平衡計分卡文章

【理論】平衡計分卡文章匯總137頁HR貓貓

平衡計分卡推行不利的“常見病”診斷.................................3

實施平衡計分卡的十大問題.............................................8

信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡..................................12

平衡記分卡與IT治理.................................................17

平衡記分卡淺議......................................................18

平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用......................................20

平衡計分卡在西方的興起：........................................22

平衡計分卡...........................................................25

二、平衡計分卡的內(nèi)容............................................28

三、平衡計分卡的應用............................................30

四、新型“平衡計分卡”一一EVA綜合計分卡........................32

平衡計分卡績效管理的銳利武器........................................32

平衡計分卡在國內(nèi)外的應用............................................35

二、平衡計分卡的應用...........................................36

應用平衡計分卡管理企業(yè)琮合績效......................................40

企業(yè)如何通過平衡計分卡進行績效管理..................................46

平衡記分卡一整合流程與目標的利器....................................51

如何實施平衡記分卡..................................................54

如何實現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同進展一一平衡記分卡...................58

平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)........................................62

平衡記分卡漫談......................................................63

平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用................................64

平衡計分卡漫談..................................................65

關鍵性衡量指標...............................................65

平衡計分卡的不足.............................................66

平衡計分卡三問......................................................66

問題3：平衡計分卡平衡了什么？...................................68

企業(yè)如何實施平衡計分卡..........................................69

哈佛對平衡記分卡的懂得..............................................71

十問平衡計分卡......................................................73

戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應用......................................77

第一張平衡記分卡的誕生..............................................79

背景簡介........................................................79

ADI的戰(zhàn)略重點...................................................79

Q1P項目的導入...................................................81

戰(zhàn)略與年度計劃相結合............................................84

Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡..........................................85

戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應用......................................86

為什么需要平衡記分卡（BSC）?........................................87

績效管理：平衡結果與過程指標（上）...................................90

績效管理：平衡結果與過程指標（下）...................................92

平衡記分卡應用案例之一可口可樂（瑞典）飲料公司......................93

考核指標............................................................98

績效管理平衡計分卡發(fā)揮核心功效....................................99

平衡計分卡績效管理的銳利武器.......................................101

工作描述，崗位分析與薪資.......................................101

目標管理........................................................102

平衡計分卡.....................................................103

平衡記分卡應用案例之?沃爾沃汽車公司................................104

平衡記分卡應用案例之一可口可樂（瑞典）飲料公司......................105

公司經(jīng)理們對平衡計分卡的評價.......................................106

平衡計分卡在國內(nèi)外的應用...........................................107

一、平衡計分卡的精要..........................................107

平衡計分法中的所謂"平衡"是指在下列四個方面間保持平衡：.?...108

二、平衡計分卡的應用..........................................108

1、平衡計分卡在國外的應用：................................108

2.平衡計分卡在國內(nèi)的應用：.................................110

三、企業(yè)實施平衡計分卡的障礙與困難分析.........................110

（一）企業(yè)實施平衡計分卡的障礙.................................110

1、溝通與共識上的障礙.......................................110

2、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙.................................111

3、信息交流方面的障礙.......................................111

4、對績效考核認識方面的障礙.................................111

（二）企業(yè)實施平衡計分卡的困難：...............................111

四、企業(yè)實施平衡計分法的步驟...................................112

五、企業(yè)實施平衡計分卡應注意的幾個方面的問題..................112

1、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式與經(jīng)驗.........................112

2、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求...............................112

3、正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系....113

4、平衡計分卡的次行要與獎勵制度結合.........................113

平衡計分卡在人力資源中的應用.......................................113

從HR戰(zhàn)術到HR戰(zhàn)略.............................................114

平衡記分卡凝聚企業(yè)組織.............................................115

記分卡奠定聯(lián)合基礎.............................................116

消除組織內(nèi)部割據(jù)...............................................117

薪酬激勵推動聯(lián)合...............................................118

采購績效：一舉定勝負（平衡記分卡在采購中的應用）..................119

一、建立統(tǒng)一的測評機制........................................120

二、積極的領導作用............................................120

三、制造性地思考組織架構......................................120

采購管理平衡記分卡示例......................................121

四、全企業(yè)范圍內(nèi)的整合........................................121

如何實現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同進展一一平衡記分卡...................122

管理技能如何建立平衡計分卡.....................................125

知識管理，如何平衡？...............................................126

四個方面：知識管理的必定性.....................................126

三個要素：我們?nèi)绾握J識知識管理？............................126

戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應用.....................................128

透視：戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具一平衡計分卡.............................129

應運而生.......................................................130

合縱............................................................130

連橫............................................................131

平衡計分卡.....................................................132

平衡計分卡(TheBalancedScorecard,BSC).................................................134

平衡記分卡應用案例之?沃爾沃汽車公司................................136

平衡計分卡推行不利的“常見病”診斷

“病例”一：

廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，

開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實施，涉及銷售、人

力、行政、質(zhì)量管理等十個部門。張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負責平

衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有

能順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找來了很多埋怨與懷疑。甚至有人說什

么'原先的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴

得再緊點，為少發(fā)點獎金多找個借口？'?！笔聦嵣?，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的

情況與我們現(xiàn)在差不多。因此，我不明白這到底是我們的問題，還是由于平衡計

分卡確實不適合中國企業(yè)。現(xiàn)在不得不將平衡計分卡暫停?！睆埿〗阏f起這些，

顯得頗有些無奈。

“病例”二：

潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負責人，去年年底，在看了一些平衡計分

卡資料后,他認為將BSC引進企業(yè)是十分必要的.

根據(jù)去年公司業(yè)務進展，他估計2003年出口額增長8000萬元應該不是問題,

因此他就將增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標。同時根據(jù)平衡計分卡的要求

將這個戰(zhàn)略指標層層分解，落實到了各個部門的員工頭上。在今年的第一個季度,

潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務

目標還要高出了很多。正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成

效的時候，3月份的SARS與5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機之中，

所有中東的出口訂單停發(fā)，還有一些合同實際上已被迫取消。由于中東業(yè)務在他

的增長計劃中占有最大的比重，因此以現(xiàn)在形勢看，今年能增長2000萬元就謝

天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降

低當初制訂的目標。

“病例”三：

王經(jīng)理所在的電信公司是實施平衡計分卡已經(jīng)兩年。由于公司規(guī)模較大，兩

年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集與整理，每個月不得不派專門

好幾個人專門來收集與處理數(shù)據(jù)，而且他們的負擔越來越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無法

按期完成工作。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導向的平衡計分卡系統(tǒng)，并準備實

施新的IT系統(tǒng)，加強數(shù)據(jù)的收集與計算、匯總與報告能力，希望能收到更好的

效果。

診斷分析

北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司總顧問、《平衡計分卡-----導向戰(zhàn)略

管理》一書的作者林俊杰先生對以上三個案例作出如下診斷：

案例1：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績

考核方式能解決考核與獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見與明顯的錯

誤。

僅僅是為了員工績效考核而使用平衡計分卡，是本末倒置的做法。假如平衡

計分卡的考核結果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲處

制度，員工行為會變成下列模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什

么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調(diào)關鍵績效指標

(KPI),因此有些事無人同津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生，很快會發(fā)生混亂的局面。

你不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來

的體系壽終正寢之日。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：

你的方法與標準不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到

此都還會失靈。其次，由三員工都想得到好的結果，不想承認自己做的不好，在

制訂指標值時，經(jīng)理與員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關系導向的

經(jīng)理不得不實行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。

針對這種情況，林俊忝認為：（1）員工績效管理應以企業(yè)/組織績效（戰(zhàn)略目

標）為出發(fā)點與準繩，即員工績效考核設立什么指標、數(shù)值的高低都務必以戰(zhàn)略

為客觀標準。（2）由于平衡計分卡只關注“關鍵績效指標”（KPI）,那些非關鍵指

標（只是相對而言）要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不

能只看KPI”的理念；（3）金錢獎勵與懲處這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，

不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想

真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關乎人性深層的“軟性”的

東西。經(jīng)常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，

通過員工的進展實現(xiàn)企業(yè)的不斷進展才是正確的途徑。

案例2：錯把年度銷售計劃當戰(zhàn)略；把實施平衡計分卡當成“目標層層分解”

那么簡單。

林俊杰首先借用“開車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標為什么不是真

正的戰(zhàn)略。

“當我們開車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗推斷車的速度，估計幾個小時能到

達等。這不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么呢？當我們希望到某地時，我們決定何時到達、

用什么工具、走什么路線等。當然也可能路上會發(fā)生各類問題，如交通堵塞、道

路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預先的分析與相應的

準備措施，這才是戰(zhàn)略。

公司也一樣，只根據(jù)往年經(jīng)驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略

要處理的實際上是對公司未來進展可能造成危害與提供機會的變化。這就是營運

與戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強的公司會密切關注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利

用機會、躲開危機，求得快速進展。作為現(xiàn)代管理者不能靠后視鏡在良好的道路

上開車。因此我們說，本案例中，能夠說他們還沒有真正的戰(zhàn)略管理?！?/p>

林俊杰接著說，只談“目標層層分解”是不夠的，這也是經(jīng)常見到的對平衡

計分卡實施過程的描述，顯然沒有擺脫考核為導向的思維模式。假如有經(jīng)驗，應

該明白建立各類指標間的邏輯關系是實施平衡計分卡過程中非常艱難的過程。

“我們不妨把企業(yè)比作一個鐘表，用以簡要說明平衡計分卡各指標間的邏輯

關系及其制訂過程的復雜性：員工好比鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。

秒針推動分針，分針推動時針，三者共同構成我們年看到的結果時間。三

者之間是層層推動的關系。要想收到良好的效果準確的時間，就要建造精

密的齒輪/傳動系統(tǒng)。假如只是將三根針按照自己的愿望擺放，你只能看到一只

不可能走動的鐘表?！?/p>

“想讓平衡計分卡真正發(fā)揮作用，就得像造名表一樣設計平衡計分卡，認真

分析并建立起各項指標間的推動關系，使各指標間能夠相互推動。否則你的計分

卡不能為你的企業(yè)準確計分，由于它不能準確描述你的企業(yè)戰(zhàn)略，也就不能指導

企業(yè)的每個部門與每個員工的日?；顒印Ｓ盟鼇韺崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標也只能是夢

想?！?/p>

由于國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰(zhàn)

略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹?shù)囊蟆睍r，記者也聽到了很多質(zhì)疑,

“我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對

此，林俊杰的回答是：我們應該把實施平衡計分卡當作提高戰(zhàn)略管理能力的契機,

而不是避重就輕或者知難而退。中國企業(yè)要認真彌補在戰(zhàn)略管理方面與跨國企業(yè)

的“差距”，把它當作企業(yè)的“內(nèi)功”來修煉，由于沒有以內(nèi)功作基礎的任何“寶

典”只能是中看不用的花拳秀腿。誠如一個客戶所擔心的“假如戰(zhàn)略錯誤，平衡

計分卡是否會加速企業(yè)的失敗”。事實，關于任何企業(yè)，“保證做正確的事，再

正確地做事”都適用。

案例3：反映了一個突出的問題：評估數(shù)據(jù)從哪里來。

由于目前國內(nèi)很多公司IT系統(tǒng)還較薄弱，很多公司可能只有財務管理系統(tǒng),

而沒有實施ERP、CRM、HRU等管理系統(tǒng)，即使實施了上述系統(tǒng)的公司很可能由于

使用的不是同一家公司的產(chǎn)品，或者上述系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫不一致，從而為全面

實施平衡計分卡帶來問題。

事實上，由于平衡計分卡軟件只是一個數(shù)據(jù)采集與報告系統(tǒng)，它建立在其他

管理軟件的基礎之上。將立衡計分卡落實到每一個員工身上時，需要不斷完善包

含各類管理軟件在內(nèi)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。同時企業(yè)也要樹立正確的認識：不要因噎

廢食，要在建立與完善平衡計分卡的過程中，不斷完善數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能指望一蹴

而就。

診斷后的對話

記者：平衡計分卡為葉么常常讓員工有一種受傷的感受？

北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司的總經(jīng)理任清水：要緊是沒有正確看待

員工與與員工的溝通不夠，不能充分調(diào)動基層員工的積極性。BSC實施中的一個

很重要的工作就是溝通，關起門來設計表格是容易的，但是要得到全體員工的參

與與支持，務必與員工充分溝通。讓員工懂得企業(yè)的戰(zhàn)略，才能讓他們認同公司

的目標，并為之奮斗。以單純獎懲為目標的考核容易將員工推到對立的立場，員

工只是在壓力之下被動工作，無法取得他們發(fā)自內(nèi)心的支持與合作。

在一份介紹美孚石油是如何成功實施BSC的報道中有這樣的描述：BSC實施

到最后，美孚公司運送油的卡車司機都會從他的角度去想戰(zhàn)略-----送油去加油

站時會主動熟悉客戶的滿意度、客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報告公司，甚至包含

他們的家屬每天都開始關注與工作有關的細微變化，比如出錯率等等，由于整個

公司的這些指標都與每個人的收入掛鉤，從而影響到他們與家人能不能考慮外出

度假。這是真正地把企業(yè)戰(zhàn)略與每個員工的利益聯(lián)系了起來。

記者：人力資源部是否難當BSC推廣重任？

任清水：BSC是一種戰(zhàn)略工具，不管如何，整個公司的戰(zhàn)略管理不能只交給

一個職能部門來做，單純靠人力資源部門的力量是無法保證平衡計分卡的實施。

應該在成立一個包含公司領導與重要部門經(jīng)理在內(nèi)的B5C小組。

記者：為什么有些企業(yè)感受到設計平衡計分卡指標時難以量化？

任水清：這反映了企業(yè)的KPI設計能力不足，企業(yè)管理工具不健全。KPI設

計能力不足，要緊是由于不懂得每個KPI的含義，與每個KPI的優(yōu)，點、、缺點與各

個KPI之間的相互影響。需要強調(diào)的是，每個KPI選擇都要非常慎重-----KPI

可能會發(fā)生破壞作用。在量化指標時，線性規(guī)劃、模糊數(shù)學等方法都能夠運用。

記者：平衡計分卡是一項一勞永逸的工程嗎？

林俊杰：由于不一致的企業(yè)有不一致的情況，其平衡計分卡的實施自然不一

致相同.即使同一企業(yè)在不一致的進展階段、外界環(huán)境的變化，也會有不一致的

戰(zhàn)略，其平衡計分卡也需重新設計，因此既不可照搬，也不能一勞永逸。最好把

變革融入企業(yè)文化。

關于多數(shù)中國企業(yè)，實施平衡計分卡最好分兩步走：首先在組織或者戰(zhàn)略層

面實施，即創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，包含企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與評估系統(tǒng)。這一

系統(tǒng)能夠幫助設計企業(yè)層面平衡計分卡設計及分公司/部門平衡計分卡等；其

次，建立員工績效管理系統(tǒng)或者者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。設廿人力資源管

理系統(tǒng)時，以戰(zhàn)略為導向，從崗位分析與設計開始，就融入平衡計分卡的概念與

方法，目標是把績效評估、表現(xiàn)回報、員工職業(yè)進展、人才評估、梯隊計劃、反

饋與教練等方面有機結合，形成所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)的

長遠進展。

實施平衡計分卡的十大問題

第1個問題：沒有高級主管

你可能會覺得這個問題很驚奇，但我可不這么想。我也曾經(jīng)考慮過上一個問

題是否應被列為第一個問題，但還是得出了否定的結論。即使是開始時沒有有關

的教育與培訓，假如有領導層全力的支持，平衡計分卡最終還是會成功的，反之,

平衡計分卡估計就難逃厄運了。因此我還是把這個問題列為實施平衡計分卡的第

一個問題。許多平衡計分T要素都是按部就班出現(xiàn)的。首先是解讀與轉化企業(yè)組

織的戰(zhàn)略；隨后是制定各類目標、指標、目的與行動，在企業(yè)組織內(nèi)部分級實施

平衡計分卡；最后，平衡計分卡嵌入企業(yè)組織管理流程。來自企業(yè)組織的高層支

持與指導是貫穿整個過程的紅線。在每一個步驟的結合點上，都需要企業(yè)組織高

層有力、公開的支持，否則整個進程很快就會停滯不前。簡言之，在平衡計分卡

的進展過程中，沒有什么能取代高級管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。

第2個問題：缺乏平衡計分卡的教育與培訓

在匆忙構建平衡計分卡的過程中，大多數(shù)企業(yè)組織都忽略了向那些希望使用

該系統(tǒng)的人提供平衡計分卡有意義且具體的培訓。這種錯誤決策的代價很快就會

表現(xiàn)出來，比如設計不佳、使用頻率不高、企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)性較差等等。開發(fā)

初期，應有足夠的時間設計一個綜合的平衡計分卡課程，該課程的內(nèi)容包含這種

觀念的背景、實施目標、典型問題、成功范例與項目維節(jié)等等。

第3個問題：沒有戰(zhàn)略

沒有戰(zhàn)略，要實施某項戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是非常困難的。平衡計分卡理論的核心

正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略------惟此能夠指導企業(yè)組織所有的行動與決策，確保全體

員工上下一心。沒有戰(zhàn)略也能夠開發(fā)平衡計分卡，但隨后它就成為一個關鍵績效

指標或者利益有關者系統(tǒng)，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相距甚遠。

笫4個問題：沒有為平衡計分卡項目設定目標

世界各地的企業(yè)組織都體驗到了平衡計分卡的眾多益處，這個理論已經(jīng)得到

廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位與作用得到確認，有些企業(yè)組織

使用平衡計分卡僅僅是由于這么做大概是對的。當然，這么做是對的，但這絕不

意味著高層管理團隊在轉向平衡計分卡后不必再設定有關的目標。平衡計分卡在

企業(yè)組織中能夠解決什么問題？假如這些問題沒有答案的話，甚至更糟的是，根

本沒有通過深思熟慮，那么，平衡計分卡就難逃慘淡收場的命運。沒有設定目標,

往往是由于平衡計分卡僅僅被作為其他大型變革項目的附加物。也許企業(yè)組織正

在執(zhí)行某項企業(yè)資源計劃或者顧客關系管理項目，管理咨詢專家認為平

衡計分卡應該也包含在這些項目內(nèi)，而且應馬上實施。假如項目沒有清晰的

有關目標，平衡計分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。

第5個問題：時間間隔

時間間隔不管長短都可能帶來平衡計分卡問題。我們就從較長的時間入手。

有些企業(yè)組織一定要等到所有的指標都成熟了，數(shù)據(jù)來源都穩(wěn)固了，已經(jīng)獲得大

量資料以后，才開發(fā)平衡計分卡。平衡計分卡的一些效益，如團結協(xié)作、信息共

享、團隊學習等，并不需要等到所有指標就緒才能獲得。一旦獲得一些關鍵績效

指標，平衡計分卡就能夠開始實施。就平衡計分卡結果進行的討論，其價值不可

能低于一個完整的平衡計分卡。時間間隔短則是另一個極端。有些企業(yè)組織試圖

在不可思議的短時間內(nèi)構建平衡計分卡并投入使用，往往是在聘請了咨詢顧問以

后，企業(yè)組織就壓縮準備時間。他們認為，專家們的經(jīng)驗與方法足夠提供一個即

用型的完整的平衡計分卡。毫無疑問，隨著平衡計分卡技術的進展，實務工作者

可資參考的各類文獻越來越豐富，各企業(yè)組織用于開發(fā)平衡計分卡的時間的確大

為縮減了。但不管如何，要構建一個蹤合各類因果關系鏈、聯(lián)系各類不一致指標

以全面表述戰(zhàn)略的平衡計分卡，不可能一夜之間就能夠完成，也不應該一夜之間

就完成。在戰(zhàn)略、戰(zhàn)略轉化、設計各類目標、指標與目妁等方面都達成一致，需

要付出不小的努力。只有在企業(yè)組織花費了足夠的時間將有關的問題進行對話與

討論，實現(xiàn)從理論到實踐的過渡時，才能夠取得最佳的效果。這同時也有助于設

計各類具有創(chuàng)新性的新指標與解決方案。

笫6個問題：一貫的管理噗式

顧名思義，平衡計分T代表著企業(yè)組織平衡的新范式：平衡內(nèi)外部利益有關

者的需要、平衡短期機會與長期價值制造的關系、平衡績效的滯后指標與前置指

標之間的關系，當然還要立衡財務指標與非財務指標之間的關系。有一個例證能

夠險證平衡計分卡開發(fā)的不成熟性：許多企業(yè)組織一方面積極提升通過平衡的指

標，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設法通過平衡計分

卡進行管理，又只根據(jù)短期的財務績效就獎勵高層管理人員。這樣的做法傳遞出

一個很明白的信息：我們口頭上說非財務指標很重要，但心里都清晰錢才是最重

要的。許多企業(yè)組織都會這樣，一方面聲稱是團隊的一致協(xié)作帶來的成功，另一

方面對員工做嘉獎的根據(jù)卻又是個人績效。有效地使用平衡計分卡，就意味著實

實在在地開發(fā)并投身于與平衡計分卡內(nèi)在整體目標相一致的管理流程。

第7個問題：沒有新指標

為了執(zhí)行管理層最新的決策與指令，基層團隊將原先一直在使用的一些績效

指標照搬照套到平衡計分卡的四個維度上，然后就想當然地認為自己已經(jīng)設計了

一個全新的平衡計分卡。幾個月的報告之后，這些團隊難免會質(zhì)疑平衡計分卡是

否有必要存在，由于所有的結果幾乎還是跟往常一樣。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的

指標可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補充新的、創(chuàng)新性的指標，以確

保戰(zhàn)略的實施。

第8個問題：術語問題

設想一下一個唱詩班有不一致的歌曲集，一個球隊有20個不一致的比賽方

案，這難免會在比賽與演出時出現(xiàn)差錯與煩惱。平衡計分卡也一樣。假如要用指

標指導企業(yè)組織內(nèi)部的變革，就要確保大家有共同語言。我曾經(jīng)參加過一些會議，

會上就平衡計分卡方案的討論就花了數(shù)月的時間。假如進程突然變得停滯不前的

話，顯然是由于與會者的討論南轅北轍。要把戰(zhàn)略轉化為各類指標就已經(jīng)很困難

了，假如表現(xiàn)的手法都不能取得一致，那實在是讓人沮喪。

笫9個問題：平衡計分卡的使用缺乏層次

有些小規(guī)模的公司或者者是企業(yè)組織的業(yè)務經(jīng)營單位，只需要一個平衡計分

卡，就足以對全體員工的績效進行有效管理。但具備一定規(guī)模的企業(yè)組織，假如

希望取得預期效果，就務必從上到下分級使用平衡計分卡。在第一線工作的員工,

游離在企業(yè)組織的戰(zhàn)略核心以外，假如讓他們使用高層次的平衡計分卡，就得不

到多少學習與激勵的機會，對他們的日常工作不可能有多大的幫助。

第10個問題：與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系

成功的平衡計分卡需要從評價系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸

進式的過渡。通過將平衡計分卡納入預算、報酬等管理體系，企業(yè)組織能夠充分

發(fā)掘這種動態(tài)管理模式的潛能，但試圖盲目加快其中的步驟是不成熟的做法，可

能造成推行動力也大幅度減弱。假如平衡計分卡與報酬掛鉤受到指責的話，員工

與管理人員首先會歸咎于平衡計分卡的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當?shù)爻袚?/p>

設計不當?shù)馁S任。

本文作者系《平衡計分卡-----戰(zhàn)略經(jīng)營時代的管理系統(tǒng)》一書的作者。

摘要：平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財務為核心的計量評價體系，把組織的戰(zhàn)略

目標與實現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，

通過評價體系使企業(yè)的組家行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。

信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡

鄧為民

在信息時代業(yè)績評價至關重要。平衡記分卡是習慣信息時代的新興業(yè)績計量工

具，它突破了傳統(tǒng)的以財務為核心的計量評價體系，把殂織的戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)的

過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評價體系使

企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。平衡記分卡從四個方面構建企業(yè)的

業(yè)績評價體系：財務方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長方面。這四個

方面分別用一系列的指標來描述，各個指標與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個方面的

指標通過因果關系聯(lián)系，構成一個完成的評價考核的整體。本文最后通過實例介

紹了平衡記分卡的實施過程。

關鍵詞平衡記分卡業(yè)績評價建立與實施

人類已經(jīng)進入了信息時代，在信息時代，顧客需求多樣化，市場對產(chǎn)品質(zhì)量、性

能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來越短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)的由大批量生

產(chǎn)轉向多品種小批量的生產(chǎn)模式，由于信息技術與通訊技術的進展，競爭日益變

得全球化?！安荒芎饬烤筒荒芄芾怼?。傳統(tǒng)的財務指標衡量方法捉襟見肘，它只

能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的進展與獲利能力做出評價。在新的環(huán)境

下，企業(yè)如何制定業(yè)績評價體系，如何通過業(yè)績評價體系把組織與人員的行為引

向企業(yè)的戰(zhàn)略目標是一個艱巨的任務。

看作一個項目，使用項目管理技術對加工過程實行從計劃、執(zhí)行、跟蹤到過程操

縱的管理；達到合理利用行業(yè)制造資源、快速響應客戶需求以最終提高行業(yè)市場

競爭能力的目的。

一平衡記分卡(BalancedScorecard)

針對新的環(huán)境下的業(yè)績評價問題，美國著名的管理大師卡普蘭與復興方案國際咨

詢企業(yè)總裁諾頓在總結了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎上，

提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息

為基礎的管理工具，分析什么是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素與評價這些關鍵成

功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標。

平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。它把企業(yè)的使命與戰(zhàn)略轉變

為目標與衡量方法，這些目標與衡量方法分為四個方面：財務，客戶，內(nèi)部經(jīng)營

過程與學習與成長。該記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播使命與戰(zhàn)略。它

利用衡量結構來把驅(qū)動當前與未來成功的因素告訴員工。通過闡明組織想要獲得

的結果與這些結果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯合全組織的員工的能力本領與

具體知識來實現(xiàn)企業(yè)長期的目標c記分卡的四個方面使一種平衡得以建立,這就

是兼顧短期與長期目標、理想的結果與結果的績效驅(qū)動因素、硬的客觀目標與較

軟的主觀目標。

(一)平衡記分卡的四個方面

財務方面：經(jīng)營單位財務方面的評價盡管具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡

保留了財務方面的指標，它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結果。財務績效

衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及事實上施與執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果的改善做

出奉獻。常見的指標包含：資產(chǎn)負債率、流淌比率、速動比率、應收賬款周轉率、

存貨周傳率、資木金利潤率、銷售利稅率等.

客戶方面：在記分卡的客戶方面，管理者們確認了其經(jīng)營單位將競爭的客戶與市

場部分，與這些目標部分n對本單位績效的衡量方法。這些衡量包含客戶的滿意

程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力與在目標市場上所占的份額。

內(nèi)部經(jīng)營過程方面：內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度與實現(xiàn)組

織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督與改進現(xiàn)有的經(jīng)營過

程，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過程。平衡記分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部

經(jīng)營過程之中，為獲得長期的財務成功，可能要求企業(yè)制造全新的產(chǎn)品與服務。

以滿足現(xiàn)有與未來目標客戶的需求。這些過程能夠制造未來企業(yè)的價值，推動未

來企業(yè)的財務績效。關于許多企業(yè)來說，管理好現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)過程或者者挖掘

潛力以招珠全新的客戶類型，這種能力關于未來的經(jīng)濟業(yè)績來說，同高效、一貫

與敏銳地管理好現(xiàn)有的經(jīng)營過程相比，可能更為重要。

學習與成長方面：這方面確認制造長期的成長與改善就務必建設的基礎設施。組

織的學習與成長有三個要緊的來源：人才、系統(tǒng)與組織程序。平衡記分卡前三個

方面的目標通常會揭示人才、系統(tǒng)與程序的現(xiàn)有能力與實現(xiàn)突破性績效所必需的

能力之間的巨大差距。為了彌補這些差距，企業(yè)務必投資，以使員工獲得新的技

能，加強信息技術及系統(tǒng)，并理順組織的程序與日常工作。這些目標將在平衡記

分卡的學習與成長方面得到闡明。

（二）平衡記分卡中的因果關系

一份好的平衡記分卡應當全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略。它應該瑜認與闡明對評價結果與

這些結果的績效使然因素之間的因果關系。被選中列入平衡記分卡業(yè)績評價體系

每一項評價方法都應當是因果關系鏈的構成部分。該鏈條把經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的含

義傳達給企業(yè)各級組織。平衡記分卡還應當具有衡量結果與績效使然因素的混

合。光有衡量結果而沒有績效使然因素，則無法說明如何才能取得結果。這些結

果還不能及時顯示，戰(zhàn)略是否正在成功地實施。假如只有績效使然因素，盡管可

能會使經(jīng)營單位實現(xiàn)短期操作上的改進。但是卻不能顯示，這些改進是否已被轉

化為對現(xiàn)有與新客戶業(yè)務的擴大，并最終轉化為財務績效的提高，即達到既定的

目標。出色的平衡記分卡應該把經(jīng)營單位戰(zhàn)略的結果（滯后指標）與績效使然因素

（先行指標）適當?shù)亟Y合起來。

圖1平衡記分卡的因果關系圖

平衡記分卡通過因果關系提供了把戰(zhàn)略轉化成可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果

關系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，能夠造出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，

這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或者者評價指標能夠根據(jù)因果關

系繼續(xù)細分直至最終形成能夠指導個人行動的績效指標與目標。比如：利用資本

回報率能夠是財務方面的一項記分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有

客戶重復購買與購買量的熠加，而這又是由于客戶青睞程度高。因此，客戶滿意

度被納入平衡記分卡的客戶方面。由于估計它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。但

是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢？對客戶偏好的分析結果可能會顯示，客戶

很重視產(chǎn)品按時交付與高質(zhì)量。因此，準時交付率與質(zhì)量的提高估計將導致客戶

青睬度的上升，準時交付型與質(zhì)量指標被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。而要

提高準時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進行一系列的改善，包含關于

各類流程的重組與優(yōu)化，使用計算機信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強全面質(zhì)

量管理；而要從根本上提高準時交付率與質(zhì)量，則是需要組織與員工的學習來實

現(xiàn)，只有提高質(zhì)量與準時交付率的各類方法作為一種制度或者者形成員工自發(fā)的

行為時，才能夠說，這個企業(yè)時有生命力的，企業(yè)的長遠活力能力才有保障。

建立平衡記分卡步驟

建立平衡記分卡的關鍵在于企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略問題達成共識，并弄清晰如何把一個

部門的使命與戰(zhàn)略轉換成經(jīng)營目標與評估手段。平衡記分卡的制定開始于企業(yè)戰(zhàn)

略，因此它反應的是企業(yè)高級主管班子的集體智慧與能力，假如沒有高級主管的

積極參與，就不應該制定平衡記分卡。制定平衡記分卡通常包含下列步驟：

(1)為平衡記分卡計劃確定目標，選擇設計人員在企業(yè)高層就制定平衡記分

卡達成共識并獲得支持。企業(yè)高層應明確平衡記分卡的要緊意圖并在認識上取得

一致。企業(yè)高層應該確定一個能夠擔當起平衡記分卡總體設計的重任的人選。

(2)選擇適當?shù)钠髽I(yè)部門設計人員務必確定出適宜于實行最高級別的平衡記

分卡的業(yè)務部門。最初的平衡記分卡過程最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務部門開

始，這個業(yè)務部門的活動最好貫穿企業(yè)的整個工作流程一一創(chuàng)新、經(jīng)營、營銷、

銷售與服務。這樣一個下屬業(yè)務部門應有自己的產(chǎn)品與客戶、銷售與流通渠道與

生產(chǎn)設施。同時，該部門應容易制訂全面對務業(yè)績評估手段，且不涉及同企業(yè)其

它部門的開支與產(chǎn)品與勞務轉讓價格問題。確定該部門同其它業(yè)務部門的關系，

使該部門面臨的機遇與受到的限制明朗化。

(3)就該部門的戰(zhàn)略目標達成共識設計人員通過對部門的全面熟悉，幫助部

門管理人員懂得企業(yè)的戰(zhàn)略目標并熟悉它們對平衡記分卡的評估手段的建議，解

答它們提出的問題。在充分交流的基礎上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。確定戰(zhàn)略目標

是一個重復的過程，通常需要通過反復的討論才能最終確定。

(4)選擇與設計評估手段該階段要緊包含下列要點：關于每個目標設計能夠

最佳實現(xiàn)與傳達這種目標意圖的評估手段；對每一種評估手段，找到必要的信息

源與為獲得這種信息而采取必要的行動；關于每一目標的評價體系之間的相互影

響與與其它目標的評價體系的影響進行評估。

(5)制定實施計劃以實施平衡記分卡目標部門的下屬部門為單位，成立實施

小組。各實施小組確定平衡記分卡的目標并制定實施計劃。該計劃包含如何把評

估手段同數(shù)據(jù)庫與信息體聯(lián)系起來，負責在企業(yè)內(nèi)部傳播平衡記分卡，并幫助下

級下放權利的部門制定實施計劃。直至完全建立一個全新的執(zhí)行信息制度。

(6)通過最終的實施計劃，把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。

制定平衡記分卡通常持續(xù)3月的時間。在制定過程之中，主管人員能夠有充分的

時間考慮平衡記分卡與戰(zhàn)略、信息制度與最重要的管理過程之間形成與演變。制

定平衡記分卡的過程，也就是企業(yè)目標在組織中進行傳播的過程，假如能夠讓企

業(yè)的各級員工參與到記分卡的制定上來，將有助于戰(zhàn)略目標的推廣與得到員工的

認同。

實施平衡記分卡的例子

羅克沃特企業(yè)是在水下工程建筑業(yè)中處于全球領先地位的企業(yè)。80年代，水下

建筑行業(yè)競爭特別猛烈，一些小企業(yè)退出了該行業(yè)，一些大的石油企業(yè)客戶希望

與自己的供貨商進展長期的合作伙伴關系，而不根據(jù)價格選擇供貨商。

企業(yè)制定了遠景規(guī)劃：“我們應向顧客提供最高的安全，并在質(zhì)量標準方面處于

行業(yè)領先地位。”該遠景規(guī)劃分解為五個戰(zhàn)略目標：超出顧客預期與需要的服

務；高水平的顧客滿意度；安全、設備可靠性、靈敏性與成本效率的不斷提高；

高質(zhì)量雇員；實現(xiàn)股東預期。羅克沃特企業(yè)又把遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標轉化成平衡

記分卡的四套績效測評指標。

財務方面

圖2羅克沃特企業(yè)的平衡記分卡指標

（1）財務指標：包含三個對股東很重要的指標。資本報酬率與現(xiàn)金流反映了

對短期結果的偏好；預測可靠度說明了母企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預期外波動而

引起的歷史不確定性。羅克沃特的管理層增加了兩個財務指標：項目盈利性集中

于把項目作為計劃與操縱的基本單位，銷售儲備有助于減少績效的不確定性。

（2）顧客方面：羅克沃持企業(yè)希望能把兩類顧客區(qū)分開來：第一層顧客是指想

建立高附加值關系的石油企業(yè)；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧

客。企業(yè)設立了價格指數(shù)。把關于競爭位置的可得信息綜哈起來，以確保當競爭

加劇時能保住第二層顧客的生意。企業(yè)還請某組織與顧客對企業(yè)的顧客滿意度進

行調(diào)查分析，并統(tǒng)計企業(yè)市場份額。

（3）內(nèi)部過程：為了構造出內(nèi)部程序的測評指標，羅克沃特的經(jīng)理人員界定

了一個項目從啟動（認識到顧客的需要）到完成（顧客的需要被滿足）所通過的生

命周期。對項目周期中的五個業(yè)務程序階段。都一一制定了測評指標。這五個業(yè)

務階段是：確認：所花費的與潛在的顧客討論新工作的小時數(shù)；爭取：投標成功

率；準備與交付：項目業(yè)績效率指數(shù)安全/缺失操縱，返工率；終止：項目終止

周期的長度。

（4）創(chuàng)新與提高：創(chuàng)新與學習的目的在于加速財務、顧客與內(nèi)部程序的改進。

在羅克沃特這類改進除了來自于內(nèi)部業(yè)務程序的不斷改善外，還來自于會帶來新

的收入來源與市場擴展的產(chǎn)品與服務創(chuàng)新。為了同時促進產(chǎn)品/服務創(chuàng)新與業(yè)務

改進，企業(yè)認為有必要為雇員制造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調(diào)查與雇

員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標，都能夠用來衡量是否制造了這樣一種氛圍?？偟脑u價體

系如圖2所示。

結語

平衡記分卡系統(tǒng)也是一個信息系統(tǒng)，是傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標信息并考評管理的信息

系統(tǒng)。在實施過程中，企業(yè)的業(yè)績考評指標往往涉及到企業(yè)的財務數(shù)據(jù)，企業(yè)生

產(chǎn)運作過程中的成本、質(zhì)量與計劃時間數(shù)據(jù)，各個考評指標大都是在大量基礎數(shù)

據(jù)的統(tǒng)計基礎之上得到的，需要與企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)集成并實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享；

手工的方法顯然已經(jīng)不能滿足平衡記分卡對數(shù)據(jù)處理速度與信息集成的需要，開

為平衡記分卡管理工具軟件成為推廣平衡記分卡的重要一環(huán)0國外已經(jīng)有成熟的

平衡記分卡軟件工具，并能夠與ERP系統(tǒng)實現(xiàn)集成。

平衡記分卡制度會成為一個企業(yè)的管理制度的基石，是由于它不僅同企業(yè)重要的

過程有著聯(lián)系同時也支持這些重要的過程；再進一步，通過把平衡記分卡融入管

理日程安排，所有的管理過程都能夠同實行企業(yè)的長期戰(zhàn)略掛鉤，確保企業(yè)始終

以戰(zhàn)略目標為方向而不可能誤入歧途。平衡記分卡制度的制訂過程常常使企業(yè)第

一次對其進展前景與實現(xiàn)這一目標應走的路有了一個明確的認識。此外，企業(yè)管

理人員一旦對企業(yè)的前景與實現(xiàn)的方法有了明確的認識并在管理層里達成了共

識，也就激發(fā)了人們的熱情與培養(yǎng)了勢頭，實現(xiàn)從設想到現(xiàn)實的關鍵跨越。

平衡記分卡與IT治理

ByAMT陳景璉編譯

,

Kaplan與Norton在1992年、1993年與1996年發(fā)表的幾篇文章

已經(jīng)系統(tǒng)地介紹了在企業(yè)級別的平衡記分卡。他們的基本辦法是關于組織的評估

不能局限于傳統(tǒng)的在財務上的評估，應該結合關于客戶滿意度、內(nèi)部流程與創(chuàng)新

能力方面的評估來綜合考察。這些額外的評估標準務必能夠確保未來的財務結

果，在保持四個維度的平衡的同時保證企業(yè)向著它的戰(zhàn)略目標前進。他們?yōu)檫@四

個方面提出了一個三層架閡：使命（比如，成為客戶最推崇的供應商）、目標（比

如，為客戶提供新產(chǎn)品）與評價標準（比如，收入中新產(chǎn)品奉獻的百分比）。平衡

記分卡能夠被應用于IT功能及其流程上，這一點已經(jīng)被Gold與Willcock在概

念上加以描述同時由VanGrembergen^VanBruggen、rimmerman進行了進一步

的深化。

在本文中我們將介紹能夠被用于信息技術與業(yè)務治理流程中的議席了平衡記分

卡，與這種分級的平衡記分卡如何支持業(yè)務與1T戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。1T開發(fā)平衡記分

卡與IT運作平衡記分卡被作為是戰(zhàn)略平衡記分卡的一種基礎，繼而也成為業(yè)務

平衡記分卡的基礎。

IT治理

Shleifer與Vishny在1997年他們關于公司治理的調(diào)查中說明公司治理的處理

模式是資金的提供者們要確保自己獲取關于投資的回報。他們把這個定義解讀成

一個中心問題，見圖1,而與之對應的是IT治理方面類似的問題：

圖1公司治理與IT治理

公司治理的集中問題I瑤理的集中問題

?投資者如何促使管理層運作創(chuàng)造利潤?管理層如何促使信息管理部門創(chuàng)造業(yè)

務價值

?投資者如何確保管理層不在差的項目

上浪費他們的投資?管理層如何確保信息管理部門不再差

的項目上浪費企業(yè)的投資

?投資者如何對管理層加以控制

?管理層如何對信息高層管理人員（CIO）

以及信息部門加以控制

平衡記分卡淺議

平衡記分卡（theBalancedScoreCard,簡稱BSC）作為一種前沿的、全新

的組織績效管理手段與管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運用。

一、平衡記分卡的來源

哈佛商學院的羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授）與諾

朗諾頓研究所所長大衛(wèi).P.諾頓（復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）通過為期一

年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，進展出一種全新的組

織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)

評論》中。

二、平衡記分卡的基本內(nèi)容

平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，認為傳統(tǒng)的財務

會計模式只能衡量過去發(fā)生的情況。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是

有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織務必通過在客戶、

供應商、員工、組織流程、技術與革新等方面的投資，獲得持續(xù)進展的動力。基

于這種認識，平衡記分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)

務流程、學習與成長、財務。

平衡記分卡中的目標與評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命與戰(zhàn)略轉

化為有形的目標與衡量指標。

1、在客戶方面：管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶與市場部分，

并將目標轉換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、

顧客獲利水平等。

2、在業(yè)務流程方面：為吸引與留住目標市場上的客戶，滿足股東歲財務

回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度與實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)

部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有

經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶與股東的要求為起點、滿足客戶與股東要求為

重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。

3、在學習與成長方面：確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而務必進行的對

未來的投資，包含對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各

方面的成功務必轉化為財務上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時問、生產(chǎn)率、

新產(chǎn)品開發(fā)與客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少

與資產(chǎn)周轉率的提高，才能為組織帶來利益。

4、在財務方面：列出了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行是夠

在為最終的經(jīng)營成果的改善做出奉獻。

平衡記分卡中的目標與衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包含因果關

系，而且包含結果的衡量與引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰(zhàn)略。

三、平衡記分卡的優(yōu)點

平衡記分卡不僅是一種管理手段，也表達了一種管理思想，就是：（1）只

有量化的指標才是能夠考核的；務必將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景

的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包含客戶、業(yè)務流程、學習

與成長。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠進

展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗速引入平衡記分卡作為企

業(yè)管理的工具。

實施平衡記分卡的管理方法要緊有下列優(yōu)點：

1、克服財務評估方法的短期行為；

2、是整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；

3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標與行動；

4、有利于各級員工對組織目標與戰(zhàn)略的溝通與僮得；

5、有利于綱織與曷工的學習成長與核心能力的培養(yǎng)：

6、實現(xiàn)組織長遠進展；

7、通過實施BSC,提高組織整體管理水平。

四、平衡記分卡的運用

1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會通過創(chuàng)是平衡記分卡，達到了提

高整個企業(yè)聯(lián)合度與改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不一致國家的8

個業(yè)務單位與12個職能部門，遵照一個共同的流程與樣式，開發(fā)了各自的記分

卡。在美孚石油公司，平街記分卡逐步成為個人記分卡的模板?！泵梨诘哪硞€大

集團正在從事個人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營銷與提煉部

專家EdwcirdT.Lewis說道。

根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查說明，到2000年為止，在《財富》雜志公布

的全世界前1000位公司中有40%的公司使用了平衡記分卡系統(tǒng)。最近由

WilliamM.Mercer對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡

隊與員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，同時平衡記分卡所揭示的非財務的

考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。

博意門的管理咨洵專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國。目前在國內(nèi)

有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運用問題。隨著企業(yè)

改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學者也

由最初的管理會計進展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。

結束語

平衡記分卡不僅強調(diào)短期目標與長期目標間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間

的平衡，也強調(diào)結果的變動因素，因此平衡記分卡是一個十分復雜的心痛。事實

上施的過程中一定會遇到困難。國外平衡記分卡的7、8年實踐也證實了這一點。

平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用

一一關鍵業(yè)績指標體系的設計流程

摘要：關鍵績效指標是結合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并

尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而使用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個

執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略根據(jù)事先設計的

方向前進。

為什么引入關鍵績效指標

目前中國企業(yè)使用的績效考核指標通常包含下列類別：

外部關注指標

投資者關注指標：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產(chǎn)；

政府關注指標：比如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。

內(nèi)部管理指標

財務指標：比如銷售利潤率、ROE、ROA等;

非財務指標：比如市場占有率、人員流淌率、合同完成情況等。

我們大概有了非常良好的完整的指標體系來保護我們的績效與反映我們績

效改進情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標都是獨立、割裂的，沒有與公司的戰(zhàn)略

目標結合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標。我們想一想，這樣的指標體

系能夠紿我們什么樣的啟示與幫助呢？這些責備能夠幫助公司在未來的市場競

爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？

正如一位財務分析師認為：很多公司都建立了比較完善的財務分析體系與考

核指標，但沒有任何的指標體系的建立是與公司戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃密切聯(lián)系在一起

的，我們?nèi)绾卫迷撔畔?源來支撐我們的戰(zhàn)唔進展與監(jiān)控我們的內(nèi)部運作效

率。

0我們希望擁有一套能夠與公司戰(zhàn)略結合的績效指標體系并使用比較直觀與

簡潔的方式來進行表達。

關鍵業(yè)績指標指導公司業(yè)績管理

關鍵績效指標與公司戰(zhàn)略聯(lián)系

在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略

管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模與整合內(nèi)部資源與信息、

維持公司長期可持續(xù)的進展與未來進行多元化與集團化的運作具有非常重要的

意義。

我國企業(yè)的成長危機

S條程皮

限熟度

從以上圖形我們能夠清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)

業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我

們不希望看到的局面與能夠及時的監(jiān)控企業(yè)進展的各個階段并對各個階段的運

作進行監(jiān)控與反映是我們引入關鍵績效指標體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)

的反映公司戰(zhàn)略運作與將公司戰(zhàn)略遠景與戰(zhàn)略目標與日常的策略結合起來的紐

帶。

關鍵績效指標(KeyPerformanceindictor)是結合公司戰(zhàn)略遠景并分解公

司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而使用系統(tǒng)指標體

系來反映公司戰(zhàn)略的各個雙行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公

司戰(zhàn)略根據(jù)事先設計的方向前進。

在進行關鍵績效指標體系設計過程中，我們通常將企業(yè)績效分為下列幾個方

面：

財務績效(finance)：

內(nèi)部運營(internaloperationalprocess)；

學習及成長(studyandinnovation)；

滿足客戶需求(satisfiednecesstiryofcustomer)o

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在設計過程績效指標過程中，我們需要關注合理的平衡及滿足：前瞻性；滯

后性；外部；內(nèi)部各個方面對績效指標的要求。

在進行績效指標體系設計過程中，我們通常使用平衡記分卡的管理工具來進

行該項工作

平衡計分卡在西方的興起：

最初平衡計分卡是作為績