MRPII的原理知識講座

MRPII的原理知識講座

隨著大陸市場經濟的進展，我國的制造業(yè)得到了驚人的進

展，同時國外的企業(yè)也通過各類方式投資中國，能夠想象，

隨著中國加入世貿組織，中國企業(yè)面臨來自國內外前所未有

的猛烈競爭，因此使用各類方式提高企業(yè)的管理水平已成大

勢所趨，可幸的是越來越多的企業(yè)已認識到使用ERP的重大

意義。

ERP管理思想首先是美國70年代進展起來的，目前已經

成為事實上的企業(yè)信息管理的標準，在西方發(fā)達國家已被廣

泛使用。ERP要緊宗旨就是將企業(yè)各方面的資源（包含人、財、

物、產、供、銷等方面）充分調配與平衡，為企業(yè)提供了一

個全方位的管理模式；使企業(yè)在猛烈的市場競爭中全方位地

發(fā)揮足夠的能力從而取得更好的經濟效益。

使用ERP將產生巨大的管理效益，如降低庫存、提高計劃

質量與速度、縮短采購提早期、降低生產成本、提高勞動生

產率、加快資金周轉等，如能成功運行ERP將全方位提高企

業(yè)的管理水平，在企業(yè)各個運作環(huán)節(jié)上均將起到直接的促進

作用。事實上，對中國企業(yè)界而言，這無異于一場新的產業(yè)

革命。

也許您正考慮購置一套大型ERP系統(tǒng)（如SSA、BPCS、R/3、

MFG/Pro）,但可能價格昂貴，功能繁雜而又未必有用；也許

您還考慮自行開發(fā)，但需要熟知ERP標準的系統(tǒng)分析員與資

深的計算機高級程序員，更需要熟知企業(yè)標準化管理的工業(yè)

專家的參與或者輔導，需面對開發(fā)周期長，質量難以保證，

人員流淌性大，高工資等困擾。同時還需冒可能的公司資源

的極大浪費之險。實際上企業(yè)自行開發(fā)高質量的ERP系統(tǒng)很

少有成功的例子，多數(shù)公司只在作簡單的低層次MIS開發(fā)。

ERP是企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcePlanning）,

ERP管理理論是當今國際先進的企業(yè)管理模式，它旨在將企

業(yè)的各方面的資源合理地管理，包含人、財、物、產、供、

銷等，充分調配與平衡，使企業(yè)在猛烈的市場競爭中全方位

地發(fā)揮企業(yè)的最大能力，從而取得最好的經濟效益。具體說

來是，通過高質量的電腦化管理系統(tǒng)，替代手工資料處理，

幫助企業(yè)建立自動化或者輔助式的MPS/MRP計劃方案；理順

各類運作數(shù)據(jù)流程，提高數(shù)據(jù)處理效率與質量，使企業(yè)各要

緊生產活動按MPS/MRP處于全面操縱狀態(tài)；幫助企業(yè)合理管

理庫存，合理按排采購、生產從而降低成本；幫助企業(yè)提高

銷售交貨準確率，樹立良好的現(xiàn)代化企業(yè)形象，最終全面提

高企業(yè)管理水平。

看完上面的內容之后，您或者許已經對MRPH(即ERP)

有了出步的熟悉，下面要緊著重講述MRPH的原理知識。

一、影響MRP計算的因素-----提早期

1、提早期(LeadTime)

提早期是產品或者零件在各工藝階段投入的時間比最

后完工出產的時間所提早的天數(shù)。

提早期是確定由MRP計算出來的計劃下達時間的一個重要

因素。對一個產品來說有一個交貨期，而對這個產品的下一級

部件來說，完工日期務必先于產品交貨期，而關于部件的下一

級零件來說，完工日期又先于部件的完工日期,如此一級級往

下傳遞。在產品結構樹梢上的零件或者原材料必定交貨期最

早。因此,提早期是產品及其零部件在各工藝階段投入的時

間比出產時間提早的天數(shù)。從產品至零件或者原材料均按各

個部分提早期進行遞推。產品第8周交貨，產品裝配務必自

第6周開始,它的提早期為2周；部件裝配務必從第5周開始,

它的提早期為1周；零件務必從第3周開始生產,它的提早期

為2周；原材料務必在第1周開始采購,它的到貨期為2周。

從以上過程能夠看出，產品交付日期一旦排定，就能夠按照

提早期推算出零部件的計劃交付日期。

前面所說的提早期僅僅只是計劃提早期，它與實際提早

期不一致:前者是假定情況順利時由計劃下達至計劃完成的

時間；后者是完成計劃實際花費的時間，這個時間往往由于

實際情況的變化是在事后才掌握的。MRP系統(tǒng)使用的是計劃

提早期，執(zhí)行中往往要檢查這些計劃下達的訂單是否到期，

是否需要調整其優(yōu)先度，當實際提早期與計劃提早期之間有

差異時,MRP系統(tǒng)具有不斷地修正其優(yōu)先度功能,通過修正以

習慣實際需要。由于提早期因素的介入，物料需求的計算

就變得更為復雜了，即需要根據(jù)提早期來倒推出計劃下達的

時間，而產品結構中上一級零部件的計劃下達時間即為下一

級項目的毛需求量的需要時間。

提早期有兩種：一種為固定提早期；另一種為變動提早

期。

固定提早期是不論批量大小，都以一定時間為提早期，它適

合于用作采購零部件與原材料的提早期。

變動提早期是提早時間的長短隨著每批加工量大小而

變動的，它適合于用作自制件的提早期。

變動提早期的計算方法如下；

LT=調換工具時間+運輸時間+每批加工量大小義每個單位加

工時間（傳遞時間及等待時間）;

或者者通過經驗方法進行估算:

LT=2N+6（工序數(shù)）

在以上各項時間中，以等待時間為最長，通常約占提早

期的90%待工時間的長短由優(yōu)先度來決定，優(yōu)先度高的待工

時間最短，假如是緊急件,則待工時間最短。算機自動地產生

各類物料零件生產計劃與外購件、原材料的訂購計劃。這就

是說,凡是未來各類物料的一切凈需求的數(shù)量與時間都能夠

有計劃地進行運籌。在確定了批量計算方法與提早期的前提

下，能夠由計算機下達零部件生產計劃與外購件、原材料的

訂購計劃，這些計劃正確地展示了零部件與外購件、原材料

的需求數(shù)量與需求時間，為未來的預測打下了基礎，使管理

者對未來的庫存量，訂購量與生產能力需求都做到心中有

數(shù)。

二、閉環(huán)式MRP

MRP系統(tǒng)的建立首先是在假定已有了主生產計劃，同

時主生產計劃是可行的前提之下，這也就意味著在已經考慮

了生產能力是可能實現(xiàn)的情況下，有足夠的生產設備與人力

來保證生產計劃的實現(xiàn)。關于已定的主生產計劃應該生產些

什么，屬于MRP系統(tǒng)功能的管轄范圍，而工廠生產能力有多大,

能生產些什么，則屬于制定主生產計劃的范圍,對此,MRP系

統(tǒng)就顯得無能為力了，這也是MRP系統(tǒng)欠缺的一面。

其次,MRP系統(tǒng)的建立是假設物料采購計劃是可行的，即

認為有足夠的供貨能力與運輸能力來保證完成物料的采購

計劃。而實際上，有些物料由于市場緊俏，供貨不足或者者運

輸工作緊張而無法按時、按量滿足物料采購計戈U,那樣的

話,MRP系統(tǒng)的輸出將只是設想而無法付之實現(xiàn)。因此，用

MRP方法所計算出來的物料需求的日期有可能因設備工時

的不足而沒有能力生產,或者者因原料的不足而無法生產。

要解決以上問題，在實際使用MRP系統(tǒng)時往往預先編制

一套生產計劃，計算出所需要的生產能力，然后把這個生產能

力與實際生產能力進行比較，發(fā)現(xiàn)不平衡時，調整生產能力或

者生產計劃,通過反復的人工試算，得到正式的生產計劃。在

實際使用MRP系統(tǒng)時，關于物料采購計劃不能實現(xiàn)的部分,

也得依靠人工進行調整與落實。

總之，在MRP系統(tǒng)的應用中，需要人工介入較多。此

外,MRP系統(tǒng)沒有涉及車間作業(yè)計劃及作業(yè)分配，這部分工作

仍然由人工補足,因此也就不能保證作業(yè)的最佳順序與設備

的有效利用。

為熟悉決上述的矛盾,80年代初,MRP由傳統(tǒng)式進展為閉

式的MRP,它是一個結構完整的生產資源計劃及執(zhí)行操縱系

統(tǒng)，這個系統(tǒng)特點是：

(1)以整體生產計劃為系統(tǒng)流程的基礎，主生產計劃及生

產執(zhí)行計劃產生過程中均包含能力需求計劃,這樣使物料需

求計劃成為可行的計劃。

（2）具有車間現(xiàn)場管理、采購等功能，各部分有關的執(zhí)行結

果，均可立即取得與更新。

閉式MRP基本原理它是根據(jù)長期生產計劃來制定短期主生

產計劃，而這個主生產計劃務必通過產能負荷分析，才真正能

夠實現(xiàn)，才是可行的;然后再執(zhí)行物料需求計劃與能力需求計

劃、車間作業(yè)計劃及操縱。這里有兩個含義:一是包含能力需

求計劃，車間調度與供應商調度；

二是反饋關系，在實施系統(tǒng)時，從供應商的反饋、車間的反饋

與計劃人員的反饋幫助實施的成功。

根據(jù)以上特點，閉式MRP將是一個集計劃、執(zhí)行、反饋

為一體的綜合性系統(tǒng)，它能對生產中的人力、機器與材料各項

資源進行計劃與操縱，使生產管理的應變能力有所加強.這時

物料需求計劃MRP的實施，使未來的物料短缺不是等到短缺

發(fā)生時才給予解決，而是事先進行計劃，但是只有優(yōu)先計劃還

遠遠不夠，由于沒有足夠的生產能力，還是無法生產,MRP所

輸出的生產與采購計劃信息若沒有傳送至車間與供應商那

里,這些計劃一點價值也沒有。因此務必增加生產能力計劃,

生產活動操縱、采購與物料管理計劃三方面的功能。

生產能力計劃功能是以物料需求計劃的輸出作為其輸入,

根據(jù)計劃的零部件需求量與生產基本信息中的工序、工作中

心等信息計算出設備與人力的需求量，各類設備的負荷量，以

便推斷生產能力是否足夠,發(fā)現(xiàn)能力不足，進行設備負荷調節(jié)

與人力補充，假如能力實在無法平衡，能夠調整產品的生產計

劃。生產活動操縱功能是以調整好的物料需求計劃的輸出作

為輸入，利用計算機的模擬技術，按照作業(yè)優(yōu)執(zhí)行的原則，自動

地編制各設備或者工作中心的作業(yè)順序與作業(yè)完成日期。采

購與物料管理計劃功能是根據(jù)物料需求計劃與庫存管理的

策略、編制物料請購計劃，建立采購與進貨管理、供應商檔案,

這樣就形成閉式MRP。

FAS2000的閉環(huán)式MRP模式，要求閉環(huán)式MRP務必根據(jù)

需求建立生產規(guī)劃,主生產計劃的內容是由生產規(guī)劃而來的,

這個計劃能夠通過多次模擬進行粗能力計劃的平衡。有了主

生產計劃,庫存狀況與物料清單，就能夠進行物料需求的計算,

建立物料需求計劃，得到分時間階段的物料計劃。為了使物料

計劃可行，通過細能力計劃平衡發(fā)放訂單至車間與采購，采購

與車間又都與庫存有關,不管粗能力計劃還是細能力計劃都

是根據(jù)物料清單與制造工序而建立的。

三、制造資源計劃MRPII

在閉式MRP基礎上，假如我們以MRP為中心建立一個

生產活動的信息處理體系，則能夠利用MRP的功能建立采購

計劃;生產部門將銷售計劃與生產計劃緊密配合來制定出生

產計劃表，并將其不斷地細化;設計部門不再孤立地設計產

品，而是將改良設計與以上生產活動信息相聯(lián)系;產品結構不

再僅僅只有參考價值而是成為操縱生產計劃的重要方面。假

如將以上一切活動均與財務系統(tǒng)結合起來，庫存記錄、工作中

心與物料清單用作成本核算，由MRP所得到的采購及供應商

情況，建立應付賬，銷售產生客戶合同與應收帳,應收帳與應付

帳又與總帳有關，根據(jù)總帳又產生各類報表……

綜上所述，將MRP的信息共享程度擴大，使生產、銷售、

財務、采購、工程緊密結合在一起，共享有關數(shù)據(jù)，構成了一

個全面生產管理的集成優(yōu)化模式,它就是制造資源計劃

(ManufacturingRe-sourcesPlanning),為了避免名詞的混淆，物

料需求計劃稱作狹義MRP,而制造資源計劃稱作廣義MRP或

者MRPIIo它是一個制造業(yè)所公認的管理標準系統(tǒng),它是由

閉式MRP加上財務等功能構成的。

MRPII系統(tǒng)是在MRP系統(tǒng)基礎上進展起來的一種更為

完善與先進的管理思想與方法。按此思想方法,在各類計算機

上都編制了MRPH軟件。MRPH系統(tǒng)克服了MRP系統(tǒng)的不

足之處，在軟件中增加了生產能力計劃、生產活動操縱、采購

與物料管理計劃三方面的功能。生產能力計劃功能是以物料

需求計劃的輸出作為其輸入，根據(jù)計劃的零部件需求量與生

產基本信息中的工序、工作中心等信息計算出設備與人力的

需求量、各類設備的負荷量,以便推斷是否有足夠的生產能力,

如發(fā)現(xiàn)能力不足，進行設備負荷調節(jié)與人力補充;假如能力實

在無法平衡，則能夠調整產品的生產計劃。生產活動操縱功

能是以調整好的物料需求計劃的輸出作為輸入，利用計算機

的模擬技術，按照作業(yè)優(yōu)先執(zhí)行的原則，自動地編制各類設備

或者工作中心的作業(yè)順序及作業(yè)完成日期。采購與物料管理

計劃功能是根據(jù)物料需求計劃與庫存管理的策略編制物料

請購計劃，建立采購與進貨管理,供應商檔案與供應商帳務管

理、庫存會計帳務管理、成本、應收帳、應付帳、總帳管理。

MRPII系統(tǒng)具備一定的模擬功能,模擬將來物料需求而

提出任何物料缺料的警告;模擬生產能力需求,發(fā)出能力不足

的警告。這些警告為管理者提供了必要的信息并爭取了時間,

使管理者能及時地進行準備與安排。杰出的MRPII專家

R.D.Garwood曾經說過:“只要有足夠的時間與金錢，制造業(yè)能

夠生產任何產品?！边@是由于MRPH這個有效模擬工具能夠

及時地為工廠企業(yè)提供必要的信息。

四、制造資源計劃MPRII的邏輯結構

根據(jù)制造資源計劃MRPII原理所設計的MRPII軟件,

由于各軟件商設計的思路及方法不一致，各類軟件上所配備

的MRPH模塊的劃分也不完全一致，但是，由于MRPH的原

理是一致的，因此，它們的邏輯功能是相同的。

MRPH的入口是訂單及預測，由它產生預測與生產要求,

通過主生產計劃MPS建立了生產計劃與租資源需求計劃，同

時將主生產計劃輸入至物料需求計劃MRP,同時制造標準數(shù)

據(jù)中物料清單與庫存管理中的庫存狀況信息也輸入至MRP

模塊，通過毛需求量、凈需求量計算，產生零部件生產計劃，原

材料、外購件的采購計劃。

能力需求計劃CRP同意了來自零部件生產計劃與制造

標準中工序與工作中心數(shù)據(jù)與采購實績信息,通過處理產生

能力需求計劃，即自制品生產作業(yè)全面計劃與生產負荷標準

化計劃。根據(jù)以上自制品計劃信息與入出庫實績、外加工信

息，建立派工單與作業(yè)指令，產生生產實際報表及生產進度報

告。成本管理同意車間操縱所給予的實績報告、采購與物理

料計劃管理給予的收料、委外加工實績報告與標準成本、實

際成本與管理成本差異的分析。采購與物料計劃管理根據(jù)

MRP采購訂單，生成委外加工計劃，進行外協(xié)加工、采購計劃、

收料、檢驗、供應商管理。庫存管理同意來自采購的收料入

庫信息為MRP與訂單及預測管理提供庫存狀況與為車間操

縱提供委外加工訂單信息。銷售管理同意MPS的發(fā)貨計劃

進行發(fā)貨處理與應收帳款處理。訂單及予測根據(jù)庫存狀況信

息進行訂單處理與報價。

銷售管理的銷售發(fā)票為應收帳提供了信息，應收帳處理

的結果直接進入總帳。采購的訂貨發(fā)票為應付帳提供了信息,

應付帳與固定的資產、工資的處理結果直接進入總帳。

綜上所述,MRPII系統(tǒng)包含了分銷、制造與財務三大部分,

三大部分中又包含了銷售、訂單、預測,主生產計劃、庫存、

制造標準、物料需求計劃、能力需求計劃、車間操縱、采購、

成本、總帳、應收帳、應付帳、工資與固定資產模塊。因此,MRP

II是一個集成度相當高的信息系統(tǒng)。

除了以上基本模塊之外，關于不一致生產模式與管理方

法,MRPII軟件也提供如重復制造，配銷需求計劃等模塊。

隨著全球市場競爭的白熱化,90年代企業(yè)務必將MRPII

的有用性進一步地加以擴展，有用擴展的內容:質量信息管

理、實驗室信息管理、電子數(shù)據(jù)交換DEI、與CAD、CAM、

CAPP等的集成，構成了企業(yè)資源計劃ERP(enterprise

resourcesplanning)0

五、主生產計劃(1)

1、主生產計劃

主生產計劃是MRPII的一個重要的計劃層次。粗略地說,

主生產計劃是關于“將要生產什么”的一種描述，它起著承上

啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。主生產計劃是生

產部門的工具，由于它指出了將要生產什么。同時，主生產計

劃也是市場銷售部門的工具，由于它指出了將要為用戶生產

什么。因此，主生產計劃又是聯(lián)系市場銷售同生產制造的橋梁,

使生產活動符合不斷變化的市場需求,又向銷售部門提供生

產與庫存的信息，起著溝通內外的作用。

為了透徹地懂得主生產計劃，我們先來介紹一些容易混淆的

概念：

1）銷售預測

銷售預測是生產規(guī)劃與主生產計劃的原始輸入信息,它不考

慮物料與能力的可用性問題。

2）生產規(guī)劃

生產規(guī)劃是按產品類規(guī)定生產率。主生產計劃由生產規(guī)劃轉

化而來，它是按最終產品或者產品的組件來進行描述的。

3）裝配計劃

主生產計劃與裝配計劃在某些方面是相同的,比如對面向庫

存生產的產品與少數(shù)在收到用戶訂單之前最終產品能夠確

定的面向訂單生產的產品,二者是相同的。但關于面向訂單裝

配的產品，主生產計劃與裝配計劃則是不一致的，前者描述的

是構成最終產品的組件，后者則指出產品的最終結構。

4）由計算機自動生成的計劃方案

有些人認為只要把銷售預測、客戶訂單、物料清單、生產成

本、庫存記錄等數(shù)據(jù)輸入到計算機中，就能夠自動生成主生產

計劃，這實在是一種誤解。主生產計劃包含了許多來自人的經

驗的決策，這是無法由計算機來完成的。制訂與調整主生產計

劃的責任在人，而不在計算機，而且這是一個手工的過程，是應

當特別強調的。

2、為什么要有主生產計劃

為什么要先有主生產計劃，再根據(jù)主生產計劃制訂物料需

求計劃?一些讀者問，直接根據(jù)銷售預測與客戶訂單來制訂物

料需求計劃不行嗎?產生這樣的疑問與辦法的原因在于不熟

悉MRP的計劃方式。概括地說:MRP的計劃方式就是追蹤

需求。假如直接根據(jù)預測與客戶訂單的需求來運行MRP,那

么得到的計劃將在數(shù)量與時間上與預測與客戶訂單需求完

成匹配。但是，預測與客戶訂單是不穩(wěn)固、不均衡的,直接用

來安排生產將會出現(xiàn)時而加班加點也不能完成任務,時而設

備閑置很多人沒有活干的現(xiàn)象,這將給企業(yè)帶來災難性的后

果，而且企業(yè)的生產能力與其他資源是有限的,這樣的安排也

不是總能做得到的。

加上主生產計劃這一層次,通過人工干預，均衡安排，使得

在一段時間內主生產計劃量與預測及客戶訂單在總量上相

匹配，而不追求在每個具體時刻上均與需求相匹配，從而得到

一份穩(wěn)固、均衡的計劃。由于在產品或者最終項目（獨立需求

項目）這一級上的計劃（即主生產計劃）是穩(wěn)固與均衡的，據(jù)此

所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩(wěn)固

與勻稱的。因此，制訂主生產計劃是為了得到一份穩(wěn)固、均衡

的生產計劃。

3、主生產計劃的對象

主生產的對象是最終項目(enditem)0所謂“最終項目”即

是具有獨立需求的物料,對它的需求不依靠于對其它物料的

需求而獨立存在。根據(jù)產生計劃環(huán)境的不一致，最終項目的含

義也不完全相同。

在面向庫存生產的環(huán)境下,最終項R指產品、備品備件等

獨立需求項目。

在面向訂單生產的環(huán)境下，又有兩種情況:假如產品是標

準設計或者專項設計，最終項目通常就是產品;假如產品是一

個系列，結構基本相同，都是由若于基本組件與一些通用件構

成，每項基本組件又有多種可選件，從而可形成一系列多種

規(guī)格的變型產品，在這種情況下,最終項目指的是基本組件與

通用件，編制計劃時，先根據(jù)歷史資料確定各基本組件中各類

可選件占需求量的百分比，并以此安排生產，保持一定庫存儲

備，一旦收到正式訂單，只要再編制一個總裝計劃，規(guī)定從接到

訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗、包裝發(fā)貨的進度，就

能夠選裝出各類變型產品，從而縮短交貨期,滿足客戶需求，這

種生產計劃環(huán)境即是面向訂單裝配。

4、應注意的幾個問題

1)主生產計劃的基本原則

主生產計劃的基本原則是根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的情況,

通過均衡地安排生產實現(xiàn)生產規(guī)劃的目標，使企業(yè)在客戶服

務水平、庫存周轉率與生產率方面都能得到提高，并及時更

新、保持計劃的切實可行與有效性。主生產計劃中不能有超

越可用物料與可用能力的項目。那種只反映愿望的做法將會

破壞正常的優(yōu)先級計劃,破壞系統(tǒng)產生合理的計劃的能力。

2）預測

應確定誰負責預測、預測的對象與技術，誰負責審查預測的準

確度與審查的頻度,各部門如何就預測的結果進行交流等等,

預測的責任通常由市場部門承擔。

3）主生產計劃的展望期與計劃時區(qū)

多數(shù)企業(yè)以6?12個月作為主生產計劃的展望期，一個月之

后，增加一個新的月計劃;也有的企業(yè)根據(jù)物料與能力的提早

期,將計劃展望期擴展到2?3年。

主生產計劃的時區(qū)（即計劃的最小單位）不應大于周，使得低層

物料能夠有好的相對優(yōu)先級。

假如計劃時區(qū)拖長到一個月，那么當明白了整個時區(qū)需求什

么時,也就沒有什么價值了，有些企業(yè)甚至按天描述主生產

計劃。

4）信息交流

生產部門與采購部門有提供反饋信息的責任,他們應向計劃

員與主生產計劃員提供關于預期延遲的信息,以使后者能在

問題發(fā)生之前作好計劃調整。

另外,應有定期的計劃會議，為市場、銷售、生產、采購、計

劃部門的人員進行信息交流提供機會,高層領導主持的生產

規(guī)劃會議也應定期舉行。

六、主生產計劃(2)

1、主生產計劃的編制

編制主生產計劃通常要通過下列步驟：

1)根據(jù)生產規(guī)劃與計劃清單確定對每個最終項目的生產預

測。

2)根據(jù)生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測與該最終

項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量，計算總需求。

3)根據(jù)總需求量與事先確定好的訂貨策略與批量，與安全庫

存量與期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產計劃接收量與估計

可用量。使用如下公式從最初時區(qū)推算：

第K+7時區(qū)的估計可用量=第長時區(qū)估計可用量+第K+1時

區(qū)主生產計劃接收量-第K+1時區(qū)的總需求量(K=O,1,….)

第0時區(qū)估計可用葬期初可用量

在計算過程中，如估計可用量為正值，表示能夠滿足需求

量,不必再安排主生產計劃量；如估計庫存量為負值，則在本

時區(qū)計劃一個批量作為主生產計劃接收量。從而給出一份主

生產計劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產的要求。

4）用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可行性，模擬選

優(yōu)，給出主生產計劃報告。

2、主生產計劃的保護

盡管經營規(guī)劃、預測與生產規(guī)劃可為主生產計劃的編制

提供合理的基礎，但隨著情況的變化，主生產計劃期的改變仍

是不可避免的。為了尋求一個比較穩(wěn)固的主生產計劃,提出了

時界的概念，向生產計劃人員提供一個操縱計劃的手段。

在計劃展望期內最近的計劃期，其跨度等于或者略大于

最終產品的總裝配提早期;稍后的計劃期其跨度加上第1計

劃期的跨度等于或者略大于最終產品的累計提早期。這兩個

計劃期的分界線稱之需求時界，它提醒計劃人員，早于這個時

界的計劃已在進行最后階段，不宜再作變動;第二個計劃期與

以后的計劃期的分界線稱之計劃時界，它提醒計劃人員，在這

個時界與需求時界之間的計劃已經確認，不同意系統(tǒng)自動更

換，務必由主生產計劃員來操縱;在計劃時界以后的計劃系統(tǒng)

能夠改動。通過兩種時界向計劃人員提供一種操縱手段。

3、主生產計劃中有關數(shù)據(jù)值的計算

在制定主生產計劃的過程中涉及到一系列的量，現(xiàn)對它們的

計算方法分述如下：

1）生產預測

用于指導主生產計劃的編制，使得主生產計劃員在編制主生

產計劃時能遵循生產規(guī)劃的目標。它是某產品類的生產規(guī)劃

總生產量中預期分配到該項產品的部分，其計算通常使用百

分比計劃清單來分解生產規(guī)劃。

2）未兌現(xiàn)的預測

是在一個時區(qū)內尚未由實際客戶訂單兌現(xiàn)的預測，它指出在

不超過預測的前提下，對一個最終項目還能夠期望得到多少

客戶訂單。計算方法是以某時區(qū)的預測值減去同一時區(qū)的客

戶訂單。但是早于需求時界的累計未兌現(xiàn)預測如何處理，典型

的MRPII軟件將提供不一致的策略供用戶選擇，或者移到需

求時界之后的第一個時區(qū)，或者忽略不計。

3）總需求

某個時區(qū)的總需求量即為本時區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預測

與非獨立需求之與。

4）估計可用量

估計可用量如第五段所述。

5）可簽約量（AvailableToPromise,簡記為ATP）

簽約量等于主生產計劃量減去實際需求。此項計算從計劃展

望期的最遠時區(qū)由遠及近逐個時區(qū)計算。假如在一個時區(qū)內

需求量大于計劃量，超出的需求可從早先時區(qū)的可簽約量中

預留出來。

6）累計可簽約量

從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可簽約量累加到所考慮的

時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可簽約量。它指出在不改變主生產

計劃的前提下，積存到目前所考慮的時區(qū)為止,關于此最終項

目還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾。

通常,主生產計劃員首先根據(jù)總需求量、ATP、估計可用量與

時界策略來制定主生產計劃，然后，當新的操作數(shù)據(jù)產生時，再

對主旨產計劃進行保護。

下面給出一個例子說明主生產計劃的編制方法。例中生產規(guī)

劃量、百分比清單、生產預測、配件預測、客戶訂單、非獨

立需求與期初庫存可用量都是事先給定的。對早于需求時界

的未兌現(xiàn)預測，則使用移至需求時界后第1時區(qū)的策略。然后

用上面的方法計算各個時區(qū)的主生產計劃量,給出一份主生

產計劃備選方案。

七、物料清單的重構------虛項

物料清單是正規(guī)計劃系統(tǒng)的基礎。出于計劃的目的，企業(yè)

的物料清單有的時候務必重構。應當強調的是，不是由于

MRPII為企業(yè)帶來了重構物料清單的工作負擔，而是由于

MRPII為企業(yè)重構物料清單的客觀需求提供了實現(xiàn)的可能

性與使用這種新方法的可能性。本節(jié)首先討論虛項的問題。

虛項是重構物料清單的基本元素之一，是簡化物料清單

的一種工具。它使物料清單既能平滑地工作，又能滿足每個用

戶的需求;既使物料清單準確地反映產品的制造方法，又有助

于簡化物料清單的結構與計劃與調度過程。

1.使用虛項的原因

下面用實例說明。在電機生產廠，電機最終在裝配線上完

工。裝配工在裝配線上，把各類子裝配件裝配在一起。同時,

在子裝配線上，裝配工裝配著線圈、開關等子裝配件。

線圈與開關等子裝配件很快消耗在最終裝配過程中,通常沒

有入庫的必要。換言之，不應把它們送入倉庫再立即取出送到

裝配線上。由于這既增加了不必要的工作，又不反映產品實際

的制造過程。因此,通常沒有必要識別這些瞬時存在的子裝配

件。然而也有例外,有的時候在電機生產過后有剩余的線圈或

者開關等子裝配件。這可能由于有些機殼不合格，使產品減少

了10%,或者者為補償損耗率，而多生產了一些線圈或者開關,

但卻未出現(xiàn)那么多的損耗。因此出現(xiàn)了一個難題，我們是把這

些子裝配件拆成零件分別送回倉庫呢?還是暫時堆放在裝配

工身旁，讓他們下次再用呢?假如拆了，很可能很快就用，未免

惋惜。假如堆在裝配工身旁，則很可能越堆越多，而且脫離了

MRPH系統(tǒng)的操縱。

最好的方法是把整個子裝配件送入庫房下次生產電機

時再取出來用。這樣一來，就務必識別這些子裝配件，為它們

分配物料代碼，而且編入在物料清單中。為了使MRPII能以

不一致的處理邏輯來處理這些子裝配件，因此把它們標記為

虛項。

這種瞬時子裝配件的出現(xiàn)也會由客戶退貨引起。拆開所

退回的產品,某些子裝配件，如線圈、開關等，還能夠用。因此

也應將它們置于MRPII系統(tǒng)的操縱之下，按虛項來處理。

在產品結構的第一層上有許多零散的小零件，這些小零

件常常是那些把產品部件裝配在一起的連接件,如螺栓、螺

母、鍵銷、墊片等等。此外還有產品使用說明書，保修單等文

檔資料。在產品結構上，這些小零件與文檔與產品部件處于同

樣的層次。但假如讓MRPII系統(tǒng)以同樣的邏輯來處理產品部

件與這些小零件及文檔，顯然是不合理的。因此把這些小零件

與文檔放入一個虛擬的袋子中，把它們作為一個整體,同時給

這個袋子分配一個物料代碼，作為虛項來處理。

虛項的這種應用出現(xiàn)在模塊化物料清單中。當產品具有

多個可選特征時,對為數(shù)眾多的最終產品進行預測與計劃往

往是不可能的。解決這個問題的一個方法是以可選特征而不

是以最終產品作為預測與計劃的對象,使預測與計劃的項目

數(shù)極大地減少。但同時，物料清單也務必重構,以支持這種方

法。把與某種具體的可選擇特征有關的零部件劃分成一組,

分配一個物料代碼,即使它們根本不可能裝配在一起。這樣,

假如所銷售的產品選中了某種可選特征，我們就能按正確的

數(shù)量對有關的零部件進行計劃。

由于這樣一組零部件不可能裝配在一起,因此用虛項來

表示。這為預測、計劃與物料清單的保護提供了極大的方便。

比如:把所有的公用件放在一起，作為一個虛項。當公用件有

變化時，我們只須改變一份物料清單，即公用件的虛項物料清

單，而無須改變成千上萬份最終產品的物料清單。

2.虛項的處理方法

虛項要像其它裝配件一樣加到物料清單中。它能夠出現(xiàn)

在物料清單的任何層次上,但要使用特殊的處理方法。

當把虛項添加到主生產計劃下列的層次上時,應使用下列步

驟：

①在把虛項加入物料清單時，應指明其為虛項。

②置提早期為零,訂貨策略為按需訂貨(Lotforlot)o

③當進行物料需求計劃展開時，假如虛項的庫存余額為零，則

直接越過該虛項，計算其下屬物料項目的需求。如虛項的庫存

余額不為零,則先用毛需求減去庫存余額，求得凈需求，再展開

求其子項的需求。

④虛項通常不出現(xiàn)在領料單上，除非其庫存余額大于零。因此,

在大多數(shù)情況下，出現(xiàn)在領料單上的僅僅是它的子項。

當虛項作為主生產計劃的對象時，則按上述步驟①②與④來

處理。

八、物料清單的重構-----模塊化物料清單⑴

1、應用模塊化物料清單的原因

(1)縮短交貨提早期假如接到客戶訂單之后，才開始采購

與生產的過程，那么情況是簡單的。假如采購、生產與裝

配的過程需要28周，而且客戶愿意等待，那么，即使提供成

千上萬種變型產品也沒有問題:在得到客戶訂單之后，開

始采購物料,然后組織生產與裝配,28周之后向客戶交貨,

雙方皆大歡喜。但是,這是一個沒有競爭的環(huán)境。在猛

烈的競爭中,客戶可能希望20周、10周，甚至10天交貨。

為了贏得競爭，務必按客戶要求的提早期，而不是按自己

希望的提早期來生產產品。因此務必重構物料清單，使之

習慣這樣的情況。

(2)便于預測與計劃通常來說,MRPII系統(tǒng)要求在主生產

計劃層次對最終項目進行預測。在面向庫存生產的企業(yè)

中,產品是確定的，最終項目就是最終產品。物料清單不必

為預測而重新構造。而在面向訂單生產的企業(yè)中，特別是

在產品有諸多可選特征的企業(yè)中,通過可選特征的組合

數(shù)來表示的產品數(shù)將是十分龐大的，以致于使得要對這

些產品進行預測是不現(xiàn)實的。而且,要對每種產品建立物

料清單，文件也會太大，將會因存儲與保護費用過高而產

生困難。因此，不得不重構物料清單,通過模塊化處理來解

決所面臨的問題。

下列舉例來說明。

例1某企業(yè)生產的農用拖拉機有如下可選特征:項目，可

選特征行走機構3種:四輪結構三輪結構，一個前輪三輪

結構,兩個前輪燃料3種:汽油液化石油氣柴油功率2

種:40千瓦50千瓦傳動結構2種:手工排檔自動排檔駕駛

盤2種:機動電動后平板2種:常規(guī)高度低高度車軸2種:

標準車軸大間隙車軸掛鉤2種:機械式液壓式動力輸出

裝置3種:A型B型無散熱器2種:有無封閉駕駛室2

種:有無根據(jù)這些可選特征的組合數(shù)，這個企業(yè)所生產的

農用拖拉機可共有：3x3x2x2x2x2x2x2x3x2x2=6912種但

是,在產品的生命周期中,6912種可能的產品中，大部分或者

許永遠不可能銷售出去。因此，永遠也不可能用到它們的

物料清單，而且，設計改進與工程技術方面的變化都會增加

另外一些物料清單，比如:假設上述拖拉機中只有一種檔泥

板，假如工程師們又設計出另一種檔泥板，那么可選特征

的組合數(shù)就會增加一倍。這就意味著務必有另外6912份

物料清單增加到文件中去。假如這個企業(yè)每月生產300

臺拖拉機，那么，從6912種可能的產品結構中選擇哪300臺

作為某一個月的預測呢?這是非常難以確定的。要解決這

個問題，能夠對高層次的組件,如行走機構、傳動機構、駕

駛盤等等，按可選特征分別進行預測，而不去預測最終產品,

并把這些預測作為主生產計劃的輸入。在上述例子中，所

有可選特征共25種。這個數(shù)字遠比前文提到的6912要小

得多。而且，假如設計者又增加了一種特殊的檔泥板，也只

是增加一份物料清單，而不是把物料清單數(shù)目加倍。應用模

塊化清單的好處，能夠概括如下：

①縮短交貨提早期，更快地對客戶需求作出響應；

②減少預測項目數(shù)與主生產計劃項目數(shù)；

③降低成本，模塊化物料清單易于保護，從而減少了保護

成本，由于預測的準確性提高，使得能夠減少庫存，從而

減少了庫存投資；

④訂單錄入速度加快，錯誤減少。

九、MRP系統(tǒng)的運行方式(1)

MRP系統(tǒng)有兩種基本的運行方式:全重排式與凈改變式。

第一種方式從數(shù)據(jù)處理的角度看,效率比較高。但由于每

次更新要間隔一定周期，通常至少也要一周，因此不能隨時反

映出系統(tǒng)的變化。

第二種方式能夠對系統(tǒng)進行頻繁的，甚至是連續(xù)的更新，但

從數(shù)據(jù)處理的角度看，效率不高。以上兩種方式的要緊輸出是

一樣的，由于不論以何種形式執(zhí)行MRP系統(tǒng)，對同一個問題只

能有一個正確的答案。兩種方式的輸入也基本上是相同的,

只是在物料庫存狀態(tài)的保護上有些不一致。兩種方式最要緊

的不一致之處在于計劃更新的頻繁程度與引起計劃更新的

原因。第一種方式中的計劃更新是由主生產計劃的變化引起

的;第二種方式中的計劃更新則是由庫存事務處理引起的。

從理論上講，任何一個標準的MRP系統(tǒng)都只能是以上兩

種形式中的一種,但在實際應用中卻很難分出兩種形式的界

限，一個全重排式系統(tǒng)可能會滲入一些凈變化系統(tǒng)的特點，反

之亦然。實際上，通常MRPII軟件系統(tǒng)都提供兩種運行方式

可供選擇。這里所討論的是全重排式系統(tǒng)與凈改變化系統(tǒng)的

標準形式。

MRP系統(tǒng)的傳統(tǒng)做法是建立在計劃日程全面重排的辦

法之上的,根據(jù)這種做法，系統(tǒng)要將整個主生產計劃進行分解,

求出每一項物料按時間分段的需求數(shù)據(jù)。

在使用全重排方法時，主生計劃中所列的每一個最終項

目的需求都要加以分解,每一個BOM文件都要被訪問到，每

一個庫存狀態(tài)記錄都要通過重新處理，系統(tǒng)輸出大量的報告。

在全重排式MRP系統(tǒng)中，由于主生產計劃是定期重建的,

因此每次所有的需求分解都是通過一次批處理作業(yè)完成的,

在每次批處理作業(yè)中每項物料的毛需求量都要重新加以計

算，每一項計劃下達訂單的日程也要重新安排。

由于使用批處理方式，這種作業(yè)也就只能按一定時間間

隔定期進行。在兩次批處理之間發(fā)生的所有變化，如主生產計

劃的變化，產品結構的變化，與計劃因素的變化等等，都要累計

起來,等到下一次批處理作業(yè)中一起處理，重排計劃的時間間

隔，常要從經濟上考慮其合理性。就制造業(yè)已安裝的MRP系

統(tǒng)來說，全面重排的時間間隔通常為一到兩周,又由于全面重

排計劃的數(shù)據(jù)處理量很大;因此計劃重排結果報告的生成常

有的時候間延遲,這就使得系統(tǒng)反映的狀態(tài)總是在某種程度

上滯后于現(xiàn)實狀態(tài)。

在具體情況下，這個缺點的嚴重程度取決于MRP系統(tǒng)的

作業(yè)環(huán)境。

在一個動態(tài)的生產環(huán)境中,生產狀態(tài)處于連續(xù)的變化之

中,在這種情況下，主生產計劃經常更換,客戶需求時時波動,

訂貨每天都可能發(fā)生變化,常有緊急維修的訂貨，也有報廢的

情況發(fā)生。產品的設計不斷更新------所有這些都意味著每

項物料的需求數(shù)量與需求時間也要隨之迅速改變。

在這類生產環(huán)境中,要求系統(tǒng)有迅速習慣變化的能力。而

全重排式MRP系統(tǒng)至多也只能每周重排一次計劃。因此這

類系統(tǒng)不能適合生產作業(yè)的節(jié)奏,由于相對來說，它的反應是

太慢了。

在比較穩(wěn)固的生產環(huán)境中。僅就物料需求而論，全重排式

MRP系統(tǒng)或者許能滿足需求。然而MRP并不只局限于庫存

管理,它還要確保已下達訂單的到貨期符合實際需求。已下達

訂單的到貨期是正確制定車間作業(yè)任務優(yōu)先級與作業(yè)順序

的基礎。因此保證訂單的完成期能隨時更斷，使它總能符合當

前情況，這是非常重要的。然而，一個以周（甚至更長時間）為周

期重排計劃的MRP系統(tǒng),顯然不能使訂單的完成期時時處于

與當前情況相符的狀態(tài)。

由以上討論能夠看出，在MRP系統(tǒng)的使用中，重排計劃的

時間間隔是一個重要問題，也是系統(tǒng)設計的一個重要參數(shù)。要

想以小于一周的時間間隔來運行全重排式系統(tǒng)是不切實際

的。為了能以更小的時間間隔重排計劃,務必尋找一種新的方

法，這種方法既考慮到數(shù)據(jù)處理的經濟性（重排計劃的范圍、

時間區(qū)段與輸出數(shù)據(jù)量）,又能避免批處理作業(yè)中時間滯后的

弊端。因此，凈改變式MRP系統(tǒng)便應運而生。

在運行MRP系統(tǒng)時，需求分解是最基本的作業(yè)。它既不

能省略，又無捷徑可走，僅能夠將分解的工作分散進行。凈改

變式就是從這一點出發(fā),使用頻繁地進行局部分解的作業(yè)方

式，取代以較長時間間隔進行全面分解的作業(yè)方式。

局部分解是使凈改變式系統(tǒng)具有有用價值的關鍵，由于

局部分解縮小了每次作需求計劃運算的范圍,從而能夠提高

重排計劃的頻率。由于分解只是局部的，自然作為輸出結果的

數(shù)據(jù)也就少了。在凈改變式MRP系統(tǒng)中，所謂局部分解是從

下列兩種意義上說的！

①每次運行系統(tǒng)時，都只需要分解主生產計劃中的一部分內

容；

②由庫存事務處理引起的分解只局限在該事務處理所直接

涉及到的物料項目及其下屬層次上的項目。

從凈改變的角度看，主生產計劃是一個連續(xù)存在的計劃,

而不是一份一份間斷產生的計劃。主生產計劃在任何時候都

能夠通過增加或者減去各類需求量的凈改變量而不斷得到

更新。定期公布的新計劃也是以同樣的方式處理，事實上是一

種計劃更新的特殊形式。

主生產計劃好象是中國古代書畫的卷軸,隨著時間的推

移而一點點展開。展開的這段形成計劃期，在計劃期內，主生

產計劃的每一個時間單元上都含有具體的數(shù)據(jù)。卷軸是向未

來無限延伸的。在計劃期之外的時間單元上沒有數(shù)據(jù)。隨著

時間的推移，新的時間單元進入計劃期，因此，在這些時間單元

上便填上了確定的數(shù)據(jù)(下達新計劃)。

十、MRP系統(tǒng)的運行方式(2)

從凈改變的角度看,更新與修改主生產計劃是沒有區(qū)別

的。由于兩者都是只對系統(tǒng)中某些物料項目的原有狀態(tài)數(shù)據(jù)

加上或者減去相應的凈改變量,從而大大減少了計劃重排的

工作量。

下面三個表進一步說明了這種方法。假如一個以六個月

為計劃期的主生產計劃在三月份看如表A的樣子，在四月份

看如表B的樣子，這兩者的差別在表C中以凈化改變的形式

表現(xiàn)出來。

在上述例子中，在主生產計劃的計劃期內，總共有一八個

數(shù)據(jù)單元，其中一五個單元沒有發(fā)生變化。產品Y的計劃一

直保持不變。在這種情況下，凈改變式系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理工作量

就只相當于全重排式系統(tǒng)所要完成的工作量的很小一部分。

在全重排式系統(tǒng)中,所有一八個數(shù)據(jù)單元都要重新輸入系統(tǒng),

所有庫存記錄都要被重新處理，產品X,Y,Z的BOM都要訪問o

還有很重要的一點應當指出的是:假如在三月份就預知

產品X在八月份的需求量要減少，則在三月份內即可通過凈

改變方式處理這個數(shù)據(jù)的改變,而不必等到四月份。這樣，到

了四月份,對產品X而言,處理凈改變數(shù)據(jù)的工作量就只需要

考慮九月份新增的40個。

凈改變只對當前狀態(tài)與以往狀態(tài)的差異進行處理，這一

原理使得凈改變式系統(tǒng)能夠對庫存狀態(tài)的變化迅速地作出

反應。

凈改變式系統(tǒng)的運行能夠使用下列兩種方式：

①比較頻繁的重排計劃，通常每天作一次批處理；

②連續(xù)地重排計劃,即實時處理。

與全重排方式相比較，凈改變方式使系統(tǒng)能夠做到下列幾點：

①減少每次公布主生產計劃后進行需求計劃運算的工作量；

②在兩次公布主生產計劃的間隔期間也能夠對計劃中的變

化進行處理；

③連續(xù)地更新，及時地產生輸出報告，從而能夠盡早通知管理

人員采取相應的措施。

從系統(tǒng)使用人員的角度看，凈改變式系統(tǒng)最突出的優(yōu)點是它

能對狀態(tài)變化迅速作出反映。

凈改變式系統(tǒng)也有不足之處，能夠歸納如下：

1.系統(tǒng)的自清理能力較差，因而需要對使用系統(tǒng)的管理人員

進行嚴格的專門訓練。

從有用的觀點看，凡對系統(tǒng)使用者的專業(yè)訓練要求過嚴，往往

被看作是系統(tǒng)的一個缺點。但不能誤解為只有凈改變式系統(tǒng)

才需要嚴格的專業(yè)要求,而全重排式系統(tǒng)就能夠馬馬虎虎。事

實上,松懈的工作態(tài)度與不完整、不準確的數(shù)據(jù)對任何形式的

MRP系統(tǒng)來說,都會導致輸出結果的無效。

全重排式系統(tǒng)具有好的自清理能力。由于在這種系統(tǒng)中，每次

運行都是對新的主生產計劃進行處理。而老的主生產計劃也

就自然而然地被完全拋棄。老計劃中的所有錯誤也隨之一起

清除。

2.數(shù)據(jù)處理的效率相對來說比較低。

凈改變式系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理效率較低，成本較高,這要緊是由于

在庫存事務處理與做分解運算處理時要多次訪問庫存記錄。

但是，關于凈改變式系統(tǒng)，我們著眼于庫存管理與生產計劃的

效率而不是數(shù)據(jù)處理的效率。

3.系統(tǒng)對變化過于敏感。

凈改變式系統(tǒng)常常表現(xiàn)得過于敏感。這是由于在凈改變式系

統(tǒng)中,每次文件更新都相當于重排計劃。這樣,系統(tǒng)可能要求

管理人員不斷地修正已經進行的作業(yè)。這是管理人員感到頭

痛的一個問題，特別是對那些不能隨意更換到貨日期的已下

達的采購訂單，更是如此。為了正確評價凈改變式系統(tǒng)的這一

特點,務必區(qū)分下列兩點：

①系統(tǒng)給出最新的信息；

②根據(jù)系統(tǒng)提供的信息，以習慣的頻度采取行動。

顯然，這是兩個不一致的問題，而且，能夠獨立于前者而對后者

作出決定，在完全掌握最新信息的基礎上，有選擇地對某些能

夠忽略的因素取消相應的措施總是比不熟悉情況而不采取

措施要好。就設計的編制來說,系統(tǒng)的“敏感性”應當說是凈改

變式系統(tǒng)的一個長處。就計劃的執(zhí)行來說，過度的敏感是應

當、也完全能夠適當?shù)丶右砸种频摹?/p>

事實上，并非庫存狀態(tài)的每一個變化都要在執(zhí)行過程中引起

反應。通常的做法是在一定程度上有意識地延遲對某些變化

作出反應。在實踐中，庫存計劃管理人員通常都定期地對系統(tǒng)

變化采取相應的措施。他們不需要對個別的變化連續(xù)不斷地

作出反應，而是把這些變化積存起來，定期進行處理。

十一、能力需求計劃(1)

物料需求計劃的對象是物料，物料是具體的、形象的與可

見的、能力需求計劃(CapacityRequirementsPlanning,簡記為

CRP）的對象是能力，能力是抽象的，且隨工作效率、人員出勤

率、設備完好率等而變化,能力需求計劃把物料需求轉換為能

力需求，把MRP的計劃下達生產訂單與已下達但尚未完工的

生產訂單所需求的負荷小時，按工廠日歷轉換為每個工作中

心各時區(qū)的能力需求。

能力需求計劃的編制過程如下：

1、能力需求計劃的輸入數(shù)據(jù)

輸入數(shù)據(jù)包含:已下達的生產訂單,MRP計劃訂單，工藝路線

文件,工作中心文件，工廠日歷。

2、編制工作中心負荷報告

（1）編制工序計劃

以倒序排產的方法編制工序計劃,編制工序計劃有三個步驟：

①從訂單、工藝路線與工作中心文件得到信息從已下達訂單

文件得到訂貨量與交貨期，比如，部件A訂貨量是60,交貨期

是工廠日歷第420天。

從工藝路線文件中獲得工序、工作中心號、準備時間與加工

時間。部件A訂單需要在兩個工作中心（1號與2號工作中心）

上加工兩道工序（工序10與工序20）o

②計算負荷

為了計算每道工序與每個工作中心的負荷，需從工藝路線文

件得到單個零件每道工序的定額工時;從訂單文件得到生產

數(shù)量;用生產數(shù)量乘以定額工時;對每道工序加上標準準備時

間。

對部件A計算如下：

工序10加工時間601小時=60小時

工序20加工時間600.5小時=30小時

將準備時間加到加工時間上，就可確定在每個工作中心上每

道工序的負荷：

工序10-------工作中心1:60小時+12小時=72小時

工序20-------工作中心2:30小時+6小時=36小時

③計算每道工序的交貨日期與開工日期

為了編制計劃，能夠把平均加工時間與準備時間以天為單位

存儲在工藝路線文件中。將每天計劃工時乘以工作中心利用

率與效率得到每天可用標準工時數(shù)，假設一天8小時,利用率

0.85,效率是0.88,計算如下：

8x0.85x0.88=6標準工時I天

因此可算得工序10加工時間為10天，準備時間為2天。工序

20加工時間為5天，準備時間為1天，第420天為工序20的完

工日期，減去傳送、加工、準備與排隊時間得到抵達工作中心

2的日期是第411天。因此，第411天就成為工序10的計劃交

貨日期。重復以上過程計算工序10的開工日期。

⑵按時區(qū)計負荷

當對所有的訂單都編制了計劃之后，就能夠產生所有工作中

心的負荷報告。工作中心的負荷報告顯示在一定的時區(qū)內計

劃訂單與已下達訂單的能力需求。為了按時區(qū)累計工作中心

負荷，要對每個工作中心將所有訂單所需的全部負荷定額工

時加在一起。

比如，在工作中心2由前面的計算可知部件A的訂單需要30

小時加工時間與6個小時準備時間，即共36小時負荷。在工

作中心1,該訂單需要60小時加工時間與12小時準備時間,

即共72小時負荷。

按時區(qū)將在工作中心2上加工的全部下達訂單與計劃訂單的

準備時間與加工時間加在一起,最終得到為滿足生產計劃所

需的總設備工時或者勞動力工時。

已下達負荷工時表示由已下達訂單產生的負荷。計劃負荷工

時表示由MRP計劃訂單產生的負荷?？傌摵晒r為二者之

與。

工作中心號2

工作中心描述機床

勞動能力一八。小時/時區(qū)設備能力200小時/時區(qū)

工作中心能力二一八0小時。因勞動能力小于設備能力，因此

工作中心能力即勞動能力。

能力負荷差異=能力-總負荷

能力利用率（％戶總負荷/能力X100

十二、能力需求計劃(2)

1、分析結果并反饋調整

超負荷與負荷不足都是應解決的問題。假如超負荷，則務

必采取措施解決能力問題，否則不能實現(xiàn)能力計劃，假如負荷

不足，則作業(yè)費用增大。關于流程式工業(yè)來說，設備不易關閉，

負荷不足則問題更顯得嚴重。因此,務必對負荷報告進行分析,

并反饋信息，調整計劃。

⑴對工作中心的負荷與能力進行對比分析

假如有很多工作中心表現(xiàn)為超負荷或者負荷不足，那么，

能力就不平衡了。在進行校正之前，務必分析其原因。

引起能力不平衡的原因可能是主生產計劃的問題，也可

能是其他問題。

在制訂主生產計劃的過程中，已通過粗能力計劃從整體

的角度進行了能力分析。因此在制訂能力需求計劃之前就會

發(fā)現(xiàn)要緊問題。但對計劃進行全面的能力檢查時，還會發(fā)現(xiàn)有

些在粗能力計劃中不曾考慮的因素在起作用。比如:要緊的維

修件訂單未反映在主生產計劃中；忽略了拖期訂單;粗能力

計劃沒有包含所有的關鍵工作中心，等等。

假如在主生產計劃中忽略了一項影響能力的因素而造

成能力不平衡，首先應做的是調整負荷或者能力以滿足主生

產計劃對能力的需求;而不是修改主生產計劃。只有完全必要

時，即沒有辦法滿足能力需求時,才修改主生產計劃。其它因

素，如提早期也可引起能力問題。比如,在能力需求計劃中考

慮了提早期，而在粗能力計劃中不曾考慮;提早期增大影響到

負荷的分布。

(2)調整能力與負荷

假如消除了以上各類因素之后，能力與負荷仍不能平衡，那么

就要調整能力與負荷。

調整能力的措施舉比如下：

調整勞力：假如缺少勞力，則根據(jù)需要增加工人。假如勞力

超出當前需要，則可安排培訓，提高工人技術水平?；蛘咧匦?/p>

分配勞力,把負荷不足的工作中心的勞力分配到超負荷的工

作中心。

安排加班：加班只能是一種應急措施,經常加班絕不是一種

好方法。

重新安排工藝路線：一旦某個工作中心承擔的任務超負荷,

則可把一部分訂單安排到負荷不足的替代工作中心上去。而

且能夠使兩個工作中心的負荷水平都得到改善。

轉包：假如在相當長的時間超負荷，能夠考慮把某些瓶頸作

業(yè)轉包給供應商。

調整負荷的措施有：

重迭作業(yè)：為了減少在工藝路線中兩個相連的工作中心的

總的加工時間，能夠在第一個工作中心完成整個批量的加工

任務之前，把部分已完成的零部件傳給第二個工作中心。

分批生產將一份訂單的批量細分成幾個小批量，在同樣的機

器上同時安排生產。這種調度方法不能降低負荷，而是將負荷

集中在更短時間內。

減少準備提早期：將準備過程規(guī)范化，能夠減少準備時間，從

而降低負荷。因此能夠把節(jié)約下來的能力用于實際的加工過

程。

調整訂單：考慮可否把一份訂單提早或者拖后安排或者者

可否先完成一份訂單的一部分。其余部分拖后安排?有些訂單

是否可能取消等等。

能力操縱

操縱能力是為了發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題并預見潛在的問題,以便采

取措施。為了能保證能力計劃的執(zhí)行，務必做好日常的能力檢

查。要緊包含下列幾方面：

(1)投入/產出報告

投入產出報告是一種計劃與操縱報告,它顯示出各工作中心

計劃投入產出與實際投入產出的偏差,報告包含下列信息：

計劃投入-----安排到工作中心的計劃訂單與已下達訂單；

實際投入-----工作中心實際接收的任務；

計劃產出-----要求完成的任務；

實際產出-----實際完成的任務；

與計劃的偏差-----投入偏差與產出偏差；

同意范圍-----同意的偏差程度。

投入產出報告中，務必對比計劃的投入產出與實際投入

產出。計劃投入與計劃產出從第一周到第四周都是260標準

工時。從第一周到第三周，實際投入比計劃少5標準工時，而

實際產出連續(xù)減少，累計負偏差達到35標準工時。這樣，報告

能夠提早發(fā)出能力問題的警報,假設同意的累計產出偏差為

±20標準工時，第四周則需要采取糾正措施。

(2)勞力報告

人力的利用率與效率部分地決定現(xiàn)有能力。因此，務必產生勞

力報告并進行分析，以便發(fā)現(xiàn)問題。

出勤記錄,假如缺席過多，必定影響能力;假如人員流淌過大,

效率必定降低，由于新雇員都要通過一定的培訓才能正常工

作;假如生產人員被安排做非生產工作，能力會減少。

加班：大量或者長期的加班，會降低生產率，從而產生能力問

題。

(3)設備性能記錄

應對設備性能加以檢查與記錄，并定期進行分析，以便發(fā)現(xiàn)潛

在的問題，應檢查與記錄的項目可有：

維修歷史：記錄維修機器的原因與時間。特別應分析非計

劃維修，找出潛在的原因。

停機時間所占的比例停機時間過長說明機器或者機器