Y管理軟件公司績效考評(píng)體系優(yōu)化的案例分析【附問卷】17000字【論文】

Y管理軟件公司績效考評(píng)體系優(yōu)化的案例分析的競爭優(yōu)勢，以期獲得更大的發(fā)展。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展而言，優(yōu)秀人才的引進(jìn)至關(guān)重要，而如何保留人才，助力公司的發(fā)展壯大，則這篇文章以Y公司員工的績效考評(píng)體系作為為具體的研究內(nèi)容，結(jié)合相關(guān)理論與原則，對(duì)該公司的績效考評(píng)體系進(jìn)行了深度的剖析。本文主要績效考評(píng)相關(guān)理論、原則與方法等；二是Y公司績效考評(píng)現(xiàn)狀及問題分析，通過問卷調(diào)查的方式，對(duì)公司現(xiàn)行的績效考評(píng)體系所具有的主要問題，如指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、制度不健全等進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，進(jìn)而論證了 11.1研究背景 11.2研究意義 11.3研究內(nèi)容與方法 22企業(yè)績效考評(píng)體系的相關(guān)內(nèi)容 32.1績效考評(píng)體系的定義 32.2績效考評(píng)的相關(guān)內(nèi)容 42.3績效考評(píng)常用方法 53Y公司績效考評(píng)體系現(xiàn)狀 73.1Y公司概況 73.2Y公司人力資源現(xiàn)狀 83.3Y公司績效考評(píng)體系現(xiàn)狀 4Y公司績效考評(píng)體系現(xiàn)存問題及成因分析 4.1Y公司績效考評(píng)現(xiàn)狀調(diào)查 4.2Y公司績效考評(píng)體系存在問題及分析 5Y公司績效考評(píng)體系優(yōu)化方案設(shè)計(jì) 5.1績效考評(píng)體系優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)目標(biāo) 5.2績效考評(píng)體系優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)思路與原則 5.3績效考評(píng)主體優(yōu)化設(shè)計(jì) 5.4績效考評(píng)指標(biāo)優(yōu)化設(shè)計(jì) 5.4.1職位分析 5.4.2指標(biāo)設(shè)計(jì) 5.5績效考評(píng)方法優(yōu)化設(shè)計(jì) 5.6績效考評(píng)程序優(yōu)化設(shè)計(jì) 5.7績效考評(píng)結(jié)果反饋申訴機(jī)制優(yōu)化設(shè)計(jì) 5.8績效考評(píng)體系實(shí)施的保障措施 6.1全文總結(jié) 6.2研究不足之處 121世紀(jì)正是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才已經(jīng)成為了取決于一個(gè)公司未來能否可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素，而與此相對(duì)應(yīng)的是，諸多企業(yè)的統(tǒng)的物質(zhì)資本逐漸轉(zhuǎn)變成了人力資本。在激烈的國內(nèi)外工，特別是知識(shí)型員工，對(duì)一個(gè)企業(yè)的立足與發(fā)用。因此，企業(yè)只有緊緊跟隨知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展觀和創(chuàng)新理念，與時(shí)俱進(jìn)地探索和人力資源管理最直接的目標(biāo)就是提高員工的“能人”,識(shí)別高產(chǎn)出人員的重要方法和手段，能極有力地促進(jìn)實(shí)現(xiàn)這一核心目標(biāo)。它的科學(xué)性與完善性不僅可以極大程度地發(fā)掘員工工作潛能在此背景下，企業(yè)對(duì)績效考評(píng)的重視程度與日俱增，合理的績效考評(píng)體系則成為了每個(gè)公司不得不面對(duì)企業(yè)對(duì)績效考評(píng)探索的不斷深入，績效考評(píng)確實(shí)能夠在企積極作用，但與此同時(shí)，若企業(yè)管理者不能準(zhǔn)確把握績效管理軟件為主營業(yè)務(wù)的全資子公司，近年來，面對(duì)新時(shí)期企業(yè)發(fā)展的新需求，公司逐漸涉足智能制造、企業(yè)金融等領(lǐng)域，并獲得了較快速度的發(fā)展。但是，該公司的人力資源管理更類似于傳統(tǒng)的人事管理不健全，該公司員工的工作滿意度越來越低，受其所處的工作環(huán)境影響，大多數(shù)新員工均出現(xiàn)工作拖沓、態(tài)度消極等問題，極不益于該公司的可持續(xù)發(fā)該公司的人力資源管理制度變革迫在眉睫，其中是重中之重。基于上述原因，本文接下來將會(huì)以Y公司的績效考評(píng)體系為研究2績效考評(píng)是我國企業(yè)在進(jìn)行人力資源開發(fā)和管理時(shí)的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)性任務(wù)，它的科學(xué)性與有效性能夠直接影響企業(yè)整個(gè)的人力資源管理行為。通過對(duì)員工的工作績效進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)估，企業(yè)才能夠在員工內(nèi)部之間營造出一種公平、正義的內(nèi)部競爭環(huán)境，這對(duì)于員工而言，能夠在充分調(diào)動(dòng)其工作積極性的同時(shí)提升其工作滿意度；對(duì)公司而言，則能促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)并構(gòu)建良好的管理體系。因此，制定適合企業(yè)現(xiàn)狀和具體情況的績效考評(píng)體系，不僅能提高企業(yè)整體業(yè)績，還能改善員工工作行為，幫助員工有針對(duì)性地進(jìn)行自本文從理論的角度出發(fā)，遵循發(fā)現(xiàn)存在的問題一一剖析存在的問題一一解決存在的問題的一種內(nèi)在邏輯，以深入研究Y公司績效考評(píng)體系為行文的切入點(diǎn)，一方面是希望能夠通過對(duì)績效考評(píng)的相關(guān)理論與實(shí)踐的結(jié)合研究，在現(xiàn)有的績效考評(píng)體系之下，幫助Y公司形成一套更為科學(xué)有效的績效考評(píng)制度，從而實(shí)現(xiàn)Y公司人力資源的更優(yōu)配置，提升該公司的管理效率與質(zhì)量。另一方面也希望能夠以小見大，為本行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的績效考評(píng)體系優(yōu)化研究提供一定的參考或借鑒意義。1.3.1研究內(nèi)容(1)緒論。簡要闡述了本文的研究背景與特定的研究意義，并且對(duì)本文的研究內(nèi)容與研究方法進(jìn)行了相應(yīng)的介紹。(2)企業(yè)績效考評(píng)體系的相關(guān)內(nèi)容。整體闡述績效考評(píng)以及績效考評(píng)體系優(yōu)化所涉及的相關(guān)理論及概念。(3)Y公司績效考評(píng)體系現(xiàn)狀介紹。分為三個(gè)部分，第一部分介紹Y公司的基本情況，主要介紹Y公司發(fā)展現(xiàn)狀以及主要業(yè)務(wù)構(gòu)成；第二部分主要介紹了Y公司人員的構(gòu)成和特點(diǎn)；第三部分主要是介紹Y公司績效考評(píng)體系現(xiàn)狀，分別從組織機(jī)構(gòu)、現(xiàn)行的績效考評(píng)的周期、現(xiàn)行的績效考評(píng)的指標(biāo)、現(xiàn)行的績效考評(píng)的流程、現(xiàn)行的績效考評(píng)的結(jié)果的界定以及相應(yīng)的考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用這六個(gè)方面進(jìn)行介紹。(4)Y公司績效考評(píng)體系現(xiàn)存問題及成因分析。根據(jù)調(diào)查問卷總結(jié)了Y公司績效考評(píng)體系中的突出問題。3(5)Y公司績效考評(píng)體系優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)?；谡{(diào)查分析結(jié)果，進(jìn)行優(yōu)化方案設(shè)計(jì)，明確設(shè)計(jì)的思路、目標(biāo)與原則，探尋切實(shí)可行的優(yōu)化方案。(6)結(jié)論與展望。對(duì)全文內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)，分析不足，提出展望。1.3.2研究方法(1)文獻(xiàn)研究法。通過各種途徑查閱與收集整理國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)，了解相關(guān)優(yōu)秀企業(yè)案例，并掌握績效考評(píng)體系的相關(guān)研究理論與研究方法。(2)問卷調(diào)查法。通過設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的調(diào)查問卷，全面了解Y公司員工對(duì)現(xiàn)行的績效考評(píng)體系的看法與建議，并進(jìn)行歸納總結(jié)，從而在此基礎(chǔ)上探究具體的優(yōu)化方案。要以Y公司績效考評(píng)現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，探尋研究Y公司績效考評(píng)體系優(yōu)化方案，則必須先從相關(guān)的理論基礎(chǔ)著手，以理論指導(dǎo)實(shí)踐。2.1績效考評(píng)體系的定義2.1.1績效關(guān)于績效定義的界定，學(xué)者們往往基于組織、團(tuán)體與個(gè)人三大層面，前期對(duì)績效的探索大多圍繞著員工個(gè)人績效，主要有三種典型的觀點(diǎn)：一種是結(jié)果績效觀，另一種是行為績效觀，第三種則是結(jié)合前兩者所提出的綜合績效觀。在后續(xù)的發(fā)展中，績效的內(nèi)涵不斷獲得新的發(fā)展，根據(jù)被用來衡量企業(yè)行為主體的不同層次，績效又可以再劃分為組織績效、群體績效以及個(gè)人績效，這三者之間聯(lián)系密切，互相影響，就本文而言，主要探究的是員工的個(gè)人績效。2.1.2績效考評(píng)績效考評(píng)是績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，主要基于相應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與考評(píng)制度來對(duì)績效進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估與反饋。通過績效考評(píng)結(jié)果，管理者能對(duì)員工的工作與能力進(jìn)行一定的評(píng)估與判斷，從而為企業(yè)的人力資源配置提供相應(yīng)借鑒，并促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。2.1.3績效管理企業(yè)績效管理主要是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過采取一系列措施與手段，對(duì)員工的工作進(jìn)行分析和判斷，并將之量化的一個(gè)過程。42.1.4績效考評(píng)體系績效考評(píng)體系是由一系列能比較完整地體現(xiàn)出評(píng)價(jià)要求的考評(píng)指標(biāo)構(gòu)成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，主要包括績效考評(píng)制度、績效考評(píng)流程、績效考評(píng)指標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)等。它要求相關(guān)的考評(píng)指標(biāo)既要獨(dú)立又要相互聯(lián)系，是員工考評(píng)工作順利進(jìn)行2.2績效考評(píng)的相關(guān)內(nèi)容2.2.1績效考評(píng)的原則(1)公正與公開原則公正原則主要是指績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)果要客觀公正，足以令員工認(rèn)可，從而起到引導(dǎo)與激勵(lì)的作用；公開原則主要是指績效考評(píng)的過程要公開透明，考評(píng)指標(biāo)確定、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等要及時(shí)向員工公布。(2)反饋與完善原則績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋給員工，使員工及時(shí)清楚自己做的好的地方與做的不好的地方，從而不斷優(yōu)化與完善自己的工作。(3)可行性與實(shí)用性原則在開展績效考評(píng)工作之前，首先要確保績效考評(píng)方案是可行的、有效的，否則整個(gè)方案的實(shí)施都將是做無用功。(4)時(shí)效性與規(guī)則化原則時(shí)效性原則主要是指企業(yè)績效考評(píng)應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，順應(yīng)公司不同發(fā)展階段的需要；規(guī)則化原則主要是指企業(yè)績效考評(píng)應(yīng)歸入企業(yè)管理制度中，從而使員工能夠?qū)冃Э荚u(píng)給予充分的重視。2.2.2績效考評(píng)的程序績效考評(píng)是一項(xiàng)系統(tǒng)且復(fù)雜的工作，具有一定的實(shí)施過程，大體可以總結(jié)為下述四個(gè)方面：(1)制定績效考評(píng)體系方案。首先應(yīng)確定出績效考評(píng)的主體、考評(píng)的指標(biāo)以及考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，其次應(yīng)確定出績效考評(píng)的周期與方法，最后應(yīng)確定好績效考評(píng)的相關(guān)內(nèi)容。(2)實(shí)施績效考評(píng)體系方案。按照制定的考評(píng)方案，結(jié)合不同部門員工的特性，有針對(duì)性地進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的考評(píng)。5(3)績效反饋與溝通。在對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理與分析之后，將結(jié)果反饋給員工，使其能夠更好地?fù)P長避短。同時(shí)，無論是在績結(jié)果反饋，企業(yè)都應(yīng)該保證與員工的溝通暢通無阻，(4)考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用和考評(píng)方案的優(yōu)化?？冃Э荚u(píng)結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)該將績效考評(píng)結(jié)果合理地應(yīng)用到員工培訓(xùn)以及崗位調(diào)動(dòng)等方面(1)工作績效。員工在工作中取得的業(yè)績成果，能直觀反映員工在績效考(2)工作能力。員工能否勝任崗位工作的重要憑據(jù)，主要包括員工具備的專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能以及工作經(jīng)驗(yàn)等，與員工個(gè)人的教育背景、人生經(jīng)驗(yàn)相聯(lián)(3)工作態(tài)度。員工工作積極性、責(zé)任感等一系列主觀能動(dòng)性表現(xiàn)，它與(4)工作潛力。相對(duì)于可以在工作中顯示與發(fā)揮出的能力而言，潛力是指2.3績效考評(píng)常用方法20世紀(jì)90年代，羅伯特●卡普蘭和戴維●諾頓共同提出了平衡記分卡理論，在此之后，平衡記分卡法開始逐漸獲得各大公局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，將一個(gè)組織的使命和發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變標(biāo)，開始從公司的財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、顧客角度、學(xué)習(xí)與就傳統(tǒng)的績效考評(píng)而言，企業(yè)往往容易過度專注性指標(biāo)對(duì)整個(gè)公司的績效的影響。除此之外，財(cái)務(wù)指標(biāo)往往還具有一定的發(fā)展6滯后性，并不一定能有效地幫助企業(yè)管理人員及時(shí)做出經(jīng)營決策和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整。但平衡記分卡不一樣，它不僅考慮了財(cái)務(wù)性指標(biāo)，還考慮了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，將財(cái)務(wù)以外的因素納入到考慮范疇，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間的平衡。具體如圖2-1所示：圖2-1平衡記分卡基本框架圖2.3.2關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法簡稱KPI,多運(yùn)用在內(nèi)部工作完成效率的考評(píng)上。該法依據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的“二八原理”,提取出20%的關(guān)鍵指標(biāo)，并主張企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)中80%的重要業(yè)績受企業(yè)員工在日常的經(jīng)營工作中的20%的關(guān)鍵行為所影響。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上對(duì)績效進(jìn)行管理，將對(duì)員工的績效考評(píng)凝聚到幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，能夠保證真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。但關(guān)鍵指標(biāo)的制定并不簡單。在確定關(guān)鍵指標(biāo)前應(yīng)從上而下地分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后篩選出重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行度量。2.3.3MBO目標(biāo)管理法該方法主要始于彼得●德魯克提出的目標(biāo)管理模式。他認(rèn)為，企業(yè)管理者在制定具體的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)逐級(jí)分解成更小的可以執(zhí)行的單元，從而形成一套自上而下的目標(biāo)責(zé)任體系。它將組織中的上下級(jí)聯(lián)系起來，制定共同的目標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)的周期來對(duì)完成目標(biāo)進(jìn)展情況進(jìn)行檢查，而最后的獎(jiǎng)懲結(jié)果則依賴于各個(gè)組織中目標(biāo)任務(wù)的完成7情況來分析和確定。2.3.4360度考評(píng)評(píng)估法360度績效評(píng)估法是一種相對(duì)而言比較全面的績效考評(píng)方法，主要指通過員工本人、上司、同事以及客戶這四個(gè)角度，全方位、多角度地對(duì)員工進(jìn)行績效考評(píng)，從而更好地了解員工的個(gè)人績效、溝通能力等，具體如圖2-2所示。通過該方法，被評(píng)估者能夠多視角地了解自身績效情況，在很大程度上避免了傳統(tǒng)方式的片面性，目前主要應(yīng)用于員工績效評(píng)估、高層管理者推選等領(lǐng)域。但這種考評(píng)方式的成本高昂，過于耗時(shí)費(fèi)力，在進(jìn)行考評(píng)的過程中往往需要投入大量的人力、財(cái)力和物力。3Y公司績效考評(píng)體系現(xiàn)狀3.1.1Y公司發(fā)展情況概述Y公司成立于2004年，是YY網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司下屬的全資子公司，主要從事“YY”管理軟件在湖南地區(qū)的推廣服務(wù)工作，是領(lǐng)先的企業(yè)與公共組織軟件、云服務(wù)、金融服務(wù)提供商。長期以來，Y公司秉承YY集團(tuán)“專業(yè)、及時(shí)、真誠”的服務(wù)理念和“標(biāo)準(zhǔn)、成熟、實(shí)時(shí)”的產(chǎn)品理念，憑借在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域積8累的豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在智能制造與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化、社交與協(xié)同辦公、共享服務(wù)、企業(yè)金融等領(lǐng)域均有了較快速度的發(fā)展。目前，Y公司已助力逾兩萬家企業(yè)實(shí)施不同層面的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，包括三一重工、華菱集團(tuán)、桑頓新能源等大中小企業(yè)，在湖南地區(qū)的年業(yè)績產(chǎn)出將近8000萬。作為湖南省集團(tuán)企業(yè)信息化系統(tǒng)集成及咨詢服務(wù)單位、湖南省信息化帶動(dòng)工業(yè)化技術(shù)服務(wù)商，Y公司在成為該地區(qū)集團(tuán)企業(yè)信息化業(yè)務(wù)最佳合作伙伴的同時(shí)，也在致力于推動(dòng)ERP在湖南地區(qū)高等學(xué)校的知識(shí)普及。它同眾多高等院校均建立了合作關(guān)系，有近五十所院校與其共建了ERP實(shí)驗(yàn)室，共同為全省乃至全國的信息化人才的培養(yǎng)出力。3.1.2Y公司主營業(yè)務(wù)在以大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、人工智能、互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)變革的時(shí)代背景下，Y公司把原有軟件主營業(yè)務(wù)劃分為三塊，形成了“云服務(wù)、金融產(chǎn)品、軟件”為三大核心業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，其業(yè)務(wù)構(gòu)成如圖3-1所示：面向大型企業(yè)面向小微企業(yè)企業(yè)金融云小微企業(yè)云行業(yè)云領(lǐng)域云云平臺(tái)混合云3.2.1Y公司組織架構(gòu)依據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的需要，Y公司設(shè)立了相應(yīng)的職能部門，構(gòu)建了一9套符合公司管理需要的組織管理體系。圖3-2為Y公司組織結(jié)構(gòu)圖。南南商業(yè)伙伴部云及中端事業(yè)部dM0醫(yī)療大健康事業(yè)部客戶運(yùn)營服務(wù)中心戰(zhàn)略客戶經(jīng)營中心研發(fā)資源中心長沙營銷中心實(shí)施資源中心混合云方案部數(shù)字化咨詢部財(cái)務(wù)部市場營銷部銷售與客戶管理部3.2.2Y公司人員的構(gòu)成和特點(diǎn)(1)員工整體概況根據(jù)人力行政部的數(shù)據(jù)顯示，Y公司現(xiàn)有員工共為149人，其中男員工人數(shù)為98人，女員工人數(shù)為51人。公司員工類別可劃分為公司高管、運(yùn)營、銷售、實(shí)施、開發(fā)人員等。其中，公司高管是指總經(jīng)理、總監(jiān)以及主要職能部門的負(fù)責(zé)人，共有21人，占比為14.09%;開發(fā)人員總數(shù)為25人，占比16.78%;分銷與直銷人員總數(shù)為18人，占比12.08%;運(yùn)營人員8人，占比5.37%;服務(wù)人員10人，占比6.71%;售前人員2人，占比1.34%;實(shí)施人員65人，占比43.62%。具體如圖3-3所示。公司90后員工人數(shù)為76人，占比51.01%;80后員工人數(shù)為53人，占比35.57%;70后員工人數(shù)為20人，占比13.42%。圖3-4公司員工年齡段統(tǒng)計(jì)公司人員學(xué)歷分布上，碩士及以上學(xué)歷的員工人數(shù)為2人，本科學(xué)歷96人，本科及以上學(xué)歷員工占比為65.77%,?？茖W(xué)歷員工數(shù)量為49人，占比32.89%,?？埔韵聦W(xué)歷為2人，占比為1.34%。公司人員平均學(xué)歷水平較高，但碩士及以上人數(shù)過少，學(xué)歷結(jié)構(gòu)與高度專業(yè)化的要求還存在著差距。具體如圖3-5所示.■碩士及以上圖3-5公司員工學(xué)歷分布(2)員工工作年限情況從員工工齡分布來看，3年以上工齡的員工總數(shù)為54人，占比36.24%;1-3年工齡的員工總數(shù)為64人，1年以內(nèi)的新員工人數(shù)為31人，3年以內(nèi)工齡的員工共占比63.76%,由此可見Y公司人員穩(wěn)定性較差，工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人員不工作年限0-3(含)占比3-5(含)5-10(含)10年以上(3)員工專業(yè)能力Y公司149名員工高水平的專業(yè)人才和技術(shù)人才極其缺乏，高級(jí)及以上職級(jí)人員僅43人，占比28.86%。專家0高級(jí)2中級(jí)4初級(jí)006010371079021005401Y公司績效考評(píng)并沒有設(shè)立專門的績效考評(píng)機(jī)構(gòu)。在整個(gè)績效考評(píng)過程在集團(tuán)人力資源部發(fā)布的《2021年度崗位績效管理實(shí)施細(xì)則》中，5B級(jí)及以上的高級(jí)管理人員、6A級(jí)及以上的專業(yè)人員、客戶事業(yè)本部與區(qū)域機(jī)構(gòu)理以年度為周期進(jìn)行崗位績效考評(píng)，其余人員則以半年Y公司根據(jù)年度所在的組織績效要求制定組織內(nèi)干部、員工的年度個(gè)人目其中，崗位績效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置根據(jù)具體崗位(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)：根據(jù)干部、員工所在崗位職責(zé)進(jìn)行劃分，不承擔(dān)業(yè)績指標(biāo)(2)非財(cái)務(wù)指標(biāo)：非財(cái)務(wù)指標(biāo)來自于干部、員工所在崗位從事的實(shí)際工作(3)個(gè)人發(fā)展指標(biāo)：個(gè)人發(fā)展指標(biāo)即干部、員工個(gè)人學(xué)習(xí)和成長方面的指標(biāo)，要求要對(duì)干部、員工的工作目標(biāo)達(dá)成有促進(jìn)作用。專家及以(4)團(tuán)隊(duì)管理指標(biāo)：部門管理者所有的考評(píng)，旨在考察干部在團(tuán)隊(duì)管理上Y公司績效考評(píng)流程因員工的級(jí)別不同而分為兩種，一種是總經(jīng)理的年度考評(píng)，一種則是公司其它人員的半年度考評(píng)。因?yàn)榭?1)HR在每年的4月和8月份發(fā)送郵件通知全體員工開始進(jìn)行績效考(2)員工通過持續(xù)績效系統(tǒng)進(jìn)行指標(biāo)填報(bào)，設(shè)定上半年/下半年目標(biāo)，填(3)7月和次年1月是員工自評(píng)以及負(fù)責(zé)人評(píng)分階段。關(guān)于員工自評(píng)，員工在進(jìn)入指標(biāo)評(píng)分界面后選擇需要評(píng)分的方案，對(duì)(5)下半年考評(píng)結(jié)束后，部門負(fù)責(zé)人依據(jù)“361”法則對(duì)員工績效考評(píng)結(jié)(6)年度崗位績效考評(píng)結(jié)束后，HR負(fù)責(zé)人應(yīng)將考評(píng)結(jié)果及時(shí)送達(dá)，若員工有異議，可在接到正式通知的10天之內(nèi)，隨附書面證明材料，向HR負(fù)責(zé)人(7)績效考評(píng)結(jié)果發(fā)布后10個(gè)工作日內(nèi)，主管上級(jí)應(yīng)對(duì)年度考評(píng)低績效的干部、員工進(jìn)行績效改進(jìn)面談。績效改進(jìn)面談重點(diǎn)溝通工作中的不足和改進(jìn)計(jì)劃，并填寫PIP績效改進(jìn)計(jì)劃，由行政上級(jí)與員工本人紙質(zhì)簽字確認(rèn)，并交年度績效結(jié)果崗位績效A崗位績效B+崗位績效B組織績效A組織績效B組織績效C組織績效D半年度績效考評(píng)結(jié)果主要運(yùn)用于年度考評(píng)評(píng)價(jià)，上下半年考評(píng)得分各50%半年度績效考評(píng)的結(jié)果主要影響企業(yè)員工的年度最終的績效考評(píng)結(jié)果則主要是運(yùn)用在企業(yè)員工個(gè)體崗位薪酬調(diào)整和年度績效激勵(lì)獎(jiǎng)懲的分配中，并作為員工職級(jí)與職務(wù)的晉升、職稱評(píng)要依據(jù)。關(guān)于員工的評(píng)優(yōu)推優(yōu)工作，先進(jìn)個(gè)人的評(píng)選直接效考評(píng)結(jié)果；而對(duì)于年度考評(píng)結(jié)果落后的員工，公司一4.1Y公司績效考評(píng)現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)合Y公司的實(shí)際情況以及員工特點(diǎn)，參考相關(guān)文獻(xiàn)資料，并借鑒了其他公司有關(guān)績效考評(píng)體系的問卷調(diào)查設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)(1)員工對(duì)現(xiàn)行績效考評(píng)體系的滿意度。(2)員工如何看待公司績效考評(píng)體系的激勵(lì)作用。(3)員工如何看待現(xiàn)行績效考評(píng)體系中的績效反饋與溝通。(4)員工對(duì)公司績效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用是否合理的看法。(5)員工對(duì)公司當(dāng)前績效考評(píng)指標(biāo)是否合理的看法。(6)員工對(duì)公司績效考評(píng)體系優(yōu)化的相關(guān)建議。調(diào)查問卷共設(shè)計(jì)25道問題，有單選題也有多選題，涵蓋了公司績效考評(píng)相關(guān)的各領(lǐng)域，具體的調(diào)查問卷見附錄A。(1)2021年3月著手準(zhǔn)備制作問卷調(diào)查表。(2)2021年4月完成問卷調(diào)查表的制作，并通過公司郵件發(fā)放問卷調(diào)查(3)2021年4月中旬對(duì)問卷調(diào)查表的結(jié)果進(jìn)行回收，共收到有效問卷131份，問卷回收率87.91%。(4)2020年4月底完成對(duì)問卷調(diào)查結(jié)果的匯總。(5)2020年5月完成對(duì)問卷調(diào)查結(jié)果的分析。本節(jié)主要選取了調(diào)查問卷里關(guān)鍵性的問題進(jìn)行分析。(1)您了解公司績效考評(píng)制度嗎?■基本了解，但不全面■完全不了解圖4-1員工對(duì)績效考評(píng)體系的了解情況從該項(xiàng)的調(diào)查結(jié)果看，僅有28.04%的員工對(duì)績效考評(píng)體系非常了解，將近一半的員工對(duì)績效考評(píng)體系只是基本了解，這說明了Y公司并沒有做好員工績效考評(píng)的相關(guān)培訓(xùn)，員工在績效考評(píng)的參與度并不高。(2)您如何看待公司實(shí)施員工績效考評(píng)制度?■非常重要■非常重要■不能確定■不太重要■完全不重要圖4-2員工對(duì)公司實(shí)施績效考評(píng)制度的看法從該項(xiàng)的調(diào)查結(jié)果看，52.34%的員工認(rèn)為公司實(shí)施績效考評(píng)制度非常重要，僅有0.93%的員工認(rèn)為完全不重要，這說明了Y公司員工對(duì)實(shí)施績效考評(píng)制度的認(rèn)可度還是很高的，同時(shí)也從側(cè)面反映了員工有進(jìn)行績效考評(píng)的需求。(3)您如何看待公司現(xiàn)行的績效考評(píng)體系?圖4-3員工對(duì)公司現(xiàn)行績效考評(píng)體系的看法從該項(xiàng)的調(diào)查結(jié)果看，18.69%的員工認(rèn)為公司現(xiàn)行績效考評(píng)體系非常合理，23.16%的員工認(rèn)為公司現(xiàn)行績效考評(píng)體系合理，但有28.97%的員工認(rèn)為不合理，這說明Y公司員工認(rèn)為公司現(xiàn)行績效考評(píng)體系仍有諸多不合理之處，同時(shí)也證明了本文對(duì)Y公司績效考評(píng)體系進(jìn)行優(yōu)化的必要性。(4)您如何看待公司現(xiàn)行的績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)?圖4-4員工對(duì)公司現(xiàn)行績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)的看法從該項(xiàng)的調(diào)查結(jié)果看，17.76%的員工認(rèn)為公司現(xiàn)行績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)非常合理，23.64%的員工認(rèn)為公司現(xiàn)行績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，但有31.86%的員工認(rèn)為不合理，這說明Y公司員工對(duì)公司現(xiàn)行績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)仍存在不認(rèn)可之處。(5)上級(jí)會(huì)與您就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行反饋面談嗎?果從該項(xiàng)的調(diào)查結(jié)果看，19.63%的員工認(rèn)為公司績效考評(píng)反饋有幫助，28.04%的員工認(rèn)為公司績效考評(píng)反饋流于形式，剩下的52.34%的員工則沒有績效反饋，這說明Y公司員工的績效反饋力度不大，且反饋內(nèi)容急需改善。4.2.1對(duì)績效考評(píng)認(rèn)識(shí)不足，考評(píng)流于形式通過問卷調(diào)查的結(jié)果我們可以知道，Y公司一部分員工對(duì)績效考評(píng)的目的和作用仍存在著認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)和片面的了解，簡單地認(rèn)為績效考評(píng)的作用僅僅只是與薪酬福利所掛鉤。除此之外，一些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工績效考評(píng)的重要性也認(rèn)識(shí)不足，既不重視雙向溝通，也不考慮如何讓員工廣泛地參與到績效考評(píng)中來，從而導(dǎo)致員工績效考評(píng)流于形式。造成上述問題的原因主要是Y公司的企業(yè)規(guī)模不大，公司經(jīng)費(fèi)及人力投入有限，并沒有對(duì)員工及管理者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，除此之外，由于公司員工數(shù)量并不算多，員工與部門管理者的工作強(qiáng)度較大，缺少時(shí)間來進(jìn)行績效溝通。4.2.2績效考評(píng)主體單一，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明確對(duì)于Y公司的績效考評(píng)，考評(píng)只在被考評(píng)者與其部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行，被考評(píng)者先進(jìn)行自評(píng)，后由其部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)分。這種方法難以全方面衡量被考評(píng)者的業(yè)績，而且考評(píng)的結(jié)果極易受考評(píng)者個(gè)人偏直接關(guān)聯(lián)。除此之外，由于該公司的一些高層效考評(píng)的作用，從而使得現(xiàn)行的績效考評(píng)體系對(duì)公司戰(zhàn)績效薪酬設(shè)計(jì)與行業(yè)高工資水準(zhǔn)的企業(yè)有差距，且績效筆者通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然集團(tuán)本部對(duì)績效溝Y公司在實(shí)際的績效考評(píng)過程中，部門主管與員工缺少相應(yīng)的績效考評(píng)溝通渠道，員工的困惑往往無法得到及時(shí)的解答，而部門主管對(duì)只集中于低績效員工，對(duì)于績效考評(píng)結(jié)果中等的員工并沒有給予相應(yīng)的意對(duì)于員工個(gè)人而言，績效考評(píng)不僅與職務(wù)晉升、調(diào)薪等有職業(yè)規(guī)劃等方面息息相關(guān)。因此，若公司缺少績效溝效考評(píng)的過程中容易處于被動(dòng)接受的地位，績效考評(píng)有聯(lián)系Y公司自身發(fā)展的實(shí)際，因此存在一定的不合理之處。對(duì)于具體的績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)置，崗位不同，績效考評(píng)指標(biāo)偏向于業(yè)績指標(biāo)，對(duì)工作能力及工作態(tài)度的考評(píng)并項(xiàng)指標(biāo)的考評(píng)也缺少目標(biāo)值，具體情況見表4-1Y公司實(shí)施顧問績效考評(píng)指標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重項(xiàng)目驗(yàn)收進(jìn)度客戶滿意度項(xiàng)目交付物齊全度入評(píng)主要由主管上級(jí)決定，容易導(dǎo)致人情關(guān)系的出現(xiàn)。除有對(duì)員工績效考評(píng)進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，因此許多新進(jìn)5.1績效考評(píng)體系優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)目標(biāo)(1)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。公司所有的經(jīng)營運(yùn)作都應(yīng)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，績效考評(píng)亦然。因此，在制定績效考評(píng)的目的發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行層層分解，(2)為員工發(fā)展提供參考。科學(xué)的績效考評(píng)體系應(yīng)能夠滿足員工個(gè)人能力發(fā)展的要求，使員工在考評(píng)中發(fā)現(xiàn)自身的長處與5.2績效考評(píng)體系優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)思路與原則5.2.1績效考評(píng)體系優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)思路根據(jù)上述分析出的Y公司績效考評(píng)體系存在的問題，并結(jié)合Y公司目前企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)際需要，本次績效考評(píng)體系具體改進(jìn)思路圖如圖5-1所示：5.2.2績效考評(píng)體系優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)原則(1)客觀公正原則績效考評(píng)的評(píng)價(jià)首先應(yīng)講究實(shí)事求是，在進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)講究客觀與公正，不能任憑考評(píng)者的主管意識(shí)來決定考評(píng)結(jié)果。(2)定性定量相結(jié)合原則在績效考評(píng)過程中，定性指標(biāo)過多，考評(píng)結(jié)果受主觀性影響大，而定量指標(biāo)過多又容易導(dǎo)致考評(píng)工作僵化。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，從而使員工的績效考評(píng)更加全面、有效。(3)實(shí)用性原則績效考評(píng)方案的施行應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，否則即便是方案再優(yōu)秀，對(duì)企業(yè)的實(shí)際意義也不大。只有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，績效考評(píng)方案才能更好地提高員工個(gè)人乃至整個(gè)公司的績效，才具有實(shí)際意義。(4)以人為本、廣泛參與原則企業(yè)進(jìn)行績效考評(píng)最主要還是以員工為主，因此為了使員工切實(shí)體會(huì)到績效考評(píng)的用處，企業(yè)在設(shè)計(jì)考評(píng)方案時(shí)不能忽略員工的看法與感受，應(yīng)積極引導(dǎo)員工參與到績效考評(píng)方案設(shè)計(jì)中來，使員工更深入地了解相關(guān)的績效考評(píng)制5.3績效考評(píng)主體優(yōu)化設(shè)計(jì)在Y公司原有的績效考評(píng)體系中，考評(píng)主體只有員工本人以及上級(jí)主管，且上級(jí)主管對(duì)考評(píng)結(jié)果有決定權(quán)，這就導(dǎo)致了績效考評(píng)結(jié)果存在不合理之處。在績效考評(píng)方案的設(shè)計(jì)中，考評(píng)主體除了員工本人及直接領(lǐng)導(dǎo)外，還應(yīng)增加工作同事以及相關(guān)客戶，這樣多層次的考評(píng)主體便可以確?？冃Э荚u(píng)得出的結(jié)果更全面和客觀。在具體的設(shè)計(jì)中，由于直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考評(píng)員工最為了解，因此評(píng)價(jià)權(quán)重應(yīng)最高；客戶評(píng)價(jià)則應(yīng)視具體崗位而定，比如對(duì)銷售人員而言，客戶的意見尤為重要，則所占評(píng)價(jià)權(quán)重可以適當(dāng)高一點(diǎn)。5.4績效考評(píng)指標(biāo)優(yōu)化設(shè)計(jì)績效考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)建對(duì)于績效考評(píng)而言極為重要，科學(xué)、合理的績效考評(píng)指標(biāo)體系能正確指引員工的工作行為，促進(jìn)公司整體的績效改善與提高。在Y公司現(xiàn)行的績效考評(píng)方案中，實(shí)施顧問的績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)主要圍繞著業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，缺少對(duì)員工個(gè)人能力態(tài)度的評(píng)價(jià)和衡量，存在不合理之處，因此本節(jié)主要針對(duì)實(shí)施顧問崗位的績效考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。5.4.1職位分析企業(yè)績效考評(píng)的前提之一是對(duì)職位進(jìn)行分析，這樣能夠讓員工準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)自己所在職位的任職要求、工作任務(wù)等，從而更好地執(zhí)行績效考評(píng)任務(wù)。本文在對(duì)Y公司進(jìn)行職位分析的過程中，與公司的人力主管以及實(shí)施總監(jiān)行了交流與溝通，并獲得了相應(yīng)的職位說明書，具體內(nèi)容如下：職位說明書機(jī)構(gòu)部門實(shí)施資源中心實(shí)施顧問職位層級(jí)初級(jí)、中級(jí)序列實(shí)施一應(yīng)用完成日期職位目的依據(jù)實(shí)施計(jì)劃，結(jié)合客戶管理信息化需求，主導(dǎo)整編號(hào)職責(zé)1負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫及軟件的安裝、調(diào)試，以及關(guān)鍵用戶、最終用戶的培訓(xùn)。搭建系統(tǒng)環(huán)境，組織安排相應(yīng)的培訓(xùn)工作。2管理項(xiàng)目實(shí)施日志和項(xiàng)目周計(jì)劃。項(xiàng)目實(shí)施日志的完整度和周計(jì)劃的完整度。3管理和推進(jìn)項(xiàng)目主計(jì)劃，保證各個(gè)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)按照標(biāo)準(zhǔn)完成。每周將實(shí)施項(xiàng)目情況統(tǒng)計(jì)表提交項(xiàng)目經(jīng)理匯總。4進(jìn)行項(xiàng)目的數(shù)據(jù)整理及搭建。安排客戶進(jìn)行數(shù)據(jù)整理、檢核及導(dǎo)入。5項(xiàng)目實(shí)施過程中的問題收集、反饋、處理。收集問題，尋找資源，解決問題，推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度。6項(xiàng)目里程碑及各階段性文檔的編寫。填寫項(xiàng)目里程碑及各階段的標(biāo)志性文案、實(shí)施方案等。7保證項(xiàng)目交接的文檔完整(包括項(xiàng)目中途交接、轉(zhuǎn)服務(wù)交接)轉(zhuǎn)換部門、人員是否確認(rèn)完全接收。學(xué)歷大專及以上學(xué)歷35歲及以下1-5年熟悉sqlserver、oracle數(shù)據(jù)庫、及sql語言專業(yè)勝任能力能力水平產(chǎn)品應(yīng)用能力熟練1、能夠熟練操作ERP產(chǎn)品的各個(gè)模塊；2、能中進(jìn)行特殊業(yè)務(wù)測試；4、具備一定的產(chǎn)品排錯(cuò)行業(yè)實(shí)施能力一般IT知識(shí)熟練熟悉sqlserver、oracle數(shù)據(jù)庫、及sql語言項(xiàng)目管理能力一般1、能夠整體上把控項(xiàng)目2、規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)3、通用勝任能力能力水平定義一般具備與客戶溝通的基本能力學(xué)習(xí)與創(chuàng)新一般具備自我提升的意識(shí)及不斷創(chuàng)新的能力服務(wù)客戶熟練具備服務(wù)客戶的基本思想，保證客戶滿意度(1)設(shè)計(jì)一級(jí)績效指標(biāo)權(quán)重本文在對(duì)一級(jí)績效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，遵循了績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)的相關(guān)原則，并利用專家咨詢及員工訪談等方法，反復(fù)推論后最終確定了優(yōu)化后的績效考評(píng)指標(biāo)體系主要包含業(yè)務(wù)業(yè)績、工作能力、職業(yè)素養(yǎng)三個(gè)維度。指標(biāo)權(quán)重的確定采用1-9分標(biāo)度法，邀請(qǐng)了企業(yè)特聘專家、實(shí)施部門管理人員以及人事主管對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分，如表5-2所示。工作能力156工作能力131由此可以得到相應(yīng)的判斷矩陣經(jīng)過層次分析法的運(yùn)算以及一致性檢驗(yàn)，可以得到工作業(yè)績、工作能力以及職業(yè)素養(yǎng)的權(quán)重悉數(shù)分別為70.71%、20.14%、9.15%。(2)確定二級(jí)績效指標(biāo)權(quán)重根據(jù)上述算法，可求得二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，具體績效考評(píng)表如下：考評(píng)起止時(shí)間審核時(shí)間考評(píng)項(xiàng)目分?jǐn)?shù)計(jì)算目標(biāo)值實(shí)際值工1能夠及時(shí)、獨(dú)立完成項(xiàng)目作業(yè)績2能夠很好的與伙伴合作合力完成工作34以客戶為導(dǎo)向5pmp系統(tǒng)維護(hù)及工時(shí)填報(bào)得分合計(jì)S1考評(píng)項(xiàng)目分?jǐn)?shù)計(jì)算目標(biāo)值實(shí)際值工作能力1溝通能力2項(xiàng)目管理能力3計(jì)劃與執(zhí)行能力4領(lǐng)導(dǎo)與影響力得分合計(jì)S2考評(píng)項(xiàng)目分?jǐn)?shù)計(jì)算目標(biāo)值實(shí)際值職業(yè)素養(yǎng)1工作積極、認(rèn)真、負(fù)責(zé)2自我提升34紀(jì)律性得分合計(jì)S3總得分S1*0.7071+S2*0.2014+S第二部分中，筆者已對(duì)績效考評(píng)常用方法進(jìn)行了相關(guān)介紹。當(dāng)前Y公司并未采取單一的考評(píng)方法，而是結(jié)合了平衡記分卡法與關(guān)評(píng)體系雖然在指標(biāo)設(shè)計(jì)上仍需進(jìn)一步科學(xué)化，但長期運(yùn)可行?；谝陨锨闆r，筆者認(rèn)為，在原有的績效考評(píng)方法基礎(chǔ)上，可增加360度績效考評(píng)方法，使績效考評(píng)主體更加全面。5.6績效考評(píng)程序優(yōu)化設(shè)計(jì)Y公司績效考評(píng)主要憑借持續(xù)績效系統(tǒng)進(jìn)行，但由于領(lǐng)導(dǎo)者和員工的不重視，整個(gè)績效考評(píng)的流程全依靠人力行政部門來推動(dòng)，不僅工作效率低下，而且嚴(yán)重影響了績效考評(píng)工作的長期持續(xù)性開展和有效反饋。期間，由于缺少績效考評(píng)體系的相關(guān)培訓(xùn)，員工的諸多疑惑也無法得到解答。因而在本次優(yōu)化設(shè)計(jì)中，首先應(yīng)設(shè)立績效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，推動(dòng)相關(guān)事宜的進(jìn)展。除此之外，還應(yīng)暢通溝通渠道，及時(shí)解答員工的疑惑。5.7績效考評(píng)結(jié)果反饋申訴機(jī)制優(yōu)化設(shè)計(jì)針對(duì)現(xiàn)行績效考評(píng)結(jié)果反應(yīng)出的問題，績效考評(píng)結(jié)果的反饋申訴機(jī)制優(yōu)化可以從如下兩個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。(1)反饋形式的多樣化。Y公司受限于人力有限等諸多問題，績效考評(píng)的反饋人員比例并不可觀，為了改善這一局面，部門主管除了采用績效面談這一方式外，還可以應(yīng)用書面反饋、集體反饋等多種省力的形式。(2)績效改進(jìn)的跟蹤。企業(yè)績效反饋不是僅僅只是為了認(rèn)清不足，更多地是希望員工在不足中不斷完善自我，因此為了促進(jìn)員工工作績效提升，部門主管可以讓員工制定相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃并定期查驗(yàn)其完成情況。5.8績效考評(píng)體系實(shí)施的保障措施5.8.1組織保障(1)加強(qiáng)高層管理者的重視。Y公司原有的績效考評(píng)體系，員工和管理者皆對(duì)績效考評(píng)重視不夠，因此為了確保績效考評(píng)工作體系改革能順利實(shí)施，必須要讓企業(yè)的高層管理者對(duì)此給予足夠的重視。(2)成立Y公司績效考評(píng)督查會(huì)。督查會(huì)成立的主要目的是為了監(jiān)督員工及管理者的績效考評(píng)體系實(shí)施情況，避免績效考評(píng)流于形式。它的成員可以包括公司高層領(lǐng)導(dǎo)、選舉出的職工代表以及部分基層員工。其中，選舉出的職工代表應(yīng)該是經(jīng)過嚴(yán)格公正的選舉中選拔出來的。5.8.2制度保障(1)完善薪酬管理制度。Y公司的薪酬福利在同行業(yè)內(nèi)并不占優(yōu)勢，這也是員工績效考評(píng)成績不理想的原因之一。因此，需要加強(qiáng)薪酬與業(yè)績之間的聯(lián)系，才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。在建立薪酬制度時(shí)，應(yīng)以效益為首要的標(biāo)準(zhǔn)，杜絕平均主義，建立差別收入的工作機(jī)制，并堅(jiān)持以人為本的原則，因人制宜，有針對(duì)性的進(jìn)行操作。(2)落實(shí)績效考評(píng)獎(jiǎng)懲機(jī)制。從上述的分析中可以看出，無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是一般員工，對(duì)于績效考評(píng)的重視度都不高，因此，為了確?？冃Э荚u(píng)工作的有效實(shí)施，Y公司應(yīng)當(dāng)建立并落實(shí)相關(guān)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。其一，Y公司應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的獎(jiǎng)懲與監(jiān)管制度進(jìn)行完善，保障考評(píng)過程能夠得到有效的監(jiān)督，增加員工與領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績效考評(píng)的重視；其二，應(yīng)嚴(yán)格規(guī)范化制度，從而加強(qiáng)參與績效考評(píng)人員的紀(jì)律性，確保考評(píng)的公正性。5.8.3培訓(xùn)保障在推行實(shí)施新的績效考評(píng)體系時(shí)，往往會(huì)遇到考評(píng)者和普通職工對(duì)績效考評(píng)制度認(rèn)識(shí)不足、理解不深的問題。為了解決這一問題，人力資源部門應(yīng)首先系統(tǒng)梳理相關(guān)制度，提煉出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，然后再對(duì)不同人員開展定期的和不定期的培訓(xùn)工作，確保公司員工對(duì)績效考評(píng)都有一個(gè)積極、正確的認(rèn)識(shí)。6結(jié)論本文對(duì)Y公司績效考評(píng)體系進(jìn)行了深入的分析，并集合現(xiàn)代人力資源管理中績效考評(píng)的相關(guān)理論，在原有考評(píng)體系的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出了一套新的考評(píng)方案，本文主要完成工作如下：(1)通過文獻(xiàn)研究及問卷調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)了Y公司績效考評(píng)體系中存在的三個(gè)主要問題：一是績效考評(píng)方法不全面，定性考評(píng)與定量考評(píng)沒有做到有機(jī)結(jié)合；二是績效考評(píng)程序存在不合理之處，整體績效考評(píng)效率低下；三是績效考評(píng)結(jié)果的反饋和運(yùn)用不充分。(2)針對(duì)Y公司績效考評(píng)體系存在的問題，筆者通過結(jié)合該公司的實(shí)際情況，有針對(duì)性地為Y公司的績效考評(píng)主體、績效考評(píng)指標(biāo)等設(shè)計(jì)了具體的優(yōu)化方案，并提出了相應(yīng)的保障措施。(1)雖然本人在公司實(shí)習(xí)時(shí)進(jìn)行了相關(guān)資料收集，但由于職位限制，部分(2)由于時(shí)間的限制，本文設(shè)計(jì)的績效考評(píng)體系是否可行與實(shí)用并未得到致謝時(shí)光荏苒，轉(zhuǎn)眼四年大學(xué)生活即將結(jié)束，回首過去的四年，有開心也有難過，有成功也有失敗。在這不長不短的四年時(shí)光里，無論是老師還是同學(xué)都給過我很多幫助和鼓勵(lì)，這四年伴隨著我的一直是濃濃的感恩之心。首先我要向我的論文指導(dǎo)老師程慧君老師表達(dá)誠摯的謝意，從論文的選題到定稿，即使工作再繁忙，她也會(huì)抽出時(shí)間來悉心指導(dǎo)我的論文寫作。在整個(gè)論文寫作過程中，她體現(xiàn)出的嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的治學(xué)態(tài)度深刻的感染到了我，使我在往后的人生旅途中都將受益匪淺。在此真誠地感恩程老師對(duì)我們的付出，老師辛苦了!其次我要感謝為我們傳道受業(yè)解惑的所有專業(yè)老師。在大學(xué)的四年里，正是因?yàn)槔蠋焸兊牟晦o勞苦和諄諄教誨，我才能建立扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)，提高自身的能力水平。這些都會(huì)成為我們今后人生道路上寶貴的精神財(cái)富，幫助我們?cè)谖磥淼墓ぷ骱蜕钪凶叩酶L遠(yuǎn)。最后要感謝我的同學(xué)們，我們一起學(xué)習(xí)，一起完成課業(yè)任務(wù)，見證了彼此成長與進(jìn)步，生活正是因?yàn)槟銈兊呐惆槎兊秘S富多彩。同時(shí)也感謝我的家人們，作為我的后盾一直給予我無