2022電大?？迫肆Y源管理復習題庫及答案

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及答案

試題1

一、單選

1.象體育、文藝和特種工藝等單位須招用未成年人工作，一般

在依法履行完審批程序后這些單位就可以招用未成年工了，那么中國

政府規(guī)定的未成年的年齡是多大？（B）

A.10周歲B.16周歲C,20周歲D,26周歲

2.在基于戰(zhàn)略分析的基礎上，提出可行的、最優(yōu)的、符合組織

戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理目標及方向，這是指？（B）

A.戰(zhàn)略分析B.戰(zhàn)略選擇C.戰(zhàn)略實施D.戰(zhàn)略衡量

3,將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較來確定人員的

凈需求。這是制定人力資源規(guī)劃時哪一個步驟？（C）

A.預測未來的人力資源供給B.預測未來的人力資源需求C供

給與需求的平衡

D.評估規(guī)劃的有效性并進行調控和更新

4.某企業(yè)對10名新招來的員工進行上崗前培訓，從講課到實習

一共花了5000元費用，請問這筆費用應從人力資源成本的哪個項目

中列支？（B）

A,獲得成本B.開發(fā)成本C.使用成本D.保障成本

5.管理人員定員的方法是（C）。

A.設備定員法B.勞動效率定員法C.職責定員法D.比例定員

6.在甑選過程中沒有包括的是(B)。

A.填寫申請表B.職位安排C.尋找候選人D.公文處理

7.在培訓中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍

繞某一專題進行討論的培訓方式，是(B)。

A.講授法B.研討法

C.角色扮演法D.案例分析法

8.以服務于了解人事原由為目的的考評屬于(B)。

A.鑒定性考評B.診斷性考評C.評價性考評D.總結性考評

9.基本工資的計量形式有(B)。

A.基本工資和輔助工資B.計時工資和計件工資

C.崗位工資和技能工資D.定額工資和提成工資

10.按照薛恩的觀點，獲得早期職業(yè)的正式成員資格階段是在哪

個年齡階段？(B)

A.16-25歲B.17-30歲

C.35-45歲D?40歲以后直到退休

11.我國的社會保險制度體系主要包括(A)、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、

工傷保險、生育保險等內容。

A.養(yǎng)老保險B,就業(yè)保險C.生活保障D.健康保險

12.下面幾個選項相比之下，哪一項不直接涉及勞動者切身利益?

(A)

.A.遠景規(guī)劃B.勞動報酬C.勞動安全衛(wèi)生D.保險福利

二、多項選擇題(每小題3分，共18分。在備選答案中選擇二

個或二個以上正確答案，并將正確的答案題號填在答題紙上)

13.人力資源會計的基本假設是(ABDE)。

A.人是人力資本的載體

B.人是組織有價值的資源

C.人是不斷消耗在工作中的成本

D,作為組織資源的人的價值受管理方式的影響

E.用計量人力資源成本和價值的形式提供信息

14.人員分析的內容主要包括(ABCD)。

A.知識B.能力

C.技能D.其他個性特征因素E.社會環(huán)境

15.招聘的成功的因素有(ABCDE)。A.外部影響

B.企事業(yè)的要求C?職務的要求D.應聘者個人的資格

E.應聘者個人的偏好

16.在員工考評領域中，考評的手段主要有(ABCDE)。

A,行為觀察B.量表與問卷

C.情景反映D.任務完成情況E.儀器測試生理現(xiàn)象等

17.薪酬制度設計的基本原則是(ABCE)。

A,按勞取酬B,同工同酬C.外部平衡D.內部平衡E.合法保

障

18.職業(yè)咨詢預測法的主要測評工具有(ABCDE)。A,能力傾向測

試

B.職業(yè)興趣測驗C.人格測驗

D.價值問卷

E.生涯成熟問卷。

三、案例選擇題(每個小問4分，共16分。根據(jù)每個案例所講

述的內容，對題后所列的每道選擇題，按題中具體要求選出正確答案)

工作職責分歧

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主

任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說

明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的

原文，就找來一名服務工做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工

作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因

為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但

是干完之后立即向公司投訴。

有關人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作

工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任

保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務

工的工作說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取

原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工

作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工

作時間是從正常工人下班后開始。請你在認真讀完該案例后，對下列

問題做出選擇：

19.你認為出現(xiàn)這一分歧的根本原因是(C)。

A.該車間的員工素質不好

B.車間主任缺乏人格魅力

C.工作說明書不夠明確、具體和全面

D.勤雜工僅在正常工人下班后才上崗

20.對于服務工的投訴，你認為該如何解決(D)。

A,辭退服務工

B,駁回服務工的投訴

c,對服務工要適當進行批評

D.對服務工要進行表揚

21.你認為該公司在管理上不需要改進的是(C)。

A.要根據(jù)實際情況來進行工作分析和評價，并制定工作說明書

B,把操作工、服務工和勤雜工的崗位職責進一步明確

C.要求員工必須無條件地服從領導

D.該公司要注意培育和發(fā)揮團隊精神

22.如果對車床工的工作如實記錄，來分析他的工作，以便重新

編寫工作說明書，那這種工作分析方法是(D)。

A.關鍵事件技術B.主管人員分析法

C.問卷調查法D.紀實分析法

四、判斷對錯題（每小題1分，共12分。正確的在答題紙上劃

V,錯誤的劃X）

23.人力資源是一定范圍內的人口總體，它涵蓋了城市和農(nóng)村的

所有人口。（J）

24.圍繞西部開發(fā)、振興東北老工業(yè)基地、中部崛起等國家的戰(zhàn)

略部署和重點任務，我們應大力開發(fā)自然資源，并以此促進人類社會

的長遠發(fā)展。（X）

25.為了評估規(guī)劃的有效性，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標準。

（V）

26.人力資源成本會計既要研究如何計量在獲得和開發(fā)人力資源

方面組織的投資，又要研究如何計量目前錄用人員的重置成本。（J）

27.工作分析作為一種活動，其主體是工作分析者，客體是工作

環(huán)境。（X）

28.甄選能為企事業(yè)組織中空缺的職位尋找到合適人選，實際中

間夾著招聘。（X）

29.員工培訓只對員工進行專業(yè)知識技能的培訓。（X）

30.員工考評指標的設計直接影響到整個員工考評的質量。（J）

31.提成工資的缺點之一是容易導致員工忽視售后服務等非銷售

任務。（J）

32.職業(yè)規(guī)劃就是為了達成職業(yè)生涯的發(fā)展目標而進行的一系列

設計與管理。（J）33.生產(chǎn)第一，安全第二；先管生產(chǎn)后管安全。（X）

34.在事實勞動關系中用人單位與勞動者雙方都訂立了實際的書

面勞動用工合同。（X）

五、案例問答題（每小問15分，共30分）35.案例：

野口音光的培訓之道

日本音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作

環(huán)境產(chǎn)生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工

作環(huán)境等的構想出現(xiàn)。由于對部屬的工作態(tài)度不滿意，就會產(chǎn)生重新

教育部屬的動機，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿,

簡單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。

這樣一來，這些中層干部常會和企業(yè)界所要求的人才完全脫節(jié),

而只是單純憑管理者的意思塑造出一個“很聽話和什么事都肯做的中

層干部”。這種想法如果擴展到整個企業(yè)界的人事管理上，就會使組

織里的每個成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無變化。雖然

領導效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司

發(fā)展的絆腳石。人才的培育是因為公司的需要。然而如何培育，卻不

能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現(xiàn)他的才

華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標。更重

要的是，要培育企業(yè)界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培

育人才，才是管理者網(wǎng)羅人才的重點。

在野口音光的培訓觀念中，中層干部訓練的目的有三：

（1）訓練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干

部實際學習的機會，同時也要訓練中層干部成為一個行事小心的人。

工作認真并不代表中層干部對整個工作狀況非常了解。然而有的

管理者往往以為認真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認真的中

層干部，殊不知認真的態(tài)度只是表面現(xiàn)象，實際上，他對整個工作概

況全然不知。

因此，為了解中層干部對工作的認識有多少，就必須經(jīng)常詢問中

層干部工作的目的為何以及基本知識是否明了？因為就算有長時間

的工作經(jīng)驗，誰也無法完全了解真正的工作內容,況且人都會有惰性,

很少提出工作上的疑問。

(2)形成工作單位的文化，也就是小集團的活性化。借此增進中

層干部們的轉化團結精神以及相互間的依賴關系，并且實現(xiàn)為人處世

的教育目的。

然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實行的。所以不少管

理者經(jīng)常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以

及不良的后果，因為這種教育多半是依賴人事部門的力量在進行，所

以管理者應該發(fā)揮本身的力量，使得自己領導的單位，形成單位文化

才對。對剛上任或對這種教育方式不太了解的管理者而言，如果進行

單位教育，就必須充實內在涵養(yǎng)，這才是一個成功管理者的條件。

(3)訓練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高

喊教育人才的口號，然而真正負責任，肯為訓練中層干部而做長期計

劃的管理者，卻不多見。

訓練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理

者并沒有真正去實行。至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應

該開始實行。

問答題：

（1）這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培

訓管理分為幾個過程？

（2）不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選

擇培訓方法時應遵循哪些原則？

人力資源管理試題答案及評分標準

一、單項選擇題（每選對一小題給2分.共24分，不選、錯選

或多選均不得分）

1.B2,B3.C4.B5.C6.B7.B8.B9.BIO.Bll.A12.A

二、多項選擇題（每選對一小題給3分，共18分，不選、錯選

或少選均不得分）

13.ABDE14.ABCD15.ABCDE16.ABCDE17.ABCE18.ABCDE

三、案例選擇題（每選對一小題給4分，共16分，不選、錯選

均不得分）

19.C20.D21.C22.D

四、判斷對錯題（每小題判斷正確給1分，共12分，漏判或錯

判均不得分）23.V24.X25.V26.V27.X.28.X

29.X30.V31.V32.V33.X34.X

五、案例問答題（每小問答對要點者得分12,能結合案例回答

者再得3分，每小間合計15分，本題兩問共30分；評卷者可參考標

準答案，酌情給分）

35.答案要點：

（1）培訓及培訓管理過程（15分）

培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力

資源開發(fā)的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又

是知識、技能和行為方式的學習過程。

培訓管理有五個過程：①分析培訓需求；②制定培訓技術；③設

計培訓課程；④實施培訓；⑤評估培訓效果。

（2）培訓方法的選擇原則（15分）

培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為

傳統(tǒng)培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學

習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益一一成本評估,

根據(jù)經(jīng)濟實力選擇最佳培訓方法。

試題2

1、編制人力資源規(guī)劃的工作程序

答：

1、預測未來的人力資源供給

2、預測未來的人力資源需求

3、借給與需求的平衡

4、制定能滿足人力資源需求的政策和措施

5、評估規(guī)劃的有效性并進行調整、控制和更新

2、員工招聘的重要作用

答：第一、確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭

力；第二、改善組織的人力資源結構，組織的創(chuàng)新能力；第三、擴大

組織知名度，吸引潛在人才。第四、促進員工的合理流動，發(fā)揮員工

的潛能，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。

3、基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成。

答：第一步：組織付酬原則和政策的制定；第二步：工作設計與

工作分析；第三步：工作評估；第四步：工資結構設計；第五步：工

資狀況調查及數(shù)據(jù)收集；第六步：工資分級與定薪；第七步：工資制

度的執(zhí)行控制與調整

4、員工保障管理體系建設的原則

答：

1、保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則；

2、普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保

障制度體系共同奉行的一條基本原則；

3、社會保障的范圍和標準與經(jīng)濟發(fā)展水平相適應的原則；

4、公平與效率結合原則；

5、政事分開原則，社會保障行政管理和基金運營要由不同機構

負責。

6、管理服務社會化與法制化原則

5、認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業(yè)人力資源

管理水

答：認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業(yè)人力資源

管理水平應從以下幾方面進行：

1、及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業(yè)因此付出高

額的違法成本。根據(jù)《勞動合同法》第八十二條的規(guī)定：“用人單位

自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的,

應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動

者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日

起向勞動者每月支付二倍的工資?！?/p>

2、用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保

障勞動者享有勞動權利、履行義力。根據(jù)《調解仲裁法》的規(guī)定，用

人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同的、減少勞動報酬、計

算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單

位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據(jù)。

3、在決定有關勞動報酬、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓

等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度,應當與職工代表或工會平等

協(xié)商確定

4、政府也要建立健全協(xié)調協(xié)調勞動關系三方機制，共同研究解

決有關勞動關系的重大問題。我們認為，在實施《勞動合同法》的過

程中，與其規(guī)避，還不如順應法律規(guī)定，借助新法契機，進一步提升

和改進企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資

源管理體系。

6、人力資源規(guī)劃有何作用？

答：人力資源規(guī)劃的作用歸納起來主要有：第一、保障組織發(fā)展

所需的人力資源，即在充分研究組織現(xiàn)有人員結構和規(guī)模、人力資源

市場供求關系和發(fā)展趨勢、組織對未來人力資源要求的基礎上，制定

相應的政策和措施，及時滿足組織不斷變化的人力資源需求；第二、

促使技術和其他工作流程變革，提高競爭優(yōu)勢；第三、提高人員配置

和使用效率，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，避免盲目引進人

員與人才流失的惡性循環(huán)；第四，優(yōu)化員工隊伍結構，使員工數(shù)

量、質量、年齡、知識結構等趨于合理；第五，有利于搞好培訓、職

業(yè)生涯設計等工作，促進人力資源開發(fā)；第六，有利于管理者進行科

學有效的管理決策；第七、幫助適應并貫徹實施國家的有關法律和政

策，如勞動法、勞動合同法，職業(yè)教育法和社會保障條例等

7、人力資源成本核算程序是什么？

答：

1、掌握現(xiàn)有人力資源原始資料

2、對現(xiàn)有人力資源分類匯總

3、制定人力資源標準成本

4、編制人力資源成本報表

8、工作崗位設置的原則是什么？

答:

1、因事設崗原則。設置崗位既要著眼于

企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。應按照企業(yè)各部門職責范圍設

定崗位，而不應因人設崗，崗位和人應是設置和配置的關系，而不能

顛倒

2、規(guī)范化原則。崗位名稱及職責范圍應規(guī)范，對腦力勞動崗位

規(guī)范不宜過細，應強調創(chuàng)新

3、整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，

又在分工基礎上有效地綜合,使各崗位職責明確又能上下左右之間同

步協(xié)調，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能

4、最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要

盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織

的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。

5、人事相宜的原則。根據(jù)崗位對人的素質要求，選聘相應的工

作人員，并安置到合適的工作崗位上。

9、培訓方法的選擇原則是什么？

答：決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利

程度，計算培訓成本，進行收益一成本評估，根據(jù)經(jīng)濟實力選擇最佳

培訓方法

10、確定薪酬水平有什么要求？

答：確定薪酬水平既要體現(xiàn)內部公平性，又要體現(xiàn)外部競爭性。

1、內部公平性：薪酬要按照勞動者的勞動數(shù)量和質量來分配,

并且，從事相同工作的員工，得到的報酬是相同的。

2、外部競爭性：一個組織的薪酬水平與其他類似組織的薪酬水

平大體相等。

3、內部公平性影響員工的勞動積極性，外部競爭性影響員工的

忠誠度和就業(yè)的長期性，并且影響潛在員工的質量

11.人力資源管理的目標？

人力資源管理的最高目標，就是要“激活人”，調動全體的積極

性和創(chuàng)造性。(1)具體目標主要表現(xiàn)在三個方面：一是保證組織對人

力資源的需求得到最大限度的滿足。二是最大限度地開發(fā)與管理組織

內外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展；三是維護與激勵組織內部人

力資源，使其潛能得到最大限度地發(fā)揮，從而使組織的人力資源得到

應有的提升與擴充。(2)為了達成這一目標，我們要做好三項工作：

第一，要科學、高效地進行人力資源管理。第二，要完善管理制度和

營造良好的管理環(huán)境，使始終處于積極、主動和奮發(fā)向上的精神狀態(tài)。

第三，給組織中的人們以動力、壓力和各種規(guī)范等，激發(fā)他們的潛能。

12.人力資源管理戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和

戰(zhàn)略人力資源的關系？

1.人力資源管理戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間具有相到依賴的互相關系

(2)企業(yè)中任何戰(zhàn)略規(guī)劃的實施都離不開人力資源戰(zhàn)略的支撐(3)在

制定企業(yè)整體戰(zhàn)略的過程中不僅要考慮現(xiàn)有人力資源的問題，還要考

慮將來企業(yè)發(fā)展所

需要的戰(zhàn)略人力資源問題，這樣才能幫助企業(yè)實現(xiàn)競爭和基業(yè)常

青。

13.工作分析的主要意義？

一是為了制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃，為實施科學、規(guī)范地人力資

源管理提供基礎。第二，是為了提高組織績效，為開展績效管理和考

核工作提供標準。第三、為建設高效的組織運行機制，為設計、制定

高效運行的企業(yè)組織結構，科學確定人員配置數(shù)額和編制，嚴格按編

制額配備合格的人員，杜絕人員浪費，實現(xiàn)勞動者與生產(chǎn)資料的最佳

配置需要工作分析提供依據(jù)。第四，通過工作分析制定薪酬福利制度。

崗位分析和評價的結果，是企業(yè)決定職位報酬的標準，確保同工同酬

和體現(xiàn)崗位價值的差異，求得分配公正和合理，勞動和報酬的統(tǒng)一。

第五，招募和選拔合適的員工，實現(xiàn)基于勝任特征的人崗匹配，達到

人崗適宜，人員優(yōu)化、人盡其才。為員工提供公平競崗的機會，減少

招募和選拔工作的盲目性。第六，提供工作分析，可以讓所有員工都

明確各自的工作職責和工作范圍，為制定合理的員工培訓、職業(yè)發(fā)展

規(guī)劃奠定基礎。

14.什么是評價中心技術及其常用的方法是什么？

(1)所謂評價中心技術，是應用心理學、管理學、計算機科學等

相關學科的成果、技術，通過心理測驗、能力、個性和情境測度等具

體方法對人員進行測量，并根據(jù)工作崗位要求及組織特性進行評價,

從而實現(xiàn)對人個性、動機和能力等較為準確的把握，人一職匹配，確

保人員達到最佳工作績效。(2)評價中心所采用的行為測評技術有很

多種，常用的有：公文處理、無領導小組討論、管理游戲、口頭演講、

角色扮演、模擬面試等。15.培訓的概念？培訓是幫助員工獲取知

識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發(fā)的重要工作。它既

是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為的學習

過程。

16.培訓管理過程？

培訓管理有五個過程：(1)分析培訓需求(2)制定培訓計劃(3)設

計培訓課程⑷實施培訓⑸評估培訓效果

17.培訓方法的選擇原則？

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學

習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益一成本評估，根

據(jù)經(jīng)濟實力選擇最佳培訓方法。

18.什么是績效管理？什么是績效考核？

績效管理就是促使員工朝著組織目標不斷提高績效的過程?？冃?/p>

管理包括績效界定、績效考核、績效反饋的過程。

績效考核是指組要建立績效考核系統(tǒng)，使用各種評價技術來衡量

員工的績效?？冃Э己耸强冃Ч芾淼暮诵牟糠帧＝⒂行У目冃Э己?/p>

系統(tǒng)，對于充分發(fā)揮績效考核的功能有著重要的作用。一個有效的績

效考核系統(tǒng)，應該能夠盡可能地減少考核過程中的人為錯誤，獲得員

工的普遍認可和滿足組織的要求。

19.績效考核指標的原則和合格考核者的條件是什么？

績效考核指標對績效考核的質量有重要影響。確定績效考核指標

需要遵循以下四個原則：第一，績效考核指標與工作績效一致原則;

第二，績效考核指標的可觀察原則；第三，績效考核指標的結構性原

則；第四，績效考核指標的獨立性原則；（2）考核者的選擇

與培訓：合格的考核者應具備四個條件。第一，考核者應該了解

被考核者的工作性質、工作內容。這意味著考核者要有足夠的機會觀

察被考核者的工作情況；第二，考核者應該了解考核的標準、程序和

方法，懂得如何避免績效考核系統(tǒng)可能出現(xiàn)的偏差。第三，考核者有

考核動力。這會直接考核的質量。第四，考核者應該公正客觀、不懷

偏見。

20.主要績效考核方法的比較？

每個績效考核方法都有其長處與不足，有的適合用于管理目的，

而有的適合用于開發(fā)目的。一般來講，如果能獲得工作成果的客觀資

料，那么應該采取目標管理法來評價員工績效。但如果缺乏工作成果

的信息，那么可以考慮使用行為法。如果考核的目的是為了確定獎金、

提薪和晉升，需要對員工進行相互比較，這時著急事件法就不適用，

而行為錨定等級評價法、行為觀察評價法,行為對照表法就比較理想。

假如組織沒有能力設計這樣的評價系統(tǒng)，也可以采取比較排序法，但

要輔之以統(tǒng)一的評價標準。如果績效考核的目的是為了開發(fā)用工能力,

那么行為錨定等級評價法、行為觀察評價法，評價中心法都是不錯的

選擇。當然，實際情況千差萬別，選擇也絕對不只一種。許多組織實

際上在績效考核中并不只用一種方法，而是使用多種方法。例如使用

行為法和成果法的組合。這樣既考核了員工的工作行為，又考核了員

工的工作成果，從而使考核更加準確。

21.職業(yè)生涯管理的重要假設？

職業(yè)生涯管理的重要假設是,人們在某種程度上能夠掌握自己的

命運，能夠謀求職業(yè)成功并從中獲得滿足。由于在一生中，人的價值

觀、工作動機和處世態(tài)度會發(fā)生變化，因此組織在人力資源管理過程

中，應該認清員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段，幫助他們在各個階段獲得發(fā)

展。由于職業(yè)生涯管理，充分體現(xiàn)了“人本管理”的思想和原理，因

而成為現(xiàn)代人力資源管理的一項比較重要的基礎性工作。

22.在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務是什么？

(1)建立明確的職業(yè)認同。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什

么職業(yè)、做什么工作，組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

(2)檢查發(fā)展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀,

是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活，朝哪個方向發(fā)展。組織要明確我

需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能。(3)針對組

織來說，要努力幫助員工實現(xiàn)自我。

23安全生產(chǎn)的重要性？

(1)嚴格執(zhí)行國家安全生產(chǎn)的法律法規(guī)，完善

企業(yè)的安全生產(chǎn)制度和流程(2)堅持安全第一，預防為主的原則。

把事故消滅在萌芽狀態(tài)，防患于未然。(3)認真處理好安全生產(chǎn)和發(fā)

展的關系；當生產(chǎn)與安全發(fā)生矛盾時，要把安全擺在第一位(4)加強

對職工進行安全紀律和安全操作規(guī)程的教育，提高職工遵章守紀的自

覺性(5)落實職工在勞動安全保障方面的權利、責任和義務，徹底杜

絕員工的冒險行為了違章操作(6)落實安全生產(chǎn)崗位責任制，對違章

行為嚴肅處理（7）政府和監(jiān)管部門也必須嚴格落實安全生產(chǎn)的監(jiān)管主

體責任，切實加強對重點企業(yè)和重大隱患的監(jiān)管監(jiān)控。

試題3

1、簡答：

簡述人力資源需求預測方法中的回歸分析法。P6

2答題要點：回歸分析法的定義：是數(shù)學預測法中的一種，它需

要運用大量的相關因素和數(shù)據(jù)資料才能進行。運用回歸分析法，首先

要找出組織中那一種因素和人力資源的需求量的關系最大；然后。再

分析這一因素隨人員多少的變化趨勢，由此推測出未來的變化趨勢和

需求量。

步驟：第一、確定與使用人數(shù)有關的忽視的組織因素。

第二、找出歷史上組織因素俞勞動力數(shù)量變化之間的關系，計算

出每人每年的勞動生產(chǎn)率（即勞動的年人均量）；分析與修正過去的

變化趨勢，預測以后的人力資源需求量。

回歸分析法是研究一個或幾個變量的變動對另一個變量的變動

影響程度的方法

試述人力資源管理的目標與任務。P1

4包括三個方面：（1）、最基本目標:保證組織人力資源的需求得

到最大限度的滿足.（2）、最大限度地開發(fā)與管理組織內外的人力資源,

促進組織的持續(xù)發(fā)展；（3）、維護和激勵組織內部人力資源，使其潛能

得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升和擴充.專業(yè)部

門任務有：

1、規(guī)劃

2、分析

3、配置

4、招聘

5、維護

6、開發(fā)

1、簡述人力資源管理專業(yè)化發(fā)展的歷史基礎。P26

要點：由于物質生產(chǎn)勞動是一種經(jīng)濟活動，所以，從某種意義上講,

人力資源管理開始于原始社會.人力資源管理活動的專業(yè)化發(fā)展

1、勞動分工與科學管理奠定了工作分析與設計的基礎。

2、人力非等質觀也工業(yè)心理學，使人力資源管理配置與選拔日

趨重要。

3、工業(yè)革命與科學管理促使人員培訓、績效考評及薪資管理的

產(chǎn)生與發(fā)展。

4、人際關系運動促使人力資源管理人性化。

5、行為科學促使人力資源管理權變化。

6、勞動分工運動與立法促使人力資源管理向法制化方向發(fā)展。

2.解決勞動爭議的具體方法。P320

勞動爭議是指勞動關系當事人之間因勞動的權利發(fā)生分歧而引

起的爭議。主要有以下解決途徑和方法：通過勞動爭議委員會進行調

解；通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決;通過人們法院處理勞動爭議。

3、勞動關系的主要內容和法律特征？P318

勞動關系的基本內容包括：員工與組織之間在工作時間、休息時

間、勞動報酬、勞動安全衛(wèi)生、勞動紀律與獎懲、勞動福利保險、職

業(yè)教育培訓、勞動環(huán)境等方面形成的關系。

勞動關系主要有三個法律特征：

①勞動關系是在現(xiàn)實勞動過程中發(fā)生的關系，與員工有直接的聯(lián)

系；

②勞動關系的雙方當事人，一方是員工，另一方是提供生產(chǎn)資料

的員工所在的組織；

③勞動關系的一方員工要成為另一方組織的成員，并遵守組織的

內部勞動規(guī)則。

4、培訓計劃包括哪些內容？P1761,培訓對象

2、培訓目標

3、培訓時間

4、培訓實施機構

5、培訓方法、課程和教材

6、培訓設施

5、人本管理的內涵、模式和重要性。P17-P2

2含義：在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問

題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的

管理方式?；疽赜校簡T工、環(huán)境、文化和價值觀。其中員工是

管理活動的主體和客體。

人本管理的理論模式：主客體目標協(xié)調一激勵一權變領導一管理

即培訓一塑造環(huán)境一文化整合一生活質量法一完成社會角色體系。

人本管理理念的重要性：從對象上看，企業(yè)管理可以分為人、物

及信息。于是企業(yè)管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。應該

看到，企業(yè)不是物的堆積，而是人工的集合，是由以贏利為目的而構

筑的經(jīng)濟性組織。企業(yè)的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物

質資源的配置來達到的?；谶@種考慮，企業(yè)管理就必然是也應該是

人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。調動企業(yè)人在創(chuàng)造財富

和盈利的主動性、積極性和創(chuàng)造性，就是提高人力資源作為一種生產(chǎn)

要素的使用效率的層面上來描述人本管理的本質和最終意義。

6、在人力資源短缺或過剩時如何制訂管理對策？

1)短缺時的管理對策：

A、更好地利用現(xiàn)有的人員如：人員調動

B、雇傭另外的人員包括非全時工作人員、全時工作人員和永久

性全時工作人員。

C、降低對人員的要求如：將工作轉包給其他組織，放棄增加生

產(chǎn)、安莊部分設備來執(zhí)行由工人完成的操作等等。

(2)、剩余時的管理對策：

A、永久性裁員如：關閉工廠、永久性解雇、鼓勵提早退休、以

消耗的方式進行縮減；

B、將人員重新分配到有需求的工作崗位，如重新培訓和調動;

C、旨在減少成本的條件下保留過剩的人員，如暫時關閉、臨時

性解雇、減少工作時間、共同分擔工作、削減工資和福利。

7、人力資源成本核算及其投資決策的程序是怎樣的？

人力資源成本核算程序:P87

(1).掌握現(xiàn)有人力資源原始資料(2),對現(xiàn)有人力資源分類匯總

(3).制定人力資源標準成本(4).編制人力資源成本報表

人力資源投資收益與決策分析(P91)

A.組織對現(xiàn)有人力資源投資收益分析的一般程序和步驟：

(1).準確估算其投資方案的現(xiàn)金流出量；(2).確定資本成本的一

般水平

(3).確定投資方案的收入現(xiàn)值；(4).通過對收入現(xiàn)值所需投資支

出的比較,評價投資收益

B.人力資源投資分析的一般程序：

(1).確定投資目標；(2).收集有關人力資源投資決策的資料

(3).提出人力資源投資的備選方案(4).通過定量分析對備選方

案進行初步評價

(5).對備選方案進行定性評價；(6).確定最有方案.9、運用案例

分析法進行培訓的條件是什么？P18

4案例分析法是本世紀初哈佛大學首創(chuàng)的一種教學和培訓方法,

是把是集中的真實情景加以典型化處理，編寫成功學習這思考和決斷

的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學習者分析問題和

解決問題能力的一種方法。采用這種方法能調動學習者廣泛參與，變

被動學習為主動學習，很受學習者和教師的歡迎，效果良好。但要成

功地運用案例分析法，對教師和學習者的要求較高。教師和學習者都

必須進行事先認真的準備。教師應是催化劑和教練員，還應是有效的

信息源。通過對學習者的有效引導，使學習者對教師的領帶程度降到

最低。學習者應事先閱讀案例材料，查閱指定的資料和讀物，搜集必

要的信息，并積極思索，形成關于案例中問題的原因分析和解決方案。

同時，對案例的編寫有很高要求：第一，案例要真實可信。第二，案

例要客觀生動。第三，案例應無答案

2、論述“

1、聯(lián)系實際，談談你對人力資源進行培訓的重要性認識。P16

5人是極其寶貴的資源，隨著教育和培訓的持續(xù)開展其價值將會

不斷增加。員工培訓是人力資源管理的內在組成部分，也是一種對人

的投資。企業(yè)在錄用員工的時候，通常都采用考試、測試和其他科學

的方法進行甄選，做了大量的工作。但是任何一個新員工，無論他有

多高的素質和技能，都不可能于企業(yè)的工組要求相直接吻合，也去缺

乏在企業(yè)集體中的同心協(xié)力、相互配合的工作經(jīng)驗和態(tài)度，對企業(yè)的

情況和工作都缺乏一定的了解，所以不能在工作之后為組織產(chǎn)生很大

的經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)為使新員工掌握必要的知識、技能和應具備

的工作態(tài)度，一般都要進行相應的培訓。

對員工進行培訓，從根本上講，是經(jīng)濟、技術和員工發(fā)展的必然

要求。培訓的內容包括（1）、職業(yè)技能（基本知識技能和專業(yè)知識

技能），（2）、職業(yè)品質（職業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行

為習慣）原因：職業(yè)技能是員工正常上崗的基礎；由于所學知識技能

的專門化和特殊性，這些知識和技能在企業(yè)之外學不了；職業(yè)品質：

員工具有良好的職業(yè)品質，才能保證其不僅有能力，而且有動力做好

工作，建立起企業(yè)和員工之間的相互合作、相互信任的關系。促進組

織和員工的共同發(fā)展。（聯(lián)系實際，談自己看法）

2、談談你對人力資源流動問題的認識。

人力資源流動一般是指員工相對于人力資源市場條件的變化，在

崗位之間、組織之間、職業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間以及地區(qū)之間的轉移。簡

單地說就是指員工離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位的過程。

人力資源流動包括水平流動和垂直流動。水平流動指員工在不同地區(qū)、

不同行業(yè)、不同組織、不同部門或同一部門的不同崗位之間自由流動，

垂直流動指員工在組織內部的升遷。人力資源流動的總傾向是從經(jīng)濟

增長緩慢、收入水平低、就業(yè)機會少的落后地區(qū)流向經(jīng)濟增長迅速、

收入水平高、就業(yè)機會多的發(fā)達地區(qū)，比經(jīng)濟效益差、社會聲望低、

薪酬水平低的組織流向經(jīng)濟效益好、社會聲望好、薪酬水平高的組織。

人的資源流動是一種客觀必然的社會經(jīng)濟現(xiàn)象，主要由以下幾個

原因引起：產(chǎn)業(yè)結構的變化；科學技術的發(fā)展；區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的不平

衡；不同部門、不同組織間同樣存在著經(jīng)濟、技術發(fā)展的不平衡；人

力資源供給意向的變化。

人力資源流動的必然性，在我國社會經(jīng)濟發(fā)展的過程中得到了充

分體現(xiàn)。改革開放以后人力資源的流動形象較明顯，主要是西部往東

部、農(nóng)村往城鎮(zhèn)發(fā)展。從全社會的角度講，人力資源的流動有利于整

個社會更加合理地使用人力資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。人力資源流

動的意義,在于從根本上促進了人與事的配合和協(xié)調，優(yōu)化資源配置,

使人盡其才，事得其人。對于組織來說，人力資源的流動有利于促使

組織提高人力資源管理水平。人才競爭是現(xiàn)代社會的一個重要特征,

人才競爭必然帶來人才流動，促使組織增強競爭力、吸引力。對于員

工來說，人力資源流動有助于個人規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，實現(xiàn)自己的

人生價值。員工能夠在職業(yè)流動中發(fā)現(xiàn)自己的興趣與潛能，形成對自

身價值的準確評價，并不斷豐富自己的經(jīng)歷，提高自己的能力，實現(xiàn)

自己的價值。

當然，人力資源流動也可能為社會、組織、個人帶來負面影響,

如發(fā)達地區(qū)、好的行業(yè)和地區(qū)可能出現(xiàn)人才過剩，反者人才缺失。

（聯(lián)系實際，談自己看法

3、聯(lián)系本單位實際，談談你對人力資源激勵問題的理解。P2

2激勵指利用某種外部誘因調動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一

種內在的動力，提高工作績效,朝著所期望的目標前進的心理過程，強

調以人為本，充分考慮人性發(fā)展的要求，盡最大可能去調動和發(fā)揮人

們的積極性、主動性與創(chuàng)造性，從而提高生產(chǎn)效率。有什么樣的激勵，

就會產(chǎn)生什么樣的行為。因此在人力資源管理中，激勵動機實際上是

通過滿足員工的任何需要，而是有前提的,是通過取得績效來實現(xiàn)的。

激勵，無論是物質性的手段還是非物質性的手段都是要達到精神性的

激發(fā)作用，精神的力量轉化成物質生產(chǎn)和增值的效率。人有各方面的

需求，依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，若要激勵一個人的動機，就要滿

足其各個層次的需求。一般來講，激勵具有內外兩重性質，其外在性

是指這種激勵或需要的滿足來自于工作活動之外，它包括物質性（工

資、資金、住房）和社會情感性（信任、關懷、尊重）。而內在性包

括導向性與結果導向性，這兩重性質共同促成激勵理論的發(fā)展與完美。

內激勵是某項工作的激勵作用與完成工作任務所產(chǎn)生的激勵作用之

和。隨著市場競爭的激烈，企業(yè)紛紛給員工提高工資、增加資金、福

利，如失業(yè)保險、退休計劃，為員工提供生活和假期等。這里所激勵

的行為是受到了外激勵的影響，為了讓人們從心底里把工作當成一種

享受，就需要麥克利蘭的成就激勵理論的指導，讓員工在工作中發(fā)揮

其所長，使其有成就感，就是極大的激勵。這種內激勵將較能持久地

維持。因此，只有在內激勵上去努力，才可能從要本上調動員工的積

極性，不能單靠外激勵。（聯(lián)系單位實際，談自己看法）

4、聯(lián)系實際，談談你對人本管理的重要性理解。P20

人本管理是在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析

問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍

的管理方式,從對象上看，企業(yè)管理可以分為人、物及信息。于是企

業(yè)管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。應該看到，企業(yè)不是

物的堆積，而是人工的集合,是由以贏利為目的而構筑的經(jīng)濟性組織。

企業(yè)的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物質資源的配置來達

到的。基于這種考慮，企業(yè)管理就必然是也應該是人本管理，以及對

人本管理的演繹和具體化。調動企業(yè)人在創(chuàng)造財富和盈利的主動性、

積極性和創(chuàng)造性，就是提高人力資源作為一種生產(chǎn)要素的使用效率的

層面上來描述人本管理的本質和最終意義。（通過激勵，激發(fā)人的動

機，使人產(chǎn)生一種內在動力，朝著組織所期望的目標前進。人有未滿

足的需要，才會引起動機，所以需要是激勵的起點。人們在一定的社

會中生產(chǎn)、生活，就必然要同其他人結成一定的關系。實行人本管理，

建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成組織成員之間的一致性，以實

現(xiàn)組織成員之間的目標一致性，以實現(xiàn)組織成員之間的目標相容性,

以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關系。人力資源的核心問

題，是開發(fā)人的能力，提高勞動者的素質。培育團隊精神，把組織建

成一個戰(zhàn)斗力強的集體。通過良好的競爭機制，有利于人才的脫穎而

出和優(yōu)化組合，有利于建立結構合理、素質優(yōu)良的人才隊伍，形成和

諧、融洽的人際關系和舒心愉快的工作環(huán)境。）

3、案例分析

1、在一家大型企業(yè)從事HR長達5年的李先生，眼下正打算跳槽

去一家小型企業(yè)擔任副總?！霸诠?，我總覺得自己是個誰都能取代

的角色。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設計，公

司早就有一套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無。”

在某國企工作的王經(jīng)理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為

“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后

勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經(jīng)常會被遺忘。王經(jīng)理

說：“在我所接觸的不少企業(yè)，人力資源部門的負責人，好像都是老

好人，或者業(yè)務能力不強的人才會去擔任?？梢韵胂螅肆Y源部門

是個多么無足輕重的部門?！?/p>

問題:從人力資源管理角度分析上述問題產(chǎn)生的原因何在？對你

有何啟示？

答案參考：現(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴，毋

庸置疑人力資源部門很重要，但是效果卻不好，經(jīng)常會出現(xiàn)像李先生、

王經(jīng)理那樣的感覺，仿佛人力資源部門無足輕重，自己像是個誰都可

以取代的角色。

造成這種后果原因是多方面的，從社會和企業(yè)角度方面看有以下

因素：人力資源管理在社會上的重視程度直接導致發(fā)展緩慢；決策層

對人力資源管理不夠重視或不知道如何重視；只是停留在人事管理

的初級模式上，不能將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、目標實現(xiàn)有機結合;

人力資源管理工作停留在理論上，與實際操作脫節(jié)；企業(yè)文化積淀不

足以支撐人力資源管理的推行；企業(yè)管理出現(xiàn)偏差如：企業(yè)對人力資

源戰(zhàn)略定位模糊或根本沒有，直接導致人力資源部門缺乏管理職能,

過多的成為純服務部門。同時人力資源管理人員的素質也影響著部門

的實施力度。從事人力資源管理的人員專業(yè)素質參差不齊，人力資源

體系建立不完善，不能有效支持經(jīng)營。人力資源管理人員對公司主要

業(yè)務不夠了解，不能提出有建設性的建議。個人溝通能力、管理能力、

魅力和影響力等綜合能力不夠。例子中的李先生說了公司里面有一套

完善的體系，感覺自己沒用武之地，現(xiàn)在大型公司一般在人力資源組

織結構上都采用供應鏈管理，哪一個環(huán)節(jié)出了一點小事都能追溯！在

人力資源方面只要公司掌握好招人、育人、用人、留人四環(huán)節(jié)，加上

好的培訓機制，以及公司的可持續(xù)發(fā)展性，那么人力資源的工作就不

會顯得非常的被動了！

李先生很明顯他在那企業(yè)沉淀了5年，公司里面一定是走上了可

持續(xù)發(fā)展穩(wěn)步階段，對人才的需求正處于儲備期間，所以他沒壓力，

沒事做，沒事做就只能亂想，亂想就想到向更高處發(fā)展！俗話說人往

高處走，水往低處流，每個人都會考慮一個企業(yè)的實力，一個行業(yè)的

發(fā)展性！他自然是不例外的！因此這點跟他心態(tài)有關系，是公司的穩(wěn)

定讓他坐立不安，他應該中居安中求發(fā)展。

王經(jīng)理心力交瘁，工作沒有成就感，這是企業(yè)為了減少人力物力

財力資源成本而采用的模式，很明顯的是扁平式組織結構模式，企業(yè)

內部組織結構不完善，運用混亂，不重視人才競爭一一企業(yè)的核心競

爭力，陳安之說過的：企業(yè)資源最重要的不是產(chǎn)品質量，也不是產(chǎn)品

數(shù)量，而是人才質量！而王經(jīng)理在的企業(yè)明顯的是國企，對人力資源

沒有制定太多的規(guī)劃策略,往往是初步面試上就一直用到那個人自己

離職，沒多大壓力，自然不太重視人力資源這塊！

總之還有很多原因，我們需要多角度客觀的對這一問題進行了解

分析，社會的、企業(yè)的、從業(yè)者的等等。企業(yè)決策者對人力資源管理

的認識不夠或不知道如何入手，導致人力資源管理職能缺失；人力資

源管理職能缺失，導致人力資源部門從事簡單的人事工作；簡單的人

事工作，導致從業(yè)人員素質普遍較低；素質較低自然就不能將人事工

作過渡到人力資源管理的高度上，這樣形成惡性循環(huán)，最終使人力資

源部門成為被大家漠視的部門。想要改變這種狀態(tài)是需要多方的努力,

尤其是人力資源管理從業(yè)人員的努力。

2、某公司招聘了一名司機，按正常的招聘渠道填寫表單，HR、

用人部門及系統(tǒng)總監(jiān)三方面試合格，錄用并按照法律程序簽訂合同。

三個月內HR部門進行新進人員情況跟蹤，據(jù)部門和周邊同事評價及

HR了解的情況，此人是老駕駛員，工作非常努力，對道路情況熟悉，

正是我們崗位需要的人。時隔近1年，因一起盜竊案，該名司機被抓

進派出所了（據(jù)說是用所駕駛的卡車偷竊了幾臺大型設備，這些設備

是公司產(chǎn)品的主要構成部分，市場價在5000~10000員不等；該員工

進公司前1個月剛從監(jiān)獄放出來）。該公司立即針對這件事召開了會

議，通報批評了HR部門、車隊、生產(chǎn)部門，并對相關部門領導進行

金額不等的處罰。通過該案有人提出疑問：⑴大型設備一人是搬不動

的，要用專業(yè)的吊裝設備，設備是怎么吊裝在他的卡車上的？⑵門衛(wèi)

是憑什么放行的？⑶HR面試是如何通過？經(jīng)過調查杳明：（1）公司

規(guī)章制度、生產(chǎn)管理制度、門衛(wèi)管理制度不完善造成貨物外流；（2）

該名員工是政府職介機構推薦的，HR按面試流程面試，該員工隱瞞

了監(jiān)獄服刑的事實。爭議焦點：針對該員工自稱開出租車的時間（實

際在服刑），這段經(jīng)歷該如何查證？

問的是人員招募中關于背景的審查問題，其實這個問題應該是很

好解決的，起碼應該根據(jù)當初這個司機提供的查證方式進行核實一遍,

這是最簡單的要求了，最好能讓他提供有關證明。由此可見這個企業(yè)

的人力資源管理者是很懶也是很不負責任的。一般正規(guī)企業(yè)員工招募

時的背景審查通常都是外包給專業(yè)的人力資源管理專家去處理。但從

案例可以看出這個企業(yè)的管理是很不到位的，可以說是漏洞百出

試題5

電大《人力資源管理(?？?》作業(yè)參考答案

第一次作業(yè)

一、選擇題

1.具有內耗性特征的資源是(B)A.自然資源B.人力資源C.礦

產(chǎn)資源2.人力資源管理與人事管理的關鍵區(qū)別體現(xiàn)在(B)6A.內容

上B.觀念上C.工作程序上D.工作方法上3.以人性為核心的人

本管理的主體是何種？(A)A.職工B.環(huán)境C.文化D.價值觀

4.某企業(yè)對10名新招來的員工進行上崗前培訓，從講課到實習

一共花了5000元費用，請問這筆費用應從人力資源成本的哪個項目

中列支？(B)A,獲得成本B.開發(fā)成本C.使用成本D.保障成本

5.預測由未來工作崗位的性質與要求所決定的人員素質和技能

的類型，這是制定人力資源規(guī)劃時哪一個步驟？(B)A.預測未來的人

力資源供給

B.預測未來的人力資源需求

C.供給與需求的平衡

D.制定能滿足人力資源需求的政策和措施6.從現(xiàn)實的應用形

態(tài)來看，下面哪個方面不是人力資源所應包含的內容？(C)A.體質

B.智力C.思想D.技能

7.把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理

模式？(C)A.自我中心式、非理性化家族管理B.以人為中心、非理性

化家族管理C.以人為中心、理性化團隊管理D.自我中心式、理性

化團隊管理

8.每個員工都明確企業(yè)發(fā)展目標，團結協(xié)作努力實現(xiàn)企業(yè)目標，

這反映了“以人為中心、理性化團隊管理''模式的什么特點？(B)A.封

閉式的自危表現(xiàn)B.開放式的悅納表現(xiàn)C.封閉式的悅納表現(xiàn)D.開

放式的自危表現(xiàn)9.下面哪一項不是人本管理的基本要素？(D)A.企

業(yè)人B.環(huán)境C.文化D.產(chǎn)品

10.與員工同甘共苦、同舟共濟，反映了人本管理哪方面的基本

內容？(D)A.人的管理第一B.以激勵為主要方式C.積極開發(fā)人力

資源D.培育和發(fā)揮團隊精神

11.明確目標責任，使其競爭，是進行人本管理的哪種運行機

制？(B)A.動力機制B.壓力機制C.約束機制D,環(huán)境影響機制

12.通過檢查人力資源目標的實現(xiàn)程度，來提供關于人力資源計

劃系統(tǒng)的反饋信息。這是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的哪項活動？(D)A.人員

檔案資源B.人力資源預測C.行動計劃D.控制與評價13.工作分

析中方法分析常用的方法是(0。

A.關鍵事件技術B.職能工作分析C.問題分析

D.流程圖14.管理人員定員的方法是(C)。

A.設備定員法B.效率定員法C.職責定員法15,依據(jù)個體的

經(jīng)驗判斷，把所有待評價的職務依序排列，由此確定每種工作的價值

的方法是(0。

A.因素分解法

B.因素比較法C.經(jīng)驗排序法

D.因素評分法

二、案例分析1：賈廠長的管理模式(40)問題：請用人力資源人

本管理理論加以分析，并且結合自己單位情況寫出如何貫徹落實以人

為本方針報告。參考答案：

該案例中賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早

退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有肋于調動職工的積極性，賈

廠長考慮到導致工人遲到的客觀情況,取消了遲到罰款的規(guī)定受到了

工人的好評。這說明在這個問題上，賈廠長尊重職工，關心職工，并

滿足他們的需要,在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”

假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒

有了解工人為什么會出現(xiàn)早退現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一

決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用“經(jīng)濟人”假設

來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方

式比較符合薛恩的復雜人性觀。

我認為賈廠長可以從以下幾個方面入手解決目前遇到的困難：

1、把職工是為“組織人”，工人既是管理的主體也是管理的客

體。人作為管理的客體從來都不是消極地接受領導而表現(xiàn)為主動或被

動、全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或地址管理主

體的管理指令，因此，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該

改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合

理地、行之有效的規(guī)章制度。

2、改善職工的工作及生活環(huán)境。加強配套設施建設，如為解決

工人排隊洗澡的問題，廠里應徹底改造女澡堂；為解決職工遲到問題,

興建家屬宿舍；為解決職工小孩無人帶問題，建設配套托兒所，已解

決職工的后顧之憂。

3、在管理中應以激勵為主要方式，管理中應有物質誘因和精神

誘因刺激人們相應的需求，通過滿足工人們的需求以激勵他們，從而

提供他們工作的積極性。

4、培育和發(fā)揮團隊精神，提高領導自身的影響力和增強威信，

并引導員工參與管理。對于新制度形成前要廣泛聽取職工的意見，發(fā)

揮員工的參政議政意識，在制度執(zhí)行前要廣泛宣傳動員，營造良好的

組織氣氛。建立良好的溝通渠道，使管理者和被管理者在思想上和行

動上達成共識。

5、積極開發(fā)人力資源，要合理配置人才，在人力資源規(guī)劃時應

合理考慮性別結構、年齡結構。

以上幾點也正是本公司一直以來崇尚的人本管理理念，我們公司

成立工會，讓員工積極主動參政議政，而企業(yè)也努力營造民主氣氛。

在公司，我們有良好的辦公環(huán)境同時還有員工的休閑娛樂區(qū)，讓員工

在工作之余能充分釋放壓力，從而得到身心健康，進而提高工作效率。

總而言之，人本管理是現(xiàn)代管理的需要，只有這樣才能調動員工的工

作積極性和主動性，才能發(fā)揮員工的主觀能動性，提高工作效率。

三、案例分析2：工作職責分歧

1、對于服務工的投訴，你認為該如何解決？有何建議？

2、如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生？

3、你認為該公司在管理上有何需改進之處？參考答案：

1、接受服務工的投訴，給予服務工工作補貼。建議：在工作說

明書中明確任務、注意時間安排。

2、進行工作分析，重新審核所有的工作說明書，并完善，使工

作說明書有明確的工作任務、條件和時間，同時具有一定的機動性、

靈活性。因此應增加這樣的條文：

(1)對操作工來講，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為

工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染話，應該擔負一定的保潔責任。發(fā)生

事情之后，應及時上報。(2)對服務工和勤雜工：要完成車間安排的

相關的或緊急性的任務。

3、改進之處：

(1)根據(jù)實際情況，要合理分工、重新定位，保證工作的順利進

行。

(2)加強管理者的領導能力培訓，提高領導者的自身綜合素質,

樹立正確的管理觀念，應以制度公平公正待人，而非按個人作風行事。

(3)在工作分析時應讓基層代表參與到工作分析工作小組，為制

定科學合理的工作說明書打下堅實基礎。

第二次作業(yè)

一、選擇題(每題2分，共30分)1.影響招聘的內部因素是(A)。

A.企事業(yè)組織形象B.勞動力市場條件C.法律的監(jiān)控2.招

聘中運用評價中心技術頻率最高的是(B)。

A.管理游戲B.公文處理

C.案例分析3.甑選程序中不包括的是(C)。

A.填寫申請表B.職位安排

C.尋找候選人

4,企業(yè)對新錄用的員工進行集中的培訓，這種方式叫做(A)A.崗

前培訓B.在崗培訓

C.離崗培訓D.業(yè)余自學

5.在培訓中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍

繞某一專題進行討論的培訓方式是(B)。

A.講授法B.研討法

C.角色扮演法D.案例分析法

6.崗位培訓成本應屬于下列哪種成本？(B)A,獲得成本B.開

發(fā)成本

C.使用成本D.保障成本

7.使分配公正合理，必須對每一職務在企業(yè)中的相對價值、貢獻

和地位，進行客觀、準確、數(shù)量化的評估并加以排序。這是職務分析

的哪一項主要內容？(B)A.績效評估B.職務評價C.人員的選拔與

使用D.人力資源規(guī)劃的制定8.人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了

職務分析哪一方面的內容？(C)A.組織結構的設計B.人力資源規(guī)

劃的制定C.人員的選拔與使用D.培訓計劃的制定9.企業(yè)在招募、

選擇、錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費用稱為(A)

A.人力資源的獲得成本B.人力資源的開發(fā)成本C.人力資源

的使用成本D.人力資源保障成本10.通過人員分析，確定人員標準。

這是招聘選拔工作的哪一階段？(A)

A.準備階段B.實施階段C.選擇階段D.檢驗效度階段

11.擬定招工簡章，進行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘

錄用工作的哪個階段？(B)

A.籌劃與準備階段B.宣傳與報名階段

C.考核與錄用階段D.崗前教育與安置階段

12.工作程序的變化性比較有限，工作性質是半重復性的，需要

一些決策運作。這是一種什么樣的培訓策略？(B)A.日常工作

B.按細節(jié)說明的工作C.工作操作程序有變化D.計劃和操作

復雜的工作13.員工考評指標設計分為(C)個階段。

A.4B.5C.614.下列方法中不屬于考評指標量化的方法是

(B)A.加權B.標度劃分C賦分D.計分

15.相對比較判斷法包括(A)A.成對比較法B.回憶印象評判

法C.加權綜合考評法D.目標等級考評法

二、案例分析1：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤(40分)問

題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論兩種理論分別分析。參考答案:

在市場經(jīng)濟條件下，人才才是企業(yè)的核心競爭力，我認為飛龍公

司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面：

一、缺乏科學的人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃是指一個組織

根據(jù)其戰(zhàn)略目標和人力資源現(xiàn)狀，為滿足未來對人力資源的數(shù)量與質

量上的需求，科學地預測環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制

定相應的獲取、利用、保持、開發(fā)的策略，以確保組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

和個人價值體現(xiàn)的一系列活動。具體應從以下內容進行規(guī)劃：總體策

劃、職務編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、

培訓開發(fā)規(guī)劃以及預算規(guī)劃，這七大方面入手合理配置人才儲備人才。

案例中的的飛龍集團在短短的三四年間，快速膨脹，但由于沒有合理

的人力資源規(guī)劃，所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才，

盲目地招聘，從而出現(xiàn)了員工素質低下，人才結構不合理，部門發(fā)展

不均衡。

因此，該公司應做好人力資源規(guī)劃工作，要對本企業(yè)所需的人才

需求做出合理的預測，并根據(jù)內部及市場情況做出合理的供應預測，

合理配置人才，從而使人才的供需達到平衡。

二、該公司缺少合理的人才流動機制（人才的招聘與淘汰機制）

1、應有合理的人才招聘渠道。我們可以從內部選拔也可以外部

招聘。兩者各有優(yōu)缺點，兩種方式可以是外部招聘為主，內部選拔為

輔，根據(jù)職位的特點與性質選取合理的渠道，這樣既可以保證企業(yè)人

才的合理流動，企業(yè)才能不斷地補充新血液、新力量，同時又可以使

內部員工看到晉升的希望，激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和對工作的積極

性。但飛龍集團沒有合理的人才招聘渠道，人才招聘僅憑人情招收人

員，用人為親。

2、應有合理科學的招聘體系。無論是外部招聘還是內部選拔，

都不是隨意的，而是有嚴格的招聘流程，這個過程通常包括確定需求、

制定招聘計劃、招募甄選、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。在確定需求的

時候還要進行工作分析，明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才，需要多少

人才等。不僅如此，在人才招聘的時候還要嚴格遵循六個步驟：簡歷

篩選、初步面試、筆試測評、復查面試、背景調查、體檢，除此以外，

作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關技術，只有這樣才

客觀、科學、全面評價所招聘的人才，才能保證人才的質量。而飛龍

集團的人才招聘確是隨機招收，根本無科學而言。

3、應有合理的晉升機制與淘汰機制。人才“能上能下”，要對

人才進行科學合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，要提供適當?shù)臅x升機會，對于表

現(xiàn)突出，又有管理才能的人應予以提拔，以做激勵。而對于那些能力

或發(fā)展目標與企業(yè)目標不一致有差距的人應給予相應的培訓I,或予以

降職或辭退。確保員工與企業(yè)發(fā)展目標保持同一步調，進而確保企業(yè)

的市場競爭力。而飛龍集團恰恰“能上不能下”導致了強將弱帥，兩

者相互抵觸，削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

總而言之,科學的人才規(guī)劃及合理的人才流動機制是保證企業(yè)市

場地位的力量之源。

三、案例分析2：波音公司的新計算機系統(tǒng)（30分）

問題：請用人力資源培訓理論加以分析。參考答案：

我認為應該從該零部件部門雇員的培訓、具體培訓目標的確定、

培訓組織者的確定、培訓計劃的設計等四個方面來加以分析。

培訓是企業(yè)為了實現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標,根據(jù)實際情況,

通過學習、訓練等手段，改變員工工作態(tài)度、工作行為、價值觀，提

高員工的工作能力、知識水平、業(yè)務能力，進行有目的、有計劃、有

組織的培訓和訓練過程。而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓的問題。

我認為波音公司在決定由公司內部培訓還是外部培訓前先明確培訓

目標是正確的。因為培訓實施前必須先考慮以下工作：

首先，培訓前要進行培訓需求，考慮為什么需要培訓，培訓的內

容是什么。培訓內容，員工培訓的內容無非就是知識培訓、業(yè)務技能

培訓和價值觀培訓I,我認為波音公司的培訓關于型計算機系統(tǒng)的操作

培訓屬于業(yè)務技能培訓，而“以顧客為中心”培訓則是價值觀培訓。

第二,制定培訓計劃。培訓者在通過培訓需求明確了誰需要培訓、

培訓哪些內容等問題之后就要著手制定培訓計劃。而在這個環(huán)節(jié)中首

先要確定培訓目標，繞后確定培訓對象及培訓方式，最后才落實實施

主體。

1、培訓目標則是制定規(guī)劃和計劃的第一要素。在案例中波音公

司的培訓目標是體現(xiàn)“以顧客為中心”的知識和技能（如：