銀行S支行柜員績效管理體系優(yōu)化方案設(shè)計13000字

銀行S支行柜員績效管理體系優(yōu)化方案設(shè)計目錄 1 1 1 2 3 3 4 4 4 7 7 1.4.1績效通報 1.1.2崗位調(diào)整 1.6保障措施 151.6.1組織保障 績效管理問題分析，認(rèn)為S支行的績效管理體系優(yōu)化目第三，提升員工參與度，調(diào)動員工主動性與積極性錯誤!未找到引用第四，促進(jìn)組織績效提升與管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)錯誤!未找到引用源。?？?.1.2優(yōu)化原則第三，可行性原則。柜員績效管理方案的設(shè)計也要遵循可行性原則錯誤!未找到引用源。,切實(shí)程，都需要遵循開放溝通原則錯誤!未找到引用源。:一方面要對優(yōu)化后的績效管理體系向柜員及考總結(jié)等環(huán)節(jié)錯誤!未找到引用源(見圖1.1),從而為具體的績效管理實(shí)施提供參考。其中績效管理完善績效考核指標(biāo)績效考核結(jié)果分析與應(yīng)個圖1.1優(yōu)化后的績效管理流程圖Figure1.1Optimizedp第一，做好績效管理前的溝通錯誤!未找到引用源。。一方面，在績效管理方案及規(guī)劃過程中，第二，強(qiáng)化績效管理培訓(xùn)工作錯誤!未找到引用源。。確保柜員以及參與方對績效管理方案充分1.2.1優(yōu)化設(shè)計方法選擇一—平衡計分卡占有的比重較高，忽略了客戶服務(wù)滿意度等指標(biāo)在績效考核中發(fā)揮的關(guān)鍵性作用。標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和360度考核法在柜員績效考核中的適用性。相比于法績效考核體系制定較為簡單，可以以相對較少的指標(biāo)構(gòu)建體系。360度考核法級來參與考評，因此可能會影響360度考核法實(shí)施的有效性，因此并不適用銀行的性質(zhì)，與柜員的服務(wù)工作內(nèi)容相符，而且從財務(wù)、業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)角度來對柜員的績效進(jìn)行評價也有利于對柜員的綜合評價，適用性相對比較強(qiáng)；從錦州銀行S支行整體戰(zhàn)略來看，平衡計分卡可從股東、客戶、員工等利益相關(guān)者的角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)長期利益和短期利益的兼得。通過以上對主流績效管理方法針對銀行柜員適用性的分析，發(fā)現(xiàn)平衡計分卡法應(yīng)用范圍與銀行柜員崗位的實(shí)際情況相符，因此選擇平衡計分卡法作為柜員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的基本方法。首先，根據(jù)錦州銀行S支行的組織績效以及柜員崗位屬性來建立績效考核指標(biāo)庫(見表1.1)。依據(jù)平衡計分卡法中客戶、財務(wù)、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長這四個層面對錦州銀行S支柜員具體工作實(shí)際，并在參考柜員、副行長以及人力資源管理部門的意見與建議以及龔曉曦錯誤!未找到引用源。、王菁錯誤!未找到引用源。與程如馨錯誤!未找到引用源。等學(xué)者的文獻(xiàn)綜合整理予以確定。表1.1基于平衡計分卡法的柜員績效考核指標(biāo)庫客戶客戶正面評價次數(shù)；客戶投訴率；投訴處理滿意率；客戶服務(wù)滿意度等。完成業(yè)務(wù)量；業(yè)務(wù)完成質(zhì)量；業(yè)務(wù)操作錯誤率；營銷推廣產(chǎn)品數(shù)量內(nèi)部流程業(yè)務(wù)水平；服務(wù)流程規(guī)范化；溝通合作；風(fēng)險規(guī)避 學(xué)習(xí)成長參加培訓(xùn)次數(shù)；個人技能提升；業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)等。(1)客戶層面作態(tài)度有較強(qiáng)的約束性，可提升柜員工作親善力，敦促柜員提升專業(yè)技能，提因此，本次績效優(yōu)化在客戶層面設(shè)計了客戶正面評價次數(shù)、客戶投訴率、投訴處理滿意率和客戶服務(wù)滿意度四個二級指標(biāo)?？蛻粽嬖u價次數(shù)是客戶對于柜員工作表現(xiàn)的肯定，客戶投訴率是投訴客戶數(shù)和柜員服務(wù)總客戶數(shù)比率，投訴處理滿意率反映客戶對投訴處理結(jié)果的滿意程度，客戶服務(wù)滿意度是客戶對于柜員服務(wù)的總體滿意度評分。以上四個指標(biāo)充分反映了客戶在績效考核中的重要地位，幫助柜員建立與客戶間強(qiáng)有力、高質(zhì)量的關(guān)系。(2)財務(wù)層面指標(biāo)中工作質(zhì)量和效率所占權(quán)重達(dá)到了40%,說明了S支行對柜員帶來的收益成果的重視(3)內(nèi)部流程層面(4)學(xué)習(xí)成長層面理體系認(rèn)識情況分析時，發(fā)現(xiàn)有62.30%的被調(diào)查者認(rèn)為個人的工作能力對現(xiàn)行績效考核的建議S支行的柜員評分分值設(shè)置為100分，具體指標(biāo)細(xì)化詳見表1.2。表1.2錦州銀行S支行績效考核指標(biāo)及說明分類指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)客戶服務(wù)滿意度客戶投訴率投訴處理滿意率數(shù)客戶服務(wù)滿意度客戶投訴率投訴處理滿意率數(shù)5%-10%之間低于5%10-30次高于30次與均值相差10%以內(nèi)業(yè)務(wù)完成評分優(yōu)質(zhì)率60%-80%之間營銷推廣產(chǎn)品數(shù)量營銷推廣產(chǎn)品數(shù)量錯誤率5%-10%之間營銷任務(wù)完成率低于80%營銷任務(wù)完成率80%-100%之間營銷任務(wù)完成率高于100%內(nèi)部流程類內(nèi)部流程類溝通合作60-80分80-100分0-60分60-80分0-60分60-100分0-60分60-80分80-100分0-60分60-80分0-60分60-80分0-60分60-80分80-100分0-60分60-80分80-100分0-60分60-80分0-60分60-80分80-100分沒有風(fēng)險規(guī)避意識，服務(wù)風(fēng)險較大的0-60分風(fēng)險規(guī)避意識較好，服務(wù)風(fēng)險一般的60-80分風(fēng)險規(guī)避意識較好，服務(wù)風(fēng)險一般的60-80分60-80分80-100分0-60分60-80分0-沒有任何提升主動參加外部學(xué)習(xí)經(jīng)過學(xué)習(xí)并獲得技能證書學(xué)習(xí)成長業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)沒有學(xué)習(xí)任何業(yè)務(wù)知識60分掌握新的業(yè)務(wù)知識并在實(shí)際工作中應(yīng)用80-100分1.2.3績效考核指標(biāo)權(quán)重確定方法指標(biāo)權(quán)重的確定方法分為主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法兩類，主觀賦權(quán)法是定性方法，由專家依據(jù)經(jīng)驗(yàn)做出主觀判斷確定權(quán)數(shù)，再對評價指標(biāo)做出綜合評估。主觀賦權(quán)法包括二項(xiàng)系數(shù)法、層次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)、環(huán)比評分法、模糊分析法、專家調(diào)查法、最小平方法等?？陀^賦權(quán)評估法是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析評價指標(biāo)之間存在的相關(guān)性或評價指標(biāo)和評價結(jié)果之間存在的關(guān)系，做出綜合評價?？陀^賦權(quán)評估法主要包括最異系數(shù)法、多目標(biāo)規(guī)劃法、簡單關(guān)聯(lián)函數(shù)法、均方差法、主成分分析法、變最大離差法等。本文采用層次分析法確定績效考核指標(biāo)權(quán)重。層次分析法是美國著名的運(yùn)籌學(xué)家T.L.Satty等人提出的一種定性和定量分析相結(jié)合的多準(zhǔn)則決策方法。層次分析法深入分析決策問題的本質(zhì)、影響因素以及內(nèi)在關(guān)系后，構(gòu)建一個層次結(jié)構(gòu)模型，利用較少的定量信息，把決策的思維過程數(shù)學(xué)化，從而求解復(fù)雜決策問題。該方法適用于人的定性判斷發(fā)揮重要作用的、難以對決策結(jié)果直接準(zhǔn)確計量的應(yīng)用場景。目標(biāo)層標(biāo)準(zhǔn)層柜員綜合績效(P)客戶類(P1)財務(wù)類(P2)內(nèi)部流程類(P3)學(xué)習(xí)成長(P4)客戶服務(wù)滿意度(P11)客戶投訴率(P12)投訴處理滿意率(P13)客戶正面評價次數(shù)(P14)完成業(yè)務(wù)量(P21)業(yè)務(wù)完成質(zhì)量(P22)業(yè)務(wù)操作錯誤率(P23)營銷推廣產(chǎn)品數(shù)量(P24)業(yè)務(wù)水平(P31)服務(wù)流程規(guī)范化(P32)溝通合作(P33)風(fēng)險規(guī)避(P34)參加培訓(xùn)次數(shù)(P41)個人技能提升(P42)第二步：邀請了錦州銀行S支行負(fù)責(zé)柜員考核的副行長、運(yùn)營管理部主任和3位專家教授共5位專家填寫咨詢表，整理后形成判斷矩陣，并計算權(quán)重(見表1.4-1.8)。表1.4指標(biāo)層判斷矩陣(P)客戶類(P1)財務(wù)類(P2)內(nèi)部流程類(P3)學(xué)習(xí)成長(P4)權(quán)重客戶類(P1)1323財務(wù)類(P2)123內(nèi)部流程類(P3)12學(xué)習(xí)成長(P4)1表1.5標(biāo)準(zhǔn)層判斷矩陣(P1)滿意度(P11)率(P12)率(P13)次數(shù)(P14)客戶服務(wù)滿意度1235客戶投訴率(P12)13投訴處理滿意率2121表1.6指標(biāo)層判斷矩陣(P2)完成業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)完成質(zhì)量(P22)作錯誤率(P23)營銷推廣產(chǎn)品數(shù)量(P24)完成業(yè)務(wù)量(P21)1323業(yè)務(wù)完成質(zhì)量(P22)123業(yè)務(wù)操作錯誤率(P23)12營銷推廣產(chǎn)品數(shù)量1表1.7指標(biāo)層判斷矩陣(P3)溝通合作業(yè)務(wù)水平(P31)1312溝通合作(P33)41風(fēng)險規(guī)避(P34)5341表1.8指標(biāo)層判斷矩陣(P4)個人技能提升業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)1221業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)21果如下：矩陣P1的一致性檢驗(yàn)結(jié)果：CI=0.0517,C矩陣P2的一致性檢驗(yàn)結(jié)果：CI=0.0526,矩陣P3的一致性檢驗(yàn)結(jié)果：其CI=0.042,CR=0.042/0.89=0.0466<0.1;矩陣P4的一致性檢驗(yàn)結(jié)果：CI=0.0265,行應(yīng)用。表1.9錦州銀行S支行柜員績效考核指標(biāo)綜合權(quán)重Table1.9ComprehensiveweightoftellerperformanceevaluationindexofLinghaisubbranchof標(biāo)準(zhǔn)層客戶類(P1)客戶服務(wù)滿意度(P11)客戶投訴率(P12)投訴處理滿意率(P13)客戶正面評價次數(shù)(P14)完成業(yè)務(wù)量(P21)財務(wù)類(P2)業(yè)務(wù)完成質(zhì)量(P22)業(yè)務(wù)操作錯誤率(P23)營銷推廣產(chǎn)品數(shù)量(P24)內(nèi)部流程類(P3)業(yè)務(wù)水平(P31)服務(wù)流程規(guī)范化(P32)溝通合作(P33)風(fēng)險規(guī)避(P34)參加培訓(xùn)次數(shù)(P41)學(xué)習(xí)成長(P4)0.11個人技能提升(P42)業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)(P43)根據(jù)表1.9得出的綜合權(quán)重，結(jié)合具體的S支行柜員考核指標(biāo)說明，制定S支行柜員績效考核綜合評分表(見表1.10)。表1.10錦州銀行S支行柜員績效考核綜合評分表Table1.10ComprehensivescoretableoftellerperformanceappraisalofLinghaisubbranchof姓名崗位：A.對私柜員；B.對公柜員；C.綜合柜員客戶服務(wù)客戶服務(wù)滿意度低于80%:0-60分；滿意度80%-90%:滿意度率客戶投訴率高于10%:0-60分；5%-10%之間：60-80分；客戶正面評價次數(shù)量營銷推廣客戶投訴處理滿意率低于90%:0-60分；分分；正面評價高于30次：80-100分完成業(yè)務(wù)量低于均值10%:0-60分；與均值相差10%以內(nèi)：60-80分；高于均值10%:80-100分業(yè)務(wù)完成平分優(yōu)質(zhì)低于60%:0-60分；60%-80%之錯誤率高于10%:0-60分；5%-10%之間：60-80分；低于5%:80-100分營銷任務(wù)完成低于80%:0-60分；80%-100%之間：60-80分；高于100%:80-100分內(nèi)部流服務(wù)流程根據(jù)銀行內(nèi)部流程審計結(jié)果，不合格規(guī)范化良好：60-80分；優(yōu)秀：80-10風(fēng)險規(guī)避沒有風(fēng)險規(guī)避意識，服務(wù)風(fēng)險較大長參加培訓(xùn)年度參加風(fēng)險培訓(xùn)低于3次：0-60分；3-10次：60-80分；次數(shù)10次以上：80-100分個人技能沒有任何提升：0-60分；主動參加外部學(xué)習(xí)：60-80分；提升經(jīng)過學(xué)習(xí)并獲得技能證書：80-100分業(yè)務(wù)知識沒有學(xué)習(xí)任何業(yè)務(wù)知識：0-60分；掌握新的業(yè)務(wù)知識：學(xué)習(xí)被考核人員簽字分其他類別的人員數(shù)量均在2人以上，不同崗位人員的具體參與考同事選擇的是與被考核柜員業(yè)務(wù)來往頻繁以及的同事，從而確?？冃Э己私Y(jié)果的有效性(見表1.11錦州銀行S支行考核實(shí)施及角色分工角色職責(zé)成員支行正副行長、管理人員柜員直屬領(lǐng)導(dǎo)、運(yùn)營管理部、客戶、同事員參與考核柜員領(lǐng)導(dǎo)、柜員S支行辦公室在對所有柜員的績效考核結(jié)果計算結(jié)束后，要按照分值高低進(jìn)行排序，并考兩個標(biāo)準(zhǔn)，一是總行比例標(biāo)準(zhǔn)，二是分值標(biāo)準(zhǔn)；比如根據(jù)最后的評分結(jié)果，90分以上的柜員數(shù)量不足5%的情況下，將90分作為優(yōu)秀等級界限，在90分以上柜員數(shù)量超過5%的情況下，則按照排名將前5%的柜員定性為優(yōu)秀(見表1.12),而不合格等級，按照實(shí)際分?jǐn)?shù)，如果柜員表現(xiàn)全部合格，則不做硬性要求，但是指標(biāo)設(shè)為5%,從而確?？冃ЫY(jié)果層級表1.12錦州銀行S支行柜員績效考核評分等級優(yōu)化Table1.12RatingoptimizationoftellerperformanceappraisalinLinghaisubbranc分值區(qū)間(Z)評分等級比例要求A級良好B級不大于總?cè)藬?shù)15%C級無明確規(guī)定不合格D級否是否圖1.2錦州銀行S支行績效考核結(jié)果申訴處理流程Figure1.2ComplainthandlingprocessofperformanceappraisalresultsofLinghaisubbranchof來進(jìn)行評優(yōu)選優(yōu)錯誤：未找到引用源。工予以榮譽(yù)獎勵，從而提高柜員競選積極性。其次，優(yōu)秀員工的評選除了要參考柜員績效考核結(jié)果以外，還要參考柜員其他的工作表現(xiàn)，比如要求年度或季度考核結(jié)果均為優(yōu)秀的柜員可以參與評優(yōu)，具體的評優(yōu)過程中則可以參照總行的評選標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合內(nèi)部投票機(jī)制來評選，從而提高評優(yōu)結(jié)果的公平公正性。最后，在優(yōu)秀員工評選過程中還要綜合考慮不同周期的績效考核結(jié)果，包括柜員歷史考核成績，從而將績效管理與評優(yōu)選優(yōu)結(jié)果相結(jié)合來提高績效結(jié)果應(yīng)用水平。在錦州銀行S支行內(nèi)部，柜員作為基層崗位職員，不僅是面向客戶的一線服務(wù)人員，同時也是中高層管理崗位的儲備人員，因此一旦出現(xiàn)管理層崗位空缺首先考慮的就是從基層崗位提拔人才。但是在支行管理過程中，大部分情況下都是柜員崗位的微調(diào)，比如從對私柜員調(diào)整到對公柜員或者綜合柜員等?；赟支行柜員崗位的績效管理體系，建議支行對柜員進(jìn)行等級劃分，并為不同等級柜員的晉升與崗位調(diào)整提供資源傾斜。具體等級劃分標(biāo)準(zhǔn)如下：A級：年度績效考核結(jié)果為優(yōu)秀，且年度內(nèi)季度與月度考核結(jié)果沒有不合格的柜員，享受晉升優(yōu)先級別，在崗位調(diào)整中也可以根據(jù)支行用人規(guī)則優(yōu)先選擇崗位進(jìn)行定向調(diào)整。如果連續(xù)三年考核結(jié)果均為優(yōu)秀，且三年內(nèi)短期績效考核沒有不合格的情況，則可以享受銀行管理人才儲備計劃，在管理層出現(xiàn)空缺時直接晉升。B級：年度績效考核結(jié)果為良好或及格，且年度內(nèi)季度與月度考核結(jié)果沒有不合格的柜員，享受晉升次級別，在崗位調(diào)整中也享受次級選擇，也就是說晉升過程中A級柜員無法滿足晉升需求的，可以考慮B級，同時崗位調(diào)整中也可以考慮B級實(shí)際情況與主觀意愿予C級：年度績效考核結(jié)果為不不合格，不享受晉升待遇，同時支行可以根據(jù)用人需求對柜員崗位進(jìn)行下調(diào)，對于連續(xù)三年考核不合格的柜員，則可以考慮與其解除勞務(wù)合同?？冃Ч芾砼c薪酬及獎金掛鉤是最為直接的績效考核結(jié)果應(yīng)用方式，也是最有效的應(yīng)用方法。根據(jù)目前錦州銀行S