如何管理績效

如何管理績效目錄員工積極性建立問責(zé)制衡量你真正期望的績效管理績效評估體系

員工積極性

員工積極性

積極性是我們努力工作的原因，是我們?yōu)榱四繕?biāo)堅持不懈努力工作的動力，它包括強(qiáng)度（努力程度）、方向（目標(biāo)是什么）和持續(xù)性（維持努力程度的時間）這三個維度。有些管理者擔(dān)心員工沒有積極性，其實(shí)不必?fù)?dān)心，只要通過分析診斷，并將期望理論、自我效能理論、目標(biāo)設(shè)定理論以及歸因理論運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)工作中，就能讓員工有積極性并保持積極性。

診斷員工積極性

根據(jù)期望理論，員工積極性來自員工對下列情況的分析判斷：他們可以期待因自己的努力而獲得什么成就，努力的成本、收益如何，如何看待可能的成本、收益，等等。診斷員工積極性

我要付出的努力，成本、收益如何？我期望從組織獲得什么樣的獎勵（期望理論由此得名）？我能獲得提拔，還是能加薪，或者得到老板的看重和欣賞？我需要付出什么？是否需要經(jīng)常加班、無法與家人共進(jìn)晚餐？會不會引起同事的不滿和嫉妒？換句話說，員工會權(quán)衡一個關(guān)鍵問題：我要付出的努力，收益是否超過成本？根據(jù)期望理論，如果答案是“否”，員工就沒有積極性。

我如何看待可能的成本、收益？期望理論強(qiáng)調(diào)，無論別人的看法如何，當(dāng)事人對成本、收益的看法才是最重要的。根據(jù)期望理論，如果某人認(rèn)為期望的收益不值得付出那些成本，他就不會付出努力，

也就是沒有積極性。診斷員工積極性

如果我付出努力，我的績效有多大可能性能達(dá)到為我?guī)硎找娴某潭龋咳绻麊T工覺得自己沒有足夠的能力或資源達(dá)成必需的績效，他就不會付出努力。舉例來說，某員工不習(xí)慣與人打交道，也不喜歡參加會議，如果他知道這些特質(zhì)讓他很難成為一名優(yōu)秀的管理者，他就可能做出判斷，認(rèn)為自己成為高效管理者的可能性較低。根據(jù)期望理論，他就不會為成為一名管理者而付出努力。

診斷員工積極性

期望理論的核心是：重要的是員工的看法，而不是客觀事實(shí)?？偸菚腥隋e誤地評估自己的能力，錯誤地認(rèn)為付出的努力未必會獲得回報，或者錯誤地判斷需要付出什么樣的努力才能獲得回報。如果是這樣的，管理者就需要讓這些人看清他們的期望是不準(zhǔn)確的。

應(yīng)用：了解積極性方面的問題

對于你希望他做的事情，他是否擁有所需的能力和資源？假如他覺得根本不可能做到，你給他再多的激勵或懲罰、威脅都無濟(jì)于事。如果的確是他認(rèn)為能力或資源不夠，你必須確認(rèn)他覺得這項任務(wù)是可行的，這樣才有可能補(bǔ)救。在很多情況下，管理者誤把積極性問題診斷為激勵問題，因此你要記住先詢問他人是否覺得其能力或資源不足。他是否確實(shí)認(rèn)為收益超過成本？每個人對收益、成本的看法不盡相同。例如，許多人并不認(rèn)為與同事關(guān)系和諧能帶來大幅加薪。你認(rèn)為重要的東西，別人不一定看重，你無法改變這一點(diǎn)。而且，別忘了，與增加一點(diǎn)點(diǎn)金錢相比，許多人更看重自主性。因此，準(zhǔn)確的分析應(yīng)該基于真正了解員工究竟看重什么，并確保把員工看重的東西作為他的激勵工具。應(yīng)用：了解積極性方面的問題

付出努力之后真的會有獎勵嗎？這是一個激勵問題：管理者希望員工有A行為，卻在獎勵B行為。你是否存在這樣的情況：希望員工有團(tuán)隊合作精神，卻只獎勵個人工作績效？此外，有些管理者認(rèn)為，沒有金錢就沒有積極性。很多人雖然看重金錢，但金錢并非他們唯一看重的，不同的人看重的東西是不同的。

提升員工自信心

自我效能理論主要涉及員工的自信心。自我效能是指一個人自信能夠達(dá)到期望的績效，或相信能夠避免達(dá)不到期望績效的情況發(fā)生。自我效能是行動的關(guān)鍵，因為我們不會去做自己覺得不會成功的事情，因此自我效能對員工績效至關(guān)重要。自我效能高的員工積極性更高，產(chǎn)生的創(chuàng)意更多，投入的努力更大，并且在遇到困難時更能堅持不懈；他們工作更努力，因而完成的工作也更多。自我效能低的員工總是懷疑自我能力，遇到困難就止步不前，并且很容易相信任何努力都是沒有意義的。不過，自我效能也有弊端，它也會導(dǎo)致績效問題：自我效能高的員工可能沉溺于過去的成績而不再努力工作，或者犯過度自信的錯誤。自我效能高的人適合創(chuàng)業(yè)，許多成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的自我效能比普通人高?？傊?，自我效能高的人是行動派，也更堅持不懈，因而具有更高的績效。

提升員工自信心

如何使員工具有高自我效能？一種方式是運(yùn)用加勒提亞效應(yīng)，這種方式能夠有效提升他人取得高績效的信心。這個效應(yīng)的名字來自古希臘神話故事：傳說塞浦路斯國王皮格馬利翁雕刻了一座表現(xiàn)他理想

中的女性的雕像，取名加勒提亞。他把全部熱情和希望放在少女雕像身上，加勒提亞被他的愛所感動而變成了真人。研究人員分別對企業(yè)的銷售人員新手和資深專業(yè)人士做加勒提亞效應(yīng)實(shí)驗，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩組人員的績效均大幅提升。這證明員工的高自我效能是能夠培養(yǎng)的，方法是熟練體驗——讓不夠自信的員工觀察那些能熟練完成任務(wù)的同事工作，然后說服這些不自信的員工他們也能做到。

應(yīng)用：通過培訓(xùn)使員工具有高自我效能

把復(fù)雜、高難度的工作分解為容易建立模型的多項小任務(wù)，并就各項小任務(wù)進(jìn)行培訓(xùn)。例如，把新管理者的工作分解為招聘高效員工、設(shè)定績效預(yù)期、提供績效反饋、主持會議等，然后分別進(jìn)行培訓(xùn)。就基本規(guī)則和應(yīng)對困難的策略進(jìn)行培訓(xùn)，而不只是照本宣科地解讀日常工作內(nèi)容。培訓(xùn)時使用各種應(yīng)用基本規(guī)則和應(yīng)對困難的策略的案例。所使用的案例應(yīng)與員工的工作以及可能遇到的挑戰(zhàn)相關(guān)。通過克服困難的技能和策略來培養(yǎng)員工的靈活性。在工作中給員工提供應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會，并評估其有效性。

建立問責(zé)制

建立問責(zé)制

即使是最有積極性的員工也會把精力放在只帶來短期利益的項目上，放在他們感興趣的（而非他們應(yīng)該做的）工作上，或者放在不那么重要的項目上。如果員工不清楚組織期望他們做什么，他們當(dāng)然不可能去做組織期望他們做的工作。讓員工努力并不難，難的是確保員工在對的項目上努力，而不浪費(fèi)自己的努力。闡明績效預(yù)期，然后通過問責(zé)制持續(xù)地管理預(yù)期，這是員工績效管理的重要部分。

目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)設(shè)定的理論研究證明了清晰的責(zé)任具有的威力。所謂目標(biāo)，是指行為要達(dá)到的目的（而不是行為本身）。

根據(jù)目標(biāo)設(shè)定理論，設(shè)定具體而且有難度的績效目標(biāo)能讓不同崗位的員工提高工作績效，也有助于激發(fā)員工以創(chuàng)新的方式達(dá)成目標(biāo)。與個性和積極性相比，目標(biāo)能更好地預(yù)測高績效。

只有當(dāng)員工把設(shè)定的目標(biāo)視為自己的目標(biāo)，并且相信這個目標(biāo)是可達(dá)成的時，目標(biāo)設(shè)定才有效果。

目標(biāo)設(shè)定

要讓員工愿意為具體而且有難度的目標(biāo)付出努力并不難。員工在接受任務(wù)時，期望對任務(wù)績效承擔(dān)責(zé)任，期望有清晰的目標(biāo)。在目標(biāo)設(shè)定上管理不當(dāng)?shù)囊环N表現(xiàn)是不斷提高目標(biāo)，即每個績效目標(biāo)達(dá)成后，會提高下一階段的目標(biāo)。有些管理者之所以這樣做，是因為他們知道目標(biāo)定得越高，績效就越高。這種情況的確會有，但有

一個前提，那就是員工清楚認(rèn)識到下面這一點(diǎn)：因為最終績效目標(biāo)不確定，所以管理者只能通過設(shè)定難度一點(diǎn)點(diǎn)提高的一系列目標(biāo)來獲得更多信息，以使目標(biāo)設(shè)定更現(xiàn)實(shí)。

應(yīng)用：設(shè)定清晰的目標(biāo)

首先，想清楚你需要員工承擔(dān)哪些責(zé)任。如果你需要員工對你時常變化的要求和指示迅速做出反饋，那么設(shè)定具體的績效目標(biāo)只會浪費(fèi)時間，并影響他們對你的信任。把任何目標(biāo)、任務(wù)、已取得的成績和活動都記錄下來，這有助于進(jìn)行清晰的溝通、增進(jìn)理解以及明確責(zé)任。讓員工承擔(dān)責(zé)任的東西，從績效上來說應(yīng)該是看得到、能衡量而且至關(guān)重要的。如果有職責(zé)描述，那就以此作為問責(zé)的基礎(chǔ)。先想清楚，每一個責(zé)任的良好績效應(yīng)該是怎樣的。例如，“積極主動”的良好績效是怎樣的，員工應(yīng)該怎么做才是“積極主動”？在“積極主動”方面很差的績效又是怎樣的？設(shè)定的目標(biāo)越具體、越清晰，建立責(zé)任就越容易。應(yīng)用：設(shè)定清晰的目標(biāo)

請其他專業(yè)人士提供幫助，以確保沒有遺漏任何關(guān)鍵的責(zé)任。目標(biāo)設(shè)定后，定期與每名員工討論績效。記?。簡栘?zé)就是讓每名員工都承擔(dān)責(zé)任。管理出色的組織總是定期回顧績效，以審視是否設(shè)定了具體目標(biāo)，這樣的回顧還提供了機(jī)會，讓管理者與員工討論設(shè)定的績效目標(biāo)是否需要調(diào)整，并討論如何克服當(dāng)前遇到的困難。

有反饋的問責(zé)制

管理者應(yīng)確保目標(biāo)明確，并提供清晰的反饋，讓員工知道應(yīng)該如何改進(jìn)工作。反饋是對行為結(jié)果的認(rèn)知，是有關(guān)績效良好還是需要改進(jìn)的信息。沒有反饋，就不可能改進(jìn)。許多研究結(jié)果顯示，具體而清

晰的績效反饋能提升員工以后的工作績效，同時，那些積極尋求反饋（特別是負(fù)面反饋）的員工，工作績效會更高。對于那些職責(zé)不是非常明確的開放性管理工作，尋求績效反饋尤其重要。清晰的績效目標(biāo)并非一蹴而就，良好的工作績效依賴于經(jīng)常性的反饋以及后續(xù)的改進(jìn)行為。

就欠佳的績效與員工進(jìn)行談話對管理者來說是一件令人頭疼的事，因而許多管理者盡量避免向員工提供坦誠的績效反饋；他們給予的反饋聽起來更正面，而對于某些在其他方面表現(xiàn)不錯的員工，他們索性放棄給予真實(shí)的績效反饋。

員工把績效問題歸咎于外在不可控原因，管理者則把問題歸因于員工本身，因而不提供績效反饋，或者即使提供反饋也無助于績效提升，結(jié)果是組織績效受損，員工士氣受挫。管理者該怎么辦呢？最好的方法是，管理者提高給予績效反饋的技能和自信心。

應(yīng)用：給予有效的績效反饋

反饋盡量基于客觀的信息，例如周生產(chǎn)報告、月度收入或客戶投訴等，并以如何改善這些數(shù)字的討論和建議代替其他可能被視為批評的意見。談?wù)摼唧w的行為，而不要討論個性。盡量說事實(shí)。不要用屈尊俯就的語言或語氣。談?wù)撔袨榈暮蠊纭澳氵@么做（描述具體行為），結(jié)果可能會是（描述會給組織帶來的負(fù)面影響）……”當(dāng)你與員工就負(fù)面后果達(dá)成一致看法后，開始與員工討論如何解決問題，例如“那我們要如何防止……”如果員工不同意自己有你描述的行為，就等這一行為再次出現(xiàn)時再談。不要試圖說服員工。如果員工不認(rèn)為你描述的行為有什么問題，那么他們就不會改變行為，你要么容忍不良行為的存在，要么請員工離職。應(yīng)用：給予有效的績效反饋

如果員工承認(rèn)自己有你描述的行為，但不認(rèn)為會出現(xiàn)你分析的負(fù)面影響，你應(yīng)該這樣做：當(dāng)負(fù)面影響是對員工個人的時，員工有抵觸心理說明他的行為不會有所改變，你要么容忍不良行為的存在，要

么請員工離職；當(dāng)負(fù)面影響是對其他人或組織的時，問題就比較嚴(yán)重了，可以直接考慮請員工離職。如果員工在談話期間情緒很激動，請嘗試以下方法。如果員工愿意說，那就讓他把想法都說出來，然后再來解決問題。不要以理性的分析打斷情緒激動的員工，那只會讓他們更情緒化。如果員工哭了，遞張紙巾給他，等他哭完再解決問題。任何重要談話都不應(yīng)該因為有人哭泣而中斷。對那些需要很長時間來控制自己情緒的員工，正式與他定好時間，第二天再談。不要放棄，不要讓情緒爆發(fā)成為逃避

責(zé)任的借口。許多員工在花了一整天時間來消化壞消息后，都做好了討論績效問題的心理準(zhǔn)備。一定要有后續(xù)措施，稱贊有改進(jìn)的員工，對毫無改進(jìn)的員工采取必要的措施。對于那些經(jīng)驗豐富、清楚地知道自己應(yīng)該怎么做的員工，不必機(jī)械地給予反饋，而應(yīng)該花時間跟他們一起解決問題，討論未來的計劃。

衡量你真正期望的績效

衡量質(zhì)量

衡量績效的第一大挑戰(zhàn)是，那些容易衡量或者能夠衡量的行為和績效，往往并不是我們最想要的。如果忽視組織最需要的績效，而只衡量容易衡量的績效，就會導(dǎo)致目標(biāo)錯置，嚴(yán)重影響組織的績效。目標(biāo)錯置的形式之一是只關(guān)注量方面的績效（如銷量、任務(wù)期限、利潤目標(biāo)等），因為這類績效容易衡量。對于大多數(shù)工作而言，這些結(jié)果都很重要，也需要衡量，但只關(guān)注這類績效就無法全面了解工作績效，因為這類績效無法反映質(zhì)方面的績效。

如果績效出色的定義只是達(dá)成一系列數(shù)字目標(biāo)，那么為了達(dá)成自己的目標(biāo)，員工不會幫助客戶和同事，也不會解決遇到的問題，也就是說，毫無情境績效可言.目標(biāo)錯置的問題，可通過同時衡量質(zhì)方面的績效以及情境績效來避免。例如，銷售人員的績效標(biāo)準(zhǔn)可以包含接聽客戶電話數(shù)以及客戶評估等。

應(yīng)用：對質(zhì)量績效負(fù)責(zé)

用分析質(zhì)量問題的方法制定績效衡量標(biāo)準(zhǔn)：利用流程圖和因果圖示找出浪費(fèi)性的工作、資源沖突和改進(jìn)的方法。面對任何績效問題都應(yīng)該先審視系統(tǒng)設(shè)計是否存在問題，而不應(yīng)急于責(zé)備個人。情境績效應(yīng)作為工作績效不可或缺的一部分，應(yīng)找出情境績效的范例，并在績效回顧時加以討論。員工應(yīng)該有提出改進(jìn)質(zhì)量和設(shè)定量化績效目標(biāo)的建議的責(zé)任。

衡量創(chuàng)新

專注于容易衡量的行為和績效，會影響組織的創(chuàng)新。設(shè)定具體而且有難度的目標(biāo)有助于員工達(dá)成這些目標(biāo)，但創(chuàng)新的本質(zhì)是不可預(yù)測，無法讓人對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任。目標(biāo)問責(zé)制會帶來很大的評估壓力，而這種壓力會使員工減少試驗性的工作，最終導(dǎo)致創(chuàng)新減少。在現(xiàn)實(shí)中，組織提倡員工創(chuàng)新，但從來不對創(chuàng)新進(jìn)行衡量。

研究結(jié)果表明，包含多重績效衡量標(biāo)準(zhǔn)（包括創(chuàng)新等）的管理體系，其評估壓力較低，因而不會影響員工創(chuàng)新

最重要的績效會隨時間而改變

所有組織都面臨變革壓力，以應(yīng)對客戶、競爭對手、市場或監(jiān)管政策的變化，而變革會持續(xù)影響現(xiàn)有的員工問責(zé)制體系。

絕大多數(shù)員工的績效都不錯，因此這個衡量標(biāo)準(zhǔn)就失去了區(qū)別員工績效的能力。這意味著，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)會失去其有效性。這個不可避免的過程，會導(dǎo)致組織不斷增加新的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以便區(qū)別員工的績效。實(shí)施變革的組織需要將員工問責(zé)制體系的變革也納入整個計劃之中，包括管理者重新設(shè)計員工問責(zé)制體系需要花的時間。

管理績效評估體系

管理績效評估體系

績效評估體系的三個目的：①管理者不得不記錄每個員工的績效，并以此作為加薪、晉升或終止合同的依據(jù)；②確保至少每年會有一次績效反饋，以及對員工提升績效的輔導(dǎo)；③讓員工看到他們的未來前景。

評估的準(zhǔn)確性

眾所周知，績效評估的準(zhǔn)確度很低，大量研究證明了這一點(diǎn)。與管理者有更多相似點(diǎn)（如價值觀、工作經(jīng)歷、年齡、種族或性別等）的員工獲得的績效評估等級較高，其他影響評估準(zhǔn)確性的因素包括：有經(jīng)驗的管理者傾向于將績效問題歸咎于外在因素，而新管理者更傾向于將之歸咎于員工因素；無論管理者是否精明，都會出現(xiàn)評估不準(zhǔn)確的問題。但是研究也發(fā)現(xiàn)，如果管理者認(rèn)為他人的個性和能力都具有靈活性而且容易改變，那么他所做的績效評估的準(zhǔn)確性相對較高

更有效地利用績效評估

績效評估對管理者和員工還是有用處的：在制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，它能在明確預(yù)期和績效反饋方面發(fā)揮作用；如果用作解決績效問題的討論資料，它能讓管理者了解員工需要什么，也能讓員工更清楚地理解管理者對自己的績效預(yù)期。因此，績效評估方面的大部分問題，其根源在于它被用來區(qū)別員工，而如果績效評估被用來支持問責(zé)制和解決問題，那么它就是有益的

把員工績效變成數(shù)字

組織通常通過給員工的績效打分來比較他們。只關(guān)注給每個員工打分，然后進(jìn)行排序的做法大大降低了績效評估的準(zhǔn)確性，也難以提升員工績效。組織的確需要對員工做出判斷和比較，但把復(fù)雜的工作變成一個簡單的數(shù)字，甚至進(jìn)行績效排名，只會使績效評估不準(zhǔn)確，使績效反饋更困難。

自我評估

增加員工自我評估并不能提高績效評估的準(zhǔn)確性，或者更有利于績效反饋。自我評估有許多缺陷，因此判斷題中的觀念是錯誤的。自我評估比績效評估更不準(zhǔn)確，因為許多員工對自己的績效估計過高。

確保員工對績效負(fù)責(zé)，要求管理者每年與員工討論一次績效，這些都對支持績效問責(zé)制、提高組織績效有利。強(qiáng)調(diào)明晰的預(yù)期，明確應(yīng)負(fù)的責(zé)任并給予描述性反饋，則有助于進(jìn)行績效討論。只有當(dāng)員工能夠發(fā)表自己的看法，并且感覺績效討論的重點(diǎn)與工作相關(guān)，或者他們有機(jī)會談?wù)摼唧w的績效改進(jìn)計劃時，績效評估才會真正有效。

應(yīng)用：讓績效評估體系變得有效

如果績效評估體系中有像“開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力”這樣含糊的要求，那么要用具體的行為來定義這些要求。例如，“開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力”可以定義為：定期與下屬開會，討論他們的工作對公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，等等。把這類含糊要求的解釋性定義以書面形式盡早發(fā)給那些需要你做出評估的員工。應(yīng)用：讓績效評估體系變得有效

在開評估會之前，發(fā)郵件通知會議時間，將上述書面的預(yù)期作為郵件附件，并要求員工準(zhǔn)備好討論各自將如何達(dá)到績效預(yù)期。為評估會做準(zhǔn)備：列出一個清單，說明達(dá)到評估標(biāo)準(zhǔn)的具體行動；準(zhǔn)備一個“事件文檔”，記錄一整年里每個下屬不同時段完成工作的具體情況。這個文檔有助于避免只看到近期情況，員工也會很欣賞你記得他們績效的具體情況，因為這說明你看重他們所做的工作。開評估會時，讓員工對照每條評估標(biāo)準(zhǔn)描述自己的績效情況。如果你同意員工自己的評估，可以從“事件文檔”中找一兩個事例補(bǔ)充一下，把更多時間用來解決問題以及制訂未來的工作計劃。應(yīng)用：讓績效評估體系變得有效

如果績效評估體系中只有目標(biāo)，那就要以具體的行為來描述如何達(dá)成這些目標(biāo)，可以舉一些關(guān)系績效的例子。把這些描述以書面形式盡早發(fā)那些給需要你做出評估的員工。如果你所在的組織沒有績效評估體系，可通過具體的績效預(yù)期進(jìn)行年度回顧。你不需要表格，可以通過團(tuán)隊討論來建立績效預(yù)期，然后把這些預(yù)期以書面形式盡早發(fā)給那些需要你做出評估的員工。應(yīng)用：讓績效評估體系變得有效

拿出適當(dāng)?shù)臅r間去談?wù)撁棵麊T工整體績效的具體細(xì)節(jié)。例如，如果一名員工績效非常出色，可以多花點(diǎn)時間談?wù)勊ぷ鞒錾木唧w例子，不要隨便地說兩句“績效出色”之類的話，卻把大部分時間用在談?wù)撍膯栴}上。

如果不同意員工對績效問題的看法，你就盡可能以描述性而非評論性的語言具體地說出自己的分析和看法。如果員工不同意你的看法，那么你們的看法不同才是需要解決的問題。以談?wù)撘讶〉玫某煽冏鳛闀h的開頭和結(jié)尾。應(yīng)用：讓績效評估體系變得有效

絕對不能在會議期間把完整的評估文件發(fā)給員工，那會讓員工覺得你其實(shí)已經(jīng)做好了評估，討論只是走過場而已。在會議后的一星期內(nèi)，把書面評估報告和書面形式的績效預(yù)期一起交給員工，讓他們

簽字。如果你所在的組織沒有正式的績效評估表，那就把會上討論的概要和修改過的績效預(yù)期以書面形式發(fā)給員工，并保留一份備用。絕對不要把員工的績效簡化成一些數(shù)字，除非你所在的組織要求一定要這么做。這些數(shù)字唯一的用途就是對員工進(jìn)行比較，沒有人喜歡被打分。不要讓這些無謂的數(shù)字毀了績效討論。應(yīng)用：讓績效評估體系變得有效

如果你不得不給員工績效打分，那就確保你能做出合理解釋，并能管理那些沒有得到最高分的員工產(chǎn)生的失望情緒。你不要希望員工能理解，他們的績效不錯，只不過不是最出色的，幾乎沒有員工會這么認(rèn)為，即便比較現(xiàn)實(shí)的員工也希望得到最高分。績效反饋討論要有具體的后續(xù)行動計劃，其中包括對績效預(yù)期的調(diào)整。

問責(zé)制與自主性

問責(zé)是成功地管理績效的核心。恰當(dāng)?shù)膯栘?zé)制，不會影響員工在工作中的自主性。自主性是指員工覺得自己在如何完成工作方面擁有自主決定權(quán)。與自主性低的員工相比，自主性高的員工工作質(zhì)量更高，缺勤更少，離職率也更低。問責(zé)離不開評估，但評估不一定只與狹義的目標(biāo)或產(chǎn)出掛鉤，那樣只會導(dǎo)致目標(biāo)錯置，影響員工的自主性。

問責(zé)制與自主性

只要組織的任務(wù)明確，組織就能建立能夠被有效評估的責(zé)任，即使任務(wù)很復(fù)雜或績效目標(biāo)不確定。做到這一點(diǎn)的方法是，明確目標(biāo)，并設(shè)立能反映績效的多重衡量標(biāo)準(zhǔn)。需要注意的是，設(shè)立多重衡量標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)沖突是兩回事。一些管理者把責(zé)任評估與監(jiān)控混淆起來。打攪性的監(jiān)控會影響員工的績效，因為許多員工討厭對其績效的密切監(jiān)控。密切監(jiān)控員工的工作情況會降低員工的自主性感受，并最終影響員工績效。

問責(zé)制與自主性

負(fù)責(zé)任和自主性并不互相排斥。CEO對公司的利潤增長負(fù)責(zé)，但同時在如何獲得利潤方面擁有自主性。好的問責(zé)制的關(guān)鍵是，績效標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)的是真正想要的績效而非容易衡量的績效；問責(zé)不等同于密切監(jiān)控員工。組織評估什么、獎勵什么，就會收獲什么。

案例：“小組制”的責(zé)、權(quán)、利

韓都衣舍是淘品牌電商企業(yè)，2016年“雙十一”當(dāng)天交易額達(dá)到3.62億元，位列國際品牌優(yōu)衣庫和ONLY之后，是進(jìn)入前十強(qiáng)的唯一一個互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌；在天貓“雙十一”客服評比中，韓都衣舍位列互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌排行榜第一，客服指數(shù)遙遙領(lǐng)先于其他品牌。韓都衣舍的使命是“成為全球最有影響力的時尚品牌孵化平臺”。通過“以小組制為核心的