第八章 績(jī)效管理

第八章績(jī)效管理人民郵電出版社方振邦主編績(jī)效管理概述1戰(zhàn)略性績(jī)效管理2績(jī)效管理的環(huán)節(jié)3績(jī)效評(píng)價(jià)的方法4CONTENTS目錄了解績(jī)效、績(jī)效管理及戰(zhàn)略性績(jī)效管理的含義、性質(zhì)或特征；辨明績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的異同；厘清績(jī)效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系；了解戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)模型以及績(jī)效管理工具；學(xué)習(xí)并掌握績(jī)效管理的環(huán)節(jié)、績(jī)效評(píng)價(jià)的方法。如何考核很重要主人養(yǎng)了一只花貓，平時(shí)這只花貓已經(jīng)習(xí)慣了“養(yǎng)尊處優(yōu)”。為了改變這種狀況，主人覺(jué)得有必要給它布置一些任務(wù)讓其不至于整天無(wú)所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚(yú)吃。鮮魚(yú)對(duì)于花貓的激勵(lì)作用很大，于是花貓開(kāi)始了抓老鼠的嘗試。然而一開(kāi)始，由于花貓對(duì)抓老鼠的技能已經(jīng)很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓?jiān)陴囸I的壓力下變得勤奮起來(lái)，在傍晚有了收獲——逮到了一只老鼠。但是，這個(gè)時(shí)候花貓留了個(gè)心眼，為了每天有鮮魚(yú)吃，它并沒(méi)有殺死這只老鼠，而是與老鼠達(dá)成了一個(gè)協(xié)議——每天老鼠都出來(lái)轉(zhuǎn)一圈，而后花貓叼著它去主人面前領(lǐng)功，獲得鮮魚(yú)后，分給老鼠一塊魚(yú)尾巴。老鼠答應(yīng)了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚(yú)，老鼠也得到了魚(yú)尾巴。啟發(fā)思考：（1）如果管理者都像這位貓主人一樣考核員工，后果是不是很?chē)?yán)重？（2）有哪些考核方法以及怎樣選取合適的考核方法？績(jī)效管理概述1一、績(jī)效的含義與性質(zhì)1.績(jī)效的含義績(jī)效（Performance）是指組織及個(gè)人的履職表現(xiàn)與工作任務(wù)完成情況，是組織期望的為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在組織不同層面上的工作行為及其結(jié)果，它是組織使命、核心價(jià)值觀、愿景及戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式，也是決定組織競(jìng)爭(zhēng)成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素?？?jī)效的三個(gè)層次：組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。2.績(jī)效的性質(zhì)（1）多因性?？?jī)效的多因性是指員工績(jī)效的優(yōu)劣并不是取決于單一因素，而是受制于多種主、客觀因素。（2）多維性?？?jī)效的多維性是指需要從多個(gè)維度或方面去分析和評(píng)價(jià)績(jī)效。通常，許多組織在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，會(huì)綜合考慮員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作能力等幾方面的情況，而且這幾個(gè)維度又分別包括許多具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)。（3）動(dòng)態(tài)性?？?jī)效的動(dòng)態(tài)性是指績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，原來(lái)較差的績(jī)效有可能好轉(zhuǎn)，原來(lái)較好的績(jī)效也可能變差。P=F（S，M，E，O）績(jī)效=F（技能，激勵(lì)，環(huán)境，機(jī)會(huì)）技能：即員工的工作技巧和能力水平，主要體現(xiàn)為天賦、智力、經(jīng)歷、教育、培訓(xùn)等；激勵(lì)：?jiǎn)T工的工作積極性、員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過(guò)程、價(jià)值觀環(huán)境機(jī)會(huì)技能激勵(lì)3.影響績(jī)效的主要因素環(huán)境：內(nèi)部、外部

企業(yè)內(nèi)部客觀條件勞動(dòng)場(chǎng)所的布局與物理?xiàng)l件任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量工具、設(shè)備、原材料的供應(yīng)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)督方式公司的組織結(jié)構(gòu)與政策工資福利、培訓(xùn)機(jī)會(huì)企業(yè)文化、組織氣氛企業(yè)外部的客觀環(huán)境社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)狀況，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度機(jī)會(huì)：偶然性，運(yùn)氣任務(wù)正巧分配給某一員工二、績(jī)效管理的含義與特征績(jī)效管理是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)的完成情況作出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績(jī)效并最終提高組織整體績(jī)效的制度化過(guò)程。根據(jù)績(jī)效管理的含義及相關(guān)實(shí)踐，可歸納出績(jī)效管理的一些基本特征?？?jī)效管理是防范員工績(jī)效不佳和提高工作績(jī)效的有力工具?？?jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提升?？?jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，一個(gè)包括若干環(huán)節(jié)的系統(tǒng)?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理。不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理不是迫使員工工作的棍棒不是只在績(jī)效低下時(shí)使用不是權(quán)力的炫耀不是一年一次的填表工作績(jī)效管理不是什么？三、績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的異同

過(guò)程完整性側(cè)重點(diǎn)出現(xiàn)階段績(jī)效管理一個(gè)完整的管理過(guò)程側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)溝通與承諾人力資源管理的核心內(nèi)容，貫穿始終績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于判斷和評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià)績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只出現(xiàn)在特定時(shí)期績(jī)效管理的地位績(jī)效管理是人力資源管理的核心職能。它是人員的任用、調(diào)配、職務(wù)升降、培訓(xùn)、報(bào)酬的依據(jù)；是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段。四、績(jī)效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系績(jī)效管理工作設(shè)計(jì)與分析招募與甄選培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)薪酬管理職位變動(dòng)和解雇退休戰(zhàn)略性績(jī)效管理2戰(zhàn)略性績(jī)效管理（StrategicPerformanceManagement，SPM）是指組織及其管理者在組織的使命、核心價(jià)值觀的指引下，為達(dá)成愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)以及績(jī)效反饋的循環(huán)過(guò)程，其目的是確保組織成員的工作行為和工作結(jié)果與組織期望的目標(biāo)保持一致，通過(guò)持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)以及組織的績(jī)效水平，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。戰(zhàn)略性績(jī)效管理具有以下特征：（1）戰(zhàn)略性績(jī)效管理是在組織使命與核心價(jià)值觀的指引下，承接愿景和戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)。（2）戰(zhàn)略性績(jī)效管理是一個(gè)由績(jī)效計(jì)劃、監(jiān)控、評(píng)價(jià)和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)改進(jìn)的封閉循環(huán)系統(tǒng)。（3）戰(zhàn)略性績(jī)效管理是對(duì)組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的全面管理。（4）戰(zhàn)略性績(jī)效管理應(yīng)該堅(jiān)持全員績(jī)效管理，但是主要管理責(zé)任由直線(xiàn)管理者承擔(dān)。戰(zhàn)略目的：績(jī)效管理系統(tǒng)將員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。通過(guò)提高員工的個(gè)人績(jī)效來(lái)提高公司整體績(jī)效。管理目的：對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，以激勵(lì)員工。發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專(zhuān)業(yè)骨干和管理人才?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行薪資決策、晉升決策、解雇決策的重要依據(jù)。1.績(jī)效管理的三個(gè)目的一、戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)模型開(kāi)發(fā)目的：發(fā)現(xiàn)不足之處，對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，使他們能更加有效完成工作。提高員工的知識(shí)、技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。不僅要指出績(jī)效不佳的方面，更重要的是找出導(dǎo)致績(jī)效不佳的原因。2.績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)（1）績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，指在新的績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，在企業(yè)使命、核心價(jià)值觀、愿景與戰(zhàn)略的指引下，管理者與員工經(jīng)過(guò)充分的溝通，明確為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的目標(biāo)，員工在績(jī)效周期內(nèi)應(yīng)該承擔(dān)的績(jī)效目標(biāo)與應(yīng)完成的指標(biāo)和目標(biāo)值。（2）績(jī)效監(jiān)控?？?jī)效監(jiān)控是指在實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中，管理者通過(guò)多種途徑與手段，收集績(jī)效信息，對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，及時(shí)解決發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。（3）績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)是指依據(jù)事先確定的目標(biāo)、指標(biāo)與目標(biāo)值，使用科學(xué)和適用的評(píng)價(jià)方法與衡量技術(shù)，分析在績(jī)效監(jiān)控期間收集到的能夠說(shuō)明被評(píng)價(jià)者績(jī)效表現(xiàn)的事實(shí)和數(shù)據(jù)，判斷員工的績(jī)效是否達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的要求。（4）績(jī)效反饋?？?jī)效反饋是指績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，管理者與員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)面談，針對(duì)一些關(guān)鍵的績(jī)效問(wèn)題以及績(jī)效改進(jìn)的基本方向和主要措施達(dá)成共識(shí)，并由管理者指導(dǎo)員工在下一周期如何改進(jìn)績(jī)效。3.績(jī)效管理的五個(gè)關(guān)鍵決策（1）評(píng)價(jià)內(nèi)容。確定員工個(gè)人應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，測(cè)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及目標(biāo)值。（2）評(píng)價(jià)主體。確定由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)。在確定評(píng)價(jià)主體時(shí)，應(yīng)依據(jù)評(píng)價(jià)內(nèi)容，使評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配。只有評(píng)價(jià)主體對(duì)被評(píng)價(jià)者及其工作內(nèi)容都有所了解，評(píng)價(jià)才能有助于達(dá)到一定的管理目的。（3）評(píng)價(jià)方法。確定評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)績(jī)效所使用的具體工具與技術(shù)。具體采用何種評(píng)價(jià)方法，要根據(jù)評(píng)價(jià)內(nèi)容和評(píng)價(jià)的對(duì)象（職位）進(jìn)行選擇，并考慮設(shè)計(jì)和實(shí)施的成本。（4）評(píng)價(jià)周期。確定多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次。評(píng)價(jià)周期與評(píng)價(jià)指標(biāo)（評(píng)價(jià)內(nèi)容）、職位等密切相關(guān)，其設(shè)置應(yīng)盡量合理，不宜過(guò)長(zhǎng)，也不能過(guò)短。（5）結(jié)果應(yīng)用。確定如何運(yùn)用評(píng)價(jià)結(jié)果?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果主要用于兩個(gè)方面：一是用于績(jī)效診斷和制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；二是將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為招聘、晉升、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬福利等其他管理決策的依據(jù)。MetLife公司在上市之前，聘請(qǐng)了莉薩·韋伯（LisaWeber）擔(dān)任人力資源高級(jí)副總裁。正如她所說(shuō)：“我們必須蛻去我們那種低風(fēng)險(xiǎn)、官僚主義和等級(jí)森嚴(yán)的文化?！彼c她的團(tuán)隊(duì)采取了幾個(gè)步驟。例如她發(fā)現(xiàn)，在采用傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法的情況下，該公司大約86%的領(lǐng)導(dǎo)人被評(píng)價(jià)為“很有效”或“非常有效”，于是她制定了一種新的評(píng)價(jià)制度，將公司中同一層級(jí)的人員進(jìn)行比較，評(píng)出1～5級(jí)。在這樣評(píng)價(jià)之后，績(jī)效最佳者享受特殊待遇：公司與他們共同制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助他們確定和實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。高績(jī)效者能得到比低績(jī)效者高出大約65%的獎(jiǎng)金分紅。而且，公司還進(jìn)行了管理技能強(qiáng)化訓(xùn)練。點(diǎn)評(píng)：績(jī)效管理具有戰(zhàn)略目的和管理目的，是防范員工績(jī)效不佳和提高工作績(jī)效的有力工具。案例中莉薩·韋伯正是通過(guò)績(jī)效管理體系的改革激發(fā)其團(tuán)隊(duì)的工作積極性，進(jìn)而促進(jìn)組織績(jī)效的提高。二、績(jī)效管理工具（一）績(jī)效管理工具概述1.績(jī)效管理工具的演變與特點(diǎn)不論是績(jī)效管理的理論還是工具都非常單一，主要是表現(xiàn)性評(píng)價(jià)。表現(xiàn)性評(píng)價(jià)主要是由主管根據(jù)下屬在績(jī)效周期內(nèi)的工作表現(xiàn)對(duì)其作出評(píng)價(jià)的績(jī)效管理模式。與現(xiàn)代績(jī)效管理工具相比，其最大的缺陷在于：沒(méi)有很好地與整個(gè)組織的戰(zhàn)略相承接，只是一種純粹的人事評(píng)價(jià)工具?？?jī)效管理工具的比較比較項(xiàng)目目標(biāo)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡時(shí)代20世紀(jì)50—70年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代以后性質(zhì)管理思想：重視工作與人的結(jié)合指標(biāo)分解的工具與方法，將戰(zhàn)略與考核指標(biāo)結(jié)合集大成的理論體系，將戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合對(duì)象個(gè)人組織、群體、個(gè)人組織、群體、個(gè)人特征員工參與管理，體現(xiàn)“我想做”，自我管理與自我控制戰(zhàn)略導(dǎo)向，指標(biāo)承接與分解，指標(biāo)層層分解、層層支撐戰(zhàn)略導(dǎo)向，目標(biāo)承接與分解；因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)平衡、協(xié)同關(guān)注關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果關(guān)注過(guò)程和結(jié)果要素目標(biāo)，指標(biāo)，目標(biāo)值戰(zhàn)略，關(guān)鍵成功領(lǐng)域；關(guān)鍵績(jī)效要素；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略；客戶(hù)價(jià)值主張、四個(gè)層面；目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)組織目標(biāo)，由上下級(jí)協(xié)商確定根據(jù)戰(zhàn)略，自上而下層層分解根據(jù)使命、愿景、戰(zhàn)略，依據(jù)目標(biāo)分層制訂關(guān)系指標(biāo)之間基本上獨(dú)立，彼此沒(méi)有聯(lián)系指標(biāo)之間基本上獨(dú)立，彼此沒(méi)有聯(lián)系目標(biāo)的因果關(guān)系導(dǎo)致四個(gè)層面的指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性類(lèi)型側(cè)重定量指標(biāo)無(wú)前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分，屬客觀指標(biāo)有前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分，含客觀指標(biāo)、主觀判斷指標(biāo)（二）目標(biāo)管理1.目標(biāo)管理的含義與實(shí)施程序目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives，MBO）是1954年由美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》（ThePracticeofManagement）一書(shū)中提出的。目標(biāo)管理是指一種程序或過(guò)程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理則綜合了對(duì)工作的興趣和人的價(jià)值，在工作中滿(mǎn)足員工社會(huì)需求時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)也能同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來(lái)。制定目標(biāo)1實(shí)施目標(biāo)2評(píng)價(jià)結(jié)果3反饋4實(shí)施目標(biāo)管理主要有以下四個(gè)步驟：目標(biāo)管理的過(guò)程制定目標(biāo)首先由下屬根據(jù)工作實(shí)際，擬定自身績(jī)效考核周期內(nèi)績(jī)效目標(biāo)，而后管理者與下屬通過(guò)互相協(xié)商、溝通確定該周期內(nèi)下屬所應(yīng)達(dá)到且便于衡量的目標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程主要依靠下屬進(jìn)行自主管理和自我控制。在此過(guò)程中，管理者需要定期檢查目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況，提供反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題。評(píng)價(jià)結(jié)果首先由下屬進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，而后管理者與下屬一同將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較，找出未能達(dá)到目標(biāo)，或?qū)嶋H達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的原因。反饋管理者與下屬一起回顧整個(gè)周期，對(duì)目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行討論，從而為制訂與達(dá)成新的目標(biāo)做準(zhǔn)備。制定目標(biāo)的注意事項(xiàng)：目標(biāo)一定是由文字定性表述的，而非用數(shù)字表述，以免帶來(lái)限制；目標(biāo)的設(shè)定一定是富有野心的和具有挑戰(zhàn)性的，以讓人產(chǎn)生一種“不舒適的興奮感”；所有目標(biāo)都應(yīng)來(lái)源于戰(zhàn)略，并最終為組織戰(zhàn)略貢獻(xiàn)價(jià)值；目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，且被評(píng)價(jià)者對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)主要責(zé)任；不可以將上一級(jí)的KR直接作為下一級(jí)的目標(biāo)（O）。2.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)與不足優(yōu)點(diǎn)：它重視人的因素，通過(guò)讓下屬參與、由上級(jí)和下屬協(xié)商共同確定績(jī)效目標(biāo)，來(lái)激發(fā)員工的工作興趣。在實(shí)施目標(biāo)管理的過(guò)程中，監(jiān)督的成分較少，控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。缺點(diǎn)：忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對(duì)人性的假設(shè)過(guò)于樂(lè)觀，使目標(biāo)管理的效果在實(shí)施過(guò)程中大打折扣。過(guò)分強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)和產(chǎn)出，往往難以操作。使員工在制訂目標(biāo)時(shí)，傾向于選擇短期目標(biāo)，即可以在考核周期內(nèi)加以衡量的目標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員為了達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期利益。（三）目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法（OKR）是目標(biāo)管理的一種實(shí)踐方法和操作工具，其目的是確保組織成員緊密協(xié)作，始終將精力聚焦在具有戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)上，并通過(guò)結(jié)構(gòu)化的思考框架和持續(xù)的跟蹤機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)組織的創(chuàng)新、變革和成長(zhǎng)的績(jī)效管理體系。OKR具有戰(zhàn)略性、聚焦性、協(xié)同性、公開(kāi)性和挑戰(zhàn)性。目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的定義與類(lèi)型目標(biāo)是對(duì)驅(qū)動(dòng)組織朝期望方向前進(jìn)的定性追求的一種簡(jiǎn)潔描述，回答的是：“為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略追求，我們想做什么?”的問(wèn)題，一般以動(dòng)賓詞組表述。目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的定義關(guān)鍵結(jié)果回答的是“如何衡量目標(biāo)完成情況”和“如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的問(wèn)題。制定目標(biāo)的注意事項(xiàng)：KR必須是定量描述，以便衡量目標(biāo)完成的情況；KR的表述必須簡(jiǎn)單、具體和清晰；KR必須具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)榫哂刑魬?zhàn)性的KR，可以激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性思考；KR應(yīng)當(dāng)是自下而上，自主制定的；KR必須專(zhuān)注于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果實(shí)現(xiàn)1季度財(cái)務(wù)目標(biāo)1季度實(shí)現(xiàn)7.5億美元營(yíng)業(yè)收入1季度實(shí)現(xiàn)1.5億美元凈利潤(rùn)顯著提升在全球范圍內(nèi)對(duì)教師群體的影響力1季度結(jié)束時(shí)月均活躍教師數(shù)達(dá)到100萬(wàn)北美以外1季度新增教師用戶(hù)2萬(wàn)教師凈推薦值1季度最后一個(gè)月提升至50有效運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)1季度將每個(gè)員工貢獻(xiàn)給公司的收入提升至25萬(wàn)美元（去年為21.5萬(wàn)美元）內(nèi)部員工推薦的應(yīng)聘通過(guò)人數(shù)占1季度總應(yīng)聘人數(shù)的50%目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的定義目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的框架（四）標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理（benchmarking）又稱(chēng)基準(zhǔn)管理，產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代末至80年代初。首開(kāi)標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標(biāo)桿管理就是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。點(diǎn)擊播放視頻《美孚標(biāo)桿管理案例》1.標(biāo)桿管理的含義所謂標(biāo)桿就是被用來(lái)為特定行為或活動(dòng)提供參照的人、組織或活動(dòng)過(guò)程。標(biāo)桿管理就是指不斷尋找和研究一流組織或部門(mén)的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，而后有計(jì)劃地改進(jìn)，從而使自身不斷進(jìn)步，成為或趕超一流組織或部門(mén)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外優(yōu)秀的組織或部門(mén)學(xué)習(xí)。2.標(biāo)桿管理的實(shí)施程序確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)確定比較目標(biāo)組織及標(biāo)桿收集數(shù)據(jù)收集與分析數(shù)據(jù)系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)評(píng)價(jià)與提高51234確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)堅(jiān)持系統(tǒng)優(yōu)化的思想，著眼于企業(yè)整體的最優(yōu)，制訂有效的實(shí)踐準(zhǔn)則，以避免實(shí)施中的盲目性。確定比較目標(biāo)組織比較目標(biāo)組織就是能夠?yàn)槠髽I(yè)提供值得借鑒信息的組織或部門(mén)，比較目標(biāo)的規(guī)模和性質(zhì)不一定與企業(yè)相似，但應(yīng)在特定方面為組織提供良好的借鑒作用。收集與分析數(shù)據(jù)通過(guò)實(shí)地調(diào)查、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析、與自身實(shí)踐比較找出差距、確定標(biāo)桿指標(biāo)等環(huán)節(jié)。系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)使組織中的人員在愿景、戰(zhàn)略下工作，自覺(jué)學(xué)習(xí)和變革，創(chuàng)造出一系列有效的計(jì)劃和行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。評(píng)價(jià)與提高一輪完成之后都有一項(xiàng)重要的后續(xù)工作，就是重新檢查和審視標(biāo)桿研究的假設(shè)、標(biāo)桿管理的目標(biāo)和實(shí)際達(dá)到的效果，分析差距，找出原因，為下一輪改進(jìn)打下基礎(chǔ)。3.標(biāo)桿管理的優(yōu)點(diǎn)與不足優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)辨識(shí)和學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)外組織或部門(mén)的最佳實(shí)踐，企業(yè)可以不斷改進(jìn)，提升部門(mén)或組織績(jī)效，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；有助于建立學(xué)習(xí)型組織；有助于企業(yè)挖掘自身潛力，打破固有文化束縛，追蹤外部環(huán)境的發(fā)展變化，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。缺點(diǎn)：標(biāo)桿主體選擇缺陷，即難以尋找到合適的比較目標(biāo)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)缺陷。（五）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)入20世紀(jì)80年代，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，KPI）應(yīng)運(yùn)而生。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可量化的或具有可操作性的指標(biāo)體系。1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分類(lèi)設(shè)計(jì)一個(gè)完整的基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效管理系統(tǒng)通常包含如下步驟：分析組織戰(zhàn)略、確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域、確定關(guān)鍵績(jī)效要素、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)需依次完成三大任務(wù)：構(gòu)建組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)、確定部門(mén)KPI和PI以及確定個(gè)人KPI和PI。2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的實(shí)施程序組織層面的績(jī)效指標(biāo)都是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而部門(mén)層面的績(jī)效指標(biāo)和個(gè)人層面的績(jī)效指標(biāo)則由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和一般績(jī)效指標(biāo)共同構(gòu)成。分析組織戰(zhàn)略確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域確定關(guān)鍵績(jī)效要素確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)確定部門(mén)KPI和PI確定個(gè)人KPI和PI（1）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域運(yùn)用魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法分析企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域、關(guān)鍵績(jī)效要素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（2）確定關(guān)鍵績(jī)效要素每個(gè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域包含的內(nèi)容是什么；保證在該領(lǐng)域獲得成功所需開(kāi)展的主要活動(dòng)；達(dá)成該領(lǐng)域成功所需運(yùn)用的關(guān)鍵措施和方法是什么。1構(gòu)建組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)2確定部門(mén)KPI和PI3確定個(gè)人KPI和PI（3）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)遵循三個(gè)原則：指標(biāo)的有效性，即所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地、集中地反映要素的要求；指標(biāo)的重要性，即通過(guò)對(duì)組織整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對(duì)其影響較大的指標(biāo)，以反映其對(duì)組織價(jià)值的影響程度；指標(biāo)的可操作性，即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，容易取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)，盡量避免主觀影響。3.指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任一個(gè)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量一般應(yīng)該控制在5～10個(gè)之間。指標(biāo)過(guò)少可能導(dǎo)致重要工作遭到忽略；指標(biāo)過(guò)多可能出現(xiàn)指標(biāo)重復(fù)現(xiàn)象，并且可能分散員工的注意力。每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不高于30%，但是也不能低于5%。指標(biāo)權(quán)重過(guò)高可能導(dǎo)致員工“抓大放小”，而忽視其他與工作質(zhì)量密切的相關(guān)指標(biāo)；而且權(quán)重過(guò)高可能造成績(jī)效評(píng)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一該指標(biāo)不能完成，則整個(gè)績(jī)效周期的獎(jiǎng)金薪酬都會(huì)受到很大的影響。指標(biāo)權(quán)重太低則對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果影響力小，也容易產(chǎn)生無(wú)法突出重點(diǎn)工作的現(xiàn)象。為了便于計(jì)算，指標(biāo)權(quán)重一般取5的倍數(shù)，得分也一般使用線(xiàn)性變化計(jì)算比例。（六）平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S

卡普蘭（RobertS

Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P諾頓（DavidPNorton）在《平衡計(jì)分卡：良好績(jī)效的評(píng)價(jià)體系》一文中提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。組織的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成了有效平衡計(jì)分卡的組成部分。具有驅(qū)動(dòng)與衡量戰(zhàn)略績(jī)效的四個(gè)層面，即財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程一套績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)“平衡”的重要性一項(xiàng)溝通工具強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系的重要性2.平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)3.平衡計(jì)分卡的框架及要素對(duì)平衡計(jì)分卡的理解有廣義和狹義之分。廣義的平衡計(jì)分卡指的是一種先進(jìn)的戰(zhàn)略及績(jī)效管理工具；狹義的平衡計(jì)分卡是指與戰(zhàn)略地圖相并列的一種管理表格。戰(zhàn)略地圖基本框架與要素；平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵要素。戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面平衡計(jì)分卡（狹義）績(jī)效管理的環(huán)節(jié)3一、績(jī)效計(jì)劃（一）績(jī)效計(jì)劃概述1.績(jī)效計(jì)劃的含義與特征績(jī)效計(jì)劃（PerformancePlan）是績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，指在新的績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，在企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略的指引下，管理者與員工經(jīng)過(guò)充分的溝通，明確為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的目標(biāo)，員工在績(jī)效周期內(nèi)應(yīng)該承擔(dān)的績(jī)效目標(biāo)與應(yīng)完成的指標(biāo)和目標(biāo)值?？?jī)效計(jì)劃的主要特征是：績(jī)效計(jì)劃強(qiáng)調(diào)管理者與員工通過(guò)互動(dòng)式（雙向）的溝通，從而在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定及如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期績(jī)效的問(wèn)題上形成一致意見(jiàn)，而非傳統(tǒng)意義上自上而下單向的目標(biāo)制定?？?jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約，是管理者和員工就本績(jī)效周期的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作權(quán)限、工作效果等問(wèn)題達(dá)成的共識(shí)?？?jī)效計(jì)劃是全員參與的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃具有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：必須與企業(yè)戰(zhàn)略相承接，就是要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、明確地轉(zhuǎn)化為部門(mén)和員工個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，使每個(gè)員工的工作行為都能夠有效促進(jìn)組織績(jī)效的提升；作出承諾，就是要通過(guò)溝通，使管理者和員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，制訂正式的績(jī)效計(jì)劃，讓員工對(duì)自己的績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容作出公開(kāi)承諾，促使他們加以履行?？?jī)效計(jì)劃面談：管理者與自己的下屬員工將要做什么？為什么做？需做到什么程度？何時(shí)應(yīng)做完？怎么做（實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的步驟、措施、方法）進(jìn)行協(xié)商、相互理解并達(dá)成績(jī)效目標(biāo)協(xié)議是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)。重點(diǎn)：評(píng)價(jià)什么？/多長(zhǎng)時(shí)間？2.績(jī)效計(jì)劃的步驟制訂計(jì)劃階段形成一個(gè)經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商討論的績(jī)效目標(biāo)協(xié)議書(shū)溝通階段召開(kāi)績(jī)效計(jì)劃會(huì)議是最主要的方式準(zhǔn)備階段交流信息和動(dòng)員員工明確具體可衡量具有相關(guān)性切實(shí)可行受時(shí)間和資源限制（二）績(jī)效目標(biāo)制定1.制定績(jī)效目標(biāo)的SMART原則2.制定績(jī)效目標(biāo)應(yīng)注意的問(wèn)題不要混淆需要達(dá)到的目標(biāo)和切實(shí)可行的目標(biāo)1管理者提出的績(jī)效目標(biāo)可能會(huì)超越員工的能力與資源的限制2必須使員工有機(jī)會(huì)參與確定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程3目標(biāo)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的4（三）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系1.績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的含義及類(lèi)型績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，又稱(chēng)績(jī)效評(píng)價(jià)因子或績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目，是用來(lái)衡量績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況的標(biāo)尺。（1）根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容：工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)。（2）根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的量化程度：客觀指標(biāo)、主觀判斷指標(biāo)。指標(biāo)名稱(chēng)績(jī)效等級(jí)指標(biāo)定義等級(jí)描述2.績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成定義說(shuō)明指標(biāo)名稱(chēng)協(xié)作性指標(biāo)定義在與同事一起工作時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的合作態(tài)度績(jī)效等級(jí)SABCD等級(jí)描述合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素目標(biāo)一致性可測(cè)性獨(dú)立性與差異性3.績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇應(yīng)遵循以下三條原則：績(jī)效評(píng)價(jià)的目的1特殊評(píng)價(jià)對(duì)象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)2獲取評(píng)價(jià)所需信息的便利程度3績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)包括：光明乳業(yè)從三個(gè)層面考量績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系：指標(biāo)結(jié)構(gòu)完備性、指標(biāo)內(nèi)容完整性和指標(biāo)操作可行性。結(jié)構(gòu)完備性主要考察指標(biāo)是否從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度衡量，是否與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵成功要素相對(duì)應(yīng)，崗位的考核指標(biāo)是否與該崗位的職責(zé)與權(quán)限相對(duì)應(yīng)，是否重復(fù)考核，又或者是否有遺漏等；內(nèi)容完整性主要考察指標(biāo)是否有明確的名稱(chēng)、具體的計(jì)算方法，是否說(shuō)明數(shù)據(jù)來(lái)源、考核頻度，是否合理確定權(quán)重以及是否有明確、合理的目標(biāo)值等；操作可行性則主要考察指標(biāo)是否具有可評(píng)價(jià)性，支持?jǐn)?shù)據(jù)是否具有可獲得性，數(shù)據(jù)來(lái)源是否具有可靠性，目標(biāo)值是否具有可實(shí)現(xiàn)性等。點(diǎn)評(píng)：績(jī)效考核指標(biāo)的選擇要考慮獨(dú)立性與差異性、可測(cè)性等原則。同時(shí)，評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該具有完整的結(jié)構(gòu)，當(dāng)然還需要與企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)保持一致。4.構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的步驟設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)適合戰(zhàn)略需要和特點(diǎn)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)確定不同指標(biāo)的權(quán)重績(jī)效評(píng)價(jià)的目的評(píng)價(jià)對(duì)象的特征企業(yè)文化的要求針對(duì)不同職位的特點(diǎn)選擇不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)1231與評(píng)價(jià)指標(biāo)有關(guān)2與企業(yè)所在行業(yè)特征有關(guān)4與職位職能類(lèi)型有關(guān)5與績(jī)效管理實(shí)施時(shí)間有關(guān)（四）確定評(píng)價(jià)周期二、績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控（PerformanceMonitoring）是指在整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)，管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下屬工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，預(yù)防或解決績(jī)效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問(wèn)題，以期更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。它是績(jī)效管理的第二個(gè)環(huán)節(jié)，是連接績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié)，也是耗時(shí)最長(zhǎng)的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效監(jiān)控為任務(wù)的分配者和執(zhí)行者提供了一個(gè)定期交流的機(jī)會(huì)，使雙方有機(jī)會(huì)討論各自有何期待以及這些期待目前的實(shí)現(xiàn)狀況。（一）績(jī)效監(jiān)控的目的和內(nèi)容目的：通過(guò)持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄工作過(guò)程中的關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù)，為績(jī)效評(píng)價(jià)提供信息。內(nèi)容：在確定的績(jī)效周期內(nèi)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過(guò)程中的態(tài)度和行為，具體包括績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)中確定的評(píng)價(jià)要素、評(píng)價(jià)指標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)等。（二）績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)是在績(jī)效監(jiān)控過(guò)程中，管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平。績(jī)效溝通是管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類(lèi)與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程?？?jī)效溝通是發(fā)生在管理者和員工之間的就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行的溝通，這種溝通應(yīng)該是一種建設(shè)性溝通，即一種在不損害、最好能夠改善和鞏固人際關(guān)系的前提下進(jìn)行的，旨在解決特定問(wèn)題的溝通?？?jī)效信息的收集在績(jī)效監(jiān)控階段，管理者必須持續(xù)不斷地收集信息，特別是記錄員工在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中的關(guān)鍵事件。（三）績(jī)效溝通1.績(jī)效溝通的含義與目的績(jī)效溝通（PerformanceCommunication）是指管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類(lèi)與績(jī)效有關(guān)信息的過(guò)程。績(jī)效溝通的目的：在任何時(shí)候，每個(gè)人都能夠獲得改善工作績(jī)效需要的各類(lèi)信息。為了進(jìn)行有效的績(jī)效溝通，管理者首先要確定雙方之間應(yīng)溝通的內(nèi)容，具體包括工作進(jìn)展、績(jī)效目標(biāo)的修正、工作改進(jìn)情況、工作中出現(xiàn)的問(wèn)題及對(duì)策等。2.績(jī)效溝通的技巧——建設(shè)性溝通建設(shè)性溝通中的非語(yǔ)言溝通建設(shè)性溝通中的積極傾聽(tīng)技巧建設(shè)性溝通的原則（四）績(jī)效信息的收集收集信息的內(nèi)容主要取決于組織的目標(biāo)，而且強(qiáng)調(diào)的是與績(jī)效管理有關(guān)的信息，主要包括目標(biāo)完成情況、證明績(jī)效水平的具體證據(jù)、對(duì)解決問(wèn)題有幫助的一些數(shù)據(jù)、關(guān)鍵事件等方面的信息。三、績(jī)效評(píng)價(jià)（一）績(jī)效評(píng)價(jià)概述1.績(jī)效評(píng)價(jià)的含義是評(píng)定和估價(jià)員工個(gè)人工作績(jī)效的過(guò)程和方法。它回答這樣一個(gè)問(wèn)題：“員工在評(píng)價(jià)期內(nèi)工作完成得怎么樣？”它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，但不是績(jī)效管理的全部。

你應(yīng)該作什么？不應(yīng)該作什么？績(jī)效評(píng)價(jià)的主要目的：引導(dǎo)行為2.績(jī)效評(píng)價(jià)的程序（1）確立目標(biāo)。預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且根據(jù)目標(biāo)選擇評(píng)價(jià)對(duì)象，并制訂評(píng)價(jià)計(jì)劃。（2）建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)。預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且根據(jù)目標(biāo)選擇評(píng)價(jià)對(duì)象，并制訂評(píng)價(jià)計(jì)劃。（3）整理數(shù)據(jù)?；仡櫾诳?jī)效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和儲(chǔ)存的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫(huà)面或印象，與評(píng)價(jià)系統(tǒng)做相應(yīng)的對(duì)比。（4）分析判斷。運(yùn)用各種評(píng)價(jià)方法，對(duì)信息進(jìn)行重審，并收集各種其他信息，進(jìn)行分析比較。（5）輸出結(jié)果。形成最終判斷，確定被評(píng)者的評(píng)價(jià)等級(jí)，并找出績(jī)效好好壞所在?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)行為評(píng)價(jià)（二）績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容（三）績(jī)效評(píng)價(jià)主體上級(jí)評(píng)價(jià)同級(jí)評(píng)價(jià)本人評(píng)價(jià)（自我評(píng)價(jià)）下屬評(píng)價(jià)客戶(hù)和供應(yīng)商評(píng)價(jià)點(diǎn)擊播放視頻《績(jī)效考評(píng)辦法案例》（四）績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)暈輪效應(yīng)（HaloEffect）邏輯誤差（LogicError）寬大化傾向（LeniencyTendency）嚴(yán)格化傾向（StrictnessTendency）中心化傾向（CentralTendency）首因效應(yīng)（PrimacyEffect）近因效應(yīng)（RecencyEffect）溢出效應(yīng)（SpilloverEffect）類(lèi)我效應(yīng)績(jī)效考核的時(shí)間如何確定績(jī)效考核的時(shí)間依據(jù)組織自身的實(shí)際情況確定，或一年考核一次，或半年考核一次；或一季度一次；或一月考核一次，等等。工作努力（態(tài)度）工作業(yè)績(jī)（成果）獨(dú)立從屬調(diào)節(jié)能力（水平）無(wú)關(guān)企業(yè)對(duì)員工工作績(jī)效的實(shí)際考核情況（人事考核）四、績(jī)效反饋績(jī)效反饋（PerformanceFeedback）是指評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者就后者在績(jī)效評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并制訂計(jì)劃予以改進(jìn)的過(guò)程。此外，績(jī)效反饋也是促使績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果得以恰當(dāng)運(yùn)用的過(guò)程。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，反饋是使人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的重要的條件之一。1.對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋的方法管理者對(duì)員工錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋的目的，是通過(guò)讓員工了解自身存在的問(wèn)題引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。促成建設(shè)性批評(píng)的七要素：建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的。建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對(duì)方自尊的。建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)的。建設(shè)性的批評(píng)是靈活的。建設(shè)性的批評(píng)能夠傳遞幫助信息。（一）幾種常見(jiàn)的績(jī)效反饋方法2.對(duì)正確的行為進(jìn)行反饋的方法針對(duì)正確行為的反饋是為了強(qiáng)化這種正確行為，合理、有效地運(yùn)用兩者能夠提高員工的績(jī)效水平。四個(gè)原則：用正面的肯定來(lái)認(rèn)同員工的進(jìn)步。明確地指出受稱(chēng)贊的行為。當(dāng)員工的行為有所進(jìn)步時(shí)，應(yīng)給予及時(shí)的反饋。正面的反饋中應(yīng)包含這種行為對(duì)團(tuán)隊(duì)、部門(mén)乃至整個(gè)組織的效益。3.有效的自我反饋機(jī)制自我反饋是一種特殊的績(jī)效反饋方式，是管理者進(jìn)行績(jī)效反饋的重要補(bǔ)充。自我反饋機(jī)制的首要前提是制訂一套員工反饋時(shí)使用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后建立一套機(jī)制或辦法，使員工能夠自覺(jué)地根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己的工作情況進(jìn)行自我檢視。4.360度反饋評(píng)價(jià)法360度反饋評(píng)價(jià)法最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施。之所以稱(chēng)之為360度，是因?yàn)樵摲椒ㄋ占膯T工績(jī)效信息來(lái)自于其周?chē)椒矫婷娴娜恕＿@些人包括上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶(hù)、供應(yīng)商及其本人。換言之，360度反饋評(píng)價(jià)法是指幫助一個(gè)組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的各類(lèi)主體那里獲得關(guān)于本人績(jī)效評(píng)價(jià)信息的方法。360°反饋的優(yōu)點(diǎn)：第一，該方法能夠獲得關(guān)于評(píng)價(jià)對(duì)象更為全面而有價(jià)值的信息，與只有上級(jí)和員工兩人介入的方法相比，這種方法更有可能發(fā)現(xiàn)員工的問(wèn)題和優(yōu)點(diǎn)，從而依此制定開(kāi)發(fā)計(jì)劃，改進(jìn)員工績(jī)效；第二，該方法可以減少偏見(jiàn)出現(xiàn)的可能性，有利于提高員工對(duì)反饋信息的認(rèn)同程度。因?yàn)槿绻麊T工從上級(jí)、同事和客戶(hù)等渠道都得到同樣的信息，那么這個(gè)信息是很難讓人懷疑的；第三，該方法能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)與層級(jí)，以及企業(yè)內(nèi)外的溝通與交流，從而促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)與層級(jí)間的了解、配合，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部的聯(lián)系，提高員工參與，助力于問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)，提高企業(yè)整體績(jī)效；第四，能夠幫助員工在了解自身優(yōu)勢(shì)與不足的真實(shí)情況下，對(duì)自己未來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展作出一個(gè)現(xiàn)實(shí)的評(píng)價(jià)。360°反饋的缺點(diǎn)：第一，該方法在信息收集與數(shù)據(jù)處理過(guò)程中需要耗費(fèi)大量的時(shí)間、人力、財(cái)力和物力；第二，由于有大量的信息要匯總，這種方法有可能使反饋過(guò)程變得機(jī)械化（填寫(xiě)大量標(biāo)準(zhǔn)化的表格），使人們只注重文字材料——從兩人的直接溝通演變成表格和印刷材料的溝通；第三，當(dāng)反饋信息將被用于晉升、獎(jiǎng)懲等管理目的時(shí)，或者當(dāng)評(píng)價(jià)者人數(shù)較少?gòu)亩贡辉u(píng)價(jià)者能夠輕易識(shí)別身份的時(shí)候，反饋的信息容易失真；第四，該方法對(duì)組織氛圍的開(kāi)放性與公正性、員工素質(zhì)及員工參與積極性的要求較高。（二）績(jī)效反饋面談1.績(jī)效反饋面談的前期準(zhǔn)備選擇合適的面談時(shí)間收集、整理面談所需要的信息資料選擇合適的面談地點(diǎn)與環(huán)境點(diǎn)擊播放視頻《績(jī)效面談》2.設(shè)計(jì)面談的過(guò)程設(shè)計(jì)好開(kāi)場(chǎng)白1明確面談目的與預(yù)期效果2確定面談順序33.分析和診斷績(jī)效問(wèn)題并確定解決方法在績(jī)效面談過(guò)程中，管理者要獲取員工績(jī)效不良的真正原因，并在此基礎(chǔ)上尋求解決問(wèn)題的辦法，以糾正錯(cuò)誤、改進(jìn)績(jī)效。4.績(jī)效反饋面談中應(yīng)該注意的問(wèn)題重視并設(shè)計(jì)好開(kāi)始的談話(huà)內(nèi)容及方式，最初幾分鐘的談話(huà)往往決定了面談的成敗。及時(shí)調(diào)整反饋方式。強(qiáng)調(diào)員工的進(jìn)步與優(yōu)點(diǎn)。注意傾聽(tīng)員工的想法。坦誠(chéng)與平等應(yīng)該貫穿面談的始終。避免沖突與對(duì)抗。形成書(shū)面的記錄并確定改進(jìn)計(jì)劃。（三）績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用1.績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是針對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)和評(píng)價(jià)結(jié)果，著眼于改進(jìn)其績(jī)效而制訂的一系列具體的行動(dòng)計(jì)劃，是績(jī)效計(jì)劃的有力補(bǔ)充，以促使績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)的目的。1績(jī)效診斷和分析2績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂3績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施和評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)的主要過(guò)程：績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在人力資源管理其他主要職能中的應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以作為人力資源管理系統(tǒng)中的工作分析、招募與甄選、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、職位變動(dòng)與解雇退休以及薪酬福利等決策依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)的方法4一、量表法量表法（RatingScaleMethod）簡(jiǎn)單來(lái)講就是以量表的形式呈現(xiàn)績(jī)效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并以此對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。在進(jìn)行量表設(shè)計(jì)時(shí)，需要為各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的權(quán)重，并為各個(gè)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定分?jǐn)?shù)。評(píng)價(jià)時(shí)需要由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)上的表現(xiàn)情況，按照該指標(biāo)的等級(jí)描述標(biāo)準(zhǔn)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象作出判斷并打分，最后匯總計(jì)算出總分，得到最終績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。1.圖尺度量表法圖尺度量表法（GraphicRatingScale，GRS）是簡(jiǎn)單且應(yīng)用廣泛的績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一，它在圖尺度的基礎(chǔ)上使用非定義式的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)要素評(píng)價(jià)尺度權(quán)重得分事實(shí)依據(jù)及評(píng)語(yǔ)專(zhuān)業(yè)知識(shí)：經(jīng)驗(yàn)以及工作中的信息知識(shí)30%a75（略）計(jì)劃能力：對(duì)要完成工作的有效設(shè)計(jì)15%b60（略）溝通能力：以書(shū)面和口頭方式清晰、明確地表達(dá)思想、觀念或者事實(shí)的能力10%a77（略）…………………………S：極優(yōu)A：優(yōu)B：良C：中D：差最終得分：62分等級(jí)劃分S：80分以上A：65～79分B：49～64分C：33～48分D：16～32分最終等級(jí)：SAB√CD2.行為錨定量表法行為錨定量表法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）是由美國(guó)學(xué)者帕特里夏。史密斯（PatriciaSmith）和洛恩·肯德?tīng)枺↙orneKendall）于1963年在美國(guó)護(hù)士聯(lián)合會(huì)的資助下研究提出的。它由傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)定表（圖尺度量表等）演變而來(lái)，是圖尺度量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合，是行為導(dǎo)向型量表法最典型的代表。評(píng)價(jià)指標(biāo)：關(guān)心學(xué)生指標(biāo)定義：積極結(jié)識(shí)住宿學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要，真誠(chéng)對(duì)待他們的需要并做出反應(yīng)評(píng)價(jià)等級(jí)（1）最好當(dāng)學(xué)生面有難色時(shí)，上前詢(xún)問(wèn)是否有問(wèn)題需要一起商量（2）較好為住宿學(xué)生提供一些關(guān)于所修課程的學(xué)習(xí)方法上的建議（3）一般看到住宿學(xué)生時(shí)上前打招呼（4）較差友好地對(duì)待住宿學(xué)生，與他們討論遇到的困難，但隨后不能跟蹤解決困難（5）最差批評(píng)住宿學(xué)生不能解決自己遇到的困難評(píng)價(jià)結(jié)果：3.綜合尺度量表法綜合尺度量表法是將結(jié)果導(dǎo)向型量表法與行為導(dǎo)向型量表法相結(jié)合的一種評(píng)價(jià)方法。在該方法中，評(píng)價(jià)指標(biāo)的等級(jí)描述采用了行為與結(jié)果相結(jié)合的方式。這種方式既能夠有效地引導(dǎo)員工的行為，又能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行直接控制。運(yùn)用綜合尺度量表法最大的困難在于如何設(shè)計(jì)與職位相關(guān)的指標(biāo)等級(jí)衡量尺度，因此，使用這種評(píng)價(jià)方法需要較高的設(shè)計(jì)成本。要素名稱(chēng)：協(xié)作性職位等級(jí)：中層管理人員職位類(lèi)別：職能管理要素定義：在工作中能否充分認(rèn)識(shí)本部門(mén)在工作流程中所扮演的角色，考慮他人的處境，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，協(xié)助上級(jí)、同事做好工作等級(jí)定義評(píng)分S正確認(rèn)識(shí)本部門(mén)在流程中所扮演的角色，合作性很強(qiáng)，自發(fā)、主動(dòng)地配合其他部門(mén)的工作，積極推動(dòng)公司總體工作的順利進(jìn)行20A愿意與其他部門(mén)合作，在其他部門(mén)需要的時(shí)候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的正常進(jìn)行16B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門(mén)的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進(jìn)行12C有時(shí)候有不配合其他部門(mén)工作的現(xiàn)象，存在部門(mén)本位主義傾向，從而導(dǎo)致公司的總體工作有時(shí)會(huì)遇到困難8D根本不與其他部門(mén)進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，部門(mén)本位主義傾向明顯，在工作中經(jīng)常與其他部門(mén)發(fā)生沖突，導(dǎo)致公司總體工作陷入僵局44.行為觀察量表法評(píng)價(jià)項(xiàng)目：工作的可靠性。（1）有效地管理工作時(shí)間。幾乎沒(méi)有12345幾乎總是（2）能夠及時(shí)地符合項(xiàng)目的截止期限要求。幾乎沒(méi)有12345幾乎總是（3）必要時(shí)幫助其他員工工作，以符合項(xiàng)目的期限要求。幾乎沒(méi)有12345幾乎總是（4）必要時(shí)情愿推遲下班和周末加班工作。幾乎沒(méi)有12345幾乎總是（5）預(yù)測(cè)并試圖解決可能阻礙項(xiàng)目按期完成的問(wèn)題。幾乎沒(méi)有12345幾乎總是評(píng)分說(shuō)明：根據(jù)總分評(píng)價(jià)。5～13分，很差；14～16分，差；17～19分，一般；20～22分，好；23～25分，很好。二、比較法比較法是以前國(guó)有企業(yè)的各類(lèi)評(píng)比工作中最常使用的評(píng)價(jià)方法，這種方法不是事先制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過(guò)在部門(mén)或團(tuán)隊(duì)內(nèi)對(duì)人員進(jìn)行相互比較作出評(píng)價(jià)。由于比較法是極其方便的評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)結(jié)果也一目了然，作為各類(lèi)管理決策的依據(jù)時(shí)也十分方便，因此得到了廣泛的運(yùn)用。順序等級(jí)員工姓名1最好王東2較好錢(qián)麗3一般趙凱4較差張濤5最差李華（1）直接排序法直接排序法是最簡(jiǎn)單的排序法。評(píng)價(jià)者經(jīng)過(guò)通盤(pán)考慮后，以自己對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象工作績(jī)效的整體印象為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，將本部門(mén)或一定范圍內(nèi)需要評(píng)價(jià)的所有員工從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者排出一個(gè)順序來(lái)。1.排序法順序等級(jí)員工姓名1最好王東2較好錢(qián)麗3一般趙凱3差張濤2較差李華1最差胡金（2）交替排序法交替排序法也是根據(jù)某些評(píng)價(jià)要素將員工從績(jī)效最好到績(jī)效最差進(jìn)行排序，但是具體操作方法與直接排序法略有不同：交替排序法是將要評(píng)價(jià)的所有人員的名單列出，并將不熟悉的評(píng)價(jià)對(duì)象劃掉，評(píng)價(jià)者經(jīng)過(guò)通盤(pán)考慮后，從余下的所有評(píng)價(jià)對(duì)象中選出最好和最差的，然后在剩下的員工中選出最好和最差的，依次類(lèi)推，直至將全部人員的順序排定。2.配對(duì)比較法配對(duì)比較法（PairedComparisonMethod）亦稱(chēng)平行比較法、一一對(duì)比法、成對(duì)比較法，是由排序法衍生而來(lái)的。其具體操作程序是：將每一個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象按照所有的評(píng)價(jià)要素與其他評(píng)價(jià)對(duì)象一一進(jìn)行比較，而后綜合計(jì)算比較結(jié)果，得出評(píng)價(jià)的結(jié)論。B趙凱錢(qián)麗孫月李華王東趙凱0++??錢(qián)麗?0???孫月?+0+?李華++?0+王東+++?0得分040?2?2A3.人物比較法人物比較法亦稱(chēng)標(biāo)準(zhǔn)人物比較法，是一種特殊的比較法。這種方法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與前兩種比較法不同：前面兩種比較法都是人與人相互比較，而這種比較法則是所有的人與某一個(gè)特定的人即“標(biāo)準(zhǔn)人物”進(jìn)行比較。被評(píng)價(jià)員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)秀C相同D比較差E非常差趙凱

錢(qián)麗

李華

王東

4.強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法（ForcedDistributionMethod）的存在，是基于一個(gè)有爭(zhēng)議的假設(shè)——凡是有人的地方，就有左、中、右之分，人總是可以分成最好、較好、中等、較差、最差這樣幾類(lèi)。強(qiáng)制分布法就是按事先確定的比例，將評(píng)價(jià)對(duì)象分別分配到各個(gè)績(jī)效等級(jí)上。比如可以規(guī)定如下的比例原則來(lái)確定員工的績(jī)效結(jié)果分布：績(jī)效最好的，5%；績(jī)效較好的，25%；績(jī)效一般的，45%；績(jī)效較差的，15%；績(jī)效很差的，10%。三、描述法描述法，又稱(chēng)事實(shí)記錄法、敘述法或鑒定法等，顧名思義，就是指評(píng)價(jià)者用描述性的文字對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的態(tài)度、業(yè)績(jī)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件等作出評(píng)價(jià)，由此得到對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的綜合評(píng)價(jià)。描述法（EssayMethod）作為其他績(jī)效評(píng)價(jià)方法必要的補(bǔ)充，被視為另一類(lèi)特殊的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。描述法在設(shè)計(jì)和使用上比較容易，實(shí)用性很強(qiáng)，因而適用于對(duì)任何人的單獨(dú)評(píng)價(jià)。1.工作業(yè)績(jī)記錄法工作業(yè)績(jī)記錄法要求評(píng)價(jià)者填寫(xiě)工作業(yè)績(jī)記錄卡，觀察并記錄評(píng)價(jià)對(duì)象在工作過(guò)程中的各種事實(shí)，分階段記錄評(píng)價(jià)對(duì)象所達(dá)到的工作業(yè)績(jī)。另外，還可以用該表記錄員工在遵守某些規(guī)章制度方面的表現(xiàn)。任務(wù)內(nèi)容進(jìn)

度結(jié)

果任務(wù)一：1月：

2月：

………………任務(wù)二：

………………缺勤記錄

遲到或早退情況

2.態(tài)度記錄法態(tài)度記錄法就是由評(píng)價(jià)者通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來(lái)的工作態(tài)度記錄下來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。項(xiàng)目具體事實(shí)長(zhǎng)

處短

處積極性

服務(wù)意識(shí)

責(zé)任意識(shí)

自我開(kāi)發(fā)意識(shí)

……

指導(dǎo)意見(jiàn)評(píng)價(jià)對(duì)象意見(jiàn)欄你是否同意上述記錄及對(duì)你的評(píng)價(jià)，為什么若無(wú)其他意見(jiàn)，請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)位置簽字表示認(rèn)可被評(píng)價(jià)人：日期：3.指導(dǎo)記錄法指導(dǎo)記錄法要求上級(jí)將其對(duì)員工的日常指導(dǎo)記錄下來(lái)。這