企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐案例分享(衣冠勇)

企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐案例分享課程內(nèi)容一、企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐的理解二、世界三大質(zhì)量獎(jiǎng)三、豐田生產(chǎn)方式四、Motorola六西格瑪起源實(shí)踐五、六西格瑪在GE的實(shí)踐與發(fā)展六、中航工業(yè)貴州紅林機(jī)械有限公司實(shí)施六西格瑪管理與質(zhì)量管理方法、平衡計(jì)分卡有機(jī)結(jié)合持續(xù)改善的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)七、從精益生產(chǎn)邁向世界級(jí)制造八、風(fēng)神輪胎股份有限公司實(shí)施六西格瑪及世界級(jí)制造的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)一、企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐的界定企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)最佳實(shí)踐的理解：量度三維范式三維過(guò)程三維一維：時(shí)間二維：幅度三維：績(jī)效一維：科學(xué)二維：人本三維：文化一維：學(xué)習(xí)二維：創(chuàng)新三維：成長(zhǎng)1、質(zhì)量概念您理解的質(zhì)量/品質(zhì)?符合性與適用性狹義質(zhì)量與廣義質(zhì)量ISO9000:2000質(zhì)量定義:

一組固有特性滿(mǎn)足要求的程度

---機(jī)械/物理/化學(xué)的---功能的---感官的---行為的---時(shí)間的---明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望---可用定語(yǔ)修飾：顧客要求/質(zhì)量管理要求/產(chǎn)品要求/服務(wù)要求/工藝要求等---產(chǎn)品---過(guò)程---人---體系2、大質(zhì)量概念產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量性能/壽命/可靠性/安全性/維修性/經(jīng)濟(jì)性/時(shí)間性

過(guò)程/工作質(zhì)量過(guò)程合格率/周期時(shí)間/成本/環(huán)保/安全

體系質(zhì)量

ISO9000/TQM/經(jīng)營(yíng)質(zhì)量3、質(zhì)量管理的發(fā)展

1960年代至今1930年代1900~1930年代

質(zhì)量檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（SQC）2000年后1987年1979年1961年TQC/CWQC零缺陷理論ISO9000六西格瑪波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)模式全面質(zhì)量管理（TQM）質(zhì)量體系整合與改進(jìn)方法整合繼承性發(fā)展質(zhì)量管理發(fā)展示意圖系統(tǒng)、文化、完美二、世界三大質(zhì)量獎(jiǎng)全世界有60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎(jiǎng)，其中最著名的有：

---美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（1987年設(shè)立）：獎(jiǎng)項(xiàng)：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)

---歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)（1991年設(shè)立）：獎(jiǎng)項(xiàng)：大企業(yè)、公司運(yùn)營(yíng)部門(mén)、公共事業(yè)、中小企業(yè)

---日本戴明獎(jiǎng)（1951年設(shè)立）獎(jiǎng)項(xiàng)：大獎(jiǎng)、實(shí)施獎(jiǎng)、事業(yè)所獎(jiǎng)1999年啟動(dòng)4測(cè)量、分析與知識(shí)管理90分2戰(zhàn)略策劃85分3以顧客與市場(chǎng)為中心85分6過(guò)程管理85分7經(jīng)營(yíng)結(jié)果450分組織概述環(huán)境，關(guān)系與挑戰(zhàn)5以人為本85分1領(lǐng)導(dǎo)120分領(lǐng)導(dǎo)作用三角經(jīng)營(yíng)結(jié)果三角#共7個(gè)類(lèi)目(Categories)，19個(gè)評(píng)分條款(Items)，33個(gè)方面(Areas)傳播最廣泛的卓越績(jī)效模式：美國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)模式歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)模式（TheEFQMExcellenceModel)領(lǐng)導(dǎo)（10%）人員（9%)方針和戰(zhàn)略（8%)合作伙伴和資源（9%)過(guò)程（14%）人員結(jié)果（9%)顧客結(jié)果（20%)社會(huì)結(jié)果（6%)主要績(jī)效結(jié)果（15%）手段結(jié)果創(chuàng)新和學(xué)習(xí)日本戴明獎(jiǎng)模式日本經(jīng)營(yíng)質(zhì)量獎(jiǎng)的審查標(biāo)準(zhǔn)及其構(gòu)成②對(duì)顧客及市場(chǎng)的理解與回應(yīng)（150分）業(yè)務(wù)概況⑥信息的共有化與運(yùn)用（80分）①經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)才能（170分）方向性與動(dòng)力③確定及開(kāi)展戰(zhàn)略（80分）④人才開(kāi)發(fā)與學(xué)習(xí)環(huán)境（110分）⑤程序管理（110分）⑦企業(yè)活動(dòng)的成果（200分）⑧顧客滿(mǎn)意（100分）業(yè)務(wù)系統(tǒng)目標(biāo)及成果信息基礎(chǔ)三、豐田生產(chǎn)方式1926年－豐田自動(dòng)織機(jī)制作所自動(dòng)織機(jī)聰明織布機(jī)（緯線(xiàn)斷線(xiàn)自動(dòng)停機(jī)裝置）1937年－豐田汽車(chē)工業(yè)株式會(huì)社

AA型轎車(chē)恰好趕上，不多做，剛剛夠用，不留存貨，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)上世紀(jì)40年代，日本的生產(chǎn)效率只有美國(guó)的1/8。TPS的生產(chǎn)方式是在上世紀(jì)50年代開(kāi)始的。經(jīng)過(guò)幾十年的完善，到上世紀(jì)七、八十年代逐步被日本和美國(guó)企業(yè)所接受和采用。豐田喜一大野耐一張富士夫TPS的創(chuàng)立人前任豐田總裁豐田汽車(chē)創(chuàng)始人豐田左吉豐田創(chuàng)始人（日本發(fā)明王）Correction返工Overproduction過(guò)量生產(chǎn)Conveyance搬運(yùn)Motion多余動(dòng)作Waiting等待Inventory庫(kù)存Processing過(guò)程不當(dāng)通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)降低成本<1997年資料>市值（十億美元）運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)缺陷率TOYOTA（豐田）11021．83196NISSAN（日產(chǎn)）5016．83258HONDA（本田）406．1215戴----克245．7311FORD福特223．6287豐田2003財(cái)年的純利潤(rùn)為1.16萬(wàn)億日元(約合101億美元)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)三大汽車(chē)公司的利潤(rùn)之和。從豐田生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)19781996大野耐一精益思想改變世界的機(jī)器1990精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），又稱(chēng)精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。

精益生產(chǎn)的核心是消除一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。精益生產(chǎn)的靈魂是“永無(wú)止境的改善”。

精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性與大批量生產(chǎn)方式相比，日本所采用的精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.所需人力資源——減至1/2；

2.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期——減至1/2或2/3；

3.生產(chǎn)過(guò)程的在制品庫(kù)存——減至1/10；

4.工廠(chǎng)占用空間——減至1/2；

5.成品庫(kù)存——減至1/4；

6.產(chǎn)品質(zhì)量——提高3倍。精益思想在整個(gè)過(guò)程中，將各個(gè)環(huán)節(jié)的頭尾連接起來(lái)。將環(huán)節(jié)之間的等待和浪費(fèi)消除掉。站在客戶(hù)角度識(shí)別的價(jià)值根據(jù)下游/客戶(hù)的信號(hào)進(jìn)行生產(chǎn)2價(jià)值流3流動(dòng)4實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)5盡善盡美1價(jià)值發(fā)現(xiàn)和辨別流程上的增值和非增值部分徹底的消除浪費(fèi)，使所有的活動(dòng)都是為客戶(hù)而進(jìn)行的。顧客滿(mǎn)意社會(huì)滿(mǎn)意精益工廠(chǎng)員工滿(mǎn)意質(zhì)量成本交期多品種安全意識(shí)六大效果兩大基礎(chǔ)兩大支柱徹底的6S活動(dòng)全員參與的改善提案活動(dòng)準(zhǔn)時(shí)化自?xún)P化生產(chǎn)同步化生產(chǎn)均衡化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與少人化.滾動(dòng)計(jì)劃與看板拉動(dòng)柔性生產(chǎn).U型線(xiàn).多能工.設(shè)備管理TPM品質(zhì)改善自動(dòng)化工業(yè)工程一個(gè)流生產(chǎn).精益生產(chǎn)方式體系構(gòu)筑精益現(xiàn)場(chǎng)管理及班組建設(shè)5S管理可視化管理班組建設(shè)SortStraightenShineStandardizeSustainSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save安全節(jié)約5S現(xiàn)場(chǎng)管理整理整頓清潔清掃素養(yǎng)24

可視化管理

標(biāo)識(shí)管理色標(biāo)管理地址管理圖表管理班組建設(shè)

自然工作小組

激發(fā)主人翁精神通過(guò)消除浪費(fèi)和關(guān)注客戶(hù)達(dá)到不斷完善的目的培養(yǎng)多技能員工提高效率T

TogetherE

EverybodyA

AchieveM

More1.現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略要求2.現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則依據(jù)3.現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則評(píng)分說(shuō)明4.現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則評(píng)分指南海爾現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)模式實(shí)踐1.現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略要求中國(guó)質(zhì)協(xié)對(duì)審定批準(zhǔn)的組織或部門(mén)授予全國(guó)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)（五星、四星、三星）榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，有效期五年；中國(guó)質(zhì)協(xié)通過(guò)舉辦全國(guó)性表彰會(huì)議，授予表彰組織或部門(mén)獎(jiǎng)杯和證書(shū)；并在全國(guó)媒體上公布獲榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)的組織或部門(mén)名單，擴(kuò)大社會(huì)影響，在全國(guó)推廣成功經(jīng)驗(yàn)。星級(jí)評(píng)價(jià)模式星級(jí)評(píng)價(jià)層級(jí)PEM(卓越績(jī)效)評(píng)分準(zhǔn)則“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”模式評(píng)分準(zhǔn)則層級(jí)轉(zhuǎn)變的思想引導(dǎo)企業(yè)追求更高的現(xiàn)場(chǎng)管理水平借鑒PDCA循環(huán)的思想，引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)結(jié)果評(píng)價(jià)借鑒BENCHMARK方法現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則2.現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則依據(jù)整合學(xué)習(xí)展開(kāi)方法星級(jí)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則分?jǐn)?shù)備注三星級(jí)組織設(shè)定了現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo)，建立了比較完整的現(xiàn)場(chǎng)管理流程，能夠使用相應(yīng)的管理工具和方法進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)；600-799分海爾基礎(chǔ)質(zhì)量體系評(píng)價(jià)在四星級(jí)以上。09年有4個(gè)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行試點(diǎn)，2個(gè)現(xiàn)場(chǎng)獲得四星級(jí)資格，2個(gè)現(xiàn)場(chǎng)獲得五星級(jí)資格。名列全國(guó)試點(diǎn)企業(yè)第一名。四星級(jí)組織設(shè)定了明確量化的現(xiàn)場(chǎng)管理目標(biāo)，建立了完善的現(xiàn)場(chǎng)管理和持續(xù)改進(jìn)的流程，能夠正確選擇和使用相應(yīng)的管理工具和方法；800-899分五星級(jí)組織將減少浪費(fèi)、提高效率、降低成本融入到企業(yè)文化中，科學(xué)、靈活地使用相應(yīng)的工具和方法對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理流程進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全、文明的生產(chǎn)作業(yè)。900-1000分3.現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則評(píng)分說(shuō)明星級(jí)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則備注NO11.現(xiàn)場(chǎng)管理的評(píng)價(jià)項(xiàng)目和評(píng)價(jià)內(nèi)容詳見(jiàn)表1現(xiàn)場(chǎng)管理評(píng)價(jià)表。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察、查證資料、人員交談等方式，給出評(píng)價(jià)結(jié)論、分?jǐn)?shù)和等級(jí)。根據(jù)體系符合性和卓越績(jī)效準(zhǔn)則成熟度相結(jié)合的方式。NO22.條款的評(píng)價(jià)，采用成熟度的評(píng)價(jià)方式。根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的參與程度、人員素質(zhì)狀況，以及現(xiàn)場(chǎng)管理的持續(xù)改善效果，給予打分。NO33.過(guò)程管理?xiàng)l款采用符合性和成熟度相結(jié)合的評(píng)價(jià)方式。對(duì)于有明確指標(biāo)及相關(guān)法律法規(guī)要求的條款，根據(jù)是否符合要求給予打分；對(duì)于工具、方法使用水平等管理狀況評(píng)價(jià)要求，根據(jù)企業(yè)實(shí)際的完成情況和取得的效果給予打分。NO44.結(jié)果條款采用符合性評(píng)價(jià)方式。根據(jù)過(guò)程結(jié)果滿(mǎn)足要求的水平給予打分。5.在評(píng)價(jià)表中，對(duì)于注明五星涵蓋四星與三星內(nèi)容的條款，只有滿(mǎn)足了三星、四星、五星中所規(guī)定的全部要求，此條款才能給予五星級(jí)的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。6.建議打分采用先打百分比，最后與各條款分值相乘積計(jì)算總分。7.組織在現(xiàn)場(chǎng)管理過(guò)程中所使用的工具和方法不局限于表1中所提到的工具和方法。4.現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則評(píng)分指南現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)推進(jìn)流程P5P2P4P3P12010.1-2月現(xiàn)狀排查，目標(biāo)確定★向事業(yè)部宣貫，教育和溝通，通過(guò)排查對(duì)標(biāo)，選定有代表性的事業(yè)部進(jìn)行推進(jìn)2010.3-4月準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)★通過(guò)學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則，人員經(jīng)營(yíng)，對(duì)準(zhǔn)則各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行分配；現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施推進(jìn)，同時(shí)集團(tuán)進(jìn)行日清、周評(píng)價(jià)、月總結(jié)2010.5-6月標(biāo)桿對(duì)比，優(yōu)化提高★通過(guò)標(biāo)桿對(duì)比，找到差距；集團(tuán)進(jìn)行初次評(píng)估驗(yàn)收，問(wèn)題整改；現(xiàn)場(chǎng)、報(bào)告、人員統(tǒng)一2010.7-9月現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)，專(zhuān)家驗(yàn)收★對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)最終評(píng)價(jià)，效果跟蹤；專(zhuān)家最終評(píng)價(jià)結(jié)果2010.10-12月標(biāo)桿樹(shù)立，復(fù)制推廣★優(yōu)秀案例總結(jié)，確定標(biāo)桿，復(fù)制推廣；問(wèn)題關(guān)閉，效果跟蹤1-1、現(xiàn)狀排查1-2、確立團(tuán)隊(duì)1-3、觀(guān)念轉(zhuǎn)變1-4、準(zhǔn)則宣貫1-5、宣誓啟動(dòng)P1、現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定1.1現(xiàn)狀排查NO等級(jí)成果評(píng)價(jià)現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)1A+120↑100↑2A110～11995～993B+100～10990～944B90～9985～895C+80～9980～846C70～9975～797D70↓75↓溫度計(jì)等級(jí)現(xiàn)場(chǎng)水平矩陣式測(cè)評(píng)溫度計(jì)A+AB+BC+CD成果評(píng)價(jià)AA+B+BC+DC

現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)中1中2特冰大連貴州海外青島冷柜合肥武漢冷柜青島膠南合肥順德滾筒重慶大連合肥膠南青島武漢重慶青島武漢膠南重慶洗碗機(jī)合肥青島膠南通訊冰箱洗衣機(jī)家空電熱電子商用商用中央三菱1.對(duì)事業(yè)部現(xiàn)場(chǎng)推進(jìn)進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)測(cè)評(píng)2.選取優(yōu)秀事業(yè)部確定為現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)推進(jìn)的事業(yè)部P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定1.2確立團(tuán)體倡導(dǎo)者:王軍總經(jīng)理

1.事業(yè)部全員積極參與質(zhì)量管理2.現(xiàn)場(chǎng)管理工作優(yōu)秀且符合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

3.輔助集團(tuán)星級(jí)申報(bào)工作4.配合專(zhuān)家/集團(tuán)實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收推進(jìn)者:張德華青島李俊田雪梅業(yè)務(wù)內(nèi)容園區(qū)人員鄧曉寧武漢段紅貴州合肥許福祥滾筒洗衣機(jī)青島空調(diào)推進(jìn)事業(yè)部武漢空調(diào)合肥電子貴州冰箱執(zhí)行者:王娟黃島劉永池邱靜特種冰箱洗碗機(jī)確保四星力爭(zhēng)五星平度張瑞才海外冰箱P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定1.3觀(guān)念轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)計(jì)抱怨部件抱怨服務(wù)抱怨制造抱怨IQC體系商檢PLM平臺(tái)主卡服務(wù)卡（對(duì)經(jīng)營(yíng)體)1、戰(zhàn)略目標(biāo)：?jiǎn)栴}“零”重復(fù)損失“零”發(fā)生2、戰(zhàn)略定位：從事后到事前3、幫PL事前算贏的預(yù)案4、機(jī)制、平臺(tái)、資源提供5、創(chuàng)新機(jī)會(huì)承諾工藝jiance27平臺(tái)6Sigma/QC平臺(tái)質(zhì)量損失平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體對(duì)支持平臺(tái)的倒逼體系對(duì)賭承諾的資源保障相互咬合的內(nèi)外勤體系動(dòng)力卡經(jīng)營(yíng)體PL/事業(yè)部咬合評(píng)價(jià)：推進(jìn)經(jīng)理/黑帶/診斷師PBC承接增值服務(wù)季度例會(huì)/交流會(huì)：成果共享發(fā)布聯(lián)檢：質(zhì)改體系季度審核業(yè)務(wù)目標(biāo)人力戰(zhàn)略財(cái)務(wù)為用戶(hù)（客戶(hù)）創(chuàng)造價(jià)值PL產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力新品初期不良IQC檢出力提升質(zhì)保體系確保制造品質(zhì)確保工程不良質(zhì)改體系6大項(xiàng)目質(zhì)改支持平臺(tái)缺陷斷根經(jīng)營(yíng)體自己4大抱怨新品、開(kāi)發(fā)P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定1.4準(zhǔn)則宣貫對(duì)集團(tuán)36個(gè)事業(yè)部推進(jìn)人員進(jìn)行集中1天的準(zhǔn)則教育和培訓(xùn)，使其掌握準(zhǔn)則內(nèi)容，根據(jù)公司現(xiàn)狀進(jìn)行推進(jìn)。P1現(xiàn)狀排查，目標(biāo)選定貴州冰箱海外冰箱滾筒洗衣機(jī)1.5宣誓啟動(dòng)2010年8個(gè)推進(jìn)事業(yè)部都進(jìn)行召開(kāi)推進(jìn)前的動(dòng)員大會(huì)，集中事業(yè)部全流程資源，全力推進(jìn)，力爭(zhēng)五星級(jí)。啟動(dòng)會(huì)議程2-1、準(zhǔn)則學(xué)習(xí)2-2、人員經(jīng)營(yíng)2-3、現(xiàn)場(chǎng)推進(jìn)2-4、日清考核2-5、完善機(jī)制P2、準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)P2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.1準(zhǔn)則學(xué)習(xí)1.積極組織事業(yè)部參加中質(zhì)協(xié)及地方質(zhì)協(xié)組織的現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。2.使事業(yè)部的骨干人員能夠直接通過(guò)培訓(xùn)理解標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及評(píng)審的相關(guān)要求。3.先后有近60人參加，要求已培訓(xùn)人員在事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行全員宣貫，作為事業(yè)部周總結(jié)評(píng)價(jià)的要求，以保證全員參與的質(zhì)量P2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.2人員經(jīng)營(yíng)序號(hào)事業(yè)部推進(jìn)部門(mén)推進(jìn)人員職務(wù)聯(lián)系方式郵箱方案1特冰檢驗(yàn)處劉永池檢驗(yàn)處iuych特冰.xls2貴州冰箱成套經(jīng)營(yíng)體黃培明成套經(jīng)營(yíng)zsbu貴州冰箱.xls3海外冰箱革新辦張瑞才革新推wgxb海外冰箱.xls4青島空調(diào)SBU推進(jìn)處湯嬋嬋績(jī)r(jià)ktsbu青島空調(diào).xls5武漢空調(diào)質(zhì)管處萬(wàn)德仙現(xiàn)場(chǎng)6S經(jīng)angzd武漢空調(diào).xls6滾筒洗衣機(jī)戰(zhàn)略企劃平臺(tái)李俊戰(zhàn)略企劃平ijun.gt滾筒洗衣機(jī).mpp7合肥電子質(zhì)檢處許福祥體系經(jīng)fdzzhlb合肥電子.ppt8青島洗碗機(jī)戰(zhàn)略企劃平臺(tái)邱靜戰(zhàn)略企劃平wjbgs1、領(lǐng)導(dǎo)支持2、全員參與3、確定牽頭部門(mén)及人員4、確定團(tuán)隊(duì)5、明確職責(zé)分工6、按標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到每個(gè)責(zé)任人7、過(guò)程控制措施（日清、周總結(jié)）8、激勵(lì)機(jī)制9、階段別預(yù)評(píng)10、專(zhuān)家評(píng)審11、持續(xù)推進(jìn)P2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.3現(xiàn)場(chǎng)推進(jìn)各事業(yè)部根據(jù)現(xiàn)狀制定推進(jìn)規(guī)劃和方案，并且進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)檢查，重點(diǎn)針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)6S、看板管理、班組建設(shè)等P2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.4日清考核

2010年集團(tuán)全面推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)，申報(bào)事業(yè)部推進(jìn)過(guò)程中，問(wèn)題隨之呈現(xiàn)。為控制推進(jìn)進(jìn)度、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)推進(jìn)過(guò)程進(jìn)行每天日清及周總結(jié)與紅星黑點(diǎn)機(jī)制結(jié)合推進(jìn)。亮點(diǎn)案例供事業(yè)部互相參考借鑒，共同提高。P2準(zhǔn)則學(xué)習(xí)，鞏固基礎(chǔ)2.5機(jī)制完善

2010年集團(tuán)全面推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)，集團(tuán)推進(jìn)部門(mén)構(gòu)筑推進(jìn)體系和模式，建立日清評(píng)價(jià)和紅星黑點(diǎn)機(jī)制結(jié)合推進(jìn)。事業(yè)部成立倒三角的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，構(gòu)筑日清考核激勵(lì)機(jī)制，初步構(gòu)筑完善的集團(tuán)級(jí)，事業(yè)部級(jí)，承接部門(mén)級(jí)三級(jí)推進(jìn)體系和經(jīng)營(yíng)機(jī)制。3-1、標(biāo)桿對(duì)比3-2、交流學(xué)習(xí)3-3、亮點(diǎn)推進(jìn)3-4、優(yōu)化提高3-5、內(nèi)部驗(yàn)收P3、標(biāo)桿對(duì)比，優(yōu)化提高P3標(biāo)桿對(duì)比，優(yōu)化提高3.1標(biāo)桿對(duì)比通過(guò)與目標(biāo)和集團(tuán)內(nèi)部標(biāo)桿事業(yè)部推進(jìn)的實(shí)際比較，找出自己的差距和不足，通過(guò)內(nèi)部的學(xué)習(xí)交流活動(dòng)，共同提升集團(tuán)的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理水平。以B線(xiàn)總裝為例自評(píng)差距大冰箱中一永爭(zhēng)第一P3標(biāo)桿對(duì)比，優(yōu)化提高3.2交流學(xué)習(xí)2009年獲得五星級(jí)現(xiàn)場(chǎng)的2個(gè)事業(yè)部作為集團(tuán)內(nèi)部標(biāo)桿事業(yè)部，對(duì)外、對(duì)內(nèi)進(jìn)行接待其他事業(yè)部或者外部公司的學(xué)習(xí)交流活動(dòng)。P3標(biāo)桿對(duì)比，優(yōu)化提高3.3亮點(diǎn)推進(jìn)P3標(biāo)桿對(duì)比，優(yōu)化提高3.4優(yōu)化提高改善空間現(xiàn)場(chǎng)亮點(diǎn)資源綜合利用：廠(chǎng)房利用率及廠(chǎng)房設(shè)計(jì)培訓(xùn)深入班組（針對(duì)班組長(zhǎng)的特別課程），或者進(jìn)行精益生產(chǎn)培訓(xùn)?，F(xiàn)場(chǎng)評(píng)審：客戶(hù)需求向一線(xiàn)操作人員傳遞，增加工作的成就感。公司的文化，團(tuán)隊(duì)有激情，富有工作熱情，持續(xù)改進(jìn)動(dòng)力，高層領(lǐng)導(dǎo)重視現(xiàn)場(chǎng)管理，指標(biāo)分配明了。公司推進(jìn)了精益生產(chǎn)，柔性改造，生產(chǎn)綜合利用單元布局，防錯(cuò)及動(dòng)作分析經(jīng)營(yíng)結(jié)果，接近母本。一次合格率，OEE指標(biāo)差距，指標(biāo)處于較高水平，勞動(dòng)生產(chǎn)力提高P3標(biāo)桿對(duì)比，優(yōu)化提高3.5內(nèi)部驗(yàn)收對(duì)申報(bào)事業(yè)部按準(zhǔn)則的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在最終評(píng)審之前，由集團(tuán)內(nèi)部專(zhuān)家分別進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審及指導(dǎo)4-1、現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)4-2、問(wèn)題跟蹤4-3、重點(diǎn)推進(jìn)4-4、效果確保4-5、專(zhuān)家驗(yàn)收P4、現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)，專(zhuān)家驗(yàn)收P4現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)，專(zhuān)家驗(yàn)收4.1現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)

為了更好地滿(mǎn)足用戶(hù)多變的需求，青島電子參照國(guó)際母本U型線(xiàn)體布置建設(shè)了一柔性化線(xiàn)體——主要由總裝、調(diào)試線(xiàn)體構(gòu)成。其中，總裝線(xiàn)體使用無(wú)動(dòng)力線(xiàn)體，可轉(zhuǎn)化為單元生產(chǎn)；調(diào)試線(xiàn)體使用皮帶線(xiàn)生產(chǎn)，其靈活性較強(qiáng)。該柔性化線(xiàn)體的投入使用，不僅提高人均效率UPPH，還更好地實(shí)現(xiàn)即需即制即供。內(nèi)部布局總裝線(xiàn)體U型線(xiàn)體，節(jié)省空間，便于完成物料周轉(zhuǎn)與現(xiàn)場(chǎng)控制使用無(wú)動(dòng)力線(xiàn)體，實(shí)現(xiàn)能源零消耗。為工裝車(chē)拼裝，靈活機(jī)動(dòng)性強(qiáng)，可拆解轉(zhuǎn)化為單元生產(chǎn)。調(diào)試線(xiàn)體持續(xù)改進(jìn)P4現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)，專(zhuān)家驗(yàn)收4.2問(wèn)題跟蹤P4現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)，專(zhuān)家驗(yàn)收4.3重點(diǎn)推進(jìn)輸入輸出機(jī)料◆標(biāo)配56人

人員預(yù)算、補(bǔ)充◆多技能

人員技能培訓(xùn)人均效率：8.07臺(tái)/小時(shí)備注：總裝標(biāo)配42人人法、測(cè)◆現(xiàn)場(chǎng)6S整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)評(píng)比激勵(lì)工位6S標(biāo)桿

◆標(biāo)準(zhǔn)定制效率達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化模式可復(fù)制資源共享計(jì)劃預(yù)測(cè)單型號(hào)LOB測(cè)試效率評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)T-1預(yù)算環(huán)◆現(xiàn)場(chǎng)不良控制

一類(lèi)問(wèn)題解決型號(hào)檔案

◆微觀(guān)流程圖◆QC工程圖◆單型號(hào)支持

LOB測(cè)試、分檔突破工藝優(yōu)化工位質(zhì)量◆SPC\CPK◆工位設(shè)備節(jié)拍10S◆0停機(jī)

設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)備件滿(mǎn)足◆TPM0EE：82.25%設(shè)備故障率0.18%設(shè)備可利用率97.8%設(shè)備檢修完成率96.89%測(cè)量設(shè)備校驗(yàn)合格率100%◆看單拉動(dòng)

看單填寫(xiě)工位練配◆成套配送

單位配送

分時(shí)

最小包裝上線(xiàn)工位打包工位YEAH！目標(biāo)達(dá)成！商品企劃設(shè)計(jì)開(kāi)始技術(shù)開(kāi)始量產(chǎn)開(kāi)始量

產(chǎn)市場(chǎng)生產(chǎn)計(jì)劃兩周預(yù)算周配送1周/次機(jī)插基板總裝出貨C/T=160SC/T=0.33HC/T=0.75H2D1D0.5D1.5D總裝T-7計(jì)劃指導(dǎo)增值時(shí)間：67.4min周期：5D1次/天90/60/30日?qǐng)?bào)工貿(mào)物流倉(cāng)庫(kù)通過(guò)對(duì)基板和總裝工序的改善及各環(huán)節(jié)的改善，降低總的生產(chǎn)周期時(shí)間，現(xiàn)在基本事業(yè)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)基板

0.33H

總裝0.75H

效率突破339臺(tái)/小時(shí)價(jià)值流圖經(jīng)營(yíng)體倒三角組織架構(gòu)P4現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)，專(zhuān)家驗(yàn)收4.4效果確保以往，青島、膠南電子發(fā)貨在各園區(qū)都是最后提貨點(diǎn)，集中在夜班發(fā)貨?，F(xiàn)借鑒行業(yè)做法，通過(guò)刻度尺的規(guī)劃體系，推進(jìn)青島及膠南事業(yè)部聯(lián)合發(fā)貨（單一大工貿(mào)、客戶(hù)整車(chē)發(fā)貨）。如今，發(fā)貨響應(yīng)速度不僅加快，直提直發(fā)。而且還縮短運(yùn)輸周期，更能對(duì)市場(chǎng)變化更加靈活地調(diào)整和反應(yīng)。員工滿(mǎn)意、用戶(hù)滿(mǎn)意、客戶(hù)滿(mǎn)意刻度尺規(guī)劃體系聯(lián)合發(fā)貨模式零庫(kù)存下即需即供P4現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)，專(zhuān)家驗(yàn)收4.5專(zhuān)家驗(yàn)收5-1、差距分析5-2、問(wèn)題跟蹤5-3、亮點(diǎn)展示5-4、標(biāo)桿樹(shù)立5-5、復(fù)制推廣P5、標(biāo)桿樹(shù)立，復(fù)制推廣P5標(biāo)桿樹(shù)立，復(fù)制推廣5.1差距分析青島電子膠南電子青島洗衣機(jī)冰箱中二P5標(biāo)桿樹(shù)立，復(fù)制推廣5.2問(wèn)題跟蹤序號(hào)事業(yè)部改善點(diǎn)評(píng)審時(shí)間評(píng)審專(zhuān)家1青島洗衣機(jī)1、設(shè)備管理方面：設(shè)備預(yù)防性維護(hù)。OEE指標(biāo)提出較好，但不能全部反映。2、管理細(xì)節(jié)方面：精細(xì)化管理部分不到位（現(xiàn)場(chǎng)的單子、標(biāo)注及原始數(shù)據(jù)的整理等）3、現(xiàn)場(chǎng)5S方面：現(xiàn)場(chǎng)工具的定置方面需要加強(qiáng)（輔料等），可增加可視化或照片等）11月2日-3日趙海峰吳茂林李代忠2冰箱中二1、群眾性管理活動(dòng)，尤其是QC方面需要加強(qiáng)。包括工具的使用、培訓(xùn)、提高普及率、活動(dòng)成果率等）2、現(xiàn)場(chǎng)管理指標(biāo)的測(cè)量方法需要再落實(shí)（上下工序的滿(mǎn)意度、客戶(hù)退貨率等）11月4日-5日趙海峰吳茂林李代忠3膠南電子1、生產(chǎn)線(xiàn)的節(jié)拍控制方面：工位之間不均衡，出現(xiàn)五、六臺(tái)機(jī)器堆積的現(xiàn)象（可能與CRT向LCD轉(zhuǎn)化有關(guān)）11月6日-7日趙海峰吳茂林李代忠4青島電子1、資源的綜合利用方面：廠(chǎng)房的設(shè)計(jì)利用率不是很高，在以后的廠(chǎng)房設(shè)計(jì)中應(yīng)更充分的考慮2、培訓(xùn)：有改進(jìn)的空間，如班組長(zhǎng)培訓(xùn)方面。對(duì)班組長(zhǎng)應(yīng)有特別的培訓(xùn)課程，以及精益生產(chǎn)培訓(xùn)方面，有待提高3、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審：客戶(hù)需求（客戶(hù)的感知價(jià)值）在一線(xiàn)的操作人員傳遞不足。如能充分傳遞，一方面能提高員工的積極性，別一方面更關(guān)注客戶(hù)的感知?？稍诳梢暬矫婕訌?qiáng)11月8日-9日趙海峰吳茂林施曉平P5標(biāo)桿樹(shù)立，復(fù)制推廣5.3亮點(diǎn)展示序號(hào)事業(yè)部亮點(diǎn)評(píng)審時(shí)間評(píng)審專(zhuān)家1青島洗衣機(jī)1、在精益化方面創(chuàng)家電行業(yè)新的模式，適應(yīng)中國(guó)商業(yè)環(huán)境的探索（防錯(cuò)、生產(chǎn)線(xiàn)改造等方面均有體現(xiàn)）2、形成一種持續(xù)改善的機(jī)制：1）現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)方法的應(yīng)用2）與考核體系相結(jié)合，有利于持續(xù)改善3、與母本、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)的對(duì)比已呈現(xiàn)出趕超水平2009年11月2日-3日趙海峰吳茂林李代忠2冰箱中二現(xiàn)場(chǎng)管理突出使用了各種方法，有自己的特色和創(chuàng)新1、領(lǐng)導(dǎo)非常重視現(xiàn)場(chǎng)管理，主動(dòng)全面參與，形成持久改善的氛圍2、在冰箱行業(yè)首推即需即供的精益生產(chǎn)模式3、6S管理結(jié)合班組建設(shè)理念可視化方法、積分考核、標(biāo)桿管理等，形成可持續(xù)性的改進(jìn)模式2009年11月4日-5日趙海峰吳茂林李代忠3膠南電子1、大量的組織引導(dǎo)，員工參與非常到位。在激勵(lì)員工方面做了很多的工作，靈活、有效、多樣，實(shí)施長(zhǎng)期的、即時(shí)的激勵(lì)，對(duì)提高士氣起到作用2、現(xiàn)場(chǎng)管理的持續(xù)改進(jìn)到位，6sigma、QC開(kāi)展的深入廣泛，并取得很多好的成果3、精益生產(chǎn)方式方面，節(jié)拍效率得到很大的提高，與母本水平持平2009年11月6日-7日趙海峰吳茂林李代忠4青島電子1、公司的文化逐步走向成熟，團(tuán)隊(duì)非常有激情以及變革工作的熱情。如百天變革，能反映出持續(xù)改進(jìn)的文化和動(dòng)力。高層領(lǐng)導(dǎo)重視現(xiàn)場(chǎng)管理，能從指標(biāo)分配等方面體現(xiàn)出2、公司在很大程度上推行精益生產(chǎn)的方式，柔性生產(chǎn)使生產(chǎn)效率大大提高。精益生產(chǎn)的方法運(yùn)用充分，如防錯(cuò)、單元布局等表現(xiàn)出較高的水平3、過(guò)程結(jié)果方面：各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到較高的水平，但OEE與母本相比有較大的差距。但總體指標(biāo)還是表現(xiàn)出比較好的趨勢(shì)，而且提高應(yīng)該是可持續(xù)性的其它小的方面，如6sigma、QC、合理化建議等形成改進(jìn)的氛圍2009年11月8日-9日趙海峰吳茂林施曉平P5標(biāo)桿樹(shù)立，復(fù)制推廣5.4標(biāo)桿樹(shù)立P5標(biāo)桿樹(shù)立，復(fù)制推廣5.5復(fù)制推廣評(píng)價(jià)推進(jìn)事業(yè)部?jī)?yōu)秀做法整理匯編，形成案例集，供其它事業(yè)部參考共享學(xué)習(xí)62

四、Motorola六西格瑪起源實(shí)踐PaulV.Galvin

Motorola建于1929年，從生產(chǎn)汽車(chē)收音機(jī)起家，二戰(zhàn)后從電視機(jī)發(fā)展到高科技電子、移動(dòng)通訊、半導(dǎo)體、電子引擎、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)?，F(xiàn)已成為電子設(shè)備、零部件的巨型公司，銷(xiāo)售額300億美元，員工13萬(wàn)人波動(dòng)在美國(guó)挺守規(guī)矩的，到了東方，就有一種力量打擊美國(guó)，跨過(guò)太平洋，帶回金銀、業(yè)務(wù)和工作——《motorola6sigma集》6320世紀(jì)70年代——第二次珍珠港事件74年，摩托羅拉失去了電視機(jī)、音響，移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)走下坡路高質(zhì)量低價(jià)格64摩托羅拉覺(jué)醒：提高質(zhì)量會(huì)降低成本日本松下公司：相同的美國(guó)人，質(zhì)量改進(jìn)，缺陷從15%減少至4%1981-1986年，質(zhì)量改進(jìn)10倍，投入22萬(wàn)美元，節(jié)省640萬(wàn)65摩托羅拉通訊部：6SIGMA方法誕生《6SIGMA機(jī)械設(shè)計(jì)公差》缺陷與返修的關(guān)系沉默寡言的比爾.史密斯從承諾到實(shí)施：1987-1992年，每2年改進(jìn)10倍66全員廣泛參與

Motorola—SixSigma的搖籃19874.2

19975.6

QualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.---PhilosophyofMotorola+=Success方法67五、六西格瑪在GE的實(shí)踐與發(fā)展Speed—速度Simplicity—簡(jiǎn)化Self-confidence—自信JackWelch一場(chǎng)高爾夫球賽打動(dòng)了JackWelchBossidy681、質(zhì)量水平調(diào)查：當(dāng)時(shí)質(zhì)量水平在3SIGMA左右，質(zhì)量損失達(dá)70-100億美元2、水平對(duì)比：同時(shí)對(duì)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行水平對(duì)比：惠普、德州儀器、摩托羅拉、豐田，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量是重中之重，頂級(jí)質(zhì)量在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中得以生存3、6SIGMA的特點(diǎn)：不同點(diǎn)在于關(guān)注利潤(rùn)，縮短運(yùn)作周期，減少庫(kù)存，減少缺陷，自然提高產(chǎn)品質(zhì)量韋爾奇選擇6SIGMA的理由69GE獨(dú)具特色的推行方式1996年宣布：5年實(shí)現(xiàn)摩托羅拉10年達(dá)到的目標(biāo)工作的重點(diǎn)放在浪費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)的環(huán)節(jié)上1996年出版宣傳手冊(cè)《理想之路》1997年演講：把所有最出色的員工放在6SIGMA計(jì)劃中1997年5月發(fā)布一條命令：培訓(xùn)結(jié)果與晉升相聯(lián)系1998年，GE新版管理人員晉升制度生效GE使用SixSigma后的效果200M170M300M600M450M1,000M450M1,300M199695199719981999收入花費(fèi)3,000個(gè)項(xiàng)目11,000個(gè)項(xiàng)目37,000個(gè)項(xiàng)目47,000個(gè)項(xiàng)目NoBelt,NoPromotion,NoBonus71SixSigma的影響19871988~199519971999AlliedSignal?至今六西格瑪管理原則注重顧客注重流程全員參與預(yù)防為主數(shù)據(jù)和客觀(guān)事實(shí)依據(jù)的決定持續(xù)和突破性改進(jìn)

6Sigma過(guò)程質(zhì)量——鏈質(zhì)量SIPOC供應(yīng)商輸入過(guò)程輸出顧客測(cè)量測(cè)量要求要求XYF746SIGMA過(guò)程-DMAICDefineMeasureAnalyzeImproveControl項(xiàng)目啟動(dòng)建立基準(zhǔn)確定Y=f(x)優(yōu)化Y=f(x)長(zhǎng)期貫徹執(zhí)行Breakthrough!DmAIC756Sigma的組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行管理層倡導(dǎo)者總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)黑帶大師或咨詢(xún)公司VisionPriorityPathDefineTeachSupportConsultMeasureMeasureAnalysisImproveControlTOPDOWN黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠帶六、中航工業(yè)貴州紅林機(jī)械有限公司實(shí)施六西格瑪管理與質(zhì)量管理方法、平衡計(jì)分卡有機(jī)結(jié)合持續(xù)改善的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

20世紀(jì)末，紅林公司走出了連續(xù)三年虧損的低谷。然而，紅林人卻絲毫沒(méi)有感受到走出低谷后的輕松。企業(yè)所面臨的登山之路仍然曲折坎坷、舉步維艱。為什么紅林公司主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)度，質(zhì)量難以滿(mǎn)足顧客需求？為什么產(chǎn)品成本居高不下？為什么新品商品化成功率低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐緩慢？紅林從高層領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)員工都在進(jìn)行深思。如何滿(mǎn)足外部顧客對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度越來(lái)越高的要求以及企業(yè)內(nèi)部自身不斷發(fā)展的需求？紅林公司在外部顧客要求、內(nèi)部管理需要和集團(tuán)公司的總體部署下，在健全的質(zhì)量體系框架下，開(kāi)始導(dǎo)入六西格瑪管理，進(jìn)而引入了精益六西格瑪、平衡計(jì)分卡等國(guó)際先進(jìn)管理方法。通過(guò)各種先進(jìn)管理方法的實(shí)施，以及將其與公司戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，形成文化基因，加快企業(yè)發(fā)展的步伐。公司走上持續(xù)發(fā)展之路，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。中航工業(yè)貴州紅林機(jī)械有限公司實(shí)施六西格瑪管理與質(zhì)量管理

方法、平衡計(jì)分卡有機(jī)結(jié)合持續(xù)改善的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

整合持續(xù)改進(jìn)體系持續(xù)改進(jìn)體系推進(jìn)五個(gè)階段第一階段：局部導(dǎo)入階段。公司用2年時(shí)間，在質(zhì)量管理體系的框架下導(dǎo)入六西格瑪管理方法，依托集團(tuán)培訓(xùn)六西格瑪推進(jìn)“種子”，學(xué)習(xí)方法，試點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)，快速解決企業(yè)所面臨的重大問(wèn)題。第二階段：?jiǎn)挝辉圏c(diǎn)階段。用2年時(shí)間，公司重點(diǎn)搭建六西格瑪體系，制定六西格瑪規(guī)劃，制定六西格瑪推進(jìn)管理制度，培養(yǎng)六西格瑪黑帶、綠帶教師，開(kāi)辦集團(tuán)京外第一個(gè)地區(qū)試點(diǎn)班。公司應(yīng)用精益六西格瑪項(xiàng)目方法，圍繞戰(zhàn)略，針對(duì)年度目標(biāo)和存在的問(wèn)題，一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目地進(jìn)行，一個(gè)一個(gè)問(wèn)題地解決。持續(xù)優(yōu)化局部流程，在項(xiàng)目實(shí)施中體驗(yàn)強(qiáng)化對(duì)六西格瑪文化的認(rèn)同。第三階段：系統(tǒng)推進(jìn)階段。思考整合公司現(xiàn)有的管理方法，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，建立持續(xù)改進(jìn)的管理平臺(tái)，持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理流程。培養(yǎng)精益黑帶、綠帶教師，建立貴州地區(qū)六西格瑪培訓(xùn)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)綠帶自主辦班，整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程自主完成，加快六西格瑪?shù)钠占芭嘤?xùn)。第四階段：全面應(yīng)用階段。圍繞戰(zhàn)略、愿景，搭建企業(yè)績(jī)效管理測(cè)評(píng)體系平臺(tái)，分解平衡計(jì)分卡KPI，系統(tǒng)梳理核心流程，以項(xiàng)目簇形式進(jìn)行推進(jìn)，導(dǎo)入DFSS并應(yīng)用于設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、參數(shù)優(yōu)化，導(dǎo)入專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，使六西格瑪工具得到廣泛應(yīng)用，擴(kuò)大“最佳實(shí)踐”交流，營(yíng)造六西格瑪管理氛圍，運(yùn)用質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)化的模式將六西格瑪改善結(jié)果固化。第五階段：形成文化階段。使六西格瑪改進(jìn)模式成為覆蓋面最廣和最重要的持續(xù)改進(jìn)方法，與各種管理方法整合和系統(tǒng)運(yùn)用，持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施和文化變革。各種先進(jìn)管理方法和工具有機(jī)結(jié)合的做法實(shí)施效果精益是向“世界級(jí)”沖擊的理念和方法，“世界級(jí)”是精益目標(biāo)的引導(dǎo)和實(shí)施效果的度量。因此，企業(yè)攀登“世界級(jí)制造”的一條明確的道路是用“走精益的路到達(dá)世界級(jí)制造的高境界”，在推廣應(yīng)用精益的同時(shí)，應(yīng)充分吸取“世界級(jí)制造”的優(yōu)勢(shì)。

七、從精益生產(chǎn)邁向世界級(jí)制造近十幾年來(lái)，WCM對(duì)北美和歐洲企業(yè)的復(fù)興和繁榮起著重要的作用，最近又瞄準(zhǔn)了發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)在進(jìn)步中的問(wèn)題，推動(dòng)著世界制造業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。1、世界級(jí)制造的發(fā)展歷程WorldClassManufacturing世界級(jí)制造WorldClassManufacturing世界級(jí)制造2、世界級(jí)制造與精益同根同源LeanProductionWorldClassManufacturing日本沖擊→美國(guó)研究→美國(guó)反思→美國(guó)創(chuàng)新Simplicity簡(jiǎn)化Lean精益

Simplicity和Lean是有內(nèi)在聯(lián)系的：Simplicity以描述日本生產(chǎn)方式的“因”（方法）命名，而Lean則以描述同一事物的“果”（目標(biāo)）來(lái)命名。與世界級(jí)制造對(duì)日本生產(chǎn)模式的描述相比，精益思想不僅僅是個(gè)合理化和JIT、TQC等方法的推廣，它著眼于整個(gè)制造過(guò)程、整個(gè)價(jià)值流的改造，起點(diǎn)更高、影響更深刻。而“世界級(jí)制造”則因?yàn)榫哂絮r明的挑戰(zhàn)性和誘惑力而為企業(yè)廣泛追逐。精益生產(chǎn)和世界級(jí)制造都是同時(shí)代、同源、相同思路的管理進(jìn)步，其差異僅僅是進(jìn)程和具體方法。因其關(guān)系緊密，經(jīng)常出現(xiàn)“精益/世界級(jí)‘lean/world-classmanufacturing’”這樣的組合詞語(yǔ)。LP

VS

WCM3、世界級(jí)制造與精益思想的共同特征WCMLP客戶(hù)立場(chǎng)持續(xù)改進(jìn)

LP：以客戶(hù)的觀(guān)點(diǎn)定義價(jià)值，用客戶(hù)需求拉動(dòng)價(jià)值流。

WCM：判斷企業(yè)成功的兩個(gè)根本是庫(kù)存周轉(zhuǎn)和客戶(hù)滿(mǎn)意度?！柏?cái)務(wù)數(shù)據(jù)并不是評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的最好的指標(biāo)，而諸如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等基本因素可能更加有效?！边@是WCM評(píng)價(jià)企業(yè)是否健康和成功的關(guān)鍵因素。測(cè)量客戶(hù)滿(mǎn)意度的指標(biāo)則是客戶(hù)最敏感的四項(xiàng)要素QSFV：質(zhì)量Quality響應(yīng)速度SpeedyResponse

柔性Flexibility價(jià)值Value客戶(hù)立場(chǎng)持續(xù)改進(jìn)Kaizen4、世界級(jí)制造是衡量精益成就的標(biāo)尺AssessmentTool企業(yè)自我評(píng)估工具PrinciplesofPerformance企業(yè)行動(dòng)準(zhǔn)則

WCM以16條準(zhǔn)則和5級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的矩陣形式，指示了企業(yè)攀登世界級(jí)制造的具體步驟和內(nèi)容。WCM是從原理到戰(zhàn)略到實(shí)施和效果測(cè)評(píng)的完整系統(tǒng)企業(yè)行動(dòng)準(zhǔn)則企業(yè)自我評(píng)估工具傳統(tǒng)制造業(yè)LP精益生產(chǎn)WCM世界級(jí)制造走精益之路到達(dá)世界級(jí)制造的高境界精益是向世界級(jí)沖擊的理念和方法，世界級(jí)是精益的目標(biāo)引導(dǎo)和實(shí)施效果的度量。企業(yè)攀登世界級(jí)制造的明確道路是：走精益之路，到達(dá)世界級(jí)制造的至高境界。5、庫(kù)存周轉(zhuǎn)與消除浪費(fèi)之異曲同工LP消除浪費(fèi)WCM提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)各種形式的浪費(fèi)和傳統(tǒng)模式是造成庫(kù)存周轉(zhuǎn)低的根本原因。世界級(jí)制造號(hào)召企業(yè)在提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)上打拼實(shí)際上就是在促使消除浪費(fèi)。所以我們認(rèn)為精益的消除浪費(fèi)和世界級(jí)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)具有異曲同工之妙。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不是庫(kù)存管理所能夠左右的，而是多種管理要素的集合點(diǎn)：□質(zhì)量缺陷和返工□設(shè)備狀態(tài)不穩(wěn)定□非柔性的工人□冗長(zhǎng)的換模時(shí)間或生產(chǎn)線(xiàn)調(diào)整時(shí)間和過(guò)大的批量□吸收式成本會(huì)計(jì)（加大批量稀釋管理費(fèi)用）□不合理的設(shè)備布置和長(zhǎng)流轉(zhuǎn)路線(xiàn)□不同步的計(jì)劃□集中存儲(chǔ)□過(guò)于復(fù)雜和過(guò)多的零件設(shè)計(jì)□供應(yīng)商多而相互協(xié)調(diào)和共享數(shù)據(jù)少□市場(chǎng)促銷(xiāo)引發(fā)的需求抑制□傳統(tǒng)的考核指標(biāo)上述對(duì)付生產(chǎn)過(guò)程意外的傳統(tǒng)作法都增加了庫(kù)存，而這些要素正好與精益制造里的“浪費(fèi)”相對(duì)應(yīng)。LP消除浪費(fèi)WCM提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)

WCM的做法明顯的優(yōu)于LP：浪費(fèi)總是概念性的，不便于計(jì)量、不便于量化分析，而庫(kù)存周轉(zhuǎn)則是在管理會(huì)計(jì)里很容易得到的數(shù)據(jù)，很容易進(jìn)行分析，可以在企業(yè)內(nèi)部按時(shí)序比較，也可以在企業(yè)間橫向比較。

WCM認(rèn)為：“精益/快速響應(yīng)/高質(zhì)量/高柔性等管理改進(jìn)都要求有一套新的績(jī)效評(píng)估的方法，庫(kù)存周轉(zhuǎn)就是一個(gè)好的、通用的指標(biāo)”。十幾年過(guò)去了，精益的“消除浪費(fèi)”正在因某種狹義性而被修正，而庫(kù)存周轉(zhuǎn)這個(gè)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)卻成為企業(yè)興衰的戰(zhàn)略指標(biāo)而引起整個(gè)制造業(yè)的注目。6、庫(kù)存周轉(zhuǎn)對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

ITO=年度銷(xiāo)售產(chǎn)品成本總額÷當(dāng)年平均庫(kù)存金額

ITO是衡量材料在工廠(chǎng)或整個(gè)供應(yīng)鏈中流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。使用產(chǎn)品成本而不用銷(xiāo)售收入計(jì)算ITO，消除了因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的影響；使用年度平均庫(kù)存，而不用年底的庫(kù)存，消除了另外一個(gè)影響因素——年底時(shí)經(jīng)理們通常會(huì)為了一個(gè)好的業(yè)績(jī)，而人為地減少庫(kù)存。注意：周轉(zhuǎn)率會(huì)隨供應(yīng)鏈長(zhǎng)度而改變。當(dāng)我們把注意力從年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)移到庫(kù)存周轉(zhuǎn)率隨時(shí)間的變化時(shí)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率將成為一個(gè)極好的測(cè)量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)——使用年度平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算周轉(zhuǎn)率，是“非常正確的統(tǒng)計(jì)參數(shù)”！InventoryTurnOver從狹義精益到廣義精益

施恩伯對(duì)新“豐田現(xiàn)象”做了深刻的分析：除了自滿(mǎn)和持續(xù)改進(jìn)的止步，在新的世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)面前，企業(yè)更關(guān)注于消除供應(yīng)鏈之間的浪費(fèi)。

但這時(shí)企業(yè)卻并不知道怎么去做。甚至即便是有了各種協(xié)同的軟件平臺(tái)，但因?yàn)槠髽I(yè)間的組織和協(xié)同能力還不夠，也形如一紙空文。當(dāng)然豐田也不知道怎樣作！所以他的業(yè)績(jī)有所下滑。

施恩伯認(rèn)為Dell卻知道怎樣來(lái)做，Wal-Mart也知道！他的結(jié)論是：

以豐田生產(chǎn)方式為核心的“狹義精益”將為“擴(kuò)展精益”所替代！庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

ITO=年度銷(xiāo)售產(chǎn)品成本總額÷當(dāng)年平均庫(kù)存金額

ITO是衡量材料在工廠(chǎng)或整個(gè)供應(yīng)鏈中流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。收入和市場(chǎng)占有率并不說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)！它只能告訴你企業(yè)的現(xiàn)狀而不是趨勢(shì)和未來(lái)！發(fā)現(xiàn)不了已經(jīng)隱藏的危機(jī)。所以，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是任何制造企業(yè)不可掉以輕心的事。InventoryTurnOver庫(kù)存周轉(zhuǎn)反映了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和興衰，成為長(zhǎng)期預(yù)測(cè)企業(yè)成功的公正和可靠的戰(zhàn)略指標(biāo)。7、世界級(jí)制造：從小精益邁向大精益LeanProduction精益（狹義精益LeanLite）WorldClassManufacturing世界級(jí)制造（廣義精益LeanExtended）更“忠實(shí)于”豐田生產(chǎn)方式的原型，東方哲理氣氛較濃重，將【消除浪費(fèi)】作為號(hào)召力。更突出西方重?cái)?shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)和定量化的特色，特別抓住效果評(píng)估這一重要環(huán)節(jié)，以【提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)】作為企業(yè)打拼目標(biāo)，更關(guān)注于消除供應(yīng)鏈之間的浪費(fèi)。WorldClassManufacturing世界級(jí)制造（廣義精益LeanExtended）□作用范圍從企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)內(nèi)部和外部結(jié)合、特別關(guān)注客戶(hù)和供應(yīng)商協(xié)同的方向擴(kuò)展。□主要沖擊目標(biāo)從“消除浪費(fèi)”向“更好的質(zhì)量、更快的響應(yīng)速度、更大的柔性和更高的價(jià)值”轉(zhuǎn)變。□全員參與更強(qiáng)調(diào)發(fā)揮職工的主動(dòng)精神而不僅僅是專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍創(chuàng)造性?！跸速M(fèi)更關(guān)注在業(yè)務(wù)處理過(guò)程中消除浪費(fèi)?！豕?yīng)鏈協(xié)同更強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的協(xié)同關(guān)系?！蹙姘駱訌呢S田汽車(chē)轉(zhuǎn)移為Dell計(jì)算機(jī)和Wal-Mart超市。LeanProduction精益（狹義精益LeanLite）WorldClassManufacturing世界級(jí)制造（廣義精益LeanExtended）傳統(tǒng)制造業(yè)