丁二醇公司薪酬管理手冊

丁二醇公司

薪酬管理手冊

目錄

一、薪酬戰(zhàn)略的制定.................................................2

二、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素.........................................4

三、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別...........................12

四、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求.....................16

五、全面報酬戰(zhàn)略..................................................18

六、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略................................................28

七、不同績效評價主體的選擇與比較.................................33

八、績效評價主體的培訓............................................41

九、績效評價的原則................................................43

十、績效評價的過程................................................47

十一、工作業(yè)績評價................................................49

十二、工作態(tài)度評價................................................50

十三、寬帶薪酬的特點和作用........................................51

卜ititfiifttttfttitfttfttitfttittttitfititfitfttitfttitfttftfitfttitfttitfitKtttfttitfit54

十五、薪酬結構的概念及其構成......................................57

十六、影響薪酬結構的因素..........................................59

十七、薪酬結構設計的原則..........................................64

十八、薪酬結構設計的目標..........................................66

十九、產業(yè)環(huán)境分析................................................67

二十、強化創(chuàng)新能力建設............................................73

二十一、必要性分析................................................75

二十二、公司簡介..................................................76

二十三、法人治理結構..............................................77

二十四、組織架構分析..............................................89

勞動定員一覽表.....................................................90

二十五、SWOT分析說明............................................92

二十六、發(fā)展規(guī)劃..................................................99

一、薪酬戰(zhàn)略的制定

(1)確立薪酬戰(zhàn)略的構建目標

制定薪酬戰(zhàn)略，首先需要明確構建目標。構建薪酬戰(zhàn)略的總體目

標是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略

和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施，吸引和

保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。構

建薪酬戰(zhàn)略的目標還包括有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促

進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；在滿

足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發(fā)揮成本的潛在效率,

保持成本競爭優(yōu)勢；有效推動企業(yè)變革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應性，

從整體上增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

(2)開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配

薪酬戰(zhàn)略的構建受到外在和內在多種因素的影響，只有將這些內

外因素及其差異考慮進去，才能制定出對大多數(shù)員工具有激勵作用的

薪酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中，企業(yè)需要根據(jù)事先分析

好的企業(yè)內外部權變因素，薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準、薪酬水平、

薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面：企業(yè)戰(zhàn)略要素主要

有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產品多元化程度4個方面企

業(yè)需要通過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對應關系，根據(jù)每

一個企業(yè)戰(zhàn)略要素，相應地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素，使薪酬戰(zhàn)

略與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有效匹配,從而完成薪酬戰(zhàn)略的設置與開發(fā)。

(3)實施所構建的薪酬戰(zhàn)略

實施所構建的薪酬戰(zhàn)略，就是將薪酬戰(zhàn)略轉變成薪酬實踐，這是

從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實際上是企業(yè)進行薪酬設

計所要堅持的一種導向和基本原則，一個好的薪酬戰(zhàn)略應該是能夠有

效實施和貫徹執(zhí)行的。實施薪酬戰(zhàn)略，不僅可以提升企業(yè)的核心競爭

優(yōu)勢，還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰(zhàn)略，使之更好地為企

業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務。

(4)薪酬戰(zhàn)略的評價與調整

基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設計和實施并不是一件一勞永逸的事情,

管理者必須不斷對其進行評價并適時調整，以使之與變化了的經(jīng)營環(huán)

境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應。企業(yè)人力資源部門可利用員工座談會、滿意度

調查、內部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依

據(jù)，同時為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化，企業(yè)還可通過評價所

實施的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響，并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內外

部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略進行調整和完善，使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境

同步，從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展，鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢。

二、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素

薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機會與威脅以及自身的條件,

所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組

織內外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真

正驅動和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。

概括起來，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行

業(yè)特點因素、組織內部因素和員工特點因素。

（一）外部環(huán)境因素

外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有

關的經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)

境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟環(huán)境方面，社

會的經(jīng)濟發(fā)展水平與社會薪酬水平有關，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當

時的經(jīng)濟狀況來確定；而所在地區(qū)勞動力市場的供需關系與競爭狀況

也會直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設計；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展和技

術飛速進步，企業(yè)還要面對不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要

起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設計

注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收

入，薪酬戰(zhàn)略體系的設計為企業(yè)營造響應變革的氛圍，以增強企業(yè)對

環(huán)境的適應性等。在社會文化環(huán)境方面，由于一個國家的社會價值觀、

特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業(yè)管理者和員工產生

潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會打上社會和民族文化的

烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下

設計和制定，比如我國《勞動法》最低工資規(guī)定等用關法律法規(guī)都有

針對企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、

價格政策和產業(yè)政策等雖然不是專門用來調節(jié)薪酬變動的，但在客觀

上也會對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產生影響。

（二）行業(yè)特點因素

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。

比如在高新技術行業(yè)，由于企業(yè)技術含量高、人均資本占有量大，企

業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動密集型

行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調整速度相對平穩(wěn)，調整

幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平

比較低。另外，行業(yè)競爭狀況也會影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如

在完全壟斷市場，產品沒有替代品，企業(yè)沒有任何競爭的威脅，企業(yè)

的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數(shù)幾

個企業(yè)處于行業(yè)“領導者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”。

“領導者”企業(yè)往往主導著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一

般元法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政

策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟

斷競爭市場，產品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業(yè)間的薪

酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位

的薪酬市場價格。

（三）組織內部因素

影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內部因素較多，概括起來主要有：

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結構

等。

1、企業(yè)戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企

業(yè)的發(fā)展目標和方向，定義了企業(yè)的核心競爭力和核心人力資源。而

這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的方向和重點,

以及構建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規(guī)模、薪酬

水平和薪酬結構等方面的內容。從經(jīng)營戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需

要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文

闡述，這里不再贅述。

2、企業(yè)生命周期

企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài)，一個企業(yè)組織的

生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業(yè)

處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，

以及發(fā)展屬于自身的產品或服務，具有顯著的創(chuàng)新行動，面臨著未來

的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完善，技術成

熟且進入大規(guī)模生產階段，企業(yè)獲利可預期且平穩(wěn)，面臨的不確定性

亦隨之降低，政策也趨于保守。產品市場上的競爭態(tài)勢以及不同生命

周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期，基于

現(xiàn)金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業(yè)采用較低的基本薪酬

和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調較高的激勵組合和外部公平,

更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現(xiàn)金用于投資與

成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高

于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，

企業(yè)往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵

組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調不同工作、部

門之間的薪酬分配的內部公平：更為強調團隊合作，多用團隊化薪酬。

在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍

結漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險的繳費等。

3、企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設計的重要因素，主要體現(xiàn)在薪酬水

平和薪酬結構兩個方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企

業(yè)具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一

特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大,經(jīng)理

可控制的資源就越多，涉及的經(jīng)營管理問題也越復雜，因而企業(yè)對經(jīng)

理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在

薪酬結構方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對較弱，這類企業(yè)要想在

市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重

而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密掛

鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對員工采

取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。

4、企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個企業(yè)內部形成的、對其成員的行為起到指導作用

的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業(yè)的組織文化會以各

種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規(guī)定,

新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的

初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采

取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關

系的文化，希望員工與企業(yè)結成長期的利益共同體，而不是形成短期

的經(jīng)濟契約或勞動力買賣關系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)

略，雖然短期內企業(yè)會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真

正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對這些留在公司的人才來說，在

薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組

織的報酬系統(tǒng)也會對組織文化產生非常大的反作用力。比如一個組織

中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值

觀和信仰由此可見，報酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關鍵所在，對組織

報酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基

礎。組織的報酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業(yè)

文化對薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響，可依據(jù)科爾和斯洛克姆對組織文化

的劃分類型來加以說明?？茽柡退孤蹇四?1987)將文化劃分為氏族

型文化(clancul-ture)與市場型文化(marketculture),氏族型文

化強調組織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順從，規(guī)范與傳統(tǒng)

由科層結構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。

而市場型文化則強調成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個

人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規(guī)范性結構貧乏，

員工與組織之間的關系是一種交易契約性的短期關系。在氏族型文化

中，由于強調長期取向、集體主義、高風險規(guī)避與內部公平，因而等

級型薪酬戰(zhàn)略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調協(xié)

作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調資歷加薪、福

利與長期激勵。在市場型文化中，由于強調短期取向、個人主義、低

風險規(guī)避與外部公平，因而并不強調資歷和職位，多采用績效加薪；

員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結果，強調變

動薪酬和短期激勵員工與企業(yè)的雇傭關系不穩(wěn)定。

5、企業(yè)的組織結構

美國學者戈麥斯-梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機

式姓織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業(yè)化的工

作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關系，表現(xiàn)為高度

正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢,

個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結

構則存在低度集權化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進的工作描

述、充分的橫向溝通和信息共享，表現(xiàn)為低度的正式化、標準化以及

各層級平等分配的決策權力，通過授權以鼓勵自主性，對顧客需求有

快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服從，在不易確定

及姓預測的環(huán)境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架

構下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調非貨幣激勵和低比例的激

勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎，更適合于等級型薪酬戰(zhàn)略；

宜采用員工參與較少的集權式薪酬決策模式，強調薪酬保密。相反的,

在有機式的組織架構下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性

薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以

技能為基礎，宜采用員工參與度較高的分權式薪酬決策模式，薪酬制

度相對公開透明。

（四）員工特點

因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮

的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗、受教育

程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構建薪酬戰(zhàn)略必須考慮

的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現(xiàn)以及教

育水平的差別，所擔任的崗位和職務就不同，工作量的大小、難易程

度和肩負的責任也就會有區(qū)別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一

致。另外，薪酬戰(zhàn)略的制定還會受到員工個人需求而偏好的影響。員

工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如,

知識型員工的事業(yè)成就感很強，他們更看重個人的成長與發(fā)展，注重

從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價值的實現(xiàn)；而非知識型員工則偏重的

是有保障和穩(wěn)定的工作。

三、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別

薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時代的特征密切相關，我們可以把

一般的薪酬管理分頭三個階段：經(jīng)驗管理階段，科學管理階段和現(xiàn)代

管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世

紀90年代以后，新經(jīng)濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都

有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。

衡量工人表現(xiàn)的標準是以歷史形成的平均工時為基礎，而不是以

工作本身及完成任務應當花費的時間的研究為基礎。在科學管理階段,

薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。

這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪

酬之外提供任何其他報酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術工人提供養(yǎng)老金、利

潤分享計劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟保障程度完全取決于市場的

不確定性以及公司的業(yè)績。這一時期，科學管理之父泰勒提出了差別

計件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個人績效緊密結

合。1938年，約瑟夫.F?斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃，該計劃的

核心是建議以計劃和生產委員會為主體，尋求節(jié)省勞動成本的方法和

手段，認為工人節(jié)約勞動成本應給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體

付酬，認為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管

理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需

求，也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到

20世紀80年代。這一時期，科學技術和工業(yè)生產迅猛發(fā)展，復雜產品

和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會

勢力在美國等西方發(fā)達國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來

越重要。一些工會推動企業(yè)實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為

決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據(jù)，強化了福利在總薪酬中的

地位。到了新經(jīng)濟初期階段，即20世紀90年代以來，伴隨著戰(zhàn)略性

人力資源的提出，越來越多的企業(yè)認識到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了

人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在

探討如何通過加強薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營變

得更有效。這一時期，企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并

將薪酬的內涵拓展至非經(jīng)濟報酬和部分內在報酬領域，使員工的報酬

不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機會、工作認可、工作環(huán)境等。

1、薪酬管理的目的不同

在經(jīng)驗管理階段，薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取

穩(wěn)定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為，最饑餓的工人就是最好的工

人Q于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上,

只夠維持生計，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學管理階

段，薪酬管理的重點是制定科學的薪酬制度以提高勞動生產率。當時

的泰羅主張采用的刺激性工資計劃，取得了生產率在200%甚至更高范

圍內的持續(xù)改進。由于美國制造公司較早地接受了科學管理方法，從

而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位，至少在其后的50年里，美

國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點

是設計薪酬的激勵機制，來吸引、培養(yǎng)、激勵和儲備人才，建立人力

資源優(yōu)勢，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，保證企業(yè)

的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會和企

業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對薪酬決策的控制權。到了戰(zhàn)

略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點則是設計并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配

的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點以及組織的變革，推進企業(yè)組織目

標的實現(xiàn)

2、薪酬功能的側重點又同

人們獲得的報酬越多，工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差

異其實是“對某些職業(yè)的微薄金錢報酬給予補償，對另一些職業(yè)的優(yōu)

厚技酬加以抵銷”。在科學管理階段，薪酬發(fā)揮補償功能的同時，也

開始注重激勵功能。甘特(HcnryLGantt)曾是泰羅的同事，后來獨

立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術咨詢工作他的重要貢獻之一就是設計了一

種用線條表示的計劃圖表，即甘特圖，這種圖像現(xiàn)在常用于編制進度

計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”，對完成定額的給予日工資,

對超額完成定額部分給予計件獎金，而且工長也會得到一筆獎金。這

種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收

入有保證，有效地激發(fā)了包括管理人員在內的全體員工的工作積極性。

在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵理論的發(fā)展，人們對報酬的需要也逐漸

從低級的需求向高級的需求轉變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟性報酬激

勵的基礎上，開始注重非經(jīng)濟性報酬和部分內在報酬的激勵。美國心

理學家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出，工作

效率高低的因素分為保健因素和激勵因素，保健因素包括企業(yè)政策、

監(jiān)督、1資等10項，激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工

作本身的性質等6項。他認為保健因素只能消除員工的不滿，起不到

激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據(jù)美國全民民意

研究中心197974年的調查，半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的

首要條件，認為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階

段，薪酬功能的側重則轉向信號功能和戰(zhàn)略導向功能。企業(yè)通過薪酬

政策的制定向員工發(fā)出信號；哪些技能是企業(yè)所關注的？哪些行為是

企業(yè)所期望的？哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關？員工可以從企業(yè)的薪

酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號。企業(yè)通過薪酬的激勵與約束機制，使員工的

行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實現(xiàn)員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)

略目標相融合。

四、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求

與傳統(tǒng)的薪酬管理實踐相比，戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)的人力資源

管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應當達

到以下幾點：

(1)薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀相適

應。企業(yè)的競爭實力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應市場環(huán)

境的戰(zhàn)略，是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認同這一

戰(zhàn)略。當薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應時，它就能有效地實現(xiàn)

對員工的激勵，增強員工對組織目標的承諾和認同感，促使員工幫助

組織成功地實現(xiàn)這種經(jīng)營戰(zhàn)略。

(2)確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰(zhàn)略性薪酬

管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了，向員工傳遞非常明確

的戰(zhàn)略導向以及行為和價值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進和落后

之分，只有適合與不適合之分。企業(yè)應當根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)

略、價值觀、業(yè)務要求等制定適合自身的個性化薪酬制度，而不要盲

目追求所謂的國際先進經(jīng)驗。事實上，因地制宜、實事求是地思考并

創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨

的問題不斷調整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實用的。

(3)降低事務性活動在薪酬管理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理的

自動化。薪酬管理活動通?？梢詣澐譃槌Ｒ?guī)管理活動、服務與溝通活

動以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過程中，人們往往把2/3

以上的時間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動上，比如更新職位說明書,

分析勞動力市場供求狀況，分發(fā)、填寫、匯總績效評價表格，收集、

分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個性化服務、就薪酬體系

進行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略

性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重，將

更多的時間和精力用在服務與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動上。實現(xiàn)常規(guī)

性管理活動的自動化和系統(tǒng)化，是減少薪酬管理人員日常管理活動比

重的一個主要途徑。企業(yè)可通過將有關職位、能力、角色、員工以及

市場等的數(shù)據(jù)整合到同一個計算機系統(tǒng)當中，借助薪酬福利管理軟件

實現(xiàn)日常活動的自動化管理。一些先進的薪酬管理軟件還可以建立組

織的薪酬模型，對不同員工和職位進行薪酬比較，從而協(xié)助管理者做

出最優(yōu)的薪酬決策。

(4)積極承擔人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中,

企業(yè)人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織

內外部環(huán)境和經(jīng)營策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務流程，因

而元法提出能夠對企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)產生支撐和推動作用的建議，結果

只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來做人力資源管理工作。

五、全面報酬戰(zhàn)略

(一)全面報酬的提出

近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環(huán)境、急速的技

術變革以及轉瞬即逝的商業(yè)機會，企業(yè)越來越清楚地認識到戰(zhàn)略薪酬

在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏

感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水

面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對

員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報

酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充

到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成,

許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪

酬、福利、學習與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內的全部門報酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工

作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的

全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)

略性報酬(strategyreward),認為這種報酬是指一個組織為了招募、

保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標，而提供的員工認為

有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬

結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式

的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而

工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)

展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上

進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全

面投酬體系模型。

開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰(zhàn)略美國薪酬學會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學

會認為，全面報酬(tot為reward)應該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能

夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才

智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性而非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經(jīng)營結果的各個報酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是

根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、

經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保

留和激勵產生影響。

(二)全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用

1、全面報酬戰(zhàn)略的含義

所謂全面報酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外

在報酬和內外報酬、經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬加以組合，而形成一

種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合

在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰(zhàn)略

實現(xiàn)和應對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)

度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。全面報酬戰(zhàn)

略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質

要素和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激

勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質的獎勵方案等。

2、全面報酬戰(zhàn)略的作月

全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來

越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。

第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣

報酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關懷。

全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣

報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面,

非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會,

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f,

全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報

酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現(xiàn)組織目

標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組

織文化的引導和規(guī)章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有

尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬

戰(zhàn)略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事

的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰(zhàn)

略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是

知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略

對于留住企業(yè)的關鍵人才具有重要影響。

企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心

競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實現(xiàn)自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因

此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業(yè)關鍵人才流

失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標儲備關鍵

人才。

（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構成特點

在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報

酬部分的變化及其特點如下：

h薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技

能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、

長期獎勵薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結果的

實現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨

續(xù)效水平或工作結果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是

可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種

薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以

上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股

票期權、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗

位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造

足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這

些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經(jīng)濟風險。福利可以分為

社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)

保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、

牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡

險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等Q

帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當員工沒有從事工

作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：

一是工作期間的帶薪非工作時間；

二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先,

福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化，強化員工的忠誠度和提

升企業(yè)的核心競爭力。

通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的

情感成分，增強員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有

效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節(jié)奏，同時通過各種健身

和娛樂活動，維護員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強員工的凝

聚力和穩(wěn)定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。

員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優(yōu)惠，同時，集體

福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應，因而具有價格上的優(yōu)勢。

此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計劃,

是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業(yè)

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。

現(xiàn)代社會的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經(jīng)濟

收入轉變?yōu)閭€人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。

婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要

求的長期承諾變?yōu)楫攧罩?。子女出生后，體驗為人父母的經(jīng)驗，擔

負起撫養(yǎng)和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適

應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食知財務上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作

的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平

衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機會，促進家庭和工作的相互理

解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設

計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績效管理與認可

績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關

鍵環(huán)節(jié)，從設定績效目標和標準開始、到執(zhí)行實施目標計劃、評判績

效目標的實現(xiàn)情況，再到績效問題診斷與改進每一個環(huán)節(jié)的有效推進,

都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通

過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高

員工與組織的績效。經(jīng)過績效管理系統(tǒng)的動態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可

以使其對組織的貢獻和價值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、

績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可

(recognition)是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行

為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的

內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰(zhàn)略。認可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，

比如口頭表揚、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門

詼生

示可0

5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會

開發(fā)(development)是指為了強化員工的應用技能和能力而提供

的一整套學習經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。職業(yè)發(fā)展機會(careeropportunities)是指員工

在實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員

工的內部職業(yè)發(fā)展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：

一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業(yè)大學、新技術培訓、

參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；

二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專

業(yè)協(xié)會、參會及發(fā)表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式

的導師計劃等；

三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工

作派遣、內部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計劃等。伴

隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)，

將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越

看重企業(yè)提供的發(fā)展機會，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機會，他

就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業(yè)去工作。與此同時，隨

著未來組織的扁平化趨勢，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會被大量削減，企

業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約

束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進行

激勵與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，

對他們的職業(yè)發(fā)展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員

工進行跨職能或跨地區(qū)調動，15增加員工的工作內容，豐富員工的工

作經(jīng)歷；在企業(yè)內部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工進行內部創(chuàng)業(yè)，以

便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致

人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員

工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實上，這種做法只

會使公司對員工更加具有吸引力。

六、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

(一)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構成特點

在企業(yè)中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)員工的各個薪酬構成部分的

特點如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部

分投酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的

需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而

對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數(shù)量

較多的等級，以適應員工在企業(yè)內部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗?/p>

的員工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對

于員工來說就顯得至關重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決

于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)

是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪用生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預算水平不高時，

績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效

獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經(jīng)地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否

達到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎金

在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人

都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著

社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或

績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多

問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變用的固定工資，浮

動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這

種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正

的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔風險的一種報酬

4、員工福利

從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為

企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值

來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要

組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管

理目標乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，結果導致企業(yè)在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題

20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境

的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標以及結構方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結果往往是無法在組織

中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝Q此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場

占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中的需要達成

多元目標的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過二強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部

門的團隊價值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強調穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調創(chuàng)新、績效、

服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組

織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織

的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調單

個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90

年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔

狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所

強調的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導向是難以

適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉

升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工

的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以適應組織結構扁平

化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的

工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時

候僅僅維持在每年3k蝴這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工

和紐織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是

下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引

力的。

七、不同績效評價主體的選擇與比較

傳統(tǒng)的績效管理強調員工完成上級布置的工作的重要性，在這種

情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同，員工

工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的

人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依

據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內容，但在有些情況下直

接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、

下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷

售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產品，其直接主管就不能觀察到他

們推銷過程中的主要情況；客戶服務人員為處于不同地點的客戶提供

服務時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況

下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效

進行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還

必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工

的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員

工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專

家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在

績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價

主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。

從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效

評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理

1、直接上級或主管人員評價

員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管

人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著

十分關鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員

工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主

體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作

為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工

作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集

到有關下屬員工工作績效的相關信息。

(1)直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此，一

方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內容，知道應該

對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員

也能更加負責地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。

(2)直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主

管人員對下屬員工具有獎懲權，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進行

獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進行懲罰，因此，由宜接上級或主管人

員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進行評價的權力,

也增強了直接上級或主管人員的管理權威。由于以上原因，直接上級

或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由

直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也

會因為個人偏見或與下屬員工私人關系等原因而影響評價的客觀性和

公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調整提供決策依據(jù)而操縱

績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主

管人員所作出的評價進行復核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分

偏見，更好地把握績效評價標準，使評價結果客觀有效。

2、同事評價

由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員

工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可

以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業(yè)都在

績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管

人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作

的同事，也包括與評價對象有業(yè)務關系的其他部門的同事。同事考評

與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上

級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工

工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容

易地觀察到相互之間的領導能力和人際交往能力等方面的內容，同事

評價在預測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考

評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結

果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點，但同時它也有

一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進行評

價，同事之間可能會達成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符

合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們

所構成的工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關系緊張,

從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團體的凝聚力。因此，同

事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結果通常只能作為員工工作

績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結果。

3、下級評價

現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進

行評價的方式，即進行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為

其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經(jīng)

常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領導風格、管理力度、組

織協(xié)調能力、信息溝通能力等）和對下屬的關注程度等都有直接的了

解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，

又有利于促進管理人員的工作改進和個人發(fā)展不過，也有很多管理者

擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬

對他們進行評價時實施報復，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管

理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導致管理

者在工作中總是設法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而

不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形

式，但下級還是會擔心自己所做的評價被上級察覺而招致相關的后果,

在上級所管轄的人數(shù)較少時更是如此。另外，下級由于不承擔管理工

作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事''進行評價，因此，

要做好下級評價，關鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評

價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分，并且更多的是用

于管理發(fā)展的目的。

4、員工自我評價

有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價

的理論基礎是班杜拉(Bandura)的社會認知理論，這一理論包括自我

目標設定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵向懲罰等。該理論

認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，

如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行評價，并采

取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進行評價，這種

自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作

績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標及評價

標準，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給

予員工參與評價鑒定的機會，當這種自我評價與個人工作目標制定結

合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少

人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，

自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自

己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數(shù)研究都表明，員

工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所

作出的評價結果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用

于發(fā)展目的Q

5、客戶評價

在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關者也可以成為

績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中,

這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀

況，或者通過引入這類外部評價主體達到引導評價對象行為的目的。

客戶可以作為員工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾

的服務性組織中，往往把客戶服務標準作為績效評價的一項重要參考

數(shù)據(jù)。由于服務性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往

往能觀察到提供服務的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲

得從其他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地

評價結果，使客戶能夠滿意，并促進員工把工作做得更好，因此，客

戶評價的結果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極

的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進行評價時與組織

所進行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不

全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面c因此，在利用客

戶進行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用

客戶評價的形式也有可能導致員工與客戶的關系發(fā)生扭曲，雙方可能

發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。

6、外聘專家評價

在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進行評價。外部專

家作為評價主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專

業(yè)評價技能和豐富的評價經(jīng)驗；同時，由于他們置身組織之外，與被

評價者沒有人際關系的糾葛，在評價結果的客觀性上能夠得到認可。

因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利

用外部專家來進行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機會觀察被

評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價

主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所

進行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾

種主要評價主體的優(yōu)缺點在績效評價系統(tǒng)中，評價主體的選擇通常是

以直接上級或主管人員為主，同時還要根據(jù)其他各種評價主體的優(yōu)缺

點，結合被評價者所從事的工作性質、所處的層次知組織其他方面的

具體情況，在眾多評價主體中進行選擇。因此，最終所形成的考評主

體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主

要特點就是所有與被評價者有關的方面（利益相關者）都可作為評價

主體來進行全方位的評價。

八、績效評價主體的培訓

評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培

訓對于實現(xiàn)績效評價的目的以及績效管理的目標都是非常重要的一個

環(huán)節(jié)。通過對評價主體的培訓，主要要達到以下幾個方面的目的；

(1)使評價主體認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用,

認識到自身在績效評價過程中的作用；

(2)統(tǒng)一各個評價主體對于評價指標和評價標準的理解；

(3)使評價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各

種表格，并了解具體的評價程序；

(4)避免評價主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價主體盡可能地消除誤差與

偏見；

(5)幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。員工的直接

上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管

人員的培訓就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓，

其內容主要包括以下六個方面：

(6)評價主體的主觀誤區(qū)培訓。績效評價是一個對客觀績效進行

主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準確與

否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀

誤區(qū)和主觀錯誤。通過評價主體的誤區(qū)培訓，可使評價者對各類評價

誤區(qū)有更加深刻的認識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法

和措施，減少由此造成的評價誤差。

2、為了使評價結果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充

分的信息，評價主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關的信息。

員工的職位和工作性質不同，能夠獲取有關工作績效信息的渠道就會

有所不同，因此，根據(jù)評價對象的不同情況有針對性地進行績效信息

收集方法的培訓，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋

信息至關重要。

(1)績效評價指標的培訓?？冃гu價指標的培訓是指通過培訓，

使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正

含義。只有評價者真正理解這些指標的內涵和價值，他們才能夠將績

效評價體系所要傳達的信息傳達給員工，因此，對評價主體就有關的

績效評價指標進行培訓是必要的。

(2)關于如何確定績效標準的培訓。關于確定績效標準的培訓是

指通過培訓，向評價者提供評價時的比較標準或者參考的框架。評價

主體如何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評

價結果，因此，對評價主體進行績效標準的培訓是實現(xiàn)績效管理中的

程序公平的前提。

(3)績效評價方法的培訓。績效評價過程中可供選擇的評價方法

多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法

與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優(yōu)點和缺點，應當

通過培訓使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到

的方法有一個比較全面地認識和充分的掌握，對所選的評價方法產生

認同感和信任感，以便在實際操作過程中做到揚長避短，充分發(fā)揮各

種評價方法所具有的優(yōu)勢。

(4)績效反饋培訓。績效反饋是評價主體與評價對象之間的溝通

過程，通過把績效信息反饋給評價對象，可幫助評價對象認識到自己

的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋

方面的培訓，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員

工提高能力，改進績效，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預期目標。評價主體的

培訓內容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次

培訓可針對不同的問題來進行。另外，對于其他類型的評價主體進行

培訓時，也可參考對上級管理者進行培訓的相關內客有針對性地開展

培訓。

九、績效評價的原則

績效評價的結果將直接關系到績效管理目標的實現(xiàn)和人力資源管

理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應遵循以下

基本原則：

(1)客觀真實原則?？冃гu價應該根據(jù)明確規(guī)定的評價標準，針

對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到

“用事實說話”，評價結果要建立在客觀事實的基礎上。

(2)明確化、公開化原則。組織的績效評價標準、程序和責任都

應當有明確的規(guī)定，而且應當在績效評價過程中予以遵守。同時，這

些規(guī)定應當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產生信

任感，對評價結果持理解和接受的態(tài)度。

(3)差別化原則。這旦的差別化包含了由評價目的不同導致的差

別化和由崗位等級不同導致的差異化。一方面績效評價應當根據(jù)不同

的評價目的有所差別，有所側重,只有這樣，才能使績效評價具有針對

性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應有鮮明的差別界限，

不能“一刀切”。針對不同崗位應制定出不同的評價標準，比如對管

理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要

求和對員工的要求是不同的。

(4)行為導向原則?？冃гu價的內容實際上就是對員工工作行為、

工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？?/p>

效評價的內容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評

價內容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指弓I。

（5）可行性和實用性原則°可行性是指任何一次績效評價方案所

需要的時間、人力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀

環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效

益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。

實用性主要包括兩方面含義：

一是指評價工具和方法應適合不同評價目的的要求，要根據(jù)評價

目的來設計和選擇評價工具；

二是指績效評價過程要從行業(yè)和部門的實際出發(fā)，考慮不同崗位

的人員素質特點和要求，據(jù)此來設計組織的績效評價方案。

（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現(xiàn)

在的考察，也是對員工未來行為表現(xiàn)的一種預測。因此，只有將員工

的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發(fā)

現(xiàn)姓織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展C

（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評

價是沒有任何現(xiàn)實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激

勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績效管理理念

相違背的，因此，組織應把績效評價后的結果及時地反饋給員工，使

員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意

對評價者進行適當?shù)呐嘤?，使其能攜棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中

的一個重要組成部分，同時，績效評價本身也具有用對的獨立性，構

成一個完整的績效評價系統(tǒng)。績效評價系統(tǒng)由許多要素構成，在構建

績效評價系統(tǒng)時，主要是要對這些構成要素的相關方面進行決策。績

效評價