工作現(xiàn)場守則（高績效管理）

工作現(xiàn)場優(yōu)選守則隨取隨用的高績效管理工具箱目錄\hPART1成為團隊領導者的9條守則\h01確定真正重要的事情\h守則1：領導，不是管理，也不是執(zhí)行\(zhòng)h守則2：執(zhí)行－研究，不要用研究業(yè)務的時間做執(zhí)行\(zhòng)h守則3：改革VS.變革，確定當下的行動目標\h02明確目標，搶占先發(fā)優(yōu)勢\h守則4：誠實，說到就要做到\h守則5：相信定數(shù)，勇于冒險\h守則6：宣示，將目標與時間節(jié)點公之于眾\h03組建團隊，喚起意義感\(zhòng)h守則7：動態(tài)不完備，共同完善總體愿景\h守則8：崇高，有效的愿景才能激勵團隊\h守則9：能力，打造組合團隊的戰(zhàn)斗力\hPART2建立強大聯(lián)盟的9條守則\h04擁有共同的視角\h守則10：盲人摸象，讓每個成員都擁有全局觀\h守則11：多層次視角，找到解決問題的最佳視角\h守則12：S曲線，讓團隊快速達成共識\h05確立共同的意愿\h守則13：當務之急，建立高度持久的共同目標\h守則14：均衡，合理分配關注度\h守則15：利害關系，綜合考慮各種因素\h06采取協(xié)調(diào)的行動\h守則16：凝聚力，盡早解決分歧\h守則17：紅點，集中精力做最重要的事\h守則18：浪費，檢驗是否實現(xiàn)最優(yōu)化利用\hPART3提高團隊績效的12條守則\h07讓個人參與團隊決策\h守則19：領導力范疇，根據(jù)不同的場景選擇最為合適的領導風格\h守則20：共識，解決了3個問題就達成了共識\h守則21：開放－關閉－決策，遵循團隊決策的3個階段\h08構建有意義的文化\h守則22：文化，以價值觀和指導性原則為基石\h守則23：一致性，用企業(yè)行動踐行企業(yè)文化\h守則24：反饋，高績效團隊需要有效的反饋\h09團隊內(nèi)部的溝通與行動\h守則25：請求，邀請對方做出承諾\h守則26：信任，恪守承諾獲得他人信任\h守則27：違背承諾，立刻采取補救行動\h10團隊成員的表達與傾聽\h守則28：界限，突破限制，獲得非凡成果\h守則29：事實、故事和觀念，成為理性的分析者\h守則30：流言，禁止說不如禁止聽\hPART4避免團隊失敗的12條守則\h11識別并克服阻力\h守則31：落伍者，不要在他們身上浪費時間\h守則32：分裂，識別5種類型，重塑凝聚力\h守則33：相同－不同，推動利益相關者達成一致\h12擺脫棘手的窘境\h守則34：大帽子－小帽子，尋找“既／又”式解決方案\h守則35：正確VS.正確，不要對無所謂對錯的事情分對錯\h守則36：問題解決原則，面對最艱難的選擇找到最正確的做法\h13避開視野盲區(qū)\h守則37：追求－失去，厘清做事情的正確順序\h守則38：過程－滿意度，確保監(jiān)督者保持中立\h守則39：角色轉(zhuǎn)換，弄清楚自己的職責范圍\h14拒絕默不作聲\h守則40：受害者－領導者，讓團隊充滿正能量\h守則41：球場－休息室，“做”永遠比“想”更重要\h守則42：困惑，進入學習的最高境界\hPART5面向未來持續(xù)發(fā)展的4條守則\h15不要讓干擾因素干擾你\h守則43：無物之境，專注于手頭的工作\h守則44：朝前看，縮小與目標之間的差距\h16先關注自己，再關注客戶\h守則45：承諾VS.依戀，不要讓結果影響你的情緒\h守則46：存在，掌控自我感受，不被壓力擊倒01

確定真正重要的事情你是怎么決定昨天的日程安排的？明天的時間又將怎樣分配？你做事的宗旨是什么？你的目標是什么？如何甄選最好的方式去打發(fā)時間？如果你對這些問題有了十分明確的答案，那你的生活將會是何種景象？本書介紹的“領導”“執(zhí)行－研究”以及“改革VS.變革”等守則，能夠幫助你對上述問題有一個基本的認識。掌握了以上3條守則，你的日常行程將大有改變。你會選擇性地參加或拒絕參加某些會議邀請。與此同時，為什么做這件事，為什么沒做那件事，你都會給出清晰且合理的理由。明確了這些問題之后，你就可以運用這些方法來為所屬的群體、組織以及所效力的團隊做出更為重要且有價值的貢獻。當然，這還可以為你省下不少精力。最優(yōu)秀的人是那些帶領他人做到最好的人。那些聽從召喚的人也會被上天庇佑。而那些不愿帶頭，又不愿被召喚，一心只圖安逸之輩，便是最為無用之人。赫西俄德公元前8世紀希臘詩人LEADING領導守則1：領導，不是管理，也不是執(zhí)行有著“領導者”稱號就意味著你是在做“領導”嗎？“領導”究竟是什么意思？亞馬遜網(wǎng)站上有關領導力題材的圖書已經(jīng)賣出去1萬余冊，可為什么領導者還不懂得該如何有效地領導呢？難道是我們把領導看得過于復雜了？我們在這里是這樣定義領導行為的：設定方向，整合資源，激勵行動。如果你所做的事情不屬于這3類行為，就算不上是領導。接下來，讓我們通過6個詞來做一下具體的區(qū)分，其中包括3個名詞和3個動詞。首先來看名詞：

領導者：職位

管理者：職位

執(zhí)行者：職位這些名詞明確了這些人的身份，但并沒有明示或暗示這種職位的人應該做什么事。接下來，讓我們來看3個動詞：

領導：設定方向，整合資源，激勵行動，對結果負責

管理：根據(jù)需要來平衡工作內(nèi)容，利用有效的系統(tǒng)實現(xiàn)預期收益

執(zhí)行：利用既設系統(tǒng)生產(chǎn)價值這3個動詞指明了這些人的工作內(nèi)容，具體說明了要做哪些事情。即便你占據(jù)著相應的職位，也并不意味著你正在從事相應的工作內(nèi)容。很多人都被稱為領導者，卻花了大多數(shù)時間從事著管理和執(zhí)行的工作。與此同時，我還注意到，有些被稱為管理者的人，卻在做著領導工作。花些時間，想想過去5天之中你所做的領導工作，包括設定方向、整合資源、激勵行動。如果你有老板的話，請為你的老板也做一下這樣的回顧。這里有幾點小貼士，可以幫你實事求是地評估一下。

如果你掌管一家法律公司，那么在從事法律工作時，你的身份就是一名執(zhí)行者。

如果你在自己開的理發(fā)店里給客人理發(fā)，你的身份仍舊是一名執(zhí)行者。

如果你擁有一家顧問公司，而且自己來做顧問，你就還是一名執(zhí)行者。只要你是在為企業(yè)直接做一線工作，就算不上是在領導。即便你的行為能夠提高工作效率，那也只是在管理，不是在領導。這樣看來，如果你的表現(xiàn)與大多數(shù)人一樣，那么回顧過去一周的工作時你會發(fā)現(xiàn)，你在不知不覺中參與了管理和執(zhí)行工作。這類工作的內(nèi)容更加明確，而且風險較小。相比之下，領導工作則是模糊的，而且別人也不一定會買賬。我說的這些并非是在暗示大家，這3種行為活動應該有什么固定的時間分配。我想說的是，除非你所在組織的狀況完全符合未來發(fā)展的要求，否則你就得花時間好好做領導工作。問題來了，真的是合適的人（包括你自己）在花合適的時間做領導工作，而非管理和執(zhí)行工作嗎？紀律是用來提醒人的初衷的。戴維·坎貝爾澳大利亞詩人IN-0N執(zhí)行－研究守則2：執(zhí)行－研究，不要用研究業(yè)務的時間做執(zhí)行你會不自覺地拿研究業(yè)務的時間來執(zhí)行任務嗎？執(zhí)行－研究守則能夠讓人分清執(zhí)行任務與研究業(yè)務之間的區(qū)別。大多數(shù)人，尤其像領導者、管理者這類人，他們都把太多的時間放在了親自執(zhí)行任務上，相比之下，用來研究業(yè)務的時間太少了。執(zhí)行任務時，你需要親自操作系統(tǒng)，解決已存在的問題。而研究業(yè)務時，你所做的要么是改革，要么就是變革。你得用新的方式開展業(yè)務，并在市場上創(chuàng)造出卓越的成果，或者一敗涂地。無論何時，你要么是在執(zhí)行任務，要么就是在研究業(yè)務，只要認識到這一點，這條守則就可以展現(xiàn)其魔力了。執(zhí)行任務不等于研究業(yè)務，兩者之間也沒有交集。人會不知不覺地去親自執(zhí)行任務，相比之下，研究業(yè)務的性質(zhì)則較為模糊，且讓人發(fā)怵。對于領導者來講，執(zhí)行任務的過程能夠為其提供豐富的機會去施展控制力，力挽狂瀾，還能從員工及同仁那里得到夸獎與敬畏。研究業(yè)務的過程則需承擔一系列犯錯、遭遇尷尬甚至是蒙羞的風險。執(zhí)行任務需要領導者投入全部的精力，若把精力放在了研究業(yè)務上，其所置身的工作就會受到威脅。因為執(zhí)行任務占據(jù)了領導者的所有精力，所以改革便無從談起。人人都可以執(zhí)行任務，但是如果連領導者都不研究業(yè)務，那其他人就更不會這樣做了。組織也便不會成長，任何復雜問題的解決、改革或是變革努力都將失敗。一天，我與朋友卡伊·多西埃（KaiDosier）用過午飯之后，提起我們公司沒能成功突破收入1千萬美元大關的事情，我非常沮喪。我的團隊和我總是離目標漸近又漸遠，這種情況反復循環(huán)。大家工作都很努力，但仍沒能成功，對此我困惑不已。多西埃在一張餐巾紙的正中間畫了一幅圖，就此點醒了我。他講解完畢后看了看我，說：“領導者往往會偷占他們本應用來研究業(yè)務的時間?！苯又謫柕溃骸霸谘芯繕I(yè)務上，你花了足夠的時間嗎？”接著，針對前段時間的工作，我立刻開始區(qū)分哪些屬于執(zhí)行任務，哪些屬于研究業(yè)務。結果很明顯，絕大多數(shù)時候，我都是在充當一名顧問，也就是親自執(zhí)行任務。在幫助客戶研究業(yè)務的時候，其實是在執(zhí)行自己的任務。在接下來的幾天里，我意識到了這種做法所導致的后果。多西埃還給我介紹了邁克爾·格伯（MichaelGerber）所著的《突破瓶頸》（TheE-MythRevisited）一書。該書進一步說明了執(zhí)行任務與研究業(yè)務兩者的不同側(cè)重點。多西埃在餐巾紙上畫的那幅圖深深地刻在了我的腦子里，我再也不能對將絕大多數(shù)時間分配給執(zhí)行任務而非研究業(yè)務的做法置之不理了。然而，接下來的幾天里，我注意到，我還是會把絕大多數(shù)時間用在執(zhí)行任務上。我發(fā)現(xiàn)，我很容易因為一些突然冒出來的冠冕堂皇的理由而分神，進而給自己找借口去伸手施展救援?？蛻粜枰?，員工的問題需要我去解決，“生命中難得的良機”需要我去追尋！我開始意識到，“只有我能做到”與“這種機會永遠不會再來”統(tǒng)統(tǒng)都是錯誤的觀念。這只不過是因為我不愿去面對明確度較差的主導性變革，意圖躲避責任而隨手找的理由。這種自欺的想法將我困在原地。只要是在執(zhí)行任務，我就可以不用費腦筋去學習琢磨如何領導、打造一家企業(yè)。然而，一旦我開始研究業(yè)務，并分配必要的時間與精力時，企業(yè)的收入則以35%的幅度持續(xù)增長。最終，我將公司賣掉，并獲得了一筆可觀的利潤。這條執(zhí)行－研究守則不只適用于企業(yè)的所有者與高管，還適用于主管以及個人。不過，絕大多數(shù)組織都不會給業(yè)務研究留下多少空間。說到為成功而做的主導性變革，組織中每個層級的人員都必須研究業(yè)務，而非維持現(xiàn)狀?；仡欉^去，我已與眾多領導者合作25年有余，總結下來，分不清執(zhí)行任務與研究業(yè)務兩者之間的區(qū)別，實為導致改革與變革失敗的頭等因素。我曾在眾多場合提到過這一守則。為了成功實現(xiàn)改革與變革、開創(chuàng)未來、創(chuàng)造卓越成就，執(zhí)行－研究這一守則或許是你要掌握的最為重要的內(nèi)容。執(zhí)行任務與研究業(yè)務，兩者各自需要投入多少精力，并沒有一個固定的計算公式。不過，如果不騰出些時間來研究業(yè)務，或是沒有將這條守則植入企業(yè)文化中，領導者就不可能收獲與日俱增的工作熱情，也鋪就不出通往成功的未來之路。如果想進一步了解相關內(nèi)容，建議閱讀邁克爾·格伯的《突破瓶頸》一書。未來大多受制于創(chuàng)造力。羅素·艾可夫管理學家CHANGEVERSUSTRANSFORMATION改革VS.變革守則3：改革VS.變革，確定當下的行動目標你是在修復過去，還是在創(chuàng)造未來？問題的解決是需要改革還是變革？兩者都很難。遺憾的是，等領導者們意識到其中的重要區(qū)別時，為時已晚。如果問題相對簡單且現(xiàn)行系統(tǒng)只需微調(diào)，正確的做法就是實施改革。如果問題很嚴重且急需建立新系統(tǒng)，正確的做法就是變革。對問題的掌控應從選擇正確的道路開始。改革需要你熟知目前的狀況，努力做到更好、更快、成本更低，或者其他帶有“更”的形容詞匯。成功就是與開始時相比，經(jīng)過一番努力，最終實現(xiàn)了經(jīng)濟效益。選擇改革時，我們的未來實際上就是對過去狀態(tài)的重新調(diào)整與改進。變革就是要與痛苦但孕育著自由的過去徹底決裂。在變革過程中，我們要規(guī)劃未來，并想方設法將其實現(xiàn)。變革對未來的描述與過去毫無關系，它所孕育的是全新的未來。人類完成登月計劃的唯一途徑即為變革。1961年，約翰·肯尼迪總統(tǒng)發(fā)表演說：“我相信，就在這個年代，我們能夠?qū)崿F(xiàn)登上月球并安全返回這一目標?！惫こ處焸冃睦锴宄魏吾槍Α半p子星座”計劃的改進都實現(xiàn)不了這一愿景，于是他們開始了“阿波羅”計劃?！鞍⒉_”計劃并不是“雙子星座”計劃的加強版，而是一個全新的系統(tǒng)?？夏岬峡偨y(tǒng)的演說勾勒出了變革中的所有必需元素：

清晰的目標

細化的結果

明確的期限那次演說以后，一個全新的世界誕生了。我曾經(jīng)有幸親身經(jīng)歷過幾次變革。此刻，我腦中涌現(xiàn)出的是賓夕法尼亞州匹茲堡康索爾能源公司（ConsolEnergy）會議室內(nèi)的一幕場景?？邓鳡柟臼且患议_采煤礦與天然氣的能源企業(yè)。這是一種高危行業(yè)。據(jù)說，這個行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的品評是以每年事故發(fā)生率的降低幅度與連續(xù)幾年實現(xiàn)這一目標為衡量標準的?？邓鳡柟驹谡麄€行業(yè)中有著最好的安全紀錄。那天的會議就是探討下一年如何“突破”安全紀錄。大家已經(jīng)制訂出了自認為成竹在胸的目標。接著，康索爾公司的一位名叫尼克·狄盧里斯（NickDeluliis）的高管走到會議室前直指最新制訂的目標。他向團隊發(fā)問這一數(shù)字的含義。大家都說那是一個可以實現(xiàn)的目標，不過需要管理者付出很多努力與精力，并且認為這會在行業(yè)內(nèi)樹立起新的標準。狄盧里斯直視著在場的每個人，說：“這個數(shù)字的意思就是，康索爾公司能夠容忍的人員傷亡數(shù)?！彼€繼續(xù)提議，與其與康索爾的過去或是行業(yè)內(nèi)其他大企業(yè)做比較，想要突破安全紀錄，為何不直接宣稱“在康索爾工作是完全安全的”呢？從這一變革性角度出發(fā)，康索爾公司存在的安全隱患立即顯現(xiàn)了出來。當違背了“在康索爾工作是完全安全的”這一承諾時，這些隱患就會變得愈發(fā)顯眼。會議室內(nèi)有人開始說：“我們不能做這樣的承諾，因為……”狄盧里斯回應說：“可這些是我們此刻應該花力氣研究并消除的問題，只要說在康索爾公司工作是完全安全的，這些障礙就沒有存在的理由?！毕胂笠幌?，當這些管理者回到地下煤礦與山間峭壁工作時，他們的注意力會放在哪里？憑借“在康索爾工作是完全安全的”這一檢驗標準，管理者注意到了所有具有安全隱患的事項，并堅持不斷地進行排查處理?？邓鳡柧褚I著一個團隊，而這個團隊造就了一個安全的世界，在這里，本來是高危工作，可做起來卻是完全安全的。我希望，其他組織也能夠喊出“完全安全”的口號，并不計一切代價去踐行這一變革性承諾，實現(xiàn)整個開采行業(yè)的變革。將這條守則付諸行動。問一下你的團隊或組織此刻行動的目標是什么。是要將企業(yè)變得更好、更快、成本更低，還是踐行已許下的諾言，開創(chuàng)一片未來？要么是前者，要么是后者，兩者不能兼顧。不要自冒風險，忽視兩者的區(qū)別。每條路都有危險與挑戰(zhàn)，當然也就需要走不同的路徑。諸如成本分析策略、六西格瑪理念就是改革途徑，體現(xiàn)在企業(yè)的改進計劃中。如若期待的目標只是比過去好一點的話，這些途徑是很有效的，但如果目標是企業(yè)變革的話，這些途徑就都是死路。我們推選領導者是因為他們承諾做改革。不過，像醫(yī)療保險、能源、氣候以及安全問題，這些就急需變革了。當結果并不理想時，這些領導者就聲稱是大家選錯了路。變革的途徑有想象、承諾、發(fā)明和創(chuàng)新，就像孩童癡迷于“搗毀”事物并創(chuàng)造新事物一樣。改革與變革都會迫使團隊舍棄事物發(fā)展的原有方式。從某種程度來講，有些事物已經(jīng)是窮途末路。我們熟悉的系統(tǒng)將不復存在，這其中有很多回憶，包括好的和不好的。這種熟悉的感覺會被一種對未來的陌生感所代替。與改革相比，變革過程中的這種感覺會更加強烈。在變革過程中，人們會覺得整個系統(tǒng)或組織的核心是處在危機之中的。出現(xiàn)這種感覺是合情合理的。為了處理好因這種恐懼而造成的阻力，要讓大家明確改革或變革成功后可能帶來的好處，以及失敗后將會造成的不良后果。這一點極為重要。一直以來，我關注的都是以企業(yè)或團隊為背景的“改革VS.變革”問題。其實，每個人隨時隨地都在踐行著“改革VS.變革”守則。比如，你是在“試著減肥”還是“處處選擇健康的生活方式”？你是在“試著戒煙”還是“少抽一些”？你是在“試著做到言行一致”還是“本就是一個誠實的人”？只要你是在“試著”做事情，就說明你“沒有做到”一些事。只要你是在“為了實現(xiàn)某個目標或成為某種人而身體力行去做”，你就沒有“退一步”的余地。給你一條生活中即刻就可以踐行的法則：做一個永遠都不會說“試著”的人。我的人生變革要從切薩皮克灣昆士城的高爾夫球俱樂部說起。我的球友是我的老友，名叫戴夫·科蘭達（DaveKolanda）。大約30年前，我們一起在IBM開啟了工程師的職業(yè)生涯。大概就是在那個時候，我偶爾會提到我有寫書的想法?？铺m達對我說：“那你就是一名作家了?！碑敃r，我覺得這話有些奇怪。在俱樂部里，科蘭達與一位服務員聊了起來，并把我以“作家”的身份介紹給了那名服務員。我心里清楚，在那名服務員眼里，我就是個作家。我的過去并不重要，是我的未來給了我現(xiàn)在的名譽。從那一刻起，我就真正喜歡上了寫書。畢竟，科蘭達已經(jīng)用一句話將我變成了一個作家，所以我覺得，我應該身體力行，真正當一名作家。觀察一下周圍的人，他們是在努力改善自己的過去，還是在著眼未來？他們注意到兩者之間的區(qū)別了嗎？很多人即便意識到了變革的必要性，但還是會選擇改革。據(jù)我的經(jīng)驗來看，這些人的觀念帶有局限性，他們認為，凡是缺乏確定性的事情，永遠都不應該給出過多的說法。對于這些人來講，變革簡直是一個重大的飛躍。他們目前所掌握的信息以及所能找到的信息是遠遠不夠的。這種“確定性”不只是多余的，而且是狹隘的。通過本章揭曉的3條守則——“領導”“執(zhí)行－研究”“改革VS.變革”，你現(xiàn)在能夠弄清如何分配自己的時間了。你會清楚自己什么時候是在做領導工作，什么時候不是；你會清楚自己是支持改革還是變革。這里沒有所謂的正確答案或錯誤答案，只有一條真理：所謂重要的事，并不是說它重要它就真的那么重要。你優(yōu)先要做的事就是弄清楚如何分配時間，滿足團隊、組織或群體的需要。大家所急需的“你”到底是什么樣的你？聽聽大家的想法，然后成為大家需要的那個你。過去安定狀態(tài)下的教條理論已不能滿足風云變換的當今時代。時局倍加艱難，我們也必須緊跟其步伐。因為我們的處境是前所未有的，所以我們的思路和行動也必須是全新的。我們必須放開以自我為中心的想法，然后才能解救我們的國家。1862年12月1日亞伯拉罕·林肯在國會演講中的發(fā)言詞02

明確目標，搶占先發(fā)優(yōu)勢你曾經(jīng)做過什么承諾，何時兌現(xiàn)的？“承諾”究竟是什么意思？你的承諾對于他人來講有什么意義？現(xiàn)在，你已經(jīng)掌握了“領導”“執(zhí)行－研究”“改革VS.變革”這幾條守則。在領導、業(yè)務研究以及發(fā)動改革或變革這些問題上，你已經(jīng)能夠清楚地知道團隊中的人正在做什么，沒有在做什么。當你每周計劃著如何利用時間的時候，實際上你是在積極認真地做著時間分配，以保證當前系統(tǒng)的正常運行，或者創(chuàng)建一個全新的系統(tǒng)。從這一點來講，你可能成了觸犯保守派利益的危險因子。你現(xiàn)在能夠合理地分配時間了，那么接下來該如何最好地利用這些時間呢？本章將為你講述如何通過果斷而有力的行動來取得一呼百應的效果。有這樣一群人，他們似乎特別能吸引那些最優(yōu)秀、最聰明的人來為其效力，這到底是為什么？這些人身上散發(fā)著一種自信，哪怕是在未知、迷茫的環(huán)境中也能做到這一點。你可能就是這樣的人。如果是這樣的話，接下來要講的3條守則會進一步證實你的一些觀點。如果這些人是你崇拜的偶像，那么這幾條守則會激發(fā)你自身那些未被發(fā)掘的潛能，讓你也可以做到像自己的偶像那樣。你們的話，是，就說是；不是，就說不是；若再多說，就是出于那惡者。《圣經(jīng)·馬太福音》第5章第37節(jié)INTEGRITY誠實守則4：誠實，說到就要做到你說“是”的時候，真的意味著“是”嗎？我們暫且先不理會誠實的其他含義。這里所說的誠實的含義是：“言出必行，言行一致，而且總是如此?！闭\實并不是基于價值觀或者道德觀。它是以履行諾言為基礎的。當一個人選擇誠實的時候，未來的結果就一定會像他們承諾的那樣。大家都會給予這個人信任。如若沒有這種品質(zhì)，無論如何也到達不了此種境界。世間誠實的人真是少之又少。制造商會將還未完成的產(chǎn)品吹上天；醫(yī)生會說他們將在上午11點給你面診；修理工會說你的車早上就能修好，修理費是200美元；同事說中午就能把報告搞定；政府官員會說他們以國家利益為上?？山Y果卻是，制造商的產(chǎn)品并沒有廣告說的那么好；醫(yī)生會讓你一直等在候診室；修理費用遠不止那些，而且修理時間也會延長；同事往往會讓你大失所望；政府官員永遠以個人利益為上。情況總會這樣嗎？不，但確實時有發(fā)生，而誠實卻是場一榮俱榮、一損俱損的游戲。國際知名演說家金克拉（ZigZiglar）曾說：“人手中最有說服力的工具就是誠實?！闭\實是你能為周圍人做的最有力的承諾。誠實也正是高績效團隊的一項極為重要的品質(zhì)。項目上馬之前，我都會要求相關人員在項目進行的整個過程中嚴守誠實守則。具體要求是：沒有所謂的大承諾與小承諾，唯有承諾，而且所有承諾都要遵守。沒有哪條守則能喚起這種發(fā)自肺腑的反應。讓人嚴守誠實守則會嚇到很多人，對此我并不驚訝。遵守諾言肯定不容易，但如果做不到的話，結果會怎樣呢？難道你會愿意跟一個完全靠不住的人搭檔攀巖？一個項目如果連截止時間都模糊不清，甚至連會議時間都模棱兩可，你還愿意參加進來嗎？要想與周圍的人一起嚴守誠實守則，你需要以下3項技巧：

你要認清什么時候被要求做出承諾。

真心實意地做出承諾。應該在自己情愿的情況下對人做承諾。

懂得對人說“不”，因為這將是你最為常見的一種反應。誠實是得到他人信任的根本。得到了信任，就會拉近與人的關系。如果你從本書中什么也沒有得到，至少請記住誠實這一守則吧。無論是在生活中，還是在所屬團隊中，都請遵守這一守則。這很簡單，履行其本義，承諾自己一定能做到。除非下定決心，不然我們就會猶豫，就有機會退縮，總是效率低下?；镜氖聦嵤?，從一個人下定決心的那一刻起，上天就會庇佑他。正是因為人們沒有意識到這一點，所以無數(shù)構想和絕妙的計劃才變成了泡影。一旦下定決心，各種原本不可能發(fā)生的事情都開始出現(xiàn)。這個決定會引發(fā)一連串的事件，種種對他有利的情況和意想不到的物質(zhì)幫助都會出現(xiàn)。我尤其欣賞歌德的一句名言：“無論你能做什么，無論你有著怎樣的夢想，都要付諸行動。唯有在冒險和犯難之中，魔法和力量無窮?！盬.H.默里蘇格蘭登山家、作家TRUSTTHEUNIVERSE相信定數(shù)守則5：相信定數(shù)，勇于冒險你的見識會限制你的視野嗎？團隊往往會根據(jù)已有的見識開拓新視野。有些團隊則更進一步，他們的視野是建立在自己認知領域之外的。真正的夢想家應該做到以下幾點：

一定要懂得，萬事皆有可能；不了解就是不了解。

一定要堅信，不管是什么樣的愿景，它就在未來的某個地方。

無論夢想家需要什么，上天終將會滿足他。要將眼光放在未知領域。當然了，相信定數(shù)守則也有陰暗的一面。在寫作本書的過程中，我采訪了幾位領導者，我事先在桌子上放了幾張卡片，每張卡片上都寫著一條本書要講的守則，想通過這種方式給他們介紹一下這本書。接著，我邀請他們各自選出幾張自己中意的卡片。全球捐贈組織（GlobalGiving）的創(chuàng)始人丹尼斯·惠特爾（DennisWhittle）很快選出了5條守則，并對其中4條說了一些他的想法。這時，他手里握著最后一張卡片，一邊猶豫著，一邊用卡片敲打著桌子，眼神中透露著很多情緒。這可不是他一貫的風格。接著，他舉起那張寫有“相信定數(shù)”的卡片說：“這條是廢話！”我知道他話里有話，便等著他繼續(xù)往下說?！跋嘈哦〝?shù)，這種感覺是說不清道不明的。但這種玄妙的感覺又很必要，對于任何一個真正的領導者來講都極為重要，但玄妙就是玄妙?？梢哉f，接受這條守則是創(chuàng)造變革可能性的唯一渠道?！被萏貭栒f：“每個領導者都應該做到這點。有些時候，當你果斷做完冒險的決定之后，你需要一邊等待上帝的眷顧，一邊再準備好備用方案。有時候，上帝沒有理你，你就會輸?shù)煤軕K。因為，但凡那些被點石成金、改革成功的企業(yè)，或是那些傳說中的成功案例，其背后都有著數(shù)不清的玄妙故事，正如‘凡事均需冒險，卻不一定有收獲’?！毕嘈哦〝?shù)的真相是：無論你做了多么大膽、多么果斷的決定，都不能保證成功。大家會受傷，他們賭上了一切，有些人輸?shù)袅艘磺?，這樣的事每天都會發(fā)生。沒有所謂的訣竅，每一個領導者都會給追隨者奉上一款所謂的“成功模式”，但究其根本，只不過是相信定數(shù)。相信定數(shù)不是讓你尋找可靠的信仰保證你成功。有一點是毫無疑問的，有些人并不相信定數(shù)，但仍舊成功收獲了財富，同時也背上了惡名。不過，對于一個領導者來講，鄙視定數(shù)是愚蠢的。偉大的領導者與普通人一樣，會經(jīng)受同樣的挑戰(zhàn)、掙扎、疑慮、挫折與侮辱。領導者們相信，雖然相信定數(shù)并不一定能保證成功，但卻賦予了他們不受束縛的思想，讓他們有了靜觀其變的能力。本書得以出版，我要感謝一些人，沒有他們的幫助，便不會有這本書的存在。但在當時宣布出版此書的時候，我甚至都不知道有誰能來幫我。所以，謝天謝地，還是要相信定數(shù)的。要么去做，要么不做。沒有嘗試這回事。尤達大師《星球大戰(zhàn)》系列中的角色DECLARATION宣示守則6：宣示，將目標與時間節(jié)點公之于眾你愿意活得不明不白嗎？宣示就是一份關于“某項任務”將在“某個時間”完成的聲明。我曾經(jīng)有幸目睹過一個團隊當眾宣示，截止到具體某一天會收獲什么樣的成果?？夏岬峡偨y(tǒng)的宣示是這樣的：美國人將在十年內(nèi)登上月球，并安全返回地球。圣雄甘地的宣示是這樣的：在我死之前將實現(xiàn)印度的自由解放。職業(yè)棒球選手巴比·魯斯的宣示是這樣的：看我下一輪越墻式投球。領導者先是定目標，然后行動。如今的運動員不是這樣，他們都是在偶然一次超越自我后才去設定目標。那種不是宣示性領導。順序至關重要。當宣示守則與誠實守則相結合時，其語言本身就從被動轉(zhuǎn)為了有力的主動：我曾經(jīng)參與了一項大型物流系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型。物流就是將正確的物品從制造商或供貨商手中準時運到消費者和顧客手中。這個系統(tǒng)相當龐大，是世界上最大的物流系統(tǒng)，可謂是含有多項系統(tǒng)的系統(tǒng)。這之中有很多分支系統(tǒng)，每個分支都有各自的領導者，所以沒有誰能掌管整個體系。項目伊始，據(jù)估計，其運行效率至少有30%的閑置。而且?guī)缀趺總€人都認為這個數(shù)字還是保守估計。問題的關鍵就在于，不同分支的領導者需要自愿搭配，結成有一致意愿的盟友。然而，其中最大的難點就在于各領導者相互之間的信任度較低。我們沒有舉行繩索課程或其他有助于建立信任的活動，而是決定在“工作中”完成信任的建立。我們挑選了5個亟待解決的問題，并為各項目組設定了任務目標與確切的截止期限。接著，大家自行結合成小組開展工作。同往常一樣，各組都用了大部分時間弄清楚問題，接著又開始申請更多的時間完成任務。結果，被領導組人員一一拒絕。截止日期是不會變的。這種反饋完全出乎各組成員的意料，之前從未有過這種情況。與此同時，各組開始慌亂、質(zhì)疑、積極起來。后來，各組向領導者反映說：“如果一定要在截止日期前完成任務的話，我們就必須……”領導者回答說：“可以?！苯Y果，3組在截止日期前完成了任務，其余兩組的境況仍舊困難重重。以至后來大家都開始耍起手段來，不再追求什么公平。他們的解決方案中需要權力轉(zhuǎn)移，而阻力不斷增多。團隊成員覺得自己沒有足夠的能力去解決這些棘手的問題，兩組都把問題反映給了領導組。問題得不到解決，總是會有這樣或那樣的原因。大家提出的新解決方案可能會帶來不可預知的后果。想要維持現(xiàn)狀的人員堅決抗議：“請讓我們弄清楚問題再做決定，再寬限幾天！”過去，在這種節(jié)骨眼上，領導者肯定會妥協(xié)，讓各組回去再做做分析。這次卻不一樣了。領導者接過電話，當即駁了這些人的面子。氣氛著實緊張。但沒有辦法，自己在團隊面前信誓旦旦地做過保證，時間一到，必須出成果。就在最后期限期滿的前幾個小時，領導者還在堅持著不妥協(xié)。這著實震驚了各組成員，過去從未發(fā)生過這種情況，他們所經(jīng)歷的這些就是所謂的“宣示性領導”。他們之所以震驚，是因為即便整個世界都在哭求，宣示性領導也決不妥協(xié)。結果，5組都按時遞交了成果。后來，我們開了慶功會，互相鼓勵與稱贊。有些事情比最終成果更值得慶賀，那就是領導者真的是在做領導了，團隊真的是在生產(chǎn)了，誠實守則生效了，成果也按時遞交了，組織看到了新的希望，領導者與團隊有了更高的目標。這一切都是誠實守則與宣示守則完美結合的結果。如果你的行為能夠喚起他人更多的夢想，學到更多的知識，采取更多的行動，有更多的成就，這時候，你就是一名名副其實的領導者了。約翰·昆西·亞當斯美國第六任總統(tǒng)03

組建團隊，喚起意義感放下強制與順從，你能喚起人們心中最高程度的意義感嗎？現(xiàn)在，你明確了自己的目標，還勇敢地向大家宣布，自己要在既定期限內(nèi)完成一項特定任務，并且言出必行。這需要別人來幫助你實現(xiàn)這一承諾，因為只靠你自己或者任何單獨個體并不會獲得多少有價值的成果。本章將告訴你那些優(yōu)秀的領導者和管理者在執(zhí)行高風險任務時是如何召集一組人為其效力的。有這樣一條守則，它可以教你如何讓大家從你的角度看問題。接下來，你將會看到領導者帶領一組人奮力拼搏的案例。本章的第三小節(jié)將講述如何在團隊中樹立前所未有的威望。再次強調(diào)，我故意將“群體”與“團隊”對應著講，因為團隊可以說成是“群體”，但“群體”不一定就是團隊。所謂的團隊，就是身在其中的人能體會到“人隊合一”的意義感。團隊愿意穿同樣的隊服，有著共同的目標，對成就有著一致的認知。團隊中有匯報工作的人，也有分配任務的人。團隊感受是一種享受。至于你將要領導或是成為其中一員的群體，則更像是一種聯(lián)合。你要解決的問題、主張的改革，都非常需要陌生人、競爭者、志同道合者、疑慮重重的利益相關者來參與和擔當。那么，能夠領導這一復雜組合的人就必須有著明確的目標。這種對成為整體的希冀與追求就叫作愛。柏拉圖DYNAMICINCOMPLETENESS動態(tài)不完備守則7：動態(tài)不完備，共同完善總體愿景你能創(chuàng)建出振奮人心且令人向往的愿景嗎？“心中沒有愿景的人是不得存活的?！?500年前，所羅門王就這樣說過。如今的優(yōu)秀CEO也這樣認為。他們把“讓員工致力于企業(yè)愿景”看作是最重要的事，同時他們也承認，做到這點是很難的。領導者的職責就是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略方向樹立發(fā)展愿景，并且鼓勵員工據(jù)此采取行動?？墒聦崊s是，領導者都不敢樹立愿景。他們擔心大家會不滿意，那樣的話，自己就成了不怎么樣的領導者。其實，不敢為此承擔責任的才是最差勁的領導者。他們要么選擇無視，要么隨便把這件事授權給低級別的管理者去做。稍微好一點的領導者則會樹立很多愿景，并要求員工全盤接受并付諸行動，因為他們覺得這樣做才是對的。卓越的領導者則會通過動態(tài)不完備守則來樹立愿景。他們知道這是自己不可推卸的責任，并且要努力去實現(xiàn)。他們會將他們認為最重要、最鼓舞人心的因素融入愿景當中去。與此同時，對于領導者來講，明確地告訴大家愿景的細節(jié)尚待完善，同樣也很重要。接下來，領導者就會要求團隊以總體愿景為框架，提出相應的想法去完善細節(jié)，這樣塑造的未來才是大家都想看到的。依照動態(tài)不完備守則樹立愿景會帶來以下幾點好處：

領導者可以先提出一些想法，但不需要有全方位的解釋。

創(chuàng)造空間和邀約，鼓勵整個團隊共創(chuàng)愿景。

領導者可以據(jù)此了解團隊的想法。

倡導主人翁意識，“愿景設計”能夠激發(fā)眾人的“激情”去實現(xiàn)它。動態(tài)不完備守則能夠激勵大家一起創(chuàng)造愿景，因為這之中還有很多不完善的地方。在創(chuàng)造之余，大家會有一種主人翁意識，這就是這條守則最有價值的地方。讓團隊成員擁有共同的愿景，其成功的可能性會更高。動態(tài)不完備守則堅持這樣的真理：過多的形式會造成阻力，過多的未知會造成混亂。領導者的職責就是先設定好形式與框架，鼓勵大家添加細節(jié)。概括地說，這就是樹立愿景的藝術。千萬不要因為愿景描述的不恰當而禁錮自己。廣闊的愿景要能凝聚成幾條精練的描述。企業(yè)總是想要自己的動態(tài)不完備愿景盡量全面，好涵蓋對未來的一切想法。其實，愿景發(fā)展到能夠直接體現(xiàn)大眾利益就可以了。動態(tài)不完備守則是讓你實踐相信定數(shù)守則的好方法。你不了解的地方就可以讓他人加入進來，留下空間給這些人，讓他們提供你之前并不了解的信息與想法。當他人為你完善愿景時，要鼓勵這些人在你的帶領下彌補不足。當他們和你在一起實踐動態(tài)不完全性守則時，就會盡其所能地完善細節(jié)，還會給其他人留下空間完成剩下的。當你深受宏偉目標所感染的時候，一些非比尋常的項目以及你的一切想法就都可以沖破束縛：你的想法不再受限制，你的意識會全面發(fā)展，你會發(fā)現(xiàn)自己處在一個全新、偉大而多彩的世界。長眠在內(nèi)心深處的力量、能力和智慧都將蘇醒，你會發(fā)現(xiàn)自己超越了夢想，是最偉大的。帕坦伽利“瑜伽之祖”ENNOBLEMENT崇高守則8：崇高，有效的愿景才能激勵團隊你的愿景是否能讓人更有深度、更優(yōu)秀、更受人尊敬，并激勵人們大膽行動？崇高可能是最容易被大家忽視的一條守則了。下面就是幾種最常見的違反崇高守則的情況：

以陳述自己或自己的企業(yè)為開頭描述愿景

用將來時態(tài)描述愿景

渴望做愿景描述愿景要受人尊敬，首先要描繪一幅廣闊世界的圖景，然后是你的企業(yè)服務的社區(qū)。這個圖景是對未來理想狀態(tài)的現(xiàn)在時描述。崇高的愿景應囊括廣泛反應現(xiàn)實的元素。安然公司曾經(jīng)做過這樣的愿景描述：“安然公司的愿景就是要成為世界領先的能源企業(yè)……”很明顯，第一句話就違背了崇高守則。因為，這是以企業(yè)自身發(fā)展做開頭的愿景闡述。那么，未來也將會是以企業(yè)為中心的。這下了解其中的玄機了吧！以下是一家醫(yī)療服務企業(yè)根據(jù)崇高守則調(diào)整自己愿景的描述。起初，這家企業(yè)是這樣描述企業(yè)愿景的：××企業(yè)是一家以加利福尼亞州最新財政現(xiàn)實情況為背景而提供服務的醫(yī)療服務企業(yè)。以下是修改之后遵循崇高守則的描述：在××企業(yè)，我們看到加利福尼亞人在需要醫(yī)療服務的時候，能夠綜合考慮很多因素之后做出最佳的選擇。他們的選擇和取舍很明確。只要有需要，一個電話就可以解決問題，員工24小時恭候，并且客戶可隨意選擇服務語言種類。無論他們的經(jīng)濟狀況如何，都能得到最準確的信息，體驗最周到的服務，他們可以按照意愿，做出最合理的決定。我們?nèi)w員工，（通過未來將要采取的具體措施）將讓這一切成為可能。請注意，第二段愿景的描述是從企業(yè)的服務對象出發(fā)的，接下來才定位企業(yè)的角色，即為了消費者而實現(xiàn)這一愿景。還要注意第二段愿景的描述時態(tài)。遵循崇高守則的愿景通常是用現(xiàn)在時態(tài)進行描述的。我們要如何樹立服務大眾的愿景呢？首先，這個品質(zhì)崇高的愿景必須超越你本身，超越團隊本身，甚至超越組織本身。下面是對崇高守則的具體說明：

不要把自我或企業(yè)放在第一位，而是要把更高層次的目標放在首位。層次要盡可能高，想象這一層次能夠在某種程度上激勵團隊。

在這個想象的環(huán)境中描述團隊的角色及其今后將如何滿足消費者需求。

想象一下，為了實現(xiàn)這一愿景，你和團隊需要怎么做。有效愿景的樹立是由外向內(nèi)回答一系列問題：“相對于在組織內(nèi)部，在大環(huán)境中我要實現(xiàn)怎樣的目標？”當前方的發(fā)展道路并不明確時，這樣的愿景能夠指明方向，能夠支撐日常行為活動，能夠使得愿景范圍內(nèi)的一切內(nèi)容都充滿意義，無論這內(nèi)容是微不足道的還是極具挑戰(zhàn)性的。創(chuàng)建組織的過程并不能讓大家因為組織自身而變得崇高，只有當意識到自己在組織中的重要作用時，自己在為團隊或更大范圍的環(huán)境做貢獻時，才會變得崇高。從接下來的故事中，你可以領略崇高的力量：在一個霧蒙蒙的寒冷早上，一位愛爾蘭神父走在小路上。他看見前方有一隊工人在發(fā)著牢騷，干活的地方很雜亂。神父問他們在干什么，最前面的那個人回答說：“我們在做磚頭，神父。我們得盡快，抱歉不能停下來講話，不是我們不尊敬您，只是我們得把沙子和水泥和在一起做磚頭，得做很多磚頭呢。”神父夸贊了一句就繼續(xù)往前走去。不遠處，神父遇到了第二撥工人。這些人好像在做著和前一撥人一樣的工作，只不過干活的地方稍微干凈些，干活的人似乎看起來也更心平氣和，目標層次也比第一撥人高。神父再次走上前打招呼，問他們在做什么。最前面的那個人笑著回答道：“神父，我們在幫忙砌墻?，F(xiàn)在正在和沙子和水泥，做好磚頭后壘成建筑物的北墻。”神父為他們做了禱告，接著繼續(xù)往前走。走著走著，神父聽到一陣愉快的歌聲和笑聲。繞過轉(zhuǎn)彎處，他看到了第三撥工人。這些人的工作與前兩撥人類似，但工作場所很整潔，磚頭齊刷刷地擺在一起，大家齊心協(xié)力地干著活。神父走到跟前，大家都停了下來向他熱情地打招呼。神父說：“早上好啊，你們這是在干什么呀？”“神父，今天可真是幸福的一天哪。我們正秉承神意建房子。等建完了，村子里的人就可以來這里集會了?，F(xiàn)在，我們正在砌墻。其間要把沙子和水泥和在一起做成磚頭，真是太幸福了?！钡谝粨苋酥话炎约寒斪髯龃u頭的工人。第二撥人則將做磚頭這個任務看成是砌墻的一部分——愿景更加高遠，這樣就變得更有意義，完成任務的意愿也就更強。第三撥人有著明確的愿景，并把自己的工作看成是整體任務不可分割的一部分。這一高遠的愿景讓這些人發(fā)揮出了最高的潛力水平。將人們的意愿激發(fā)出來，讓他們加入到積極的任務中，這樣就能夠最大限度地釋放人力資源，進而超越目前所獲得的成就。如果浪費了這項資源，就相當于隔斷了其他人實現(xiàn)宏偉目標的機會。能力的釋義：1.行動的能力，無論是潛在的，還是與生俱來的；2.行為表現(xiàn)能力；3.行動表現(xiàn)技巧；4.制造影響力的能力，不管是生理方面的還是心理方面的。諾亞·韋伯斯特《美國英語詞典》編纂之父POWER能力守則9：能力，打造組合團隊的戰(zhàn)斗力你知道該如何將陌生人、競爭者、謹慎的盟友、多疑的利益相關者變成有能力并且目標明確的組合團隊嗎？判斷一個團隊的能力大小，就是要看其成員視角的一致程度、成員意愿的一致程度，以及成員行為的一致程度。這三類因素中，若有一類出現(xiàn)短板，肯定會削弱團隊的能力。能力和強制力、權力一道，是實現(xiàn)目標不可或缺的3種力量。三類因素的根本區(qū)別就在于其來源的不同。

強制力就是團隊中的成員畏懼你的絕對權力。因為事實就是這樣，大家如果不聽話，你就可以懲罰他們。

權力就是需要你強迫員工去做一些事情，因為你被一個更大的團隊授權去貫徹它的意志。權力的力量是源自團隊之外的，這權力下放到某個人手中，就由這個人帶領團隊通過具體的方式采取行動。

能力源自團隊內(nèi)部，當團隊成員為實現(xiàn)共同目標而團結在一起的時候，這種力量就產(chǎn)生了。與此同時，團隊會推崇一位領導者，進而實現(xiàn)團隊的整體利益。能力守則揭示了要獲得空前的能力水平所需要的3個關鍵組成部分。領導者必須努力掌握這項塑造能力的技巧，當然，這是相對于群體而言，而非一般團隊。團隊只是群體中的一種，其未來具有一定的有限性。全球化發(fā)展、裙帶關系、系統(tǒng)性思維，這些都給我們帶來了前所未有的機遇與挑戰(zhàn)，沒有哪個單獨的組織或群體能夠應付得來。這一技巧的最高境界就是在由陌生人、競爭者、謹慎的盟友、多疑的利益相關者所組成的組合團隊中塑造能力。我們所生存的世界就是這個樣子。能力這個詞并不抽象，你可以問團隊中的成員3組問題，經(jīng)過分析之后，你就可以估計出團隊能力的大小了。能力越強，團隊的收獲就越多。本書第二部分內(nèi)容將為你揭曉營造組合團隊能力的9條重要守則。這樣一來，無論面對什么樣的團隊，你都能將其中的陌生人、競爭者、小心謹慎的盟友、多疑的利益相關者融合成強有力的合作群體。這些守則簡單易懂，執(zhí)行起來卻沒有那么容易。很多讀者告訴我，他們被迫面對未知因素的時候，會反復地閱讀這部分內(nèi)容?，F(xiàn)在，大家了解了能力的含義，也知道了能力對于未來發(fā)展的重要性。接下來，就讓我們學習一下如何在身處的環(huán)境中塑造這種能力吧。每當我們放手任由事情發(fā)展的時候，似乎把一切都交給了定數(shù)。約翰·繆爾早期環(huán)保運動的領袖、作家04

擁有共同的視角人人都說要重視多樣性。難道保持多樣性的視角曾是件壞事嗎？“視角”的書面含義就是“觀察問題的出發(fā)點”。如果大家都從不同視角看待眼前的問題，看待問題的根源，看待一系列后果及解決方法，那永遠都不會達成一致意見。一個人的視角決定其看法，看法決定其眼中的事實。接著，大家開始爭論誰的“事實”是正確的。這樣的話，永遠都不會有結果。本章所講的3條守則從3個維度對“視角”進行闡釋：角度、高度、周期。因為自身因素的限制，看問題時，團隊中的成員都有各自不同的角度和思維水平，在做事速度及風格上也不同，對緊急程度也有著不同的感知。將幾個人組成一個小組，針對所看到并討論的問題，大家就可以有不同的角度與思維水平。共同的視角能夠充實交流的內(nèi)容，同時，這也是激發(fā)與獲得團隊力量的第一步。一個人現(xiàn)在的位置取決于他之前所在的位置。魯弗斯·邁爾斯，《邁爾斯法則》BLINDMENANDTHEELEPHANT盲人摸象守則10：盲人摸象，讓每個成員都擁有全局觀如何幫大家看清“全局”？很多人都聽過盲人摸象的故事，其中一位摸大象鼻子的人說自己摸到的是條蛇。摸大象腿的人說自己摸到的是棵樹。兩人因為掌握的信息不同，所以得出了完全不同的結論。不過，只要團隊中的成員了解了情況，意識到自己掌握的只是部分信息，他們就可以很快消除這些分歧。幾年前，我目睹了“摸象”理論在實際情況中的神奇力量。當時的問題是：“為什么對卡特里娜颶風和海地大地震的救援如此失??？”畢竟，這些問題的背景資料是很全面的。卡特里娜颶風災害期間，冰川融化，可很多人卻因缺水致死。據(jù)美國政府提供的災后情況報告稱，在海地地震災害過后，政府花了10億美元救災，但50%以上的救災款都被浪費了。我們要研究的問題是，為什么這么多人和組織開展了善意的救援，卻沒有收到有效的結果？大家尤其要注意的是，這樣大規(guī)模的災難涉及多個政府機構以及下屬組織，還有像紅十字基金會那樣的非政府組織與私人企業(yè)，大家都想在同一時間解決問題。接著，我們采訪了很多相關人士，問了如下一些簡單的問題：

針對災后的救援反饋情況，你如何看待其中的問題？

你覺得協(xié)調(diào)不足的主要原因是什么？

你所在的組織認為應該如何解決這一問題？關于這些本質(zhì)問題，各方給出的答案五花八門，我們從中得出了一條重要的線索：大家對于總體反饋情況缺乏共同的認知。也就是說，甚至連“反饋”這一詞都蘊含著不同的意義，這要看你問的是哪個組織。我們的解決方法就是將各方召集到一起，“畫一幅大象的全圖”。只要我們有了共同的認知，對“反饋”有了清楚的認識，就能對問題的根源達成共識，也能更加順利地一起前行。如果大家事先沒能花時間掌握全局情況，也就得不到讓人滿意的結果。說到畫“大象”，你不用非得是位畫家，也不用畫得很完美。只需要拿一個白板或一張紙，畫一幅圖，能回答這個系統(tǒng)是如何運作的。如果你最后畫了好幾幅圖，不要驚訝；如果非得畫幾張草稿才能從中挑出一張有用的，也不要氣餒。時刻謹記，整個過程中最重要的就是溝通。整幅“大象”圖清楚地展示著全局的進展情況。當然，在畫這幅圖的時候是有規(guī)矩的：并不是所有的圖都有用，只有一部分可以用。所謂有用的圖就是能夠為大家展現(xiàn)最為合適的角度去看問題，根據(jù)自己的所見去討論問題以及解決措施。最后一項重要的事情：千萬不能讓第三方代你去畫，要直接與相關人員一起完成。共同創(chuàng)作的過程能夠激起大家的主人翁意識，而且創(chuàng)作者會珍愛自己畫的圖。大家為何不能一起享受樂趣呢？問題不是找不到解決方法，而是看不清楚問題所在。G.K.切斯特頓美國作家LEVELSOFPERSPECTIVE多層次視角守則11：多層次視角，找到解決問題的最佳視角如何讓大家看到同一個“全局”？在理解范圍與抽象程度上，多層次視角守則與盲人摸象守則類似。這要看你想做什么，總會有一處最佳的視角。請看下面的例子：你在一個十字路口遭遇了堵車。眼看著開會就要遲到，你開始焦急沮喪起來，無奈地看著交警疏導交通。打開車載廣播的交通頻道才得知，原來是因為前面幾公里處有一輛卡車壞了。即便交警馬上趕到你所在的十字路口，他也仍舊無計可施。在這件事情上，最佳的視角就是從高處往下看。從這個角度看，車輛就成了多個點，在川流不息的交通中，可選擇的最佳路線就變得很清晰了。現(xiàn)在，假設你是故障車輛的處理人。那么，周圍道路的衛(wèi)星圖像對你來講顯然毫無用處，因為你現(xiàn)在面臨的問題需要做細致處理。你得仔細研究車輛，看看是哪里出了問題而導致不能正常行駛。在這件事情上，最佳視角的選擇并不容易。團隊中每一個參與解決問題的個體都會從某種視角和高度看待問題。而竅門是要讓大家從同一個最佳的視角看問題。通常情況下，從大局出發(fā)往往是最佳的視角，比如上述例子中通過衛(wèi)星圖像或者直升機從高處了解全景。一旦發(fā)現(xiàn)了問題的切入點（車載廣播）和根源（故障車輛的信息），你就會想進一步了解情況，并通過各種細化的手段去進行定位。我發(fā)現(xiàn)，人們往往會不加選擇地運用諸如六西格瑪、全面質(zhì)量管理之類的管理方法去應對問題。的確，這些方法確實管用，但大家只會盲目地利用，沒有考慮其最佳適用環(huán)境，結果往往導致問題在管理團隊中流竄。只有在團隊了解了問題的根源與切入點之后，才可以考慮運用這種“萬能”工具。決定自己想做的事，以及什么時候做，這是一種創(chuàng)作。彼得·麥克威廉作家S-CURVESS曲線守則12：S曲線，讓團隊快速達成共識如何引導人們建立針對當前的共同認識？在為大家樹立共同視角的時候，S曲線守則發(fā)揮了重要的作用。具體來說，針對一些問題，比如：“我們需要做出改變嗎？”“如果要改變，那需要多快？”S曲線是一條讓兩個或兩個以上的人建立起共同認知的快速而有效的渠道。說到S曲線守則，我是在20世紀90年代早期為安達信會計師事務所（ArthurAndersen）做大型國際項目支持的時候領悟到的。那時候，查爾斯·漢迪（CharlesHandy）在倫敦商學院做客座教授，他通過一個故事為我們解釋了S曲線的含義，并將此概念運用到了安達信案例上。故事發(fā)生在都柏林一段沒有路標的地區(qū)。漢迪當時在都柏林后山迷了路，于是去問路。這時，一位愛爾蘭老人走了過來，告訴漢迪，沿著路一直走到戴夫酒吧就可以。等漢迪到了那兒，發(fā)現(xiàn)自己需要往回走1里地，然后朝右拐。S曲線既針對產(chǎn)品、組織、關系及系統(tǒng)，也針對歷史、羅馬帝國、美利堅帝國以及生命本身。正如這些曲線一樣，每個系統(tǒng)都有“起步”的時刻，有向上發(fā)展的時刻，接著，如果沒有什么改進的話，就不可避免地走向下坡路。但希望還是存在的：可以在第一條曲線還沒有朝下發(fā)展的時候就建立起第二條曲線。不過，要在第一條曲線開始接近峰值的時候就畫新的曲線。矛盾的是，第一條曲線到達峰值之前似乎所有事情都是那么完美。S曲線守則能讓主張改革的領導者勇敢地說：“如果現(xiàn)在沒有衰敗的趨向，說明此刻也許就是跳轉(zhuǎn)到下一曲線的理想時刻。”所有事物的發(fā)展都遵循S曲線理論，因為它影響著一切事物。就拿微軟的DOS系統(tǒng)為例。即便微軟繼續(xù)改進DOS系統(tǒng)，又有誰會真正在意呢？微軟所處的IT環(huán)境急速發(fā)展。在它轉(zhuǎn)而發(fā)展Windows系統(tǒng)的時候，DOS系統(tǒng)仍舊能夠賺到錢，但微軟也因此而錯失了從Windows轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)的最佳時機。當AltaVista搜索引擎與網(wǎng)景公司（NetScape）發(fā)展起來的時候，微軟就已經(jīng)落后了。幸運的是，微軟有著強大的實力挽回局面，但轉(zhuǎn)型的代價極高，企業(yè)也丟失了市場份額。如果IT企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)而發(fā)展云計算或者共享服務，那它們很有可能就不再有立足之地了，無論它們當時多么賺錢。大多數(shù)人和組織都會拖到不能再拖的地步，直到進入S曲線中的下滑部分。不過，真的到了那個時候，無論是錢還是利益，甚至是人們的意愿，都會大幅度下降，甚至完全喪失。你與你的團隊目前處于S曲線的哪個階段呢？在這個問題上，大家要保持一致的看法，這一點很重要。之前講述的畫大象的過程也同樣適用于S曲線守則。將大家召集起來畫S曲線，問問大家，組織目前正處于S曲線的哪個階段。待大家發(fā)表完意見之后，一定要注意意見之間的分歧。讓那些持有極端不同意見的人分享他們的看法。我保證，這個過程將非常有意義。持續(xù)討論，直到大家在S曲線所處階段這個問題上達成共識為止。這將對團隊產(chǎn)生深遠的影響。當你了解自己真正想要什么的時候，實現(xiàn)目標的可能性就越高。彼得·迪吉亞馬里諾IntelliVen公司CEO05

確立共同的意愿如何引導團隊樹立目的意識？共同的意愿是能量三角形中的第二個角。它不是一種自然而然能達到的組織聯(lián)盟狀態(tài)，理想的組織聯(lián)盟狀態(tài)是整個組織都知道共同的目標是什么，什么時候能達到這個目標；如果失敗，會導致什么，如果成功，會收獲什么。所以要特別注意一下接下來所講的3條守則。“當務之急”“均衡”“利害關系”是我們在三十多年前最先發(fā)現(xiàn)的幾條守則，這些守則能夠歷久彌新地適用于大部分的情況，而且在利益相關性較為復雜的情況下，也是獲得有價值成果的重要影響因素。在拜訪心理學家多里·奧朗代（DoryHollander）的時候，我意識到了意愿的重要性。奧朗代是我多年的密友，當時她正在與癌癥抗爭。我知道，這將是我最后一次與她聊天了。我當時問她：“如果只給你一次機會，讓你給如今剛剛進入職場的年輕人一些建議，你會說些什么呢？”奧朗代笑著說，在她導師大限將至的時候，她也問了導師同樣的問題，她覺得那是目前為止最為合理的答案。她說：“那就是在各方面都堅持初衷。”在一個學習型組織中，領導概念的樹立是從創(chuàng)作性張力開始的。創(chuàng)作性張力源自對目標、“視野”的明確認識，以及對實際所處階段、“當前現(xiàn)實”的認知。兩者之間的差距會自然而然地造成一種張力。彼得·圣吉當代管理大師COREPRIME當務之急守則13：當務之急，建立高度持久的共同目標如何幫團隊把注意力放在正確的事情上，并讓其感受到行動的緊迫性？當你需要爭取其他人的幫助來實現(xiàn)你的目標時，必須懂得運用關鍵技巧來號召大家，而絕不能是讓大家簡單地順從。你的愿景一定得起到激勵的作用，讓大家自愿做出承諾，并采取行動。這種號召能夠在利益相關者之間引起一股創(chuàng)作性的張力。他們知道自己目前的位置，知道自己要做什么，知道這一階段的重要性。當務之急守則包含5項重要的協(xié)議，這會產(chǎn)生創(chuàng)作性張力，并建立起高度持久的共同意愿：

現(xiàn)狀。利益相關者必須明確現(xiàn)狀和全局，這里強調(diào)事實情況，而非理想狀況。

環(huán)境。利益相關者必須對周圍環(huán)境有一致的認知，他們自己影響不了周圍情況，但周圍情況可以影響他們。

利害關系。如果故步自封不做出改變，將會付出何種代價，利益相關者必須對此有共同的認識。

目標。大家必須對未來有著共同的愿景。

戰(zhàn)略。如何打破現(xiàn)狀并重新描繪發(fā)展路線，大家一定要達成一致意見。當務之急守則貫穿整個過程。這是不可變的，不可以被打斷。5項協(xié)議中，哪怕有一項被撤掉，整個過程就會分崩離析。當務之急守則不僅是不可變的，也是不可逆向的，沒有所謂的學習階段曲線。做對了，就可以通關；做錯了，就會面臨失敗。為了踐行當務之急守則，你必須與團隊堅守這5項協(xié)議內(nèi)容。每做到其中一項，你就問問自己：“還有改進的余地嗎？”協(xié)議1：現(xiàn)狀阻礙一直存在，順境總會消失。大家決定跟隨你之前，必須先信任你。你讓這些人接受事實的能力（而非你想讓他們接受什么），決定著作為領導者的你將如何獲得別人的信任。要想證明你對當前事實的掌握情況，你就得這樣說：“目前事情就是這樣?！钡米屍渌擞羞@樣的感覺：“嗯，我也覺得事實就是這樣。”阻礙一直存在，順境總會消失。所以，要說出并接受一切美好的事物、不好的事物、丑陋的事物。如果你對事實情況一直支支吾吾，大家剛開始可能會出于禮貌聽你講，但很快就會轉(zhuǎn)身走掉。那些不尊重事實、不愿承認事實的領導者往往得不到他人的信任。這項協(xié)議是完全以事實為基礎的。你必須先把主觀判斷與埋怨情緒放到一邊，讓大家毫無顧忌地把自己的觀點說清楚。陳述顯而易見的“現(xiàn)狀”，能夠獲得大家的信任，仿佛這已經(jīng)成了一種共識。不過，大多數(shù)領導者往往做不到齊心協(xié)力與真誠。對世界全面的了解是一切事物發(fā)展的基石。最終，團隊將建立起對“現(xiàn)狀”的共識。這一協(xié)議是當務之急守則中最難以達成的一條。協(xié)議2：環(huán)境認識并利用不可控的環(huán)境因素。這部分內(nèi)容將幫助大家辨認那些推動或阻礙你進步的外在力量。這些力量圍繞在你左右，你卻沒辦法對其進行控制，經(jīng)濟因素就是其中之一。絕大多數(shù)人都覺得無法直接影響經(jīng)濟因素。如果人們再繼續(xù)堅持開舊車的話，那修理公司可能就要面臨經(jīng)濟寒冬了；如果房地產(chǎn)銷售市場遭遇銷售滑坡的話，那房地產(chǎn)開發(fā)商可能就會遭遇同樣的不景氣。在對當務之急守則進行說明的時候，“現(xiàn)狀”“目標”“戰(zhàn)略”都要受“環(huán)境”的影響。在這種情況下，宏觀因素目前對團隊有著什么影響，或者將來會產(chǎn)生什么影響，團隊成員必須對此有共同的認識。諸如就業(yè)、能源成本、利率以及房價的整體發(fā)展趨勢，都是大多數(shù)人無法控制的宏觀因素。不過，那些能夠給團隊帶來重大影響的因素還是必須緊密關注的。發(fā)現(xiàn)不可控因素并不意味著對其置之不理，這就好像是爬山忘了看天氣。你花了很大力氣打包好最強裝備，信心滿滿地整裝待發(fā)，卻沒有看天氣預報。雖然你控制不了天氣，但它可能會對你產(chǎn)生決定性的影響。所以說，無視這些因素，可能會讓你面臨生命危險。接下來的問題就是，你是想與環(huán)境抗爭呢，還是想順勢利用環(huán)境？請多多關注那些不可控的因素，因為它有可能出乎意料地助你一臂之力。如果無視它，就不知道會有怎樣的后果了。協(xié)議3：利害關系守護最重要的協(xié)議！“利害關系”代表“成功的支點”。運用得當，大家就可以實現(xiàn)“目標”；運用不當或者沒有給利害關系以適當?shù)年P注，就得原地踏步。人們傾向于維持現(xiàn)狀，就好像他們的人生需要靠穩(wěn)定的環(huán)境。利害關系協(xié)議回答的是以下問題：“如果沒能實現(xiàn)目標怎么辦，要繼續(xù)手頭的工作嗎？”有多少戰(zhàn)略性計劃被束之高閣？有多少次，總是抱怨體重并發(fā)誓要減肥的朋友并沒有說到做到？有多少次，溫室氣體減排的目標并未得以實現(xiàn)？無論大家對“現(xiàn)狀”如何抱怨，無論“目標”有多么鼓舞人心，只要是沒能在關鍵時刻冒險殊死一搏，就不會有任何進展。對于保守派來講，這種“利害關系”似乎比一躍置身于未知的未來更加危險。“利害關系”是致力于解決問題、實現(xiàn)改革或變革的關鍵環(huán)節(jié)。成功實際上是建立在“利害關系”之上的。接下來的幾章中，我們將回答這個問題：“那些利害攸關的事是什么？”回答這一問題不只是要避免產(chǎn)生負面結果，同時也是打消保守派心中的疑慮。在這一環(huán)節(jié)上一旦失手，你將錯失實現(xiàn)理想的機會。協(xié)議4：目標重新規(guī)劃未來。視野會為每一次努力和每一個目標創(chuàng)設背景。此話題將讓大家站在更高的高度謹慎地表達自己的觀點。它有助于我們提升自信、增強洞察力、獲得新視野。“目標”能夠讓人們像聽到馬丁·路德·金說“我有一個夢想”時那樣熱血沸騰。凡是優(yōu)秀的領導者，都應該與下屬懷有共同的美好愿景。樹立愿景的不只是你，也不應該只是你，即便你有這個能力。我們已經(jīng)知道，最偉大的愿景應具有動態(tài)不完備特征，而且一直如此。愿景是永遠都具化不完的，因為細節(jié)是要邀請其他人一同來完成的。前4項協(xié)議為我們樹立了一個共同的創(chuàng)作性張力。大家對目前的狀態(tài)（現(xiàn)狀）、前進方向（目標）、行動的重要理由（利害關系）達成了一致意見，還了解了那些既能夠鼓舞我們也能限制我們的因素（環(huán)境）。只有到了這一步，團隊才算得上是有意愿、有能力建立發(fā)展戰(zhàn)略了。協(xié)議5：戰(zhàn)略向“目標”看齊。你已經(jīng)表達了自己的愿景，也按照要求將眾人召集了起來。接著，誠實守則將取決于如何確定“戰(zhàn)略”：由誰來做，什么時候做，做什么?！皯?zhàn)略”這一概念往往會引起負面影響，因為有太多人含混不清地參與這一過程。經(jīng)過幾年來的努力，我們發(fā)現(xiàn)了一系列建立并執(zhí)行強大戰(zhàn)略的重要原則。當務之急守則表明，有效的戰(zhàn)略能夠?qū)⒋蠹覐默F(xiàn)狀中解救出來，鼓勵人們實現(xiàn)未來目標，因為成敗事關重大。在建立并闡明戰(zhàn)略的時候，你很有可能會把大家對過去與未來之間的分歧轉(zhuǎn)移到接下來的行動中去。不過，只有當你把全部精力都放在為數(shù)不多、能改變現(xiàn)狀的幾個最重要的關鍵點上時，這種事才會發(fā)生。如果你的戰(zhàn)略不能對改革以及接踵而至的混亂所帶來的能量進行分配，那么整個過程將會完全失控。戰(zhàn)略能夠解除視“風險”為危險的保守“現(xiàn)狀”與“目標”愿景之間緊張的創(chuàng)作性沖突。無論何時，不可能有多個戰(zhàn)略，你手中有的東西與你想要的東西，兩者之間的矛盾只有一種戰(zhàn)略能夠解決。這個戰(zhàn)略的目標就是圍繞愿景將你必須做的事闡述清楚。僵化本身就是一種死亡，想象本身就是一種瘋狂。格雷戈里·貝特森著名社會科學家PARITY均衡守則14：均衡，合理分配關注度事實分析與想象的理想比例是多少？說到召集他人發(fā)動改革或變革，當務之急守則揭示了要開展哪些話題，均衡守則將告訴你該如何開展這些話題。均衡守則旨在讓大家對當務之急守則中的5個話題保持同等關注與展望。過度分析現(xiàn)狀和即刻建立高層次愿景，這些舉動是不明智的，也是無用的。另外，雖然對現(xiàn)狀及目標保持高度關注，但對“戰(zhàn)略”與“利害關系”只耍嘴皮子功夫，這樣做也是不可取的。這里所講的均衡就是要教會你如何在當務之急守則的5個組成部分之間合理地分配關注度。過去幾年，我注意到，有些團隊把過多的注意力放在了當務之急守則中的一到兩項內(nèi)容上，對其他內(nèi)容的關注明顯不足。這樣的團隊分以下4種類型。類型1，分析癱瘓型分析癱瘓型團隊的特點就是，團隊中的大多數(shù)人都喜歡談論當前的狀況，卻從不談及如果不做出改變將面臨什么危險。這類人過于強調(diào)內(nèi)省，通常對創(chuàng)建愿景的想法持排斥態(tài)度，甚至有可能認為自己沒有權力那樣做。對于旁觀者而言，這樣的團隊與受害者無異。類型2，天馬行空型這類團隊最喜歡暢想未來，性格與分析癱瘓型完全不同，因為這類團隊認為現(xiàn)實狀況乏善可陳，甚至對此不屑一顧。他們自認為理解“利害關系”的含義，其實不然。不幸的是，由于對現(xiàn)實狀況的不甚了解導致他們看問題脫離實際。他們似乎缺少信譽而且不切實際。這些人所樹立的愿景往往沒有激勵的效果，甚至對他們自己都沒有作用。類型3，模糊不清型這類團隊的特點就是，沒有耐心去研究和探討“現(xiàn)狀”“目標”或者“利害關系”。這些人是典型的A型性格，固執(zhí)己見。這類團隊中的成員只想從事“具體工作”，他們從頭至尾都沒有過一致的意見，因此往往力不從心、效率低下、成效不高。類型4，均衡型這類團隊做事的節(jié)奏喜歡由慢到快。團隊成員肯花時間針對當務之急守則中的每項協(xié)議讓利益相關者達成一致意見。他們嚴守“互惠原則”，該原則表明，在“現(xiàn)狀”方面形成的一致看法有助于大家對美好的“目標”進行深刻的理解，同時對“利害關系”也有著深刻的體會，這些都能夠為將來的行動提供強大的動力。有了一份令人信服且可操作的戰(zhàn)略后，剩下的就是組織團隊行動。均衡守則不只是一種指導方針，它與當務之急守則一樣，時時刻刻都不能違背。一個人需要經(jīng)歷三重皈依：頭腦的皈依，心靈的皈依，錢包的皈依。馬丁·路德宗教改革家STAKE利害關系守則15：利害關系，綜合考慮各種因素如何讓團隊成員都參與進來？當務之急守則圖示的底部還有一個標著風險的小三角形，它就是解決問題、實現(xiàn)改革或者系統(tǒng)變革的燃料。其實，成功就是建立在利害關系之上的，就好像是成功的支點。當組織的改革進度遲緩或面臨失敗的時候，通常都會把我叫去。到那之后，我做的第一件事就是針對大家對利害關系的認知情況做一下評估。坦白說，多數(shù)情況下我都不用去核實，立馬就能得出結論，改革措施既然被拖延，就說明大家對利害關系的認識一定是不清的。否則，系統(tǒng)改革就會順利進行了。就是這樣簡單。人們都喜歡談論生活方式上發(fā)生的大變化，以及為實現(xiàn)改革所做出的努力。比如，他們可能表決心不再吸煙，踐行鍛煉計劃?？汕闆r往往是，第二天你發(fā)現(xiàn)他們?nèi)耘f在聊天、吸煙。人要想做出改變并沒有那么簡單，除非自己珍視的東西受到了威脅。那么，對于能給保守派構成足夠威脅的利害關系來講，我們必須相信，與其保守，還不如踏上未知旅程去探索未知的未來。在這里，雖然愿景很重要，但光有愿景還不夠。被你招募到變革隊伍中的人，恰恰是聽你派遣、支持你的人，他們會提出一些合理的問題與疑慮。那些人甚至在進辦公室之前還會對新制訂的協(xié)議心存疑慮，他們會想：“我將擔當什么職責？”這些人的思慮相當周全，會考慮自己聽命做什么、到自己的辦公桌會搬到哪里。任何改革或變革實現(xiàn)之前，大家都必須對此堅信不疑。所以，無論是組織層面、團隊層面，還是個人層面，都必須踐行利害關系守則。這就是我們細致入微地分析利害關系話題及其機制的原因。透過這些分析，我們才能實現(xiàn)改革。通過號召以下3類人，利害關系守則提醒我們要綜合考慮“改革因素”：

用頭腦傾聽的理性人群

用心靈傾聽的感性人群

用錢包傾聽的逐利人群當你參與的重要項目需要大型團隊加入的時候，就會遇到以上3類人。動機具有個體性，每個個體都是獨一無二的。為團隊成員明確利害關系并樹立動機，這種事沒有一成不變的行事原則。因此，你必須弄清楚不同團隊的傾聽方式。有關利害關系的討論能夠帶領大多數(shù)人快速避開或者擺脫痛苦：“如果不改革，我們就得遭殃！”人們往往還會有追求快樂體驗的傾向：“如果實現(xiàn)了愿景，想想我們將得到的好處，能賺多少錢！”有效的利害關系對話必須同時強調(diào)不利的方面（需要避開的），以及積極的方面（人們的期望）。“利害攸關的事是什么？”針對這一問題，利害關系守則給出的答案包含6個組成部分。創(chuàng)建愿景時，一定要與理性、感性、逐利這3類人談好，說清楚原地踏步將導致的消極后果以及向前看的益處。21世紀初，金融危機襲來，當?shù)厥称枫y行（接濟當?shù)馗F人、發(fā)放食品的慈善組織）清楚，市場對于這類服務的需求大幅上漲，超出了它們的能力（推—理性）。結果，越來越多的人在挨餓（推—感性），義捐之舉驟減（推—逐利）。與此同時，它們想到與餐館和食品雜貨店結成合作伙伴，通過提供大量可食用的食物以消滅浪費（拉—理性）。后來，它們進一步籌劃起組織目標的變革——從“食品發(fā)放”轉(zhuǎn)為“健康和營養(yǎng)服務”（拉—感性），一切都以符合成本效益的方式進行（拉—逐利）。在規(guī)劃大會上，幾乎所有人都會抱怨現(xiàn)狀。他們會積極開展深入對話，著力解決問題，實現(xiàn)變革目標。這些人甚至會搖旗吶喊。但是，除非有人站出來說清楚改革在理性、感性、逐利方面給大家?guī)淼氖找?，否則他們都會回到原位，繼續(xù)抱怨事情應該是怎樣的。思考一下利害關系守則涉及的6個方面內(nèi)容：頭腦、心靈、錢包，還有與之對應的推／拉作用，將來你就能有力地說服大家接受統(tǒng)一愿景，在踐行變革的過程中擺脫保守思想的束縛。不管是組織層面還是個人層面，利害關系守則都可以奏效。因此，必須在團隊成員明確自身利益的基礎上才能開展冒險之旅。所有冒著巨大風險獲得成功的人都是迎難而上。他們能夠自我救援。除此之外，在行程伊始，一些可知與未知的有效因素也會幫助他們。無論遇到何種障礙，他們都會一直前行。W.C.斯通企業(yè)家，慈善家06

采取協(xié)調(diào)的行動如何讓團隊做到事無巨細，又學會抓住重點？我在華盛頓特區(qū)領養(yǎng)了6個孩子，我看了他們從小學到高中的很多場足球比賽。剛開始的時候，孩子們會沖著球一擁而上。隨著時間的推移，成員的角色逐漸清晰起來，規(guī)則也逐漸趨于統(tǒng)一，一陣混亂的爭搶就變成了一場秩序井然的比賽。其中的關鍵就在于個人行為的協(xié)調(diào)一致。掌握了接下來要講的3條守則，團隊成員就能有出色并協(xié)調(diào)一致的表現(xiàn)。

團隊成員必須對出發(fā)點、行進方向、行進路徑保持一致看法。

你要知道如何帶領團隊順利完成原定計劃，一旦出現(xiàn)問題，還要懂得如何應對。

你要辨別出團隊在無效行為上浪費的時間，而且要盡量縮減。協(xié)調(diào)的行動是能力守則中所講的最后一種。其他兩種，共同的視角及共同的意愿也很重要，但如果團隊沒能努力得出真實而有效的成果，這兩種就是沒有意義的。在協(xié)調(diào)行動上，你創(chuàng)造的是永恒的價值。凝聚力釋義：1.粘在一起的行為。諾亞·韋伯斯特《美國英語詞典》編纂之父COHESION凝聚力守則16：凝聚力，盡早解決分歧凝聚不是一種自然而然的團隊狀態(tài)。你擅長塑造并維持這種力量嗎？團隊在迎接挑戰(zhàn)的時候，凝聚力可算得上是最難搞定的因素之一了。針對以下3個問題，如果大家給出的答案是一致的，凝聚力就產(chǎn)生了。

我們要從哪里開始？

我們的目標在哪里？

為了實現(xiàn)目標，我們該怎樣做？團隊成員之間的凝聚力不是一種自然而然可獲得的狀態(tài)，需要不斷地維持。如果缺少了它，團隊中就可能出現(xiàn)或輕微或重大的問題——大家對當前的狀況、改革的緊迫性、行進目標會有不同的看法。發(fā)生這種情況是自然的，不過，這些分歧若得不到解決，就會離散團隊的力量，削弱團隊的實力，還可能導致激烈的沖突。凝聚力守則告訴我們，大家會在不同的緊張程度下，因為不同的動機而做出不一樣的行為。所以，事先要想到可能產(chǎn)生的分歧，但一定要堅持鞏固并維持凝聚力。成功，就是為了你渴望實現(xiàn)的目標竭盡一切力量。威爾弗雷德·彼得森廣告公司創(chuàng)意總監(jiān)，作家REDPOINT紅點守則17：紅點，集中精力做最重要的事“什么事情才是重要的？”這個問題問得好?！霸谒兄匾氖虑楫斨校顬橹匾哪菐准鞘裁?？”這個問題問得更好。20世紀70年代中期，德國攀巖界傳奇人物庫爾特·艾伯特（KurtAlbert）在起點處畫了一個紅色的標記。他的技術非常高超，在不使用任何輔助設施的情況下，只用雙手、雙腳與手臂就可以攀巖。在很大程度上，艾伯特的這個紅點為10年后興起的自由攀巖運動奠定了基礎。從我們的角度來講，紅點代表著領導者與團隊克服困難、實現(xiàn)愿景、探索未來的開始。紅點守則的含義可以用一個詞來概括：集中精力。這是一條由“現(xiàn)狀”通往“目標”最快、風險最小的渠道。它囊括了一個簡單的概念：相比每件事都只做一點點，卓越的領導者與團隊只做為數(shù)不多卻最為重要的幾件事情。這樣，他們就能夠履行承諾，按時實現(xiàn)“目標”。回想當務之急守則所講的內(nèi)容可知，從“現(xiàn)狀”到“目標”，這是極為必要的，因為有些重要的事情是需要冒風險的。創(chuàng)作性矛盾就像行動指令一樣一直存在著。戰(zhàn)略箭頭代表著團隊在實現(xiàn)從“現(xiàn)狀”到“目標”的過程中可能采取的行動。紅點守則將告訴你如何完成這一旅程。在具體了解紅點守則之前，首先要知道，從“現(xiàn)狀”到“目標”這一旅程本身就存在風險。目前為止，美國政府為了提升聯(lián)邦航空局空運系統(tǒng)、美國社會保障總署、美國國稅局稅收登記流程以及美