應(yīng)的理論體系加以簡(jiǎn)化與歸

納，盡可能地從實(shí)際管理應(yīng)用的角度對(duì)相應(yīng)的理論加以整合，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的工具，

以幫助項(xiàng)目管理人員比較容易地完成對(duì)項(xiàng)目的評(píng)估。

基于這一思路，我們對(duì)相應(yīng)的理論進(jìn)行了深入的學(xué)習(xí)研究，同時(shí)對(duì)大量真實(shí)案

例進(jìn)行研究分析，從眾多的導(dǎo)致項(xiàng)目產(chǎn)生各種問(wèn)題的機(jī)制中，歸納總結(jié)了5種最為

核心的“問(wèn)題源”，包括項(xiàng)目的Sponsor管理、項(xiàng)目的需求界定、項(xiàng)目工作的可控性、

2

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的可控性以及項(xiàng)目人員及團(tuán)隊(duì)的可控性，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)了5個(gè)關(guān)鍵的

項(xiàng)目健康指標(biāo)，指標(biāo)T、指標(biāo)S、指標(biāo)W、指標(biāo)R、指標(biāo)P。

這一劃分方法與IBM較為典型的7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)有一定的區(qū)別，主要在于將進(jìn)度

和范圍整合為指標(biāo)W,即工作可控，將團(tuán)隊(duì)因素與執(zhí)行機(jī)構(gòu)因素整合為指標(biāo)P。，

之所以做這一變化主要是希望提高這一方法的可操作性。IBM的7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)作為一

個(gè)經(jīng)典的理論體系，需要較為細(xì)致的劃分，以說(shuō)明不同要素的不同特性，但作為一

個(gè)指導(dǎo)實(shí)際操作的方法論，過(guò)細(xì)的劃分方式會(huì)導(dǎo)致很多具體問(wèn)題在操作中不容易界

定，加大執(zhí)行中的難度，而如果將具有較強(qiáng)相關(guān)性的要素整合在一起，不僅大大降

低了操作的難度，而且對(duì)于絕大多數(shù)的項(xiàng)目而言，這種劃分精度是完全夠用的。

除了關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)之外，還有一個(gè)重要的需要研究的問(wèn)題是健康度評(píng)估的流

程與工具。由于我們研究的重點(diǎn)是IT類(lèi)的項(xiàng)目，所以在流程及工具的設(shè)計(jì)中充分

地考慮了IT類(lèi)項(xiàng)目的相關(guān)特性，如高技術(shù)因素導(dǎo)致的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、需求的復(fù)雜性、

對(duì)技術(shù)人才的依賴(lài)等等。在評(píng)估方法中必須要充分考慮到這些因素的影響，比如在

工具設(shè)計(jì)中通過(guò)專(zhuān)門(mén)的權(quán)重量化表，強(qiáng)化在項(xiàng)目早期（初始階段與設(shè)計(jì)階段）的需

求、業(yè)務(wù)目標(biāo)的明確性，而在執(zhí)行階段則提高對(duì)于技術(shù)人才在評(píng)估中的權(quán)重。

在整個(gè)評(píng)估方法論的設(shè)計(jì)中，可操作性是貫徹始終的一個(gè)重點(diǎn)，而本文討論的

一個(gè)重點(diǎn)，也是如何將一種典型的理論體系，轉(zhuǎn)化為一種可操作、并且易于操作的

管理工具。

1.3本文的組織結(jié)構(gòu)

為了能夠較為清楚地介紹項(xiàng)目健康度評(píng)估方法論的背景、關(guān)鍵指標(biāo)、流程、工

具以及具體應(yīng)用，本文按下頁(yè)結(jié)構(gòu)安排

3

圖1論文結(jié)構(gòu)

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第一章：緒論

概要性地介紹項(xiàng)目健康度評(píng)估的理論體系，以及本文主要的研究工作，也就是

如何將健康度評(píng)估的理論體系轉(zhuǎn)換成一種可操作，能準(zhǔn)確反映項(xiàng)目運(yùn)行趨勢(shì)的管理

方法論。同時(shí)討論了指導(dǎo)這一工作的主要原則與出發(fā)點(diǎn)。

第二章：相關(guān)文獻(xiàn)探討及案例

這一章分為兩個(gè)主要部分，前半部是對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行綜述與討論，包括傳統(tǒng)的

評(píng)估機(jī)制的基礎(chǔ)與應(yīng)用，以及現(xiàn)有項(xiàng)目健康度理論的現(xiàn)狀與構(gòu)成。第二部分則對(duì)若

干案例進(jìn)行了深入的討論，進(jìn)一步說(shuō)明原有項(xiàng)目評(píng)估機(jī)制的局限性，以及項(xiàng)目中的

哪些關(guān)鍵因素對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)行趨勢(shì)與最終成敗具有影響。

第三章：IT項(xiàng)目管理中健康度評(píng)估方法的研究

這一章重點(diǎn)介紹了項(xiàng)目健康度評(píng)估方法的具體內(nèi)容，包括關(guān)鍵的評(píng)估時(shí)間點(diǎn)的

把握、具體的項(xiàng)目評(píng)估指標(biāo)、評(píng)估的工作流程，以及如何獲得量化的評(píng)估指標(biāo)。同

時(shí)本章也介紹了相關(guān)的評(píng)估工具，可以幫助管理者簡(jiǎn)化評(píng)估過(guò)程，提高這一方法論

的可操作性。

第四章：案例應(yīng)用研究

這一章介紹了幾個(gè)具體的應(yīng)用案例，討論了這一方法論在具體案例應(yīng)用中所帶

來(lái)的改善、產(chǎn)生的一些問(wèn)題，以及一些具體的應(yīng)用技巧，進(jìn)一步證明了對(duì)于IT類(lèi)

4

項(xiàng)目來(lái)講，健康度評(píng)估方法論所具有的特殊價(jià)值。

第五章：結(jié)論及未來(lái)發(fā)展的討論

作為本文的收尾，這一章總結(jié)了項(xiàng)目健康度評(píng)估方法論在IT項(xiàng)目管理中的應(yīng)

用價(jià)值與前景，并為這一方法論（包括其理論體系）的未來(lái)發(fā)展提出了建議。

1.4本章小結(jié)

本章討論了傳統(tǒng)項(xiàng)目評(píng)估機(jī)制的方法與現(xiàn)狀，以及不同層次的項(xiàng)目評(píng)估方法的

差別，重點(diǎn)闡述了為什么需要一種新的項(xiàng)目評(píng)估方法論，能夠在傳統(tǒng)的基于績(jī)效的

評(píng)估模式之上，提供針對(duì)項(xiàng)目發(fā)展趨勢(shì)的研究。

同時(shí)，本章也討論了如何將項(xiàng)目“健康度”的理論體系，轉(zhuǎn)化為一種易于操作,

并且能夠準(zhǔn)確反映項(xiàng)目運(yùn)行趨勢(shì)的操作方法論，以及在這一過(guò)程中的主要原則與思

路。

5

第二章相關(guān)文獻(xiàn)的探討與分析

本部分重點(diǎn)收集了與本論文相關(guān)的文獻(xiàn)內(nèi)容，重點(diǎn)包含了3個(gè)方面，關(guān)于項(xiàng)目

成功的標(biāo)準(zhǔn)及其演變過(guò)程、項(xiàng)目績(jī)效考核的方法及工具、以及在一些大型跨國(guó)企業(yè)

的項(xiàng)目管理實(shí)踐中有關(guān)項(xiàng)目績(jī)效趨勢(shì)的基本觀點(diǎn)及方法論。趨勢(shì)分析是與項(xiàng)目的績(jī)

效考核緊密相關(guān)的，而績(jī)效考核則依賴(lài)與對(duì)項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)與定義，故這三部分有

著內(nèi)在的聯(lián)系。有關(guān)績(jī)效趨勢(shì)分析的相關(guān)文獻(xiàn)較少，而且現(xiàn)有內(nèi)容基本都是一些原

則性、分析性的觀點(diǎn)，沒(méi)有具體的在操作層面的方法。在這片論文中，我將試圖通

過(guò)對(duì)項(xiàng)目成功、項(xiàng)目績(jī)效以及項(xiàng)目績(jī)效的趨勢(shì)研究，歸納總結(jié)出一些可以應(yīng)用在具

體項(xiàng)目中的方法，以對(duì)項(xiàng)目績(jī)效的趨勢(shì)加以分析研究。

2.1關(guān)于項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)

一個(gè)項(xiàng)目如何算作成功，人們印象最深的肯定是由Oilsen[1]提出的著名的鐵

三角理論，這也是因?yàn)檫@一理論被美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)采用，并寫(xiě)入到了PMBOK當(dāng)中。

其實(shí)在這一體系中所強(qiáng)調(diào)的，是項(xiàng)目管理工作的成功，也就是進(jìn)度、成本與質(zhì)量的

相互關(guān)系。[ProjectManagementInstitute2000]

這里應(yīng)該解釋的問(wèn)題是，很多文獻(xiàn)中所談到的項(xiàng)目成功，指的是項(xiàng)目管理的成

功，DaWit(1988)提出項(xiàng)目管理成功包含進(jìn)度、成本及質(zhì)量、績(jī)效，而項(xiàng)目成功

則包含了更為廣泛的內(nèi)容，特別是與項(xiàng)目的干系人相關(guān)的視點(diǎn)，“好的項(xiàng)目管理有

助于項(xiàng)目成功，但并不能徹底避免項(xiàng)目的失敗"，(DeWit1988,p64)，或者用一

個(gè)更加常用的比喻“手術(shù)很成功，但病人卻死了”

所以對(duì)于項(xiàng)目管理的成功和項(xiàng)目的成功用不同的定義：

項(xiàng)目管理的成功：

傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目成功更多是指在項(xiàng)目的生命周期內(nèi)，對(duì)項(xiàng)目的成功管理，主

要反映在項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量這些硬性指標(biāo)上。

項(xiàng)目的成功：

項(xiàng)目的成功則是一個(gè)超出項(xiàng)目生命周期的概念，主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)也包括項(xiàng)目在

各個(gè)層面上的目標(biāo)，特別是業(yè)務(wù)上的目標(biāo)。

6

一個(gè)很好的例子是，舉世聞名的悉尼歌劇院用了15年的時(shí)間才完成，而其成

本超過(guò)了預(yù)算14倍。不論從各個(gè)角度講,按照傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理理論，這都不能說(shuō)是

一個(gè)成功的項(xiàng)目，但是作為一個(gè)偉大的建筑與工程學(xué)杰作，作為一個(gè)著名的地標(biāo)性

建筑，我們又完全可以把它稱(chēng)為是一個(gè)成功的項(xiàng)目[4](Baccarini1999)

按照相關(guān)的理論，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)只局限于項(xiàng)目的生命周期以?xún)?nèi)，而不會(huì)對(duì)項(xiàng)

目結(jié)束之后的事情負(fù)責(zé)，這樣的項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)僅僅在于項(xiàng)目管理的成功上：5]

(Wateridge1998),而這往往是導(dǎo)致客戶滿意度下降的一個(gè)重要原因，而這對(duì)于IT

類(lèi)的項(xiàng)目是更為重要的。這種對(duì)于項(xiàng)目成功的較窄的定義很大程度上制約了項(xiàng)目團(tuán)

隊(duì)的工作，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒(méi)有與業(yè)務(wù)部門(mén)緊密配合工作的動(dòng)力，為了完成項(xiàng)目而完成

項(xiàng)目，往往忽略了項(xiàng)目本身的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

而如果從一個(gè)更為寬泛的視角來(lái)研究項(xiàng)目成功，則必然會(huì)產(chǎn)生出了時(shí)間、成本、

質(zhì)量之外的更多的衡量項(xiàng)目的業(yè)務(wù)指標(biāo)，也就是CSF(關(guān)鍵成功指標(biāo))，這些指標(biāo)

不是僅僅在項(xiàng)目的生命周期內(nèi)部，而更多地包含了相關(guān)干系人的滿意度、項(xiàng)目的業(yè)

務(wù)目標(biāo)的大程、項(xiàng)目的產(chǎn)品與服務(wù)是否能夠?yàn)榭蛻羲邮艿鹊纫蛩?，可以更全面?/p>

對(duì)項(xiàng)目的成功進(jìn)行衡量。

按照Kamjugde和RalfMuller的總結(jié)[6],我們對(duì)項(xiàng)目成功的理解可以分為

4個(gè)階段：

階段1：項(xiàng)目的實(shí)施與移交(1960-1980)

在這一階段，人們對(duì)于項(xiàng)目成功的定義采用一些非常簡(jiǎn)單的指標(biāo)，比如項(xiàng)目的

進(jìn)度、成本、與質(zhì)量。這些指標(biāo)易于計(jì)算與使用，而項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)主要在于項(xiàng)目

的“完成”，以及確保項(xiàng)目的產(chǎn)品能夠工作，可以被客戶接受。也是在這一階段，

著名的鐵三角理論被提出并且被廣泛地接受[7](Atkinson1999)、[8]

(Cooke-Davies1990)

由于這種項(xiàng)目成功的定義是基于項(xiàng)目的生命周期，而不是產(chǎn)品的生命周期，所

以在這個(gè)模式下，客戶滿意是一個(gè)非常難以衡量的因素，人們?cè)噲D將客戶滿意、整

個(gè)項(xiàng)目的成功與鐵三角理論整合起來(lái)，比如強(qiáng)調(diào)應(yīng)如何幫助客戶了解自身的需求，

如何通過(guò)軟技能提高與客戶的溝通等等手段，使得項(xiàng)目管理的成功與更大意義上的

項(xiàng)目成功相統(tǒng)一，但這些努力仍不能很好地解決這些問(wèn)題。

7

階段2：CSF(關(guān)鍵成功指標(biāo))清單(1980-1990)

在這一階段，項(xiàng)目的成功被定義成了一系列關(guān)鍵成功指標(biāo)的完成，“必須被正確

完成的事情”[9](Kerzner,1987,p32)。相關(guān)文獻(xiàn)的描述更加注重與干系人的

滿意程度，項(xiàng)目完成的指標(biāo)也從“我們完成了”轉(zhuǎn)移到“我們很滿意”，這也是與

原有項(xiàng)目成功概念的一個(gè)巨大的區(qū)別。

Bounds在1998年提到：“一個(gè)成功的項(xiàng)目應(yīng)該包括員工的培訓(xùn)與教育、專(zhuān)門(mén)

的資源、良好的工具、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)與管理，以及與項(xiàng)目執(zhí)行同步的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組

織的提高”

這里面的重點(diǎn)在于我們從宏觀還是微觀上來(lái)看待一個(gè)項(xiàng)目。微觀的視角之關(guān)注

于項(xiàng)目工作的完成，而宏觀的視角則擴(kuò)展到在產(chǎn)品的生命周期中去評(píng)估客戶的滿

意。而鐵三角中所描述的項(xiàng)目承包、進(jìn)度、質(zhì)量指標(biāo)依然是對(duì)項(xiàng)目的重要衡量，但

已經(jīng)不是唯一的指標(biāo)。

基于這樣一種理念，不同的人往往給出不同的項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)，而其中很多是非

常有代表性的，比如Clark的CFS指標(biāo)[H]:“有效的溝通、清楚的目標(biāo)與范圍、

將項(xiàng)目劃分到可管理的模塊、使用項(xiàng)目計(jì)劃作為實(shí)時(shí)的項(xiàng)目文檔”

第二階段的特點(diǎn)是有大量的CFS指標(biāo)被提出并被廣泛的應(yīng)用，但并沒(méi)有形成完

成的體系框架，特別是與項(xiàng)目管理的方法論相配合的體系。

階段3：CSF框架體系(1990-2000)

在上世紀(jì)90年代，出現(xiàn)了大量的文獻(xiàn)試圖建立一個(gè)關(guān)于項(xiàng)目成功的框架性標(biāo)

準(zhǔn)，其中一些主流的出版物中關(guān)于這一問(wèn)題都非常注重兩點(diǎn)，即項(xiàng)目的成功是高度

依賴(lài)于項(xiàng)目干系人的，項(xiàng)目的成功高度依賴(lài)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與接受組織間的互動(dòng)。[12]

(Lester,1998)

最為先驅(qū)的要數(shù)Morris和Hough,他們基于對(duì)大量實(shí)際案例的研究，首先將

項(xiàng)目成功的前提條件進(jìn)行了分組：

項(xiàng)目功能：項(xiàng)目是否滿足了財(cái)務(wù)及技術(shù)需求？

項(xiàng)目管理：項(xiàng)目是否滿足了成本、進(jìn)度及質(zhì)量要求？

下包商：項(xiàng)目下包商是否獲得了他們需要的利益？

8

項(xiàng)目終止：當(dāng)項(xiàng)目不得不被取消時(shí)，這一決定是否合理及有效？

Morris與Hough開(kāi)發(fā)出了能夠預(yù)示項(xiàng)目成功的合理的框架，其中包括人員的

態(tài)度、項(xiàng)目的定義、外部因素、財(cái)務(wù)、組織、合同策略、進(jìn)度、溝通、控制、人員

素質(zhì)、資源管理等等。

在同一時(shí)期還有許多人開(kāi)發(fā)出了不同的CSF框架，但均無(wú)法與Morris與

Hough相比擬。

但是Cleland與Ireland[13](2002)的觀點(diǎn)則相對(duì)不同，他們認(rèn)為項(xiàng)目的

成功應(yīng)該從兩個(gè)維度上加以考慮，一個(gè)是項(xiàng)目的技術(shù)目標(biāo)是否達(dá)到，另一個(gè)是項(xiàng)目

的業(yè)務(wù)目標(biāo)是否達(dá)到。后來(lái)有人基于此做了進(jìn)一步的擴(kuò)展，既第三個(gè)維度，客戶組

織的滿意度。

另外一個(gè)著名的CSF來(lái)自Pinto[14],這一CSF就是非常有名的10CSF清

單：項(xiàng)目目標(biāo)、高層管理者的支持，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，客戶咨詢(xún)、人員、技術(shù)對(duì)項(xiàng)

目的有效支持、客戶介紹、監(jiān)控與反饋、溝通渠道、問(wèn)題解決技能。其中某些CSF

被劃分為計(jì)劃類(lèi)，而其它的被劃分到戰(zhàn)術(shù)類(lèi)。然而所有這些CSF依然只是在項(xiàng)目的

生命周期之內(nèi)，成功被解釋為項(xiàng)目被成功地完成，而項(xiàng)目管理工作有合理的運(yùn)用。

階段4：策略性的項(xiàng)目管理(21世紀(jì))

在這一階段，人們認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理成功是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的概念，最少包括以下

一些方面：

(1)項(xiàng)目成功不只有一個(gè)通用的標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者要給予足夠的支持、資源與

授權(quán)以保證項(xiàng)目成功。

(2)CSF的執(zhí)行需要高層管理者的支持與授權(quán)

(3)項(xiàng)目的成功與組織和外部環(huán)境有很大的關(guān)系，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技

術(shù)的、自然的、客戶的、以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、下包商等等因素

(4)執(zhí)行組織的高層管理者有直接的責(zé)任，保證項(xiàng)目的目標(biāo)與組織的計(jì)劃與目

標(biāo)保持一致。

Turner在2004年將其進(jìn)行了歸納[15](Turner2004):

(1)項(xiàng)目成功的定義必須在項(xiàng)目開(kāi)始前獲得所有項(xiàng)目干系人的認(rèn)可，并且在項(xiàng)

目的每一個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)再次獲得確認(rèn)

9

(2)在項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目Sponsor之間，必須建立起合作性的工作關(guān)系

(3)項(xiàng)目經(jīng)理必須有足夠的授權(quán)在一些不可預(yù)見(jiàn)的情況下做出靈活的處置，依

據(jù)是他們對(duì)于項(xiàng)目狀態(tài)的理解，而這種理解來(lái)自項(xiàng)目Sponsor所給出的指導(dǎo)。

(4)項(xiàng)目的Sponsor必須能夠從項(xiàng)目的績(jī)效中獲利

在這一個(gè)階段，對(duì)于項(xiàng)目成功的最核心的認(rèn)識(shí)是，項(xiàng)目必須與組織的長(zhǎng)期目標(biāo)

與計(jì)劃相一致，使得組織可以從項(xiàng)目的績(jī)效中獲利，而組織也將給予項(xiàng)目足夠的資

源、授權(quán)，保證項(xiàng)目的進(jìn)行。在這一過(guò)程中，項(xiàng)目所在組織的高層管理這有相當(dāng)大

的責(zé)任，包括對(duì)與組織策略的調(diào)整，對(duì)項(xiàng)目的引導(dǎo)，以及對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的授權(quán)等等

2.2”項(xiàng)目健康度”相關(guān)理論的討論

我們?cè)谇懊嬲鹿?jié)中重點(diǎn)討論了項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效考核的發(fā)展與演變過(guò)程，以

及相關(guān)的經(jīng)典文獻(xiàn)。在這一過(guò)程中，人們對(duì)于“項(xiàng)目成功”的理解，有簡(jiǎn)單地按時(shí)、

按成本完成既定目標(biāo)，提升到更為貼近業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵考核指標(biāo)，到最后企業(yè)認(rèn)識(shí)

到項(xiàng)目的成功必須與企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，這是一個(gè)由簡(jiǎn)單到復(fù)雜、由局部

到整體的、由短期到長(zhǎng)期的轉(zhuǎn)變過(guò)程，反映了項(xiàng)目在企業(yè)中的地位由簡(jiǎn)單地完成某

一工作，轉(zhuǎn)變?yōu)檫_(dá)成企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的重要手段。

但在這一體系中，筆者認(rèn)為依然存在一個(gè)重大的缺失，也就是不論從哪一個(gè)層

面來(lái)衡量，現(xiàn)有的績(jī)效考核體系完全是以項(xiàng)目“當(dāng)前狀態(tài)”為考慮依據(jù)的，而沒(méi)有

能夠很好地反應(yīng)項(xiàng)目中長(zhǎng)期的發(fā)展趨勢(shì)，而在很多情況下，當(dāng)前績(jī)效并不能保證項(xiàng)

目最終取得成功，因?yàn)楹芏酀撛诘牟淮_定因素并不能在項(xiàng)目的早期就很好地反映出

來(lái)，所以往往被項(xiàng)目管理者所忽略，而當(dāng)這些問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，則已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目造成了嚴(yán)

重的影響，而且難以挽回。

作為項(xiàng)目績(jī)效考核體系的重要補(bǔ)充，筆者認(rèn)為在現(xiàn)有項(xiàng)目績(jī)效考核體系以外，

應(yīng)該將項(xiàng)目運(yùn)行趨勢(shì)作為一個(gè)重要的項(xiàng)目考核指標(biāo)，而這樣一個(gè)指標(biāo)在項(xiàng)目管理過(guò)

程中，特別是在項(xiàng)目運(yùn)行的初期，對(duì)項(xiàng)目管理者而言應(yīng)該有更大的參考價(jià)值。但項(xiàng)

目的趨勢(shì)如何衡量？什么樣的指標(biāo)能夠綜合性地反映項(xiàng)目不同層面的問(wèn)題？顯然

目前的項(xiàng)目績(jī)效考核工具無(wú)法達(dá)到這一目標(biāo)，如同贏得值系統(tǒng)可以很好地反映項(xiàng)目

當(dāng)前績(jī)效一樣，我們需要另一套量化的指標(biāo)體系來(lái)衡量項(xiàng)目中長(zhǎng)期的運(yùn)行趨勢(shì)，也

就是項(xiàng)目的“健康度”。

10

筆者研究了大量現(xiàn)有文獻(xiàn)，認(rèn)為目前針對(duì)項(xiàng)目管理的相關(guān)文獻(xiàn)中，并沒(méi)有完全

針對(duì)“項(xiàng)目趨勢(shì)”進(jìn)行討論的論著，也就是說(shuō)在這一領(lǐng)域缺乏成熟的理論框架與基

礎(chǔ)。但筆者在以往的項(xiàng)目管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多跨國(guó)企業(yè)在這一領(lǐng)域進(jìn)行過(guò)很多有

益的實(shí)踐，并且積累了相當(dāng)?shù)膶?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以說(shuō)項(xiàng)目“健康度”的概念完全來(lái)源于

實(shí)踐，所以筆者在研究過(guò)程中大量參考了相關(guān)企業(yè)的有關(guān)資料，比如普華永道的項(xiàng)

目七個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，以及IBM的相應(yīng)管理方法，這也是本文進(jìn)行相關(guān)設(shè)計(jì)工作的一個(gè)

重要參考依據(jù)，下面筆者嘗試對(duì)現(xiàn)有“項(xiàng)目健康度”的概念進(jìn)行歸納。

在項(xiàng)目健康度概念中，管理者認(rèn)為項(xiàng)目的健康與人的健康具有類(lèi)似性，人的健

康往往通過(guò)具體的生理指標(biāo)加以衡量，而項(xiàng)目的健康也體現(xiàn)在一些關(guān)鍵的管理指標(biāo)

上。在健康度理論中一般從七個(gè)層面來(lái)對(duì)項(xiàng)目健康進(jìn)行檢查與判斷。這七個(gè)層面

包括干系人、項(xiàng)目范圍的控制、進(jìn)度的可控性、項(xiàng)目目標(biāo)的清晰性、風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知、

團(tuán)隊(duì)的士氣以及執(zhí)行機(jī)構(gòu)的利益。這七個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)成了項(xiàng)目進(jìn)展的紅綠燈，直接

反映項(xiàng)目的整體趨勢(shì)和最終成功的可能性。

與項(xiàng)目狀態(tài)不同，這七個(gè)指標(biāo)反映的是項(xiàng)目的本質(zhì)。“干系人”在項(xiàng)目中有不

同的利益與目標(biāo)。協(xié)調(diào)一致的干系人利益直接決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力，以及對(duì)

項(xiàng)目方向的宏觀把握。反之則會(huì)帶來(lái)各種負(fù)面影響，如消極怠工、缺乏資源、得不

到管理層支持等等。“項(xiàng)目范圍”直接構(gòu)成項(xiàng)目的基線，其與“進(jìn)度”的控制緊密

關(guān)聯(lián)。有很多當(dāng)前狀態(tài)良好的項(xiàng)目卻從開(kāi)始時(shí)便注定要失敗，原因就在于范圍定義

的不清晰，以及進(jìn)度的不可控性。有很多看似合理的協(xié)議條款，比如“滿足用戶應(yīng)

用需求”，最終成為項(xiàng)目失敗的根源，其原因便在于其的不可操作性。而過(guò)于先進(jìn)

的技術(shù)、不熟悉的供貨渠道等原因，直接導(dǎo)致進(jìn)度的不可控性。

對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)”的管理直接反映了一個(gè)企業(yè)在項(xiàng)目管理上的成熟程度。積極、主動(dòng)、

有計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)管理可以在最大程度上將項(xiàng)目的不確定因素轉(zhuǎn)化為確定因素，并為未

知的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留足夠的資源。而未知風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比已知風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目成功造成更大的威脅。

企業(yè)以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重視程度，以及應(yīng)對(duì)的計(jì)劃性都直接影響項(xiàng)目最終成功

的可能性。

另一個(gè)重要的指標(biāo)是關(guān)于項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)。任何一個(gè)項(xiàng)目都有其存在的必要

性，而這一根本因素在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中也不是一成不變的。對(duì)這一目標(biāo)的共同理

解可以直接影響團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)，計(jì)劃的制定以及技術(shù)方案的選擇。最為典型的例

11

子是，過(guò)于追求技術(shù)的先進(jìn)性經(jīng)常會(huì)背離業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，導(dǎo)致不必要的成本提高

和風(fēng)險(xiǎn)的增加。

團(tuán)隊(duì)士氣同樣是項(xiàng)目經(jīng)理必須關(guān)注的重要指標(biāo)，一個(gè)缺乏信任，沒(méi)有有效溝通

的項(xiàng)目隊(duì)伍是很難應(yīng)對(duì)復(fù)雜的項(xiàng)目需求的。最后，項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)構(gòu)的利益應(yīng)該被充分

重視，這包括了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、下包商、供應(yīng)商、以及其它合作方。除經(jīng)濟(jì)利益外，技

能的培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)的積累等等都應(yīng)被充分的考慮。

對(duì)這七個(gè)健康度的評(píng)估應(yīng)該貫穿項(xiàng)目始終，從啟動(dòng)階段直到收尾階段，公司管

理層都可以通過(guò)這一手段有效地跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展，判斷項(xiàng)目是否有機(jī)會(huì)最終在業(yè)務(wù)目

標(biāo)、進(jìn)度、成本等各方面都取得成功。它所構(gòu)成的系統(tǒng)如同汽車(chē)的儀表盤(pán)，當(dāng)駕駛

汽車(chē)行進(jìn)時(shí)，除了正常駕駛以外，還應(yīng)該通過(guò)儀表盤(pán)關(guān)心汽車(chē)本身的狀況，而這恰

恰是能否最終到達(dá)目的地的根本保障。

以上談到的關(guān)于“項(xiàng)目健康度”的相關(guān)概念，來(lái)源與企業(yè)的應(yīng)用實(shí)踐，反映了

在項(xiàng)目管理實(shí)踐中管理者所關(guān)注的不同層面。但這一體系目前并沒(méi)有形成相應(yīng)的方

法論，也并不存在量化的工作可以幫助管理者對(duì)相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行衡量。同時(shí)筆者認(rèn)

為，為了能夠?qū)τ绊戫?xiàng)目趨勢(shì)的指標(biāo)進(jìn)行量化衡量，也非常有必要對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行

重新設(shè)計(jì)，以是其能夠通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的“工具”與“流程”進(jìn)行管理，這是筆者在本文

中所要重點(diǎn)論述的。

2.3本章小結(jié)

本章通過(guò)對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的整理與綜述，簡(jiǎn)要回顧了項(xiàng)目成功與項(xiàng)目評(píng)估機(jī)制的發(fā)

展過(guò)程，包括傳統(tǒng)的基于“鐵三角”的項(xiàng)目績(jī)效模式與基于關(guān)鍵成功指標(biāo)CSF的項(xiàng)

目評(píng)估機(jī)制。

同時(shí)在這一章中筆者重點(diǎn)介紹了目前在項(xiàng)目管理體系中所不能很好把握的“項(xiàng)

目運(yùn)行趨勢(shì)”，也就是項(xiàng)目健康度的概念，并對(duì)這一概念的原理、現(xiàn)狀與企業(yè)應(yīng)用

進(jìn)行了相關(guān)的討論。

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第三章IT項(xiàng)目管理中健康度評(píng)估方法研究

基于前一章中對(duì)相關(guān)理論的綜述，我們?cè)谶@一章中將首先對(duì)兩個(gè)案例進(jìn)行討論，

找出實(shí)際項(xiàng)目中有可能影響項(xiàng)目運(yùn)行趨勢(shì)的問(wèn)題，然后試圖建立一個(gè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目健

康度指標(biāo)體系，以及相關(guān)的工作流程、方法與工具，對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)行趨勢(shì)進(jìn)行一定的分析

與預(yù)測(cè)。

筆者的這一工作是建立在相關(guān)案例研究的基礎(chǔ)之上的，在這一過(guò)程中，重點(diǎn)完成

了以下三方面的工作：

令項(xiàng)目健康度評(píng)估的流程與關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)定義

令項(xiàng)目健康度關(guān)鍵指標(biāo)體系的確定

令項(xiàng)目健康度量化方法與工具的設(shè)計(jì)

3.1相關(guān)案例的討論

在本論文的前期調(diào)研階段，我們?cè)L談了20余個(gè)典型IT類(lèi)項(xiàng)目，其中包括開(kāi)發(fā)型

項(xiàng)目、系統(tǒng)集成型項(xiàng)目、以及咨詢(xún)類(lèi)項(xiàng)目，從中找出在項(xiàng)目管理當(dāng)中的一些具有明顯共

性的典型問(wèn)題，這一類(lèi)問(wèn)題本身在項(xiàng)目運(yùn)作中并不會(huì)對(duì)項(xiàng)目立即造成嚴(yán)重的影響，但在

項(xiàng)目后期往往會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。

我們?cè)趯?duì)大量案例進(jìn)行分析后可以發(fā)現(xiàn)，在很多項(xiàng)目中導(dǎo)致項(xiàng)目陷入困境的因素

是非常類(lèi)似的，盡管其結(jié)果及表現(xiàn)形式非常不同，我們?cè)谶@里選擇了兩個(gè)非常有典型性

的案例進(jìn)行討論，并試圖歸納出某些具有代表性的項(xiàng)目潛在問(wèn)題。

案例1：廣東省某醫(yī)院病患隨訪系統(tǒng)

2006年，廣東中山市某醫(yī)院與廣州中山醫(yī)科大學(xué)合作，討論建立出院病人的信息

隨訪系統(tǒng)，其第一期工程由廣州市某軟件企業(yè)承擔(dān)，開(kāi)發(fā)時(shí)間將近半年，目標(biāo)是在2007

年春節(jié)前建立起一個(gè)能夠進(jìn)行試點(diǎn)運(yùn)行的系統(tǒng)，能夠進(jìn)行初步驗(yàn)收，同時(shí)了解這樣一個(gè)

商業(yè)化運(yùn)作的系統(tǒng)能否有較好的市場(chǎng)接受度，以及醫(yī)院內(nèi)部的各部門(mén)能否整合資源，很

好地配合這一系統(tǒng)的運(yùn)行。

項(xiàng)目在初步系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段的一個(gè)主導(dǎo)思想是，這是一個(gè)嘗試性系統(tǒng)，重點(diǎn)在于整

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合院內(nèi)各部門(mén)資源，嘗試新的業(yè)務(wù)流程，并不是醫(yī)院內(nèi)當(dāng)時(shí)最為主流的關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)

（HIS）,同時(shí)甲方在給項(xiàng)目上的投入并不大，并且進(jìn)度要求很緊，故在方案設(shè)計(jì)中采用

了較為簡(jiǎn)單的2級(jí)架構(gòu)設(shè)計(jì)，以及一個(gè)較為簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，沒(méi)有考慮到與HIS系

統(tǒng)的對(duì)接。

該項(xiàng)目在整個(gè)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)階段均比較順，過(guò)程中只有一些細(xì)節(jié)性的變更，但總體

進(jìn)度基本上滿足要求，并且在2007年春節(jié)后完成了初步的功能性驗(yàn)收，但這時(shí)候客戶

并沒(méi)有認(rèn)可項(xiàng)目的完成,而是要求該系統(tǒng)直接上線運(yùn)行，并在所有出院病人中進(jìn)行推廣,

導(dǎo)致訪問(wèn)量迅速提高，這時(shí)由于系統(tǒng)在設(shè)計(jì)中并沒(méi)有考慮到多科室及大量病人的實(shí)時(shí)訪

問(wèn)，導(dǎo)致產(chǎn)生系統(tǒng)瓶頸，性能急劇下降，并經(jīng)常性產(chǎn)生系統(tǒng)崩潰。

為解決這一問(wèn)題，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)又進(jìn)行了3個(gè)月的努力，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行了全面改造，最

終是性能達(dá)到客戶的要求，但項(xiàng)目整體進(jìn)度嚴(yán)重延誤，成本遠(yuǎn)超預(yù)算，并導(dǎo)致了客戶推

遲付款。

項(xiàng)目問(wèn)題分析：

通過(guò)對(duì)該項(xiàng)目的分析，我們可以明顯地發(fā)現(xiàn)幾方面的問(wèn)題：

1.對(duì)于客戶在項(xiàng)目中的“業(yè)務(wù)需求”沒(méi)有清楚地了解，而只是停留在項(xiàng)目需求上,

從而影響對(duì)項(xiàng)目重要性及項(xiàng)目范圍的判斷。

我們?cè)谡劦娇蛻粜枨蟮臅r(shí)候，往往只是簡(jiǎn)單地理解為“用戶希望我們做的工作”，

所以整個(gè)需求分析過(guò)程經(jīng)常只是基于與用戶間的書(shū)面協(xié)議，或是會(huì)議形式的幾次簡(jiǎn)單溝

通，就將客戶的意見(jiàn)加以總結(jié)，形成所謂的“客戶需求”，而沒(méi)有真正花精力去理解一

個(gè)重要問(wèn)題，就是“用戶為什么要做這個(gè)項(xiàng)目”，而這一問(wèn)題的答案往往是比較復(fù)雜的,

并不完全是表面上的原因。

在該項(xiàng)目中，由于國(guó)家醫(yī)改工作的展開(kāi)以及醫(yī)藥分離的政策，使得以往主要通過(guò)藥

品掙錢(qián)的醫(yī)院開(kāi)始重視病人的滿意度，但由于醫(yī)院多年以來(lái)形成的既定工作模式，醫(yī)改

工作的推進(jìn)是非常緩慢的，所以這種轉(zhuǎn)型也是需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的。但在這過(guò)程中，類(lèi)似

病患管理管理這樣的系統(tǒng)往往作為醫(yī)院的“政績(jī)”加以實(shí)施，雖然短期內(nèi)不會(huì)是醫(yī)院的

主要業(yè)務(wù)方向，但在某些特定場(chǎng)合下同樣是非常重要的。

2007年初，廣東省的若干2線醫(yī)院開(kāi)始采用了這樣類(lèi)似的系統(tǒng)，并在行業(yè)內(nèi)部產(chǎn)

生了一定的影響，這使得本項(xiàng)目在醫(yī)院的高層得到了重視，并以很大力度在醫(yī)院內(nèi)部加

以推進(jìn)，使得該系統(tǒng)不得不面臨很大的訪問(wèn)量，導(dǎo)致性能的顯著下降。

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表面上看，這一項(xiàng)目開(kāi)展的原因是改善醫(yī)患關(guān)系，整合內(nèi)部資源與流程，并不是醫(yī)

院當(dāng)時(shí)的主流業(yè)務(wù)。但如果比較深層次地去理解，這一項(xiàng)目在一定程度上代表了醫(yī)院的

企業(yè)形象，影響它在行業(yè)中的地位，所以被客戶所高度重視。由于對(duì)這一問(wèn)題的理解不

充分，在考慮技術(shù)方案時(shí)沒(méi)有充分地考慮到系統(tǒng)將來(lái)運(yùn)行時(shí)可能遇到的真實(shí)環(huán)境，導(dǎo)致

出現(xiàn)了嚴(yán)重的性能問(wèn)題。

2.對(duì)于驗(yàn)收條件的不清晰，使得對(duì)工作的進(jìn)度無(wú)法控制。

項(xiàng)目中的另一個(gè)問(wèn)題，是合同文檔中對(duì)于驗(yàn)收條件沒(méi)有非常清晰的定義，導(dǎo)致在

驗(yàn)收過(guò)程中產(chǎn)生分歧。

項(xiàng)目中驗(yàn)收條件的描述包括相關(guān)功能的實(shí)現(xiàn)，并完成相關(guān)的業(yè)務(wù)測(cè)試，但并沒(méi)有非

常清楚地說(shuō)明業(yè)務(wù)測(cè)試的環(huán)境、條件以及采用什么樣的數(shù)據(jù)進(jìn)行壓力測(cè)試，這使得測(cè)試

過(guò)程中雙方各自堅(jiān)持自己的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法達(dá)成一致。

在項(xiàng)目管理中的一個(gè)重要基準(zhǔn)，就是對(duì)于“項(xiàng)目完成”的描述，也就是對(duì)于項(xiàng)目范

圍的邊界描述。對(duì)于項(xiàng)目完成的描述應(yīng)該是非常清晰、可操作、和沒(méi)有歧義的，對(duì)于驗(yàn)

收中的所有細(xì)節(jié)在相關(guān)文檔中都必須有非常清楚的描述，包括驗(yàn)收的項(xiàng)目、條件、環(huán)境、

方法、流程等等，保證項(xiàng)目各方對(duì)于項(xiàng)目本身的認(rèn)識(shí)是在同一個(gè)起點(diǎn)上。

只有對(duì)于項(xiàng)目的范圍有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目的相關(guān)計(jì)劃工作、包括項(xiàng)目的進(jìn)度、

成本、風(fēng)險(xiǎn)等等才是有依據(jù)的、可信的，否則所有這些關(guān)鍵基線在項(xiàng)目運(yùn)行中都會(huì)面臨

巨大的變更風(fēng)險(xiǎn)。而最為嚴(yán)重的是，往往一些關(guān)鍵的分歧不會(huì)在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程當(dāng)中體現(xiàn)

出來(lái)，而是在項(xiàng)目接近結(jié)束的時(shí)候才會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成影響。這時(shí)候?qū)τ陧?xiàng)目的管理者而言,

已經(jīng)沒(méi)有足夠的資金、進(jìn)度余量來(lái)處理這些巨大變更，從而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤、成本超

支，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目最終的失敗。

3.沒(méi)有清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃，進(jìn)一步加大了工作中的不確定性，包括成本及進(jìn)度。

在于項(xiàng)目經(jīng)理的訪談中我們發(fā)現(xiàn)，在該項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，曾經(jīng)對(duì)項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)有

過(guò)討論，其中特別談到了這種系統(tǒng)架構(gòu)在高負(fù)荷下可能產(chǎn)生的各種問(wèn)題，但由于沒(méi)有同

甲方進(jìn)行認(rèn)真的溝通，使得這種擔(dān)心始終沒(méi)有進(jìn)行確認(rèn)與落實(shí)，也沒(méi)有形成規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)

應(yīng)對(duì)方案，導(dǎo)致最終造成了嚴(yán)重的影響。

在所有導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的問(wèn)題中，絕大部分都或多或少地與項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制有

關(guān)。風(fēng)險(xiǎn)管理中的幾個(gè)關(guān)鍵要素，包括風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的制定、風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)分析與跟蹤、

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)的專(zhuān)人負(fù)責(zé)等等是同等重要的。在本項(xiàng)目中，項(xiàng)目初期對(duì)性能問(wèn)題

15

有過(guò)討論，也就是說(shuō)項(xiàng)目管理者能夠意識(shí)到在這方面的不確定性，但卻沒(méi)有能夠?qū)⑵渥?/p>

為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行系統(tǒng)地分析，沒(méi)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)與客戶溝通，沒(méi)有指定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，

導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生后沒(méi)有很好的辦法加以處理，是一個(gè)典型的風(fēng)險(xiǎn)失控的狀況。

案例2：校園信息管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目

2006年，深圳市朗瑞斯科技與深圳市某區(qū)教育局合作，開(kāi)發(fā)中小學(xué)學(xué)生信息管理系

統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)教學(xué)管理的規(guī)范化。該項(xiàng)目由教育局出面協(xié)調(diào)，由福田區(qū)某小學(xué)作為試點(diǎn)學(xué)校,

參與項(xiàng)目組，提供開(kāi)發(fā)測(cè)試等應(yīng)用環(huán)境。

該項(xiàng)目預(yù)計(jì)開(kāi)發(fā)時(shí)間為10個(gè)月，在2006年底之前完成，項(xiàng)目經(jīng)理有5年以上軟

件開(kāi)發(fā)及項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，但早期的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)基本由應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生組成，缺乏實(shí)際開(kāi)發(fā)

經(jīng)驗(yàn)。

項(xiàng)目早期進(jìn)展順利，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)用3周時(shí)間在試點(diǎn)學(xué)校進(jìn)行了需求分析及業(yè)務(wù)流程

設(shè)計(jì)，與學(xué)校各教研室、各部門(mén)進(jìn)行了廣泛地溝通，設(shè)計(jì)方案基本上獲得了認(rèn)可。在項(xiàng)

目開(kāi)發(fā)階段早期，由于開(kāi)發(fā)人員缺少相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)用了較多的時(shí)間熟悉開(kāi)發(fā)工

具與環(huán)境，以及協(xié)調(diào)開(kāi)發(fā)流程，進(jìn)度明顯落后于計(jì)劃。

但真正的問(wèn)題出現(xiàn)在第一個(gè)關(guān)鍵里程碑驗(yàn)收，試點(diǎn)學(xué)校的校長(zhǎng)認(rèn)為該系統(tǒng)雖然實(shí)

現(xiàn)了基本功能,但未能很好地達(dá)到管理的目的，特別是不能與教育局的原有系統(tǒng)相兼容,

而要解決這一問(wèn)題則需要更大的投入，對(duì)原有系統(tǒng)做重新規(guī)劃。

之后的大量溝通工作中發(fā)現(xiàn)教育局以及各學(xué)校對(duì)這一系統(tǒng)的管理功能有很大分

歧，需求差異性很大，希望最終產(chǎn)品能夠滿足所有學(xué)校的要求基本是不可能的，而短期

內(nèi)教育局也不可能出臺(tái)規(guī)范性的要求，統(tǒng)一各學(xué)校的管理流程，在經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的大量

溝通之后，該項(xiàng)目重新定義為針對(duì)核心模塊的開(kāi)發(fā)，而在不同學(xué)校進(jìn)行分別的定制，以

力求滿足多數(shù)學(xué)校的需求。

該項(xiàng)目最終完成用了將近1年半的時(shí)間，為完成該項(xiàng)目重新進(jìn)行了人員的招聘，

成本比原先計(jì)劃至少超出了一倍。

項(xiàng)目問(wèn)題的分析：

1.對(duì)項(xiàng)目干系人的定義不清楚，導(dǎo)致初期需求分析存在重大偏差。

該項(xiàng)目表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題是由于需求分析的重大偏差，導(dǎo)致工作嚴(yán)重不可控，然而如

16

果進(jìn)一步分析，本案例中真正的問(wèn)題所在是在項(xiàng)目初期未能對(duì)項(xiàng)目中的重要Sponsor進(jìn)

行定義，并進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓芾恚瑢?dǎo)致項(xiàng)目中的關(guān)鍵需求得不到準(zhǔn)確的認(rèn)定，多方之間的關(guān)

系也無(wú)法進(jìn)行協(xié)調(diào)，這是直接導(dǎo)致項(xiàng)目大幅度超支與延期的原因。

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員技能有明顯缺陷。

同樣由于項(xiàng)目需求分析中存在的問(wèn)題，該項(xiàng)目在啟動(dòng)時(shí)未能很好地定義們團(tuán)隊(duì)的人

員技能需求，導(dǎo)致在項(xiàng)目的初期就出現(xiàn)了進(jìn)度滯后，而后由于項(xiàng)目的大量變更，導(dǎo)致項(xiàng)

目團(tuán)隊(duì)的技能更加不能滿足需求，不得以進(jìn)行了大幅度的調(diào)整，使項(xiàng)目成本進(jìn)一步地超

出了初始預(yù)算。

上面兩個(gè)案例具有相當(dāng)大的代表性，在許多IT類(lèi)項(xiàng)目中都會(huì)存在類(lèi)似的問(wèn)題，我

們通過(guò)對(duì)大量案例的分析，認(rèn)為導(dǎo)致項(xiàng)目趨勢(shì)性問(wèn)題的潛在因素主要存在于以下幾方

面：

（1）對(duì)項(xiàng)目需求沒(méi)有充分地分析

（2）對(duì)項(xiàng)目業(yè)務(wù)目標(biāo)缺乏深層次的理解

（3）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把握中沒(méi)有良好的機(jī)制

（4）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺少必要的技能

（5）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不良的士氣

（6）項(xiàng)目工作的不可控

（7）對(duì)項(xiàng)目的Sponsor缺乏清晰的定義及持續(xù)的管理

（8）對(duì)相關(guān)各方的利益關(guān)系及目的缺乏了解

以上這些因素本身存在很強(qiáng)的相關(guān)性，某些因素是根源性的，某些是衍生的，而

在不同項(xiàng)目中根源性的原因相當(dāng)不同，在下一章中將重點(diǎn)對(duì)這些因素加以分類(lèi)整理，試

圖建立一個(gè)框架性的指標(biāo)體系，能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)行衡量。

3.2項(xiàng)目管理流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及關(guān)鍵指標(biāo)

通過(guò)對(duì)上述案例的分析，以及對(duì)項(xiàng)目管理流程的研究，我們認(rèn)為在項(xiàng)目管理的過(guò)程

中應(yīng)有幾個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)，需要對(duì)項(xiàng)目的整體健康程度進(jìn)行檢查與分析，以確保項(xiàng)目能

夠最終取得成功。

這里所談到的項(xiàng)目健康度分析，并不是指項(xiàng)目的直接績(jī)效，而是對(duì)項(xiàng)目長(zhǎng)期運(yùn)行趨

17

勢(shì)的一種分析，也就是項(xiàng)目能夠最終取得成功的概率。項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài)表現(xiàn)的是項(xiàng)目的

績(jī)效，這往往是項(xiàng)目目前階段的表面狀態(tài)，而項(xiàng)目健康度則在更高層面上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行觀

察，分析其關(guān)鍵的健康度指標(biāo)，判斷項(xiàng)目中是否有一些潛在的問(wèn)題，這些問(wèn)題雖然當(dāng)前

并沒(méi)有很明顯地表現(xiàn)出來(lái)，但最終會(huì)對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)行產(chǎn)生關(guān)鍵的影響。

根據(jù)對(duì)大量案例的分析，以及一些相關(guān)理論的研究，我們把在IT類(lèi)項(xiàng)目中一些比

較關(guān)鍵的項(xiàng)目指標(biāo)加以總結(jié)，并按照項(xiàng)目運(yùn)行的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)加以分類(lèi)，從而試圖得到一

種能夠在rr類(lèi)項(xiàng)目管理中可以具體操作的評(píng)估方法。

3.2.1IT類(lèi)項(xiàng)目管理中關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)的劃分

在考慮如何安排項(xiàng)目管理中對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行健康度分析的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)時(shí)，有如下幾方

面的情況應(yīng)該加以考慮：

1.通常項(xiàng)目管理的生命周期包含初始階段、計(jì)劃階段、執(zhí)行階段及收尾階段四個(gè)

主要階段，而IT類(lèi)項(xiàng)目由于其一些特有的特點(diǎn)，比如技術(shù)含量較高、用戶需求復(fù)雜、

市場(chǎng)變化快等等，我們一般更加注重在項(xiàng)目需求分析及計(jì)劃階段的投入。在每一個(gè)項(xiàng)目

管理的生命周期中，都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的健康度分析。

2.在關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)的劃分上，除了項(xiàng)目管理的自然屬性外，同時(shí)要考慮到管理工作

的時(shí)間跨度，也就是基于“匯報(bào)周期”進(jìn)行健康度的分析，如果在項(xiàng)目管理的某一個(gè)生

命周期中，如項(xiàng)目計(jì)劃階段，時(shí)間跨度超過(guò)了4個(gè)匯報(bào)周期，則需要進(jìn)行兩次以上的健

康度分析，以保證相關(guān)分析的真實(shí)性。

3.同時(shí)還要考慮的因素是，對(duì)項(xiàng)目健康度的評(píng)估，應(yīng)該同時(shí)考慮到項(xiàng)目當(dāng)前的績(jī)

效狀況，如果項(xiàng)目某一方面的績(jī)效發(fā)生問(wèn)題，往往代表項(xiàng)目中出現(xiàn)了一些嚴(yán)重的問(wèn)題，

在對(duì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行分析的同時(shí)，也應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目整體的健康度進(jìn)行分析，這樣才能保證解

決表面問(wèn)題的同時(shí)，能夠?qū)σ恍└瓷系脑蜻M(jìn)行分析及處理。

4.另外，當(dāng)項(xiàng)目中出現(xiàn)某些異常情況時(shí)，比如大量的人員變動(dòng)、客戶變更增多時(shí),

應(yīng)該在必要時(shí)對(duì)項(xiàng)目的健康度進(jìn)行整體評(píng)估，確保所有潛在的問(wèn)題能夠被及時(shí)發(fā)現(xiàn)并相

應(yīng)地進(jìn)行處理。

據(jù)此，我們將項(xiàng)目中的健康度分析關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)做如下劃分:

1.固定的健康度分析

（1）在項(xiàng)目的需求分析階段將要結(jié)束時(shí)

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需求分析工作是整個(gè)項(xiàng)目管理工作的開(kāi)始，也是所有項(xiàng)目管理工作的重要基礎(chǔ)，在

需求分析階段的后期進(jìn)行項(xiàng)目的健康度評(píng)估，其主要目的就是確保需求分析工作是充分

的且足夠深入，評(píng)估重點(diǎn)包括：

1）對(duì)于項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)是否非常清晰？

2）該項(xiàng)目能否為客戶企業(yè)及執(zhí)行方企業(yè)帶來(lái)價(jià)值？

3）項(xiàng)目工作是否是可控的？

4）項(xiàng)目參與各方間的利益是否協(xié)調(diào)？

5）對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是否表明該項(xiàng)目值得投入？

6）管理層是否對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)有足夠認(rèn)識(shí)？

7）協(xié)議中的工作定義是否清晰？

8）主要干系人對(duì)項(xiàng)目的理解是否一致？

9）團(tuán)隊(duì)的角色定義是否清晰？

10）企業(yè)是否有足夠的技能來(lái)完成相關(guān)工作？

（2）在項(xiàng)目的計(jì)劃階段將要結(jié)束時(shí)

在項(xiàng)目的計(jì)劃工作基本完成時(shí)進(jìn)行健康度評(píng)估，其關(guān)鍵評(píng)估要素包括：

1）項(xiàng)目的計(jì)劃是否有益于項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)？

2）計(jì)劃中對(duì)于如何達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)是否有充分的考慮？這一過(guò)程是否可控？

3）對(duì)進(jìn)度的預(yù)估是否合理？進(jìn)度是否“適當(dāng)?shù)摹本o湊，但避免了不必要的壓力？

4）對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目中的利益是否有充分的了解？

5）計(jì)劃中是否考慮了風(fēng)險(xiǎn)因素？

6）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃中的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)是否有專(zhuān)人負(fù)責(zé)？

7）合約中是否對(duì)項(xiàng)目的范圍與方案、角色與責(zé)任、可交付成果與完成日期有明確

定義？

8）范圍定義是否有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)？是否不存在誤解？

9）范圍定義中是否包含了產(chǎn)品的范圍以及項(xiàng)目管理工作的范圍？

10）是否所有重要干系人都認(rèn)可項(xiàng)目計(jì)劃？包括正確性、可操作性、符合業(yè)務(wù)目

標(biāo)？

11）主要的項(xiàng)目Sponsor是否對(duì)項(xiàng)目的投資回報(bào)分析滿意？

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