2024年企業(yè)人力資源管理師二級精簡教程

企業(yè)人力資源管理師（二級）復(fù)習(xí)大綱

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)：企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計與變革

一、組織構(gòu)造設(shè)計口勺基本理論：

組織構(gòu)造是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架

組織構(gòu)造設(shè)計是指以企業(yè)組織構(gòu)造為關(guān)鍵的組織系統(tǒng)“勺整體設(shè)計工作，它是企業(yè)總體設(shè)計的

重要構(gòu)成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。

組織理論又被稱作為匚乂的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的所有問題如組織運

行的環(huán)境、目的I、構(gòu)造、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等

組織設(shè)計理論則被稱作為狹義的組織理論或小組織理論，重要研究企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)計，而

把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織構(gòu)造設(shè)計中的影響原因來加以研究。

從邏輯上來說，組織理論應(yīng)當(dāng)包括組織設(shè)計理論。

組織理論的發(fā)展大體經(jīng)因了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。

組織設(shè)計理論乂被分為靜態(tài)的和動態(tài)H勺組織設(shè)計理論,靜態(tài)重要體制、機構(gòu)和規(guī)章。動態(tài)口勺

還加進(jìn)了人的原因、組織構(gòu)造設(shè)計，以及組織在運行過程中的多種問題，如協(xié)調(diào)、信息控制、

績效管理、鼓勵制度、人員配置及培訓(xùn)等。現(xiàn)代組織設(shè)A理論，無疑屬于動態(tài)的組織設(shè)計理

論。但在動態(tài)組織設(shè)計理論中，靜態(tài)設(shè)計理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，仍然是組

織設(shè)計的關(guān)鍵內(nèi)容,動態(tài)是靜態(tài)的深入發(fā)展，兩者是互用依存在包容關(guān)系。

組織設(shè)計的基本原則：

1、任務(wù)與目的原則：企業(yè)組織設(shè)計日勺主線目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目的服務(wù)

2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則:現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設(shè)置不一樣日勺專

業(yè)部門，有助于提高管理工作口勺質(zhì)量與效率。在合理分工的基礎(chǔ)上，各專業(yè)部門只有加強協(xié)

作與配合，才能保證各項專業(yè)管理的順利開展，到達(dá)組織的整體目的。貫徹這一原則，在組

織設(shè)計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。重要措施有：實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)

系親密的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副息經(jīng)理負(fù)責(zé)管轄；設(shè)置某些必要的委

員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)；發(fā)明協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增長互相間的共同語

言。

3、有效管理幅度原則:由于受個人精力、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人可以有效領(lǐng)

導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是有一定程度歐I。

4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合日勺原則：企業(yè)組織設(shè)計時,既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的I權(quán)

力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀規(guī)定，而分權(quán)是調(diào)動下級積極性、積極性日勺必

要組織條件。

5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：既要保證組織在外部環(huán)境利企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時,可以

繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)；同步乂要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，可以根據(jù)變化了的狀況做出對應(yīng)H勺

變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。

二、新型組織構(gòu)造模式：

1、多維立體組織構(gòu)造（重要應(yīng)用于跨國企業(yè)和規(guī)模巨大口勺跨地區(qū)企業(yè)）又稱多維組織、立

體組織或多維立體矩陣制，是矩陣組織的深入發(fā)展，把矩陣組織構(gòu)造形式與事業(yè)部制組織構(gòu)

造形式有機結(jié)合在一起。綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成三類重要B勺管理組織

機構(gòu)系統(tǒng)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分口勺專業(yè)參謀機構(gòu)，

即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。

2、模擬分權(quán)組織構(gòu)造:是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強日勺大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各構(gòu)成部分

的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的I不一樣規(guī)定，人為把企業(yè)提成許多“組織單位”，并將其當(dāng)作

是相對獨立的1生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡量大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的I職能機

構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模演性”勺盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動

其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和積極性，到達(dá)改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織構(gòu)造。

3、分企業(yè)與總企業(yè):近企亞|是總企業(yè)的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu),在法律上和經(jīng)濟上均無獨立

性，夠|獨立的法人企業(yè)。

4、子企業(yè)與母企業(yè):匡碰是指受集團或母企業(yè)控制但在法律上酗的法人企業(yè)。有自己

的企業(yè)名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事多

種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。

5、企業(yè)集團是一種以母子企業(yè)為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多

企業(yè)法人組織共同構(gòu)成的經(jīng)濟聯(lián)合體。

企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖：依托型組織職能機構(gòu)，獨立型組織職能機構(gòu)，智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)企

業(yè)和專業(yè)中心，非常設(shè)機構(gòu)

組織構(gòu)造設(shè)計的程序：

1、分析組織構(gòu)造的影響原因，選擇最佳日勺組織構(gòu)造模式。企業(yè)環(huán)境，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)戰(zhàn)略

目的，信息溝通

2、根據(jù)所選用的組織構(gòu)造模式，將企業(yè)劃分為不一樣的、相對獨立日勺部門。

織發(fā)展戰(zhàn)略，對?組織構(gòu)造做出對應(yīng)的J調(diào)整。

重要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略，擴大地區(qū)戰(zhàn)略，縱向整合戰(zhàn)略，多種經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序：

1、組織構(gòu)造診斷（組織構(gòu)造調(diào)杳：工作崗位闡明書，組織體系圖，管理業(yè)務(wù)流程圖；組織

構(gòu)造分析；組織決策分析；組織關(guān)系分析）

2、實行構(gòu)造變革

企業(yè)組織構(gòu)造變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，如市場擁有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增

長、顧客意見增多、缺乏新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略；組織構(gòu)造自身病癥的顯露，如決策緩慢、指揮不

靈、信息不暢、機構(gòu)臃腫、管理跨度過大、扯皮增多、人事糾紛增長等；員工士氣低落，不

滿情緒增長，合理化提議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等

企業(yè)組織構(gòu)造變革的方式：改良式變革，爆破式變革，計劃式變革

為保證變革日勺順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采用如下對應(yīng)措施：

讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充足認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；

大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后

的工作崗位；大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神H勺人才，從組織方面減少變革的阻力。

3、企業(yè)組織構(gòu)造評價

陽織構(gòu)造整合|是企業(yè)恨麗的酶構(gòu)造變革方式|,是一種|計劃式變至

根據(jù)：構(gòu)造整合重要在于處理構(gòu)造分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)互相間協(xié)調(diào)的規(guī)定。

新建企'業(yè)的構(gòu)造整合：重要按規(guī)定日勺原則，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之

間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除那些互相反復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總

目的口勺局部規(guī)定。這一工作可以通過構(gòu)造分析圖表I來進(jìn)行。帶有理想化的色彩，需通過實

踐依J檢查。

既有企業(yè)的構(gòu)造整合：（企業(yè)組織構(gòu)造內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會表目前：各部門間常常出現(xiàn)沖突；存

在過多的委員會；高層管理部門頻頻充當(dāng)下屬部門互相間沖突時的裁判和調(diào)解者；組織構(gòu)造

自身失去了互相協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。

企業(yè)構(gòu)造整合II勺過程：確定目的階段，規(guī)劃階段，互動階段，控制階段

企業(yè)組織構(gòu)造的變革及機構(gòu)的調(diào)整，一定要從企業(yè)實際狀況出發(fā)，在分析比較多種方案的

更受困、同有用和覘函也向基礎(chǔ)上,選擇出最優(yōu)的方案

對組織構(gòu)造變革要保持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒?，要做到：組織構(gòu)造改

革方案要通過仔細(xì)研究和充足醞釀，防止出現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象；盡量地先

進(jìn)行試點，再逐漸推廣，防止“限期完畢”的運動方式；為切實保證企業(yè)組織構(gòu)造整合日勺順

利進(jìn)行，除了要在事前做好多種準(zhǔn)備工作外，在初步完畢整合后，還需要建立健全和完善多

種規(guī)章制度，以及有關(guān)的配套工作。

第二節(jié)：企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

企業(yè)人力資源規(guī)劃FI勺內(nèi)容：

廣義：泛指多種類型人力資源規(guī)劃

狹義：特指企業(yè)人員規(guī)劃

從時限上看，還可辨別為中長期計劃及按年度編制的短期計劃。一般來說，|五年以上帕計

劃可以稱之為規(guī)劃

狹義的規(guī)劃，按年度編制的計劃有：人員配置計劃，人員補充計劃，人員晉升計劃

晉升計劃的內(nèi)容一般由I晉升條用、牌升比率卜I晉升時間破指標(biāo)構(gòu)成

廣義的J規(guī)劃，按年度編制的計劃除了上述三種外，尚有：人員培訓(xùn)開發(fā)計劃，員工薪酬鼓勵

計劃，員工職業(yè)生涯規(guī)劃，其他計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)

計劃等）

企業(yè)人力資源規(guī)劃口勺作用：

1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定（市場競爭劇烈，企業(yè)只有不停開發(fā)新產(chǎn)品，引進(jìn)新技術(shù),

才能保證在競爭中立于不敗之地，不一樣企業(yè)不一樣生產(chǎn)技術(shù)條件對人力資源的數(shù)量、

質(zhì)量、構(gòu)造等方面的規(guī)定是不一樣樣的，新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)和運用導(dǎo)致企業(yè)機器設(shè)

備與人員配置比例的變化，需要企業(yè)調(diào)整人力資源）

2、增進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展（在企業(yè)的人力資源管理活動中，如確定多種崗位的人員

需求量、人員的配置等工作，不通過人員規(guī)劃是很難到達(dá)日勺。人員規(guī)劃是企業(yè)詳細(xì)的人

力資源管理工作的根據(jù)，為企業(yè)組織日勺招聘、錄取、晉升、培訓(xùn)、人員調(diào)整及人工成本

的控制等人力資源管理活動提供精確的信息和根據(jù)，使企業(yè)人力資源管理工作更有序、

科學(xué)、精確、客觀）

3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃（人力資源規(guī)劃作為企業(yè)H勺戰(zhàn)略性決策，是企業(yè)制定多種

人事決策口勺根據(jù)和基礎(chǔ)。企業(yè)通過人員規(guī)劃可以將人員招聘計劃、員工培訓(xùn)開發(fā)計劃、

薪酬福利計劃和鼓勵計劃等有機地聯(lián)絡(luò)在一起）

4、提高企業(yè)人力資源的運用效率（人員規(guī)劃還可以控制企業(yè)U勺人員構(gòu)造，從而防止企業(yè)發(fā)

展過程中因人力資源揮霍而導(dǎo)致的人工成本過高，也可以保證企業(yè)運用構(gòu)造科學(xué)合理

的、穩(wěn)定H勺員工隊伍去實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的J）

5、使組織和個人發(fā)展目的相一致（人本管理理論規(guī)定企業(yè)在管理中既重視生產(chǎn)經(jīng)營效益，

又要兼顧員工個人的利益、員工的發(fā)展，在人員規(guī)戈舊力前提下，員工對自己在企業(yè)中的J

努力方向和發(fā)展方向是明確於J,從而在工作中體現(xiàn)出較強的積極性和發(fā)明性）

企業(yè)人力資源規(guī)劃口勺環(huán)境：

外部環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境（經(jīng)濟形勢，勞動力市場和供求關(guān)系），人口環(huán)境，科技環(huán)境，文化法

律等社會原因

內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特性，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：

1、保證人力資源需求的原則（人力資源網(wǎng)供應(yīng)保麗題是人員規(guī)劃中應(yīng)處理的軟問題|因

此，企業(yè)人員規(guī)劃要通過一系列科學(xué)的預(yù)測和分析，包括對人員的流入分析、流出預(yù)測、

人力資源供應(yīng)狀況分析、人員流動的I損益分析等，保證企業(yè)對所需要歐I人力資源的滿足。

2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則

3、與戰(zhàn)略目日勺相適應(yīng)的原則

4、保持適度流動性的原則

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：

1、調(diào)查、搜集和整頓波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多種信息（影響的信息包括：產(chǎn)品構(gòu)

造、消費者構(gòu)造、企業(yè)產(chǎn)品的市場擁有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術(shù)裝備的先進(jìn)程度等企

業(yè)自身口勺原因：經(jīng)營環(huán)境、社會、政治、經(jīng)濟、法徐環(huán)境等企業(yè)外部原因）

2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期限，理解企業(yè)既有人力資源狀況，為預(yù)測

工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。

3、在分析人力資源需求和供應(yīng)口勺影響原因的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定屋為主

的多種科學(xué)預(yù)測措施對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。

4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出多種詳細(xì)的調(diào)整供不

小于求或求不小于供的政策措施。

5、人員規(guī)劃口勺評價與修正。

企業(yè)各類人員計劃的編制

人員配置計劃/人員需求計劃/人員供應(yīng)計劃/人員培訓(xùn)計劃（培訓(xùn)包括兩種類型：為提高而進(jìn)

行的培訓(xùn)，為彌補既有生產(chǎn)技術(shù)局限性而進(jìn)行的培訓(xùn)，培訓(xùn)計劃中包括：培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需

要、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等）/人力資源費用計戈人力資源政策調(diào)整計戈力對風(fēng)險

進(jìn)行評估并提出對策

第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測

畫是畫H勺基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計的專門技術(shù)，其基本原理是在于通過多種定性、

定量措施對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中多種原因之間的互相影響的規(guī)律性。

人員預(yù)測包括庸求預(yù)測|與帙應(yīng)預(yù)測以及帆者的平衡。

人力資源需求預(yù)測（內(nèi)部）就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是企業(yè)編制人

力資源規(guī)劃的殛和畫,其直接根據(jù)是企業(yè)|發(fā)展規(guī)劃和用麗算預(yù)測的基本原理是根

據(jù)過去（經(jīng)驗或經(jīng)驗?zāi)Ｐ停┩茰y未來，預(yù)測的技術(shù)重要借鑒社會、行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)的網(wǎng)

驗研究措施|,但任何技術(shù)的選擇都必須考慮到詳細(xì)企業(yè)面臨時現(xiàn)實環(huán)埔、|能獲得的數(shù)據(jù)、

管理風(fēng)格|等。|人才預(yù)測的產(chǎn)品就是?系列未來人力資源需求表，它們是|管理人力贏、網(wǎng)

握勞動力市場變化|、|進(jìn)行人吠決策的|重要根據(jù)

需求：一般指毛需求，即企業(yè)用人總?cè)丈讛?shù)量

凈需求：需求與企業(yè)自身供應(yīng)口勺差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)

企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測（內(nèi)部，外部）是指企業(yè)根據(jù)既定的目日勺對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部

和外部各類人力資源補充來源狀況H勺分析預(yù)測。

人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系：

人員規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)

的該組織目的而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過

程中的互相匹配。包括三方面含義：從組織的目的與任務(wù)出發(fā)，規(guī)定企業(yè)人力資源的質(zhì)量、

數(shù)量和構(gòu)造符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的規(guī)定：在實現(xiàn)組織目的的同步，也要滿

足個人的利益：保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段口勺動態(tài)適應(yīng)。

人力資源預(yù)測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分。

人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：

I、企業(yè)人力資源需求預(yù)測：從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)

量和質(zhì)量進(jìn)行的I科學(xué)分析和預(yù)測，總是伴隨社會經(jīng)濟活動總量與構(gòu)造口勺變化而變化。

2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測

企業(yè)人力資源存量重.要是指:企業(yè)人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動（如專業(yè)

轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變動）：企業(yè)人力資源增量重要是指,伴隨企業(yè)規(guī)模擴大、行

業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上時的需求。

3、企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測，可以保證企業(yè)在任何狀況下都具有很好的人力資源構(gòu)造的最佳

組合，以防止出現(xiàn)不一樣層次人力資源組織歐I不配套，或構(gòu)造及比例失調(diào)等狀況。

4、企業(yè)特種人力資源預(yù)測，指企業(yè)需要日勺特殊人才資源，這種人才往往與現(xiàn)代高科技發(fā)展

緊密相連，在產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產(chǎn)業(yè)形成、提高科技含量和競爭力方

面起著決定性的作用。有極強口勺針對■性。

人力資源預(yù)測的作用：在服從組織戰(zhàn)略目的的前提下，通過預(yù)測人員需求，采用措施保留和

吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。重要表目前：

1、對組織方面的奉獻(xiàn)（滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求尤其是在動態(tài)的組織

條件下；提高組織的競爭力，有助于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，完善組織的戰(zhàn)略目的，

提高組織的競爭力；人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基

礎(chǔ)）

2、對人力資源管理的奉獻(xiàn)：（人力資源預(yù)測是實行人力資源管理的重要根據(jù)：有助于調(diào)動

員工歐I積極性，人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)展，對調(diào)動員

工的積極性有很大的協(xié)助）

人力資源預(yù)測日勺局限性：

環(huán)境的不確定性：企業(yè)的1生存環(huán)境充斥了復(fù)雜性和不確定性，因此要有思想準(zhǔn)備，制定應(yīng)急

計劃，以防止危急事件的I出現(xiàn)。

企業(yè)內(nèi)部的抵制；預(yù)測的弋價高昂；知識水平的限制（規(guī)定預(yù)測者具有高度的想象力、分析

能力和獨創(chuàng)性）

影響人力資源需求預(yù)測的?般原因：顧客需求的變化（市場需求）；生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總

產(chǎn)值）：勞動力成本趨勢（工資狀況）；勞動生產(chǎn)率的變化趨勢：追加培訓(xùn)日勺需求；每個工種

員工的移動狀況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策歐J影響；工作小時的變化：退休

年齡的J變化；社會安全福利保障。

人力資源需求預(yù)測包括I現(xiàn)實人力資源預(yù)測、I未來人力資源需求預(yù)測卜I未來流失人力資凝

測分析

預(yù)測詳細(xì)程序如下：

I、準(zhǔn)備階段（①構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)，該系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測藕I、詢

人力資源總量與構(gòu)造預(yù)測系統(tǒng)I和仄力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)I等三個子系統(tǒng)構(gòu)成;②預(yù)

測環(huán)境與影響原因分析，常見的環(huán)境分析措施有：A、SWOT分析法，優(yōu)勢strength,劣

勢weakness,機會opportunity,威脅threat,實際是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面進(jìn)行綜合概括，

分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種措施：B、競爭五要素分析法：對新

加入競爭者的分析、對競爭方略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、

對供應(yīng)商H勺分析③崗位分類④資料采集與初步處理：在記錄數(shù)據(jù)期間，企業(yè)曾經(jīng)購并其

他部門，則應(yīng)搜集被購并部門的有關(guān)數(shù)據(jù)，與該企業(yè)購并前的數(shù)據(jù)中減去；或企業(yè)曾剝

離若干部門，則應(yīng)搜集被剝離部門的J有關(guān)數(shù)據(jù)，從該企業(yè)剝離前的數(shù)據(jù)中減去）

2、預(yù)測階段：（①根據(jù)工作崗位分析H勺成果確定職務(wù)編制和人員配置；②進(jìn)行人力資源盤

點，記錄出人員的缺編、超編以及與否符合職務(wù)資格規(guī)定；③將上述記錄成果與部門管

理者進(jìn)行討論，修正并得出記錄成果，為現(xiàn)實H勺人力資源需求量；④對預(yù)測期內(nèi)退休的

人員、未來也許發(fā)生的離職的人員進(jìn)行記錄，得出記錄成果，為未來的人員流失狀況；

⑤根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長狀況，確定各部門還需要增長的工作崗位

與人員數(shù)量，得出記錄成果，為未來人力資源需求量：⑥將上三項進(jìn)行匯總計算，得出

企業(yè)整體H勺人力資源需求預(yù)測）

3、編制人員需求計劃：一般來說，由于計劃期內(nèi)日勺各部門原有員工人數(shù)雖然有變化，但其

重要部分仍然留在原肉位上，因此計劃口勺關(guān)鍵就是對的確定計劃期內(nèi)員工歐I補充需要

量，其平衡式如下：

計劃期內(nèi)員工補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量一匯報期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減

員員工總數(shù)

人力資源需求預(yù)測的原理：

事物內(nèi)部變量間的關(guān)系分為兩類。一類是變量間確實定性關(guān)系，稱函數(shù)關(guān)系；另一類是變量

間的不確定關(guān)系，稱為有關(guān)關(guān)系。人力資源需求預(yù)測實際上是預(yù)測學(xué)的一部分，它遵照預(yù)測

學(xué)的原理。在預(yù)測學(xué)中，一般應(yīng)用如下原理：慣性原理(由A—預(yù)測A+)：有關(guān)性原理(,

在已知B+,C+的狀況下，由A=f(B,C)預(yù)測A+)：相似性原理(At=a-Bt)

人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線：P39圖

對象指標(biāo)：人力資源需求預(yù)測口勺對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)，也可以是構(gòu)造需求預(yù)測指

標(biāo)。

根據(jù)指標(biāo)：影響需求預(yù)測的變量原因。這些原因主導(dǎo)著企業(yè)的活動，決定著人才的需求，是

對預(yù)測進(jìn)行定量分析的關(guān)誕原因，它們體目前企業(yè)H勺發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計劃中，或者在己經(jīng)分

解給各個部門H勺指標(biāo)中。

企業(yè)人力資源的預(yù)測受不確定原因的影響較大，人才預(yù)測的詳細(xì)措施多種多樣，可以分為定

性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類，

人力資源需求預(yù)測的定性措施：|經(jīng)驗預(yù)測法|、酶送|和遜整

經(jīng)驗預(yù)測法：運用既有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員H勺經(jīng)驗，結(jié)合我司H勺特點，對企業(yè)日勺人

員需求加以預(yù)測。可采用“自下而上”（由直線部門經(jīng)理向自己的上級主管提出用人規(guī)定和

提議，征得上級主管的同意）和“自上而下”（由企業(yè)經(jīng)理先確定出企業(yè)總體日勺用人目R勺和

提議，然后由各級部門自行確定用人計劃）兩種方式。最佳是兩種措施結(jié)合使用。

描述法：人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期H勺有關(guān)原因的變化進(jìn)行描

述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來H勺人力資源需求預(yù)測規(guī)劃。

德爾菲法:又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求

量的分析評估，并通過多次反復(fù)，最終到達(dá)一致意見。

德爾菲法環(huán)節(jié)：1、提出預(yù)測目的和規(guī)定，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。

2、簡要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然

后由預(yù)測組織記錄整頓。3、修改預(yù)測成果，充足考慮有關(guān)專家的意見。4、進(jìn)行最終預(yù)測，

在第三輪記錄資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最終意見及根據(jù)。適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)

測。

人力資源需求預(yù)測的定量措施：P4I

轉(zhuǎn)換比率法:先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)（業(yè)務(wù)量）估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員（業(yè)務(wù)員）口勺

數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。（適

合短期需求預(yù)測）

人員比率法:首先計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（如技術(shù)人員與管理人員）的比例，然后

根據(jù)可預(yù)見H勺變量計算出所需U勺各類人員數(shù)量。

趨勢外推法:又稱時間序列法，其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和既有的資料?，隨時間變化的

趨勢具有持續(xù)性H勺原理，運用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去延伸未來，從而到達(dá)對

人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測日勺目口勺：y=a+b?t,一般用SPSS,SAS,EVIEWS

回歸分析法:根據(jù)事物發(fā)展變化口勺因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的J發(fā)展趨勢，是研究變顯間互相

關(guān)系的一種定量預(yù)測措施，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法y=a+Ebi-xini

經(jīng)濟計量模型法:先將企業(yè)的員工需求量與影響需求量的重要原因之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型口勺

形式表達(dá)出來H勺，依此模型及重要原因變量來預(yù)測企業(yè)1月員工需求。y=f（xl,x2,x3/--xi-xn）

一般只有在管理基礎(chǔ)很好的大企業(yè)里采用。

灰色預(yù)測模型法:對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過程進(jìn)行預(yù)測的模型。

生產(chǎn)模型法:根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測，重要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)

Y（總產(chǎn)出）=勞動投入量（彈性系數(shù)調(diào)整）X資本投入量（彈性系數(shù)調(diào)整）X總生產(chǎn)率系

數(shù)（一般為常數(shù)）X正態(tài)分布誤差

馬爾可夫分析法:通過觀測歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)H勺變化，找出組織過去人事變動H勺規(guī)律，由此

推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，實際是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣

定員定額分析法:工作定額分析法（工作研究是確定人力需求最古老最有效的措施，但周期

長、成本高）、崗位定員法、設(shè)備看守定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法

計算機模擬法:最復(fù)雜的一種措施

P53公式

第四節(jié)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡

企業(yè)人員供應(yīng)包括內(nèi)部供應(yīng)（一般是企業(yè)人力資源供應(yīng)的重要部分）和外部供應(yīng)，其預(yù)測類

型也包括內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測和外部供應(yīng)預(yù)測

企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量要考慮：企業(yè)內(nèi)部人員口勺自然流失（傷殘、退休、死亡）、內(nèi)部流

動（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（辭職、解雇）等

影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的原因：地區(qū)性原因、人口政策及人口現(xiàn)實狀況、勞動力市場發(fā)育

程度、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好

企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的重要渠道：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，失業(yè)人員、流

感人員，其他組織在職人員

企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測的環(huán)節(jié)：

1、對企業(yè)既有的人力資源進(jìn)行盤點，理解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)實狀況

2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)整的比例

3、向各部門的主管人員理解未來也許出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況

4、將上述口勺所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對企、業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)測

5、分析影響外部人力資源供應(yīng)的多種原因（重要是地區(qū)性和全國性原因），并根據(jù)分析成

果得出企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測

6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測。

內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測口勺措施：

1、人力資源信息庫（技能清單/管理人才清單）

2、管理人員接替模型（最簡樸而又有效的措施）

3、馬爾可夫模型（是分析組織人員流動的經(jīng)典矩陣模型）

企業(yè)人力資源供求到達(dá)平衡（包括數(shù)量和質(zhì)量）是人力資源規(guī)劃的目的。企業(yè)人力資源供求

關(guān)系有三種狀況：人力資源供求平衡；人力資源供不小于求，成果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事,

內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供不不小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)運用率

低，也是一種揮霍。

防止供不應(yīng)求的措施：

I、將符合條件，而又處在相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位

2、若高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)確定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足規(guī)定期，應(yīng)確定

外部招聘計劃

3、若短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，旦本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法等有關(guān)法規(guī),

制定延長工時合適增長酬勞的計劃，這只是一咱短期應(yīng)急措施

4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局

5、制定聘任非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘任小時工等

6、制定聘任全日制臨時用工計劃

處理企業(yè)人力資源過剩的措施：

I、永久性解雇某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工

2、合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)

3、鼓勵提前退休或內(nèi)退，對某些靠近而尚未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定某些優(yōu)惠措施，如提前

退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件H勺企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金

（或補助）鼓勵提前退休

4、提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計劃，使員工一直有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴

大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本

5、加強培訓(xùn)工作，侃企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè),

同步，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)

6、減少員工日勺工作時間，隨之減少工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時常采用口勺一種處

理企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效措施

7、采用由多種員工分擔(dān)此前只需一種或少數(shù)幾種人就可完畢的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任

務(wù)完畢量來計發(fā)工資的措施

第二章招聘與配置

第一節(jié)員工素質(zhì)測評原則體系的構(gòu)建

★員工素質(zhì)測評的基本原理：|個體差異原理|、|工作差異原理|、★1人崗匹配原理（按照人適

其事、事宜其人的原則，根據(jù)個體間不一樣的素質(zhì)和規(guī)定，將其安排在各自最合適的崗位上，

保持個體素質(zhì)與工作崗位規(guī)定日勺同構(gòu)性，即保持個體需要與工作酬勞日勺同構(gòu)性，從而做到人

盡其才、物盡其用）?！锶藣徠ヅ浒ǎ汗ぷ饕?guī)定與員工素質(zhì)相匹配;工作酬勞與員工奉獻(xiàn)

相匹配;員工與員工之間相匹配:崗位與崗位之間相匹配）

★員T.素質(zhì)測評的類型：選拔性測評|（以選拔優(yōu)秀員T.為目的的測評:強調(diào)辨別功能：原

則剛性強；過程強調(diào)客觀性；指標(biāo)具有靈活性；成果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級）返畫誣（以

開發(fā)員工素質(zhì)為目日勺的測評，為人力資源開發(fā)提供根據(jù)）修斷性測評|（以理解現(xiàn)實狀況或

查找本源為目口勺H勺測評，例如需求層次調(diào)查。特點：測評內(nèi)容或精細(xì)查找原因，或全面廣泛

理解現(xiàn)實狀況；成果不公開；有較強系統(tǒng)性）傳核性測評|（又稱鑒定性測評，以鑒定或檢

查某種素質(zhì)與否具有以及具有的程度為目的的測評。特點為：概括性，是一種總結(jié)性的測評；

成果規(guī)定有較高U勺信度與效度）

★員工素質(zhì)測評的重要原則：

1、客觀測評與主觀測評相結(jié)合2、定性測評與定量測評相結(jié)合3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相

結(jié)合4、素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合5、分項測評與綜合測評相結(jié)合

員工索質(zhì)測評量化的重要形式：一次量化（對對象進(jìn)行直接的J定量刻化，稱實質(zhì)量化）與二

次量化（對象一般是那些沒有明顯的數(shù)量關(guān)系，但具有質(zhì)量或程度差異的素質(zhì)特性，稱形式

量化）；類別量化（測評對象是那些界線明確且測評者能完全把握的素質(zhì)特性）與模糊量化

（都可看做二次量化）；次序量化、等距量化與比例量化（二次量化）；當(dāng)量量化

★素質(zhì)測評原則體系的要素：

1、原則（測評原則體系的內(nèi)在規(guī)定性，常體現(xiàn)為多種素質(zhì)規(guī)范化行為特性或表征的描述與

規(guī)定，其形式從揭示的內(nèi)涵看，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀；從表達(dá)的形式

來看有評語短句式、設(shè)問提醒式與方向指示式；從測評指標(biāo)操作日勺方式有測定式與評估

式）；

2、標(biāo)度：對原則的外在形式劃分，常常體現(xiàn)為對素質(zhì)行為特性或體現(xiàn)的范圍、強度和頻率

的規(guī)定“大體有;詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式

3、標(biāo)識：對應(yīng)于不一樣標(biāo)度口勺符號表達(dá)，一般用字母A,B,C,中文甲，乙，丙或數(shù)字1,

2,3等來表達(dá)

測評原則體系FI勺構(gòu)成：

1、測評原則體系H勺橫向構(gòu)造：構(gòu)造性要素（身體素質(zhì)，心理素質(zhì)包括智能、品質(zhì)、文化等）;

行為環(huán)境要素；工作績效要素

2、測評原則體系的縱向構(gòu)造：測評內(nèi)容，測評目U勺，測評指標(biāo)

測評原則體系II勺類型：效標(biāo)參照性原則體系，常模參照性指標(biāo)體系

品德測評法：FRC品德測評法、問卷法（代表有卡特爾16原因個性問卷16PF,艾森克個性

問卷EPQ,明尼蘇達(dá)多相個性問卷MMPI）、投射技術(shù)（特點：測評目的I的］隱蔽性，內(nèi)容的

非構(gòu)造性與開放性，反應(yīng)的自由性）

知識測評：布盧姆提出“教育認(rèn)知目H勺分類學(xué)”把認(rèn)知目的分為六層：記憶，理解，應(yīng)用，

分析，綜合，評價

★能力測評：一般能力測評,特殊能力測評（重要包括文書能力測評，操作能力測評和機械

能力測評），發(fā)明力測評［托蘭斯發(fā)明性思維測驗，威廉斯發(fā)明力測驗系統(tǒng)，吉爾福德智力

構(gòu)造測驗），學(xué)習(xí)能力測評

★企業(yè)員工素質(zhì)測評的詳細(xì)實行：

1、準(zhǔn)備階段：搜集必要的資料;組織強有力的測評小組（測評人員必須:堅持原則，公正

不偏：有主見，善于獨立思索；有一定口勺測評工作經(jīng)驗；有一定H勺文化水平；有事業(yè)心,

不怕得罪人；作風(fēng)正派，辦事公道；理解被測評對象的狀況）；測評方案H勺制定（確定

被測評對象范圍和測評目日勺；設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評日勺指標(biāo)與參照原則；編制或

修訂員工素質(zhì)能力測評日勺參照原則）；選擇合理口勺測評措油:效度、公平程度、實用性

和成本）

2、實行階段：測評H勺實行階段是測評小組對被測評對象進(jìn)行測評，獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)H勺過

程，是整個測評過程的關(guān)鍵。測評前的動員；測評時間和環(huán)境的選擇；測評操作程序（匯

報測評指導(dǎo)語；詳細(xì)操作包括單獨操作、對比操作、；回收測評數(shù)據(jù)）

3、測評成果調(diào)整：

★引起測評成果誤差的原因:|測評的J指標(biāo)體系和參照原則不夠明確卜|暈輪效應(yīng)|（也稱以點

概而效應(yīng)）；版因誤差1|感情效應(yīng)|；慘評人員訓(xùn)練靛住

測評成果處理的常用分析措施:操中趨勢分析|（常用H勺有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)）、|離散趨勢

函（最常使用日勺差異量數(shù)是原則差）、|有關(guān)分析|（正有關(guān)，負(fù)有關(guān)和零有關(guān)）和原因分析

測評數(shù)據(jù)處理

4、綜合分析測評成果（測評成果的描述：分?jǐn)?shù)字描述和文字描述；員工分類：原則有調(diào)查

分類原則和數(shù)學(xué)分類原則；測評成果分析措施：要素分析法，綜合分析法，曲線分析法）

實行案例：組建招聘團體，員工初步篩選，設(shè)計測評原則，選擇測評工具，分析測評成果，

作出最終決策，發(fā)放錄取告知

第二節(jié)面試的組織與實行

面試：在特定的時間和地點，由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好日勺目日勺和程序，進(jìn)行面談、

互相觀測、互相溝通日勺過程。特點：以談話和觀測為重要工具；是一種雙向溝通的過程；具

有明確的目日勺性；是按照預(yù)先設(shè)計的程序進(jìn)行日勺：考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平

等覆

面試的類型：

根據(jù)面試的原則化程度，分構(gòu)造化面試（規(guī)范化面試）、非構(gòu)造化面試和半構(gòu)造化面試

根據(jù)面試實行FI勺方式，分單獨面試（又稱序列化面試）與小組面試（同步化面試）

根據(jù)面試的進(jìn)程，分一次性面試與階段面試

根據(jù)面試題目的內(nèi)容，分情境性面試和經(jīng)驗性面試

面試的發(fā)展趨勢：形式豐富多樣；提問"勺彈性化；測評的內(nèi)容不停擴展；考官U勺專業(yè)化；面

試的理論和措施不停發(fā)展

構(gòu)造完整的面試程序:

1、面試口勺準(zhǔn)備階段（制定面試指南:面試團體的組建，面試準(zhǔn)備，面試提問分工和次序，

面試提問技巧，面試評分措施；準(zhǔn)備面試問題:確定百位才能的構(gòu)成和比重，提出面試問題；

評估方式確定：確定面試問題H勺評估方式和原則,確定面試評分表；培訓(xùn)面試考官:包括提

問的技巧、追問H勺技巧、評價原則H勺掌握等）

2、面試FI勺實行階段（關(guān)系建立階段,消除緊張；導(dǎo)入階段,盡量給出時間限制；關(guān)犍階段:

規(guī)定應(yīng)聘者講述某些有關(guān)關(guān)鍵勝任力H勺事例；確認(rèn)階段;結(jié)束階段,完畢估計提問后，應(yīng)當(dāng)

給應(yīng)聘者一種機會問詢與否尚有問題要問，禮貌客氣結(jié)束）

3、面試的總結(jié)階段（綜合面試成果:綜合評價、面試結(jié)論；面試成果”勺反饋:錄取面試?yán)?/p>

解雙方更詳細(xì)H勺規(guī)定，有關(guān)協(xié)議日勺簽訂，對未被錄取者H勺信息反饋；對面試成果的存檔）

面試中的常見問題：面試弓的不明確;面試原則不詳細(xì);面試缺乏系統(tǒng)性；面試問題設(shè)計不

合理（如直接讓應(yīng)聘者描述自己H勺能力、特點、個性的J問題，多選式的問題）；面試考官H勺

偏見:|第一印象|（首因效應(yīng)），|對比效應(yīng)|,|暈輪效應(yīng)|,也取壓力

面試的實行技巧：充足準(zhǔn)備，靈活提問，多聽少說，善于提取要點，進(jìn)行階段性總結(jié)，排除

多種干擾，不要帶有個人偏見，在傾聽時注意思索，注意肢體語言溝通

員工招聘時應(yīng)注意H勺問題：簡歷并不能代表本人，工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要，不要忽視求職者

的個性特性，讓應(yīng)聘者更多地理解組織，給應(yīng)聘者更多的體現(xiàn)機會，注意不忠誠和欠缺誠意

的應(yīng)聘者，關(guān)注特殊員工，謹(jǐn)慎做決定，面試考官要注意自身的形象

構(gòu)造化面試問題的類型：背景性問題，知識性問題，思維性問題，經(jīng)驗性問題，情境性問題，

壓力性問題，行為性問題

行為描述面試口勺內(nèi)涵：簡稱BD面試，是一種特殊口勺構(gòu)造化面試，與一般的構(gòu)造化面試H勺區(qū)

別在于，采用H勺面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特性（勝任力）的I行為性問題。

實質(zhì)：用過去日勺行為預(yù)測未來口勺行為；識別關(guān)鍵性日勺工作規(guī)定；探測行為樣本

行為描述面試H勺假設(shè)前提：一種人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為；說和做是截然不一樣

的兩碼事。

行為描述面試H勺要素（STAR）：情境（背景），目的（任務(wù)），行動，成果

多問過去，少問未來

基于選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)造化面試環(huán)節(jié)：

1、構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型（組建測評小組；從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員構(gòu)

成測驗樣本；對測驗樣本進(jìn)行人格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特性；將測評成果進(jìn)

行綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表；將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進(jìn)行分級，繪

制選拔性素質(zhì)線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型）

2、設(shè)計構(gòu)造化面試提綱（將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一種選拔性素質(zhì)就

是一種測評指標(biāo)；請專家針對每一種測評指標(biāo)設(shè)計出一系列日勺問題，并對這些問題進(jìn)行

修改完善，形成問卷；將問卷發(fā)放給該崗位口勺部分員工，進(jìn)行預(yù)先測試，檢杳其有效性,

通過則形成問卷，反之重新設(shè)計直至通過；編寫構(gòu)造化面試大綱）

3、制定評分原則及等級評分表

4、培訓(xùn)構(gòu)造化面試官，提高構(gòu)造化面試的信度和效度［規(guī)定面試官具有有關(guān)專業(yè)知識；有

豐富口勺社會工作經(jīng)驗，善于觀測，客觀公正；掌握有關(guān)的員工測評技術(shù)，能純熟運用多

種面試技巧，隨機應(yīng)變；具有良好的個人品德和修養(yǎng)）

5、構(gòu)造化面試及評分

6、決策

群體決策法：在招聘活動中，組建決策團體，由具有不一樣背景日勺多種決策人員對應(yīng)聘者進(jìn)

行評價和打分，最終綜合各決策人員的評價意見，得出應(yīng)聘者時最終評價成果的招聘決策措

施。

特點：1、決策人員的來源廣泛，有企業(yè)H勺高層管理者，從戰(zhàn)略角度協(xié)調(diào)有關(guān)部門的關(guān)系和

資源；人力資源管理人員，運用招聘口勺多種戰(zhàn)略和技巧，提高有效性；用人部門經(jīng)理，評估

應(yīng)聘者的技能和個人氣質(zhì)；用人部門經(jīng)驗豐富的員工，從不一樣側(cè)面提出自己的見解。

2、決策人員不唯一，在一定程度上減弱了決策者的主觀原因?qū)Q策成果的影響，提高了招

聘決策的客觀性。

3、群體決策法運用了運籌學(xué)群體決策法的原理，提高了招聘決策日勺科學(xué)性與有效性。

群體決策法日勺招聘方式環(huán)節(jié)：1、建立招聘團體，招聘人員互相評價得出各人的評價權(quán)重

2、實行招聘測試：根據(jù)招聘計劃進(jìn)行多種測試，如筆試、面試等

3、作出聘任決策

第三節(jié)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實行

評價中心是從多角度對個體行為進(jìn)行原則化評估的多種措施的總稱；就是把受評人置于一系

列模擬的工作情景中，由當(dāng)業(yè)考核人員對其各項能力進(jìn)行考察或預(yù)測，理解其與否勝仟該項

工作崗位規(guī)定的測量和評估的措施。|評價中心技術(shù)|被認(rèn)為是現(xiàn)代人力資源管理中識別有才

能時管理者最鶴的工具。

評價中心的重要作用是：1、用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力

或潛質(zhì)的員工；2、用于培訓(xùn)診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強,

為培訓(xùn)提供參照根據(jù)：3、用于員工技能發(fā)展，在培訓(xùn)診斷口勺基礎(chǔ)上，改善提高其能力。

評價中心技術(shù)重要包括：|無領(lǐng)導(dǎo)小組討論|、公文中測驗|、|案例分析卜|管理游戲等。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（簡稱LGD）是評價中心措施時重要構(gòu)成部分|,是指由一定數(shù)量的一組被

評人（6?9人），在規(guī)定期間內(nèi)（約一小時）就給定R勺問題進(jìn)行討論，討論中各個組員處在

平等的地位，并不指定小組H勺領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。一般，被評人通過討論得到一種全體組員一

致承認(rèn)時用于問題處理的決策方案，評價者通過被評人在討論中口勺語言及行為的觀測評價被

評人的領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧、積極性、口頭體現(xiàn)能力、說服力、自信心等能力。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論可以從兩個角度進(jìn)行分類：根據(jù)討論的主題有無情境性，分為無情境性討論

和情境性討論：根據(jù)與否給應(yīng)聘者分派角色，可分為不定角色的討論和指定角色的討論。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論日勺長處：具有生動的人際互動效應(yīng)；能右被評價者之間產(chǎn)生互動；討論過程

真實，易于客觀評價；被評價者難以掩飾自己的特點；測評效率高。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論日勺缺陷：題目日勺質(zhì)最影響測評口勺質(zhì)量：對評價者和測評原則H勺規(guī)定較高；應(yīng)

聘者體現(xiàn)易受同組其他組員影響；被評價者的行為仍然有偽裝的I也許性。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程：

一、前期準(zhǔn)備：

1、編制討論題目：對招聘崗位進(jìn)行工作分析，理解擬聘崗位所需員工應(yīng)當(dāng)具有的特點、

技能，根據(jù)這些特點和技能搜集和編制有關(guān)試題。討論題目必須具有爭論性，題才要

為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，并且題FIU勺內(nèi)容不會誘發(fā)被測評者U勺防御心理。

2、設(shè)計評分表（包括評分原則及評分范圍），確定測評能力指標(biāo)是重點。應(yīng)從崗位分

析中提取特定打勺評價指標(biāo)；評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，一般應(yīng)將評價指標(biāo)控制在10

個以內(nèi)；確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中

差四等級分派分值。3、編制計時表：重要用于控制整個討論時間及記錄各被評價者

發(fā)言次數(shù)和時間，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論假如被測評人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在

一種半小時以內(nèi)。4、對考官的培訓(xùn)5、選定場地：安靜、寬闊、明亮6、確定討論小

組。

二、詳細(xì)實行階段：宣讀指導(dǎo)語（包括每組要完畢的任務(wù)、時間及注意事項）；討論階

段（評分者的觀測要點：發(fā)言內(nèi)容；發(fā)言的形式和特點；發(fā)言的影響）

三、評價與總結(jié)（考官應(yīng)著重評估被評價者如下幾方面體現(xiàn)：參與程度；影響力；決策

程序；任務(wù)完畢狀況；團體氣氛和組員共鳴感）

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論日勺原理，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是員工素質(zhì)測評的一種措施，目前流行日勺素質(zhì)理論

包括素質(zhì)的I“冰山模型”或“洋蔥模型”把人的素質(zhì)從里到外大體提成為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、

動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中內(nèi)在素質(zhì)只能通過外在行為來衡最。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論同樣是通過被評價者口勺外在體現(xiàn)來反應(yīng)其內(nèi)在素質(zhì)，假如想要對被評價者做

出較客觀的評價，一般取決于：評價者口勺知識和經(jīng)驗；被評價者暴露R勺外在行為的J范圍。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論口勺題目類W：開放式問題、兩難式問題、排序選擇型問題、資源爭奪型題目、

實際操作型題目

設(shè)計題目的原則：|聯(lián)絡(luò)工作內(nèi)容|（選“曬材料和題FI要符合所招聘崗位的工作特性,具有

針對性，并能聯(lián)絡(luò)實際）；儺度適中|；|具有一定的沖突目（設(shè)計U勺題FI要能引起爭論）

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的有效性很大程度|取決于題目的而同步還和所幅的能力要素|大碰

有很大關(guān)系。題目設(shè)計的要點在于運用什么施凰,隨過什么內(nèi)容|來激發(fā)和考察這些要素

題目設(shè)計流程:

I、選擇題目類型：排序型和資源爭奪型能較全面考察被評價者，且較輕易引起爭辯，一般

在甄選過程中，尤其是甄選企業(yè)的中高層管理人員時，更多會選擇使用這兩類

2、編寫草稿（注意團體合作，廣泛搜集資料）

3、調(diào)查可用性

4、向?qū)＜艺髟?/p>

5、試測（題目的難度，平衡性）

6、反饋、修改、完善（參與者的意見、評分者的意見、記錄分析的成果）

第三章培訓(xùn)與開發(fā)

第一節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計

員工培訓(xùn)規(guī)劃：是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)多

種培訓(xùn)資源日勺配置狀況，對計劃期內(nèi)日勺培訓(xùn)目的、對象和內(nèi)容、培訓(xùn)H勺規(guī)模和時間、培訓(xùn)評

估的原則、負(fù)責(zé)培訓(xùn)的機構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的J指派、培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所作出口勺

統(tǒng)一安排。具有|承上啟下的作用,不僅關(guān)系到培訓(xùn)需求分析成果的貫徹，也關(guān)系到企業(yè)員

工整個培訓(xùn)過程H勺順利實行和運行，從主線上保證多種培訓(xùn)目口勺的實現(xiàn)。其|精確性|、國畫

冏和國國，決定了企業(yè)人力資源培訓(xùn)與技能開發(fā)口勺成敗。

制定培訓(xùn)規(guī)劃II勺規(guī)定：系統(tǒng)性，原則化，有效性（可靠性，針對性，有關(guān)性，高效性），普

遍性（培訓(xùn)規(guī)劃制定必須適應(yīng)不一樣口勺工作任務(wù)、不一樣的培訓(xùn)對象和不一樣的培訓(xùn)需要）

培訓(xùn)規(guī)劃的重要內(nèi)容:培訓(xùn)目H勺：培訓(xùn)目的；培訓(xùn)對象和內(nèi)容;培訓(xùn)的范圍；培訓(xùn)的規(guī)模;

培訓(xùn)的時間：培訓(xùn)的地點；培訓(xùn)日勺費用（直接培訓(xùn)成本：組織實行過程中培訓(xùn)者與受訓(xùn)者H勺

一切費用總和，如教師費用，學(xué)員日勺往來交通、住宿費用，教室設(shè)備的租借費用、教材印發(fā)

購置費用及其他；間接培訓(xùn)成本，指在組織實行過程之外企業(yè)付出的一切費用總和，如培訓(xùn)

項目的設(shè)計費用，培訓(xùn)項目H勺管理費用，培訓(xùn)對象受訓(xùn)期間H勺工資福利，以及培訓(xùn)項目H勺評

估費用）培訓(xùn)H勺措施（獨立的小型組織部門的培訓(xùn)宜用分散的培訓(xùn)方式；高層培訓(xùn)、管理培

訓(xùn)I、員工文化素質(zhì)培訓(xùn)I、某些基本技能培訓(xùn)宜采用集中FI勺培訓(xùn)方式；專業(yè)技能采用邊實踐邊

學(xué)習(xí)的措施）；培訓(xùn)的教師；計劃的實行

制定培訓(xùn)規(guī)劃U勺基本環(huán)節(jié)：培訓(xùn)需求分析、工作崗位闡明、工作任務(wù)分析、培訓(xùn)內(nèi)容排序、

描述培訓(xùn)目H勺、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容、設(shè)計培訓(xùn)措施、設(shè)計評估原則、試驗驗證

起草培訓(xùn)規(guī)劃時，應(yīng)當(dāng)做好如下幾種方面的工作：

制定培訓(xùn)B勺總體目的（根據(jù)：企業(yè)日勺總體戰(zhàn)略目日勺，企業(yè)人力資源日勺總體規(guī)劃，企業(yè)培訓(xùn)需

求分析）；確定詳細(xì)項目的子目附；分派培訓(xùn)資源；進(jìn)行綜合平衡（培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)

劃間平衡；企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目間平衡：員工培訓(xùn)需求與師資來源間平衡：員工培訓(xùn)與

個人職業(yè)生涯規(guī)劃間平衡；培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完畢期限間平衡）

教學(xué)計劃的內(nèi)容：教學(xué)目的、課程設(shè)置（嚴(yán)格地說，課程內(nèi)容、課程構(gòu)造、課程的設(shè)置和組

合方式是員工教學(xué)計劃的關(guān)鍵）、教學(xué)形式、教學(xué)環(huán)節(jié)、教課時間安排

教學(xué)計劃的設(shè)計原則：適應(yīng)性原則；針對性原則；最優(yōu)化原則（優(yōu)化程度=培訓(xùn)效果/時間）;

創(chuàng)新性原則

我國常用的教學(xué)設(shè)計程序：1、確定教學(xué)目的；2、闡明教學(xué)目的；3、分析教學(xué)對象的特性;

4、選擇教學(xué)方略；5、選擇教學(xué)措施及媒體：6、實行詳細(xì)的教學(xué)計劃：7、評價學(xué)員的學(xué)習(xí)

狀況，及時進(jìn)行反饋修正,

培訓(xùn)課程的要素：課程目的；課程內(nèi)容：課程教材；教學(xué)模式；教學(xué)方略；課程評價：教學(xué)

組織（重要包括面向?qū)W員的班級講課制和分組式講課制，后者因材施教，常被采用）；課程

時間；課程空間；培訓(xùn)教師；學(xué)員

培訓(xùn)課程設(shè)計H勺基本原則：培訓(xùn)課程是一種直接用于為企業(yè)服務(wù)的課程系統(tǒng)，既是一種教育

活動，又是企業(yè)H勺一種生產(chǎn)行為，具有服務(wù)性、經(jīng)營性、實踐性、針對性、經(jīng)驗性、功利性

和時效性等特點。1、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合企業(yè)和學(xué)員的需求，這是基本根據(jù)；2、培訓(xùn)課程

設(shè)計要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律；3、培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本H的，進(jìn)

行人力資源開發(fā)。

課程設(shè)計文獻(xiàn)H勺格式：封面；導(dǎo)言（項目名稱，范圍，班級規(guī)模，課程時間長度，學(xué)員必備

條件，學(xué)員，課件意圖，課程評估）：內(nèi)容大綱（教學(xué)資源，資料的構(gòu)造，課程目的和績效

目的，內(nèi)容，交付時間）；開發(fā)規(guī)定：交付規(guī)定；產(chǎn)出規(guī)定

培訓(xùn)課程設(shè)計日勺程序：

1、培訓(xùn)項目計劃（企業(yè)培訓(xùn)計劃；課程系列計劃；培訓(xùn)課程計劃）

2、培訓(xùn)課程分析（課程目的分析:學(xué)員分析，任務(wù)分析，課程目的分析；培訓(xùn)環(huán)境分析:

實際環(huán)境分析，限制條件分析，引進(jìn)與整合，器材與媒體可用性，先決條件，報名條件,

課程報名與結(jié)業(yè)程序，評估與證明）

3、信息和資料的搜集（征詢客戶、學(xué)員和有關(guān)專家，借鑒其他培訓(xùn)課程）

4、課程模塊設(shè)計

5、課程內(nèi)容確實定（課程內(nèi)容日勺選擇，課程內(nèi)容日勺制伶，課程內(nèi)容日勺安排）

6、課程演習(xí)與試驗（搜集學(xué)員、同事、專家的意見常用措施：頭腦風(fēng)暴法，問卷調(diào)查法）

7、信息反饋與課程修訂

課程內(nèi)容選擇H勺基本規(guī)定：有關(guān)性，有效性，價值性

課程內(nèi)容制作H勺注意事項：

1、培訓(xùn)教材是培訓(xùn)時的輔助材料，因此，教材H勺內(nèi)容不能多而雜，否則會分散學(xué)員的注意

力。

2、但凡培訓(xùn)師講授、體現(xiàn)的內(nèi)容，教材不必反復(fù)。

3、教材以提醒重點、要點、強化參訓(xùn)者認(rèn)知為重要功能。

4、應(yīng)將課外閱讀資料與課堂教材分開。

5、教材應(yīng)簡潔直觀，按照統(tǒng)一的格式和版式制作。

6、制作時用“教材制作清單”進(jìn)行控制和查對。

不一樣企業(yè)發(fā)展階段采用不一樣打勺培訓(xùn)內(nèi)容：

1、創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)人數(shù)有限，重要精力放在市場營銷上，重要業(yè)務(wù)活動由創(chuàng)業(yè)者獨立支撐。

此時，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是發(fā)現(xiàn)客戶、推進(jìn)企業(yè)迅速成長，企業(yè)應(yīng)集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的J

營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力。

2、發(fā)展期，企業(yè)有了穩(wěn)定H勺銷售量，伴隨業(yè)務(wù)的成長，組織開始迅速擴張，企業(yè)需要培養(yǎng)

一部分中層管理人員，組建管理團體，分擔(dān)業(yè)務(wù)量。此時，企業(yè)應(yīng)集中力量提高中層管

理人員H勺管理能力,如培養(yǎng)并影響他們I向管理風(fēng)格和思維習(xí)慣,使之適應(yīng)企業(yè)的規(guī)定；

提高他們U勺管理知識，加深他們對行業(yè)發(fā)展的認(rèn)識，以建立適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的管理機

制；培養(yǎng)他們的管理觀念和管理技能，增進(jìn)企業(yè)日勺長遠(yuǎn)發(fā)展。

3、成熟期，是指企業(yè)完畢規(guī)模擴張，成為行業(yè)內(nèi)重要競爭者口勺時期。此時，企業(yè)需要提高

自己口勺關(guān)鍵競爭力,推進(jìn)企業(yè)中每一種員工把自己的工作同企業(yè)日勺目口勺緊密結(jié)合起來，

從主線上提高企業(yè)的素質(zhì)。因此，企業(yè)應(yīng)案中力量建設(shè)企業(yè)文化,將企業(yè)長期發(fā)展所必

需的觀念、規(guī)則和態(tài)度傳播到每一種員工中去，并提高員工對企業(yè)目的的認(rèn)同、對企業(yè)

的歸屬感。

上述過程是培訓(xùn)從關(guān)鍵管理人員向整個企業(yè)的員工擴展H勺過程，是一種企業(yè)人力資源不停增

值的過程，也是企業(yè)關(guān)鍵價值從貨幣資本逐漸轉(zhuǎn)向人力資本，關(guān)鍵能力從簡樸生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)向

創(chuàng)新的提高過程。

培訓(xùn)中日勺印刷材料：H作任務(wù)表|（其作用：強調(diào)課程日勺重點，提高學(xué)習(xí)的效果，關(guān)注關(guān)注

信息的反饋）；I崗位指南I（其作用：迫使有關(guān)專家對理想的操作作出界定，深入明確培訓(xùn)口勺

目的；有助于記憶在培訓(xùn)中學(xué)到時操作規(guī)程，也便于在后來的工作中隨時查閱；有時可以替

代培訓(xùn)或減少培訓(xùn)時間，節(jié)省成本）；I學(xué)員手或（是培訓(xùn)中的指導(dǎo)和參照材料）;I培訓(xùn)I者指

圃;惻驗試卷

培訓(xùn)師的來源一般有企業(yè)外部聘任和企業(yè)內(nèi)部開發(fā)兩大來源

外部聘任師資H勺長處：1、選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量H勺培訓(xùn)教師資源；2、可帶來許多全

新的理念；3、對學(xué)員具有較大的吸引力；4、可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)各方面口勺重視：5、

輕易營造氣氛，獲得良好的培訓(xùn)效果

缺陷：1、企業(yè)與其之間缺乏理解，加了了培訓(xùn)風(fēng)險；2、外部教師對企業(yè)以及學(xué)員缺乏理解，

也許使培訓(xùn)合用性減少；3、學(xué)校教師也許會由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導(dǎo)致培訓(xùn)只是“紙上

談兵”：4、外部聘任教師成本較高

外部培訓(xùn)資源H勺開發(fā)途徑：1從大中專院校聘任教師；2聘任專職的培訓(xùn)師：3從顧問企業(yè)

聘任培訓(xùn)顧問；4聘任本專業(yè)的專家、學(xué)者；5在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)絡(luò)培訓(xùn)教師

內(nèi)部開發(fā)途徑H勺長處：?對各方面比較理解，使培訓(xùn)更具有針對性，有助r提高培訓(xùn)的效果；

2與學(xué)員互相熟識，能保證培訓(xùn)中交流的順暢；3培訓(xùn)相對易于控制；4內(nèi)部開發(fā)成本低。

內(nèi)部開發(fā)途徑H勺缺陷：1內(nèi)部人員不易于在學(xué)員中樹立威望，也許影響學(xué)員在培訓(xùn)中的參與

態(tài)度；2內(nèi)部選擇范圍小，不易開發(fā)出高質(zhì)量H勺教師隊伍；3、內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決

定，不易上升到新的高度

設(shè)計合適的培訓(xùn)手段：1培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)措施（知識的傳授多以課堂講授或討論等法；技能

學(xué)習(xí)以示范模擬、角色飾演等法為有效；態(tài)度培訓(xùn)則以情景模擬、測量工具和個人及小構(gòu)成

長等措施為主）；2學(xué)員的差異性（一般員工、基層主管和中高層管理人員工作性質(zhì)不一樣,

培訓(xùn)項目內(nèi)容不一樣，在接受問題、學(xué)習(xí)方式等方面也會有所不一樣）：3學(xué)員的愛好與動

力（教學(xué)媒體口勺先進(jìn)性與多樣性，唯有把學(xué)習(xí)者的聽覺、視覺、觸覺等器官功能都調(diào)動起來,

才能得到最佳H勺學(xué)習(xí)效果）；4評估培訓(xùn)手段日勺可行性（重要考慮培訓(xùn)手段的J成本收益率）

開發(fā)培訓(xùn)教材口勺措施：1培訓(xùn)課程教材應(yīng)切合學(xué)員日勺實際需要；2資料包的使用；3運用一

切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源構(gòu)成活的1教材（如每個學(xué)員H勺經(jīng)驗都也許成為別的學(xué)員的教材）；4盡

量地開發(fā)一切所能運用的信息資源，打破老式的教科書體系；5設(shè)計視聽材料

培訓(xùn)教師的選配原則：

1具有經(jīng)濟管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面H勺專業(yè)理論知識；2對培訓(xùn)內(nèi)容所波及的問題應(yīng)有實際工

作經(jīng)驗；3具有培訓(xùn)講課經(jīng)驗和技巧；4可以純熟運用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具；5

具有良好的交流與溝通能力；6具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力；7善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并

處理問題：8積累與培訓(xùn)內(nèi)容有關(guān)H勺安全與資料9掌握培訓(xùn)內(nèi)容所波及的某些有關(guān)前沿問題:

10擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望

管理人員的層次等級：高層管理人員，中層管理人員，基層管理人員

管理人員的技能組合：專比技能是指對生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的特定知識、程序和工具的理解

和掌握；AX技能是指在組織中建立融洽人際關(guān)系并作為群體中的一員有效工作的能力；理

念技能是指從整體把握組織日的、洞察組織與環(huán)境H勺互相關(guān)系的能力。

對高層管理人員而言，理念技能是最重要的，占到42.7%;中層管理人員，人文技能最重要，占

到42.4%;對于基層管理人員而方,專業(yè)技能是最重要的，占到其能力構(gòu)成的50.3%

企業(yè)管理人員歐J一般培訓(xùn)：知識補充與更新；技能開發(fā)：觀念轉(zhuǎn)變；思維技巧

企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)：高層管理人員H勺培訓(xùn)方式（高級研習(xí)班、研討會、匯報會、自學(xué)、

企業(yè)間的交流、熱點案例研究等形式;：到有關(guān)院校參與在職高等學(xué)歷教育和MBA、EMBA

等教育；出國考察、業(yè)務(wù)進(jìn)修等）；接班人的教育培訓(xùn)（在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行教育培訓(xùn)，如在企

業(yè)內(nèi)部如開學(xué)習(xí)研討會；參與企業(yè)外部的多種研討班；到國內(nèi)外高等學(xué)校的JT商管理學(xué)院貿(mào)

進(jìn)修；到子企業(yè)實習(xí)，獲得作為領(lǐng)導(dǎo)者的J決策體驗；將上述若干種培養(yǎng)方式綜合起來的“三

明治”式培養(yǎng)課程）

中層管理人員FI勺培訓(xùn)目的重要有：提高其勝任未來工作所必需口勺經(jīng)驗、知識和技能；使其可

以適應(yīng)不停變化的環(huán)境；使其可以宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化、

培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員的接班人.

中層管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容：是開發(fā)他們的任職能力，使用權(quán)他們可以認(rèn)清企業(yè)內(nèi)外形勢U勺發(fā)

展，提高他們的業(yè)務(wù)決策能力、計劃能力，使他們深刻理解現(xiàn)代經(jīng)營管理體系和經(jīng)營活動中

人的行為，提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力。

管理技能開發(fā)H勺基本模式：1在職開發(fā)2替補訓(xùn)練（長史：訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定接替

日勺工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強開發(fā)者日勺積極性和積極性。缺陷：渴望晉升但又未被

選為替補訓(xùn)練者H勺人也許感到前途渺茫，積極性下降；已經(jīng)等待不少時間的替補訓(xùn)練者也許

變得垂頭喪氣，尤其當(dāng)他們看到空缺被其他部門H勺替補訓(xùn)練者彌補時更是如此；某些上級唯

恐被取而代之，不向替補訓(xùn)練者傳授他們所有的知識和技能）3短期學(xué)習(xí)（長處：管理人員

能全力以赴進(jìn)行學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)有針對性、有深度，效果很好。缺陷：管理人員脫離工作一段時

間，會對工作帶來某些影響）4輪番任職計劃（讓重要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪番任職,

其根據(jù)：通過作業(yè)輪換，管理人員將逐漸學(xué)會按照管理的原則而不是按某?職務(wù)方面的技術(shù)

規(guī)定來思索問題：輪換將容許有一定能力的管理人員確定他們樂意進(jìn)行管理的職務(wù)范圍，也

便于上級確認(rèn)其適合工作的崗位：企業(yè)的高級職務(wù)可以由對不一樣部門的問題有廣泛理解E向

更有資格的人擔(dān)任）5決策模擬訓(xùn)練（又稱“處理和處理問題措施訓(xùn)練”是指通過模擬多種

決策狀況，訓(xùn)練學(xué)員怎樣選擇多種方略，以及在諸多方案中怎樣作出選擇，它的目口勺是提高

決策的有效性）6決策競賽（是指對發(fā)生口勺多種事件進(jìn)行決策的模擬設(shè)計，提高參賽者的學(xué)

習(xí)愛好，使其掌握決策技巧）7角色飾演（是目前常用H勺一種管理人員開發(fā)措施）8敏感性

訓(xùn)練（是直接訓(xùn)練管理人員對其他人的敏感性H勺培訓(xùn)，它強調(diào)的不是訓(xùn)練H勺內(nèi)容，而是訓(xùn)練

的過程；不是思想上的訓(xùn)練，而是感情上的訓(xùn)練。常針對如下培訓(xùn)內(nèi)容：管理人員懂得怎樣

體察下情嗎？管理人員對多種人的情感注意到什么程度？企業(yè)的某一目的或計劃怎樣影響

多種人的態(tài)度和追求？爭論、命令、討論、協(xié)商等應(yīng)怎樣進(jìn)行？）9跨文化管理訓(xùn)練（FIU勺

是理解各國不?樣的文化，學(xué)會尊重各自B勺文化，并轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。培訓(xùn)的方式是講課和

開展討論）

第二節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評估

員工培訓(xùn)評估是指企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，根據(jù)培訓(xùn)依J目的和規(guī)定，運用一定日勺評估指

標(biāo)和評估措施，檢兗和評估培訓(xùn)效果的活動過程。實際上，員工培訓(xùn)H勺評估就是對員工培訓(xùn)

活動的價值作出判斷的過程。

員工培訓(xùn)效果評估是企業(yè)培訓(xùn)工作最終的也是極為重要n勺一種階段。

培訓(xùn)前評估：畫：保證培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性；保證培訓(xùn)計劃與實際需求I）勺合理銜接；

協(xié)助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置：保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。國：培訓(xùn)需求整體評估；

培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估、培訓(xùn)對象工作成效及行為評估；培訓(xùn)計劃評估。

培訓(xùn)中評估：碰：保證培訓(xùn)活動按照計劃進(jìn)行：培訓(xùn)執(zhí)行狀況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整;

可以找出培訓(xùn)日勺局限性，歸納出教訓(xùn)，以便改善此后日勺培訓(xùn)，同步能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從

而為卜.一輪日勺培訓(xùn)提供重要根據(jù)；過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的I實際效果。畫：

培訓(xùn)活動參與狀況監(jiān)測：培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測；培訓(xùn)進(jìn)度與中