企業(yè)戰(zhàn)略管理課件：并購與重組戰(zhàn)略

并購與重組戰(zhàn)略目錄01學(xué)習(xí)目標(biāo)引導(dǎo)案例并購的概述并購的動(dòng)機(jī)影響并購效果的因素重組本章小結(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)1.理解并購的概念和類型2.掌握并購的動(dòng)機(jī)3.描述影響并購成敗的因素4.了解重組戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容引導(dǎo)案例：基于戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)并購整合模式——寶鋼并購八鋼寶鋼為什么要并購八鋼？該并購面臨的挑戰(zhàn)與困難是什么？八鋼在并購之后各方面經(jīng)營指標(biāo)有長足進(jìn)展的原因是什么？并購戰(zhàn)略的內(nèi)涵并購實(shí)際上是兼并和收購的簡稱。兼并（merger）是指兩個(gè)（企業(yè)A和企業(yè)B）或者多個(gè)企業(yè)達(dá)成協(xié)議將其整合成一個(gè)整體（企業(yè)C）。通常情況下，兼并發(fā)生在兩個(gè)規(guī)模類似的企業(yè)間，并且兼并后原本的兩個(gè)企業(yè)所持有基本相同的股份。并購戰(zhàn)略的內(nèi)涵收購（acquisition）更像是兼并中更極端的例子，它是指一個(gè)企業(yè)（企業(yè)A）接管另一個(gè)企業(yè)（企業(yè)B），將其納入本企業(yè)的控制之中（企業(yè)A‘）。通常情況下，收購發(fā)生后，購買方占有絕對(duì)控制權(quán)或者持有100%被收購方的股份。企業(yè)A企業(yè)B企業(yè)A’惡意收購?fù)ǔ＜娌⒍际请p方達(dá)成共識(shí)下形成的交易。然而對(duì)于收購而言，并不是所有的收購都是善意的，也存在惡意的收購。這種惡意收購被稱為接管（takeover），它通常是指被收購方并不同意收購方購買的情況下被對(duì)方收購了。為了防止被惡意收購，企業(yè)也有相應(yīng)的預(yù)防性策略和主動(dòng)性措施。針對(duì)反收購的預(yù)防性策略包括適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)安排，毒丸計(jì)劃（poisonpill），驅(qū)鯊劑條款和降落傘計(jì)劃（Parachute）。反收購的主動(dòng)性策略是指在第一報(bào)價(jià)后企業(yè)已面臨被收購的境地時(shí)，所采取的增大收購方收購成本的補(bǔ)救策略，包括白衣騎士（whiteknight），股份回購（buyback），收購收購者（帕克曼防御），法律訴訟以及定向配售股票給老股東。并購的分類根據(jù)并購雙方的特征，可以將并購戰(zhàn)略分成不同的種類。如果按照并購雙方所處行業(yè)的相關(guān)性可以分為橫向并購，縱向并購，和不相關(guān)并購。如果按照并購雙方所處的地理位置差異可以分為國內(nèi)并購以及海外并購。并購的分類橫向并購（horizontalM&A）橫向并購是指一個(gè)企業(yè)并購另一個(gè)處在同行業(yè)的企業(yè)，雙方生產(chǎn)或提供同樣或者相似的產(chǎn)品及服務(wù)。例如，滴滴出行公司與優(yōu)步（Uber）中國縱向并購（verticalM&A）縱向并購是指一個(gè)企業(yè)并購一個(gè)上游的供應(yīng)商或者一個(gè)下游的分銷商企業(yè)。其中，并購一個(gè)上游供應(yīng)商企業(yè)叫做向后整合（backwardintegration）；而并購一個(gè)下游的分銷商企業(yè)叫做向前整合（forwardintegration）。例如，中糧集團(tuán)收購蒙牛乳業(yè)并購的分類混合并購（conglomerateM&A）混合并購是指一個(gè)企業(yè)并購另一個(gè)與其原本產(chǎn)品或服務(wù)無關(guān)的企業(yè)。其中目標(biāo)企業(yè)既不是處于同一行業(yè)，也沒有橫向或縱向關(guān)系。國內(nèi)并購和海外并購（domesticandcross-borderM&A）國內(nèi)并購是指在并購雙方都在同一個(gè)國家。海外并購是指并購雙方不在同一國家。并購的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)市場勢力（marketpower）所謂市場勢力是指一個(gè)企業(yè)有能力以高于市場水平的價(jià)格出售自己的產(chǎn)品或者服務(wù)，或者有能力以低于市場水平的價(jià)格獲得其所需的原材料或者服務(wù)。這種市場勢力通常是由企業(yè)的規(guī)模和它所具備的資源和市場競爭力帶來的。同時(shí)，市場勢力也受到企業(yè)所占的市場份額影響。為了增強(qiáng)市場勢力，企業(yè)會(huì)采取并購?fù)袠I(yè)競爭者（橫向并購）或者并購其上下游企業(yè)（縱向并購）的方式。并購的動(dòng)機(jī)克服進(jìn)入壁壘、加快進(jìn)入速度進(jìn)入壁壘使得尚未進(jìn)入該市場的企業(yè)運(yùn)營成本升高。并購戰(zhàn)略的一個(gè)顯著的優(yōu)勢是幫助企業(yè)克服進(jìn)入壁壘。對(duì)拓展海外業(yè)務(wù)或者海外市場的企業(yè)來講尤為具有吸引力。直接進(jìn)入新的國家（或稱東道國）可能會(huì)伴隨著外來者劣勢（liabilityofforeignness）。它是指企業(yè)在東道國由于信息缺乏，不熟悉當(dāng)?shù)胤?，嵌入性不夠，文化不同，歧視等原因相?duì)于本土企業(yè)而言增加的額外成本，即外國企業(yè)的競爭劣勢。并購一個(gè)東道國的企業(yè)，它們很熟悉該市場環(huán)境因素，從而可以幫助本企業(yè)跨越進(jìn)入壁壘。類似地，混合型并購也是本企業(yè)想要進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域或者新的市場的一種手段。并購一個(gè)處于目標(biāo)新領(lǐng)域或者新市場的企業(yè)可以幫助本企業(yè)跨越進(jìn)入壁壘。并購的動(dòng)機(jī)獲取資源先進(jìn)技術(shù)研發(fā)新的技術(shù)核心的產(chǎn)品往往需要耗費(fèi)很多的時(shí)間、人力和財(cái)力，還需要承擔(dān)著研發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。并且，自主研發(fā)新技術(shù)新產(chǎn)品通常在短期內(nèi)不能獲得可觀收益。出于成本與收益的考慮，選擇并購一個(gè)有現(xiàn)成先進(jìn)技術(shù)或新產(chǎn)品的企業(yè)，不僅可以降低企業(yè)的研發(fā)成本，降低研發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，并且加快進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域的速度。供應(yīng)鏈渠道供應(yīng)鏈渠道對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講至關(guān)重要，不僅對(duì)雙方處于同一行業(yè)的企業(yè)來說重要，尤其是對(duì)于一個(gè)企業(yè)想要進(jìn)入一個(gè)新的市場來說更為重要管理經(jīng)驗(yàn)管理經(jīng)驗(yàn)屬于隱性知識(shí)（tacitknowledge），相對(duì)于顯性知識(shí)（explicitknowledge）更難清晰地表述和有效的轉(zhuǎn)移。因此，很難通過旁觀來進(jìn)行學(xué)習(xí)。并購是個(gè)可以幫助企業(yè)獲取像管理經(jīng)驗(yàn)這樣隱形知識(shí)的方式。品牌形象并購的動(dòng)機(jī)多元化經(jīng)營，分散投資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在追求績效的同時(shí)還需要控制風(fēng)險(xiǎn)。控制風(fēng)險(xiǎn)的一種有效方式是多元化經(jīng)營（diversification）為了增強(qiáng)市場勢力，企業(yè)會(huì)采取并購?fù)袠I(yè)競爭者（橫向并購）或者并購其上下游企業(yè)（縱向并購）的方式。通過并購其他企業(yè)是最快速的實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營的方式，從而達(dá)到降低投資組合風(fēng)險(xiǎn)并購的動(dòng)機(jī)獲取價(jià)值被低估的公司目標(biāo)企業(yè)價(jià)值被低估可能是受環(huán)境的影響；或者由于信息不對(duì)稱；也可能是因?yàn)槟繕?biāo)企業(yè)的經(jīng)營管理不善，不能發(fā)揮應(yīng)有的潛力如果收購方由信息可以將目標(biāo)企業(yè)管理經(jīng)營的更好，則可能通過收購被低估的企業(yè)來獲得巨額收益。影響并購效果的因素盡職調(diào)查充分性盡職調(diào)查是指在并購前，收購方對(duì)潛在的被收購方所做的一系列評(píng)估的過程，包括目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債狀況、經(jīng)營和財(cái)務(wù)情況、法律關(guān)系以及目標(biāo)企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與潛在的風(fēng)險(xiǎn)。盡職調(diào)查幫助企業(yè)有效地防范風(fēng)險(xiǎn)。它在核實(shí)目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)狀況和信息的同時(shí)還起到判斷并購雙方是否戰(zhàn)略上合適，期待的協(xié)同效應(yīng)是否能夠?qū)崿F(xiàn)等作用。如果盡職調(diào)查工作做得不充分，收購方很有可能支付了超額的溢價(jià)給目標(biāo)企業(yè)，造成最終并購交易的失敗。影響并購效果的因素債務(wù)比例在企業(yè)并購活動(dòng)中，并購支付是實(shí)現(xiàn)交易的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)系到并購雙方的利益。常見的有如下幾種支付方式或它們的組合：現(xiàn)金支付、換股支付、杠桿收購、以及資產(chǎn)置換?，F(xiàn)金支付時(shí)并購活動(dòng)中最清楚而又最快捷的支付方式，不影響并購后的公司資本結(jié)構(gòu)，有利于股價(jià)的穩(wěn)定。然而，它也存在一些劣勢，如需要并購方籌集大量現(xiàn)金，使得企業(yè)面臨巨大的現(xiàn)金流壓力。杠桿收購的方式降低了并購交易對(duì)并購方資產(chǎn)或現(xiàn)金的要求，減輕了收購企業(yè)的短期財(cái)務(wù)壓力，從而產(chǎn)生杠桿效應(yīng)。但是這種支付方式也存在著弊端。貸款融資成本很高，收購企業(yè)的償債壓力增大。如果收購者管理經(jīng)營不善，不能如期實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，則既有可能被債務(wù)壓垮。。影響并購效果的因素整合困難并購后的整合很大程度上決定著并購交易是否能達(dá)到預(yù)想的效果這個(gè)過程會(huì)牽扯到很多不確定因素，而這種不確定因素以及阻礙往往來源于并購雙方的不同企業(yè)文化、發(fā)展背景以及組織內(nèi)部的權(quán)力爭斗影響并購效果的因素協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)難度協(xié)同效應(yīng)是指將兩個(gè)企業(yè)整合在一起的新企業(yè)比單獨(dú)運(yùn)營的兩個(gè)企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。傳統(tǒng)的協(xié)同效應(yīng)是指經(jīng)營上的協(xié)同效應(yīng)。大致可以分為兩類，收入上的協(xié)同效應(yīng)和成本上的協(xié)同效應(yīng)。為了促使并購交易的達(dá)成，實(shí)施并購的公司總會(huì)描繪出一大堆協(xié)同效應(yīng)出來，試圖說服董事會(huì)、大股東、以及融資方，讓他們相信，并購能給企業(yè)帶來巨大的收益。然而，絕大多數(shù)并購交易帶來的協(xié)同效應(yīng)往往不如預(yù)期。有百分之七十的企業(yè)對(duì)協(xié)同效應(yīng)過于樂觀，從而高估了協(xié)同效應(yīng)可能帶來的收益，因此支付了超額的溢價(jià)給目標(biāo)企業(yè)。影響并購效果的因素多元化程度盡管多元化戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)增強(qiáng)市場競爭力，但是如果一味地追求多元化，就有可能超過了最優(yōu)多元化的程度，而損害企業(yè)的發(fā)展。隨著企業(yè)多元化的程度越來越高，企業(yè)可能達(dá)成的協(xié)同效應(yīng)就會(huì)越來越小，并且實(shí)現(xiàn)的難度也會(huì)越來越高。過于多元化，對(duì)管理者來講也是巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗蠊芾韺泳邆涔芾聿煌瑯I(yè)務(wù)的能力。影響并購效果的因素管理者的代理問題并不是所有的并購都是處于企業(yè)利益的考慮。企業(yè)的高管和股東的利益不總是一致的。企業(yè)高管的薪酬和社會(huì)地位通常是與企業(yè)規(guī)模正相關(guān)。因此，從企業(yè)高管的角度來講，他們有動(dòng)機(jī)去通過并購來迅速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模來最大化自己的利益。如果企業(yè)高管是出于這種目的而進(jìn)行的并購，那么他們很有可能在盡職調(diào)查的過程中不夠細(xì)致，或者高估所能達(dá)成的協(xié)同效應(yīng)來促成并購交易的達(dá)成。另外，高管都會(huì)過度自信，這種特質(zhì)使得他們會(huì)高估所能達(dá)成的協(xié)同效應(yīng)，或者低估可能面臨的整合困難，因此支付過高的溢價(jià)。重組重組是指一個(gè)企業(yè)改變它現(xiàn)有的法律、資本以及經(jīng)營結(jié)構(gòu)的行為。重組也是為了使企業(yè)獲得更多利潤、提高效率或者應(yīng)對(duì)外部環(huán)境改變的一種策略。廣義上的重組其實(shí)包括擴(kuò)張型重組和收縮型重組。擴(kuò)張型重組就是上面所說的兼并和收購;收縮型重組包括收縮企業(yè)規(guī)模、縮減經(jīng)營范圍和分立。重組的分類收縮企業(yè)規(guī)?？s減企業(yè)規(guī)模是指企業(yè)裁員或者減少業(yè)務(wù)單位，但又不改變原有的經(jīng)營范圍。有時(shí)是應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的主動(dòng)管理戰(zhàn)略：一般來說，收購交易開始后，收購方為了整合雙方的資源，會(huì)進(jìn)行重組，去掉冗余的部門和人員來提升效率有時(shí)是被動(dòng)的行為：由于企業(yè)經(jīng)營不善，或者外部宏觀經(jīng)濟(jì)形勢不好，企業(yè)迫不得已需要進(jìn)行裁員和關(guān)掉門店。重組的分類縮減經(jīng)營范圍縮減經(jīng)營范圍的重組是指剝離（divestiture）、分立（spinoffs）或其他可以減少與企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)無關(guān)的經(jīng)營活動(dòng)的方式。剝離是指企業(yè)將其部分閑置的不良資產(chǎn)、無利可圖的資產(chǎn)或產(chǎn)品線、子公司或部門出售給其他企業(yè)。分立是指公司將其在子公司中擁有的全部股份按比例分配給公司的股東，從而形成兩家相互獨(dú)立的公司。相較于收縮企業(yè)規(guī)模，縮減經(jīng)營范圍對(duì)企業(yè)的績效起著更積極的作用。這是因?yàn)榭s減經(jīng)營范圍通常能幫助企業(yè)集中更多精力在其具有優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)上，同時(shí)高管也對(duì)其主營業(yè)務(wù)會(huì)有更深入的了解和更好地把控。重組的動(dòng)機(jī)過于多元化當(dāng)企業(yè)多元化水平過高的時(shí)候，反而對(duì)企業(yè)績效有負(fù)面作用。當(dāng)企業(yè)意識(shí)到，自己所具備的資源和能力不足以支撐企業(yè)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)這么高水平的多元化時(shí)，它們會(huì)選擇收縮型的重組戰(zhàn)略，以便重新聚焦在其核心業(yè)務(wù)上。調(diào)整戰(zhàn)略重心以適應(yīng)環(huán)境變化外界環(huán)境在不斷變化，企業(yè)也必須通過改變自身來適應(yīng)外界的變化。當(dāng)原本的業(yè)務(wù)在新環(huán)境下不再具備優(yōu)勢的時(shí)候，企業(yè)也要果斷地進(jìn)行斷舍離才能及時(shí)止損。提高運(yùn)營效率通常在并購后，企業(yè)需要?jiǎng)冸x掉一些冗余，職能重復(fù)的部門以求得成本上的協(xié)同效應(yīng)。本章小結(jié)企業(yè)運(yùn)用并購來增強(qiáng)市場勢力、克服進(jìn)入壁壘、加快進(jìn)入速度、獲取資源