2024年全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得

2024年全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得

2024年全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得第1篇

目前全面預(yù)算軟件很多，基于Excel的，投入產(chǎn)出模型的，PERT模型的，遞

階控制優(yōu)化模型的等等，但是那種整合進(jìn)ERP或SCM系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用，

預(yù)算需要調(diào)整時(shí)很麻煩，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，

還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置。我個(gè)人喜歡用單獨(dú)的預(yù)算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)

情況選用，這里不討論軟件問題。

1、全面預(yù)算簡(jiǎn)單實(shí)用

有一段時(shí)間，管理學(xué)界有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為全面預(yù)算管理不利于企業(yè)潛力的最

大挖抵因?yàn)樵谟憙r(jià)還價(jià)的過程中，各級(jí)都會(huì)為了比較容易完成自己的目標(biāo)或?yàn)?/p>

了下一年度便于完成目標(biāo)，在預(yù)算指標(biāo)上打埋伏，導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實(shí)現(xiàn)最

優(yōu)。而且漫長而反復(fù)的討價(jià)還價(jià)過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公

司目標(biāo)不進(jìn)行分解，而由總部控制整個(gè)運(yùn)營過程，不斷優(yōu)化（實(shí)際就是動(dòng)態(tài)規(guī)劃思

想，每一步都是最優(yōu)），不斷蚯替和調(diào)整下級(jí)任務(wù)，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大

潛力。

我認(rèn)為很有道理，就在某企業(yè)就行。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實(shí)中不

可行。因?yàn)樗麑?dǎo)致管理變得過于復(fù)雜，結(jié)果反而比全面預(yù)算更蕾舞。因?yàn)橐M(jìn)行

過程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度，同時(shí)事先并未明確

各單位的具體指標(biāo)，左協(xié)同作戰(zhàn)時(shí)，大家根本無法配合，例如精售與物流會(huì)打朔

天,互相指責(zé)處方?jīng)]有完成任務(wù)，出問題也是互相指責(zé)。這時(shí)總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實(shí)

在過于沉重，比討價(jià)還價(jià)要困難得多，因?yàn)樗胸?zé)任都是你的，大家都站在旁邊

看你怎么指揮和恤調(diào)。

所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復(fù)全面預(yù)算管理。

看來簡(jiǎn)單的就是美好的，是個(gè)真理。

2、全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營的基本地圖

從總經(jīng)理的角度看，全面預(yù)算就是把董事會(huì)的年度目標(biāo)，例如銷售收入、利

潤、成本、勞動(dòng)效率等等目標(biāo)分解到各個(gè)下級(jí)單位。（不同的管理運(yùn)營模式分解流

程不同，例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心，利澗中心，成本中心琴我有的

分解到運(yùn)營部門，例如生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等等;有的分解到執(zhí)行部門，例如

工廠、車間等:還有的會(huì)分解到崗位）。然后再把各種指標(biāo)分解到月度、周，甚至

有的企業(yè)把有的指標(biāo)分解到無例如零售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天。

全面預(yù)算主要包括策略計(jì)劃（判斷市場(chǎng)趨勢(shì)，制定經(jīng)營策%是經(jīng)營預(yù)算的依

據(jù)和基礎(chǔ)）、目標(biāo)設(shè)定（一般采用BSC設(shè)定，包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財(cái)務(wù)、客戶、

內(nèi)部營運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的目標(biāo)）、經(jīng)營預(yù)算（主要包括銷售數(shù)量

預(yù)算菽銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算表、

管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等）、資本

支出預(yù)算（包括固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改建、更新等預(yù)算）、瞅務(wù)預(yù)算（包括現(xiàn)金

預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表等）、

預(yù)算說明書（主要說明編制預(yù)算采用的會(huì)計(jì)政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng)，例如

業(yè)務(wù)前提條件或基砒、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、

稅收政策、重要費(fèi)用支出項(xiàng)目說明、預(yù)計(jì)已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、

資金借貸及利息費(fèi)用情況說明等）隼等。

制定預(yù)算一般使用固定預(yù)氟彈性預(yù)算，滾動(dòng)預(yù)算等幾種方丸

全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營的基本地圖，所以非常重要。

3、全面預(yù)算管理為什么會(huì)失敗

制訂年度預(yù)第是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍?，部分高?jí)管理人員在制訂預(yù)算上花

費(fèi)的時(shí)間商達(dá)其全年全部工作時(shí)間的30%。

國內(nèi)使用全面預(yù)算管理的企業(yè)很多，但我們都知道，絕大多數(shù)只是走走過場(chǎng),

玩玩數(shù)字游戲，根本沒有起到控制企業(yè)運(yùn)營過程的作用。為什么會(huì)這樣？

下面我們先看一個(gè)真實(shí)的例子：

⑴、某零售商業(yè)集團(tuán)公司在8月中旬開了例常的年度第二焜事會(huì)，主要討

論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動(dòng)計(jì)劃，確定下一年度主要的工作

目標(biāo)，例如銷售收入增長50乳稅前利潤增長50%稅前銷售利消率達(dá)到冊(cè)等等.

(2)、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo)，開始制定預(yù)算大綱：包括預(yù)算的總目標(biāo)及

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要步疑、次序、要點(diǎn)和PERT圖,為預(yù)算的制定確費(fèi)大的方向，并開

始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測(cè)和銷售計(jì)劃的相關(guān)資料。

⑶、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心、成本中心、利潤中心)、各職

能部門、各子公司根據(jù)下虎的預(yù)算大綱，結(jié)合各單位的KPI編制、提交各自的初

步覃累，及制定草案的基礎(chǔ)資料，由總部計(jì)財(cái)部開始進(jìn)行預(yù)算平衡，提出預(yù)算需

使用的一些關(guān)鍵性假設(shè)，并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達(dá)成一致，為預(yù)算的

編制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

⑷、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個(gè)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，并且是其他分預(yù)算

編制的基礎(chǔ)。在對(duì)關(guān)鍵性假定達(dá)成一致后，首先編制銷售預(yù)氟

(5)、編制其他分預(yù)算。

⑹、然后拿到會(huì)議上請(qǐng)相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。

由于總部對(duì)運(yùn)營細(xì)節(jié)了解不夠，市場(chǎng)信息掌握不全，加上評(píng)審流程和方法有

嚴(yán)重問鼠對(duì)計(jì)劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價(jià)值的見解，所

以評(píng)審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算本身，而是轉(zhuǎn)到如何進(jìn)行市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組

合清單、現(xiàn)場(chǎng)管理如何改進(jìn)等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點(diǎn)方面。

(7)、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià),以確定各分預(yù)算的最后定案。(這是一個(gè)

馬拉松戰(zhàn)爭(zhēng)，持續(xù)通宵達(dá)旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實(shí)施全面預(yù)算管

理)

(8)、通過兩輪評(píng)審和修改后，各單位將自己的計(jì)劃提交公司經(jīng)營會(huì)置評(píng)審?fù)?/p>

過，由總裁辦匯總后，經(jīng)營計(jì)劃宣告下達(dá)。同時(shí)，計(jì)財(cái)部組織零部門準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)

算，通常會(huì)在經(jīng)營計(jì)劃下發(fā)一個(gè)月后把經(jīng)營預(yù)算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)

營計(jì)劃和預(yù)算編制考核指標(biāo)，制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書(即績效合同)，然后由總

莪代表公司與中高層分別轉(zhuǎn)匯作為績效考核的依據(jù)。

⑼、12月份根據(jù)討價(jià)還價(jià)結(jié)果，計(jì)財(cái)部對(duì)預(yù)算進(jìn)行再次平衡、審核，正式

下發(fā)實(shí)施。

(10)s總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時(shí)間表

根據(jù)年度全面預(yù)算，在三度計(jì)劃札把每月計(jì)劃排出，在月度計(jì)劃札把每

周計(jì)劃排出。

例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，那么全年12個(gè)月每月的婚售領(lǐng)度、利澗、

應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷計(jì)劃等等必須進(jìn)行分解，然后加化到上述崗位任

務(wù)上，確定每個(gè)崗位每月的工作指標(biāo)，然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周，并把指標(biāo)

分解到每個(gè)員工頭上，形成千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)，完成好了有獎(jiǎng)勵(lì),

不能完有懲罰。

(11)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程

由于許多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀交叉的，這時(shí)就由總裁負(fù)責(zé)機(jī)調(diào)各

個(gè)單位的林同和配合?？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計(jì)劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)

一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù)，那么對(duì)應(yīng)收帳款的控制就必須在以前進(jìn)行,

而應(yīng)收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行，葷年如此下去,

一直排到原始計(jì)劃流程。

（⑵、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)

全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警，如何催收；

產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測(cè)，包括檢測(cè)流程、檢測(cè)指標(biāo)、檢測(cè)工具等等，又例如包括對(duì)供

應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進(jìn)行監(jiān)配包括監(jiān)督流程、宣督清單、監(jiān)督控制點(diǎn)的選擇單

等;又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作

質(zhì)量控制清單等等，這些就加成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書，告訴員工怎么完成任務(wù)，

保證預(yù)算可以有序完成。否財(cái)員工來講，預(yù)算只是告訴他們干什么，但怎么干

還是不清楚。

接下來，各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項(xiàng)工作。于是，這時(shí)辦公樓內(nèi)，

一些來實(shí)習(xí)的大學(xué)生，就拿著各種銷售報(bào)惹運(yùn)營周報(bào)服務(wù)動(dòng)態(tài)等報(bào)告等串來

串去，到處散發(fā)。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的工作總結(jié)總或然后上報(bào)分發(fā)。

（但實(shí)際上沒有人會(huì)認(rèn)真去看這些東瓦）

為了落實(shí)全面預(yù)算，總栽辦每周組織一次PDCA經(jīng)營例會(huì)，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情

況，并安排下周的計(jì)劃。會(huì)以上，各單位自然是對(duì)自己工作做得好的地方著力適

染，對(duì)未完成的目標(biāo)和計(jì)劃則分析原因一一基本上的模式是；密觀環(huán)境和上游環(huán)

節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條--人手不夠！

于是，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實(shí)緞不容易，況且上

個(gè)月巳經(jīng)進(jìn)了不少了。

這時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)開始強(qiáng)調(diào):今年的銷售情況比去年可比下年了，人事費(fèi)用在

持續(xù)上升，如果不控制人力成本，贏利指標(biāo)將很難達(dá)成。

大家又爭(zhēng)吵一陣，總裁一看再討論下去也不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)性的結(jié)果，趕緊部

暑一下下周的任務(wù)，最后強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是一致的，各單位一定要相互配合，力

爭(zhēng)完成下周的目扁

人力資源部當(dāng)然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書中的

指標(biāo)，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評(píng)價(jià)表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比皎楣,

而且必須依靠各單位報(bào)數(shù)據(jù)，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統(tǒng)計(jì)人員也

就應(yīng)付著完成人力資源部翹的任機(jī)對(duì)于報(bào)上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對(duì)業(yè)

務(wù)不勘悉,也無法知道其準(zhǔn)磷性。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)表格發(fā)

放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認(rèn)真填寫，有些評(píng)價(jià)

表各項(xiàng)的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大。到季度用

效考核的時(shí)候，只好將就著給各單位評(píng)分，大家雖然知道評(píng)分不準(zhǔn)，但也找不出

反駁的充分理由，也就認(rèn)了，但心理顏為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門，認(rèn)

為他們只會(huì)做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己更在做吃力不討好

的工作。

預(yù)算監(jiān)控就更無從談起？。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性不強(qiáng)，大彖根本

就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事。計(jì)財(cái)部獨(dú)立地進(jìn)行著預(yù)算統(tǒng)計(jì)和分析工作，按照總裁

的指示，每月組織一次預(yù)算分析會(huì)。在預(yù)算分析會(huì)上，計(jì)財(cái)部除了提供一大堆枯

燥的統(tǒng)計(jì)教據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析，提供一些諧效控制銷售費(fèi)用、

降低運(yùn)營成本之類的建議。會(huì)后，一切又恢復(fù)原樣。

報(bào)表、報(bào)告、例會(huì)、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復(fù)，一年忙下來,

經(jīng)營狀況離計(jì)劃目標(biāo)差了一大截，限售增長只實(shí)現(xiàn)了35%,利澗增長實(shí)現(xiàn)36%,

稅前利澗率4.6*）全面預(yù)算宣告失敗.

當(dāng)然，可以簡(jiǎn)單說預(yù)算管理失肌數(shù)據(jù)不真實(shí)是最大的一個(gè)問鼠主要中層

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，因?yàn)檎鎸?shí)數(shù)據(jù)太多，工作量大大。于是大家都覺得反正都是弄虛

作假，又何必做得那么累。

但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好，二是總裁專

業(yè)能力不足。

管理基礎(chǔ)不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常比率經(jīng)常超過

10%,且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對(duì)運(yùn)營流程的控制是低效甚

至失控的。相同或類似異常直發(fā)發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。

其次是各種工作改善措施并未在財(cái)務(wù)報(bào)表上反應(yīng)出來，只可能是各流程未串

聯(lián)成儂系，對(duì)改善措施產(chǎn)生抵消作用。

三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個(gè)統(tǒng)一有效的指揮中樞。

13是一線人員工作合格率多次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢，達(dá)不到80%,說明紐織的培

訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格。

上述問題導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問題，不是指標(biāo)完成參差不齊，就是不

斷出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調(diào)整預(yù)算，疲于奔命。

總裁能力不足，首先是指在預(yù)算制定過程中，總裁整體平街感不好，把握不

住最佳的平衡點(diǎn)，且與下屬時(shí)價(jià)還價(jià)能力不夠。

其次是在預(yù)算執(zhí)行過程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足，沒有把握企業(yè)實(shí)

時(shí)狀態(tài)，并對(duì)下一階段主要問題進(jìn)行預(yù)判的能力，且無法組織大兵團(tuán)在時(shí)間、空

同上你同，為統(tǒng)一目標(biāo)努力。形成各自為政，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，甚至自相殘殺。

4、我理解全面預(yù)算的特點(diǎn)

⑴、全面預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標(biāo)的

最優(yōu)解。

例如利洞與成本就是沖突的目標(biāo)。過于追求利澗最大化，可能會(huì)降低企業(yè)需

要儲(chǔ)備的增長潛力,減少研發(fā)費(fèi)用，市場(chǎng)營銷費(fèi)用，售后服務(wù)費(fèi)用;也可能會(huì)減少

員工福利、薪酬,結(jié)果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導(dǎo)致利潤

無法實(shí)現(xiàn)。

所以實(shí)際上犍的是總經(jīng)理的平衡能九

⑵、全面預(yù)算的約束條件包括時(shí)間、空間、人力、物力、資金和信息，相互

之間不是獨(dú)立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補(bǔ)償性。

這種約束條件的樣點(diǎn)，便目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就有多種不確定因素，討價(jià)還價(jià)就成為一

個(gè)必然過程。

⑶、全面預(yù)算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程是不均衡的，有的會(huì)比較快，有的比種tt有

的前快后慢。所以不斷需要林同各單位動(dòng)作，避免出現(xiàn)腐工、阻塞、瓶頸情況。

所以怖同指揮就成為實(shí)流全面預(yù)算管理的核心手段。

5、利益平衡

⑴、內(nèi)外利益平衡

某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪荽亂

恨不得員工都不吃不喝，把臍有產(chǎn)生的剩余價(jià)值變成分紅;員工則希望獲得最大的

收益。

顯然，總經(jīng)理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汜員工將不會(huì)賣總經(jīng)

理的帳，這樣企業(yè)的運(yùn)營指標(biāo)將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒航魚。所以

員工握著總經(jīng)理的小命?？偨?jīng)理必須照顧好員工。

但是，如果總經(jīng)理過度偏向員工，希助他們向股東爭(zhēng)取利虬股東將感到聘

請(qǐng)了一個(gè)叛徒，也會(huì)請(qǐng)你走人。

所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個(gè)考題：如

何找到平衡感，踩好蹺蹺板6

而這種平衡感在全面預(yù)算上表達(dá)出來，就是銷售額、利澗、成本、人事費(fèi)用

琴隼指標(biāo)。

(2)、長短利益平衡

一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預(yù)置部分發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

在研發(fā)、市場(chǎng)營銷、人才儲(chǔ)備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第

二年將沒有任何可以增長的機(jī)會(huì)。同時(shí)，你也襁刻薄員工太狠，削減他們的福

利甚至薪酬，否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目

標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，你也不能不重視當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)，如果太不像樣子，董事會(huì)立即會(huì)讓你

走人。

所以如何平衡當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個(gè)大問題。

反映到預(yù)算上，就是利潤與費(fèi)用，與成本的關(guān)系。

2024年全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得第2篇

推行全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)克爭(zhēng)力

有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、全面預(yù)算的意義

全面前算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃，

它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)

的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)

財(cái)務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算。

其中，財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用

于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行譏

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)咯目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)

結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃,并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況

與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理

者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算的必要性

迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管

理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方

法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國企叱所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)粉粉把全面

預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部捏制的重要手段和

作為開展集團(tuán)化管理的突破口6但在實(shí)際工作禮由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度

的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的俁區(qū)和盲區(qū)，其

科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，2如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保

%在預(yù)算控制和考評(píng)零方面都未給予應(yīng)有的重視等。

三、對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位

企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、考核方面的

工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)單地把“全面預(yù)算”定位

為“財(cái)務(wù)預(yù)算"，甚至定位為“財(cái)務(wù)部門的預(yù)算”，甚至認(rèn)為菰算管理就是財(cái)務(wù)

部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。事實(shí)上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，

但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情。財(cái)務(wù)部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供關(guān)

于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面

控制約束力得不到很好的發(fā)揮，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境C

目前，很多企業(yè)還不能淮確的把握全面預(yù)算管理的定義，以至于單純的認(rèn)為

預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)

務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、

資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的集合性預(yù)算

體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡

管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為船務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、

人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能獻(xiàn)和左右。財(cái)務(wù)部

門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編

制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算。

四、預(yù)算編制方法過于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)

企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接

影響到預(yù)算管理的效果。

不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時(shí)分別

采用聯(lián)預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)氟零基預(yù)算和概率預(yù)精方法。我國多數(shù)集

團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方曲(1)

增量或減量預(yù)算的編制簡(jiǎn)便，只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)算,

不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際;⑵可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的

討價(jià)還價(jià)行為留下空間；⑶承認(rèn)歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很

大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

事實(shí)上，預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè)：一是充分利用價(jià)值裝分析，則除經(jīng)濟(jì)

行為中的非增值因素;二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系，分清各種經(jīng)濟(jì)行

為的輕重緩急;三是確保各種錢濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，按照實(shí)

施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時(shí)處須結(jié)合具體部門、單位的實(shí)際情況，對(duì)不同

的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化，更不

應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。

五、全面預(yù)算松弛

目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松馳現(xiàn)象。目標(biāo)不一機(jī)會(huì)導(dǎo)致各利益

集團(tuán)之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過制

表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編

制過程，表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外，信息不對(duì)稱也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)

算管理中，信息不對(duì)稱是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上蝦擁有，這種不對(duì)

稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，下級(jí)參與預(yù)算使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況,

接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級(jí)可以修飾提供給上

級(jí)的信息，或限制信息的供應(yīng)量，上級(jí)得到的可能是不完整的及非原始的信息。

在這種情況下，下級(jí)憑借目己的信息優(yōu)勢(shì)，自然會(huì)利用參與預(yù)算的機(jī)會(huì)，建立較為

松弛的預(yù)算。

六、缺乏全面預(yù)算管理的組級(jí)體系保障

全面預(yù)算管理工作能否他矩主要依前組織的保％各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入

預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理

過程工普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企

業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)機(jī)從總體上看，在我國由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出

預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)攻支預(yù)算基油上的

延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)賁預(yù)算的制

定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這

就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可

操作怛而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際，沒有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會(huì)

遇到很大的阻力6

七、全面預(yù)算管理的控制和考評(píng)機(jī)制不健全

目前，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普通存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很

多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)札執(zhí)行的隨

意性窕大，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情田進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算,

而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無

法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)上，預(yù)算作為一個(gè)系

統(tǒng)的過程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、宣控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽咯其中任何一個(gè)環(huán)

節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。

八、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理

針對(duì)集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問題，為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算苧理，提高企業(yè)管

理水平，促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下改進(jìn)措施：

（一）建立編制預(yù)算的科學(xué)理念

促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要

求管理者深入理解“以企業(yè)良咯為基礎(chǔ)”的管理觀念，真正形成面向市場(chǎng)，以營

業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念。其次，要“以

人為本，關(guān)注預(yù)算道德”，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及飯店各級(jí)負(fù)

責(zé)人必須親自實(shí)行預(yù)算的扳行，集團(tuán)高層要全程參與和支持，把實(shí)施全面預(yù)算管

理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方詼”。只有

提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，才能在行動(dòng)上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才

能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程，全面預(yù)

算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來

決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)

期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標(biāo)也應(yīng)充分體現(xiàn)出

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標(biāo)的確定過程。

一般情況下，為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算,

然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標(biāo)，基層部門又傾向

于莪寬松的預(yù)氟但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此，企業(yè)在制訂

目標(biāo)時(shí)必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)靠目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)

兩種，外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要求，而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)惻重于客觀實(shí)際.

通常，外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)泊但是，當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該

繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保％

（三）采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問題

人是全面預(yù)算的制定者，全面預(yù)算信息的使用者，全面預(yù)算的我行者，也是

全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)

算道德”的理念，從員工的價(jià)值觀念上減少預(yù)算松弛的做詼6當(dāng)然，解決預(yù)算松

弛的根本途徑還必須針對(duì)全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱和過分強(qiáng)調(diào)本單

位或部門利益等根源性問題。最近國內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法"即符編制全面

預(yù)算的基數(shù)納入一個(gè)委和人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動(dòng)把自己的

實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際況才能獲得最高

業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)。從實(shí)跟上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效，在解

決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有一定得先進(jìn)性和實(shí)用性。

（四）構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)預(yù)算管理組織體系

多層級(jí)的法人架枸必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。多層

級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括：董事會(huì)、下屬預(yù)算管理層和預(yù)算直接人，三者

各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，董事會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu);下屬預(yù)

算管理層是全面預(yù)算管理的沃黃機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查枇準(zhǔn)

整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算方氯機(jī)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核;預(yù)算直接人是

日常管理和決策執(zhí)行組織;各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和飯店分

別設(shè)立的預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組期編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算管理方案，并稱調(diào)

預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)組織編

制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并稱調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。以此類

推，直至公司內(nèi)所有層級(jí)的單位都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)機(jī)

㈤改進(jìn)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度，建立全面考核指標(biāo)體系

企業(yè)根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，處須做到：⑴預(yù)算指標(biāo)應(yīng)具有可控性。

只有可控性指標(biāo)才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動(dòng)能影響結(jié)果，以此類指標(biāo)考核

下級(jí)，才能真正反映其工作成績。⑵實(shí)際與預(yù)算對(duì)比進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的目的，一方

面進(jìn)行信息反饋，糾正偏離E標(biāo)的行為;另一方面，對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)懲，引導(dǎo)

預(yù)算執(zhí)行者的行為。所以，聲完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)求全責(zé)備。⑶業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指

標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的機(jī)作關(guān)系，對(duì)于涉及幾個(gè)部門的預(yù)算差異，應(yīng)分清原

因，以協(xié)調(diào)為主，避免發(fā)生破壞性沖突。⑷業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)要服從于企業(yè)的整體目標(biāo)而

非是預(yù)算目也從整體來看，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的，預(yù)算僅是企業(yè)達(dá)到總

體目標(biāo)的手既預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目標(biāo)。⑸考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門和業(yè)務(wù)

的性質(zhì)。對(duì)林唯成本中心，實(shí)際成本低于預(yù)算通常是有利差異，但對(duì)無限制費(fèi)用

中心，實(shí)陳成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，就沒有必要

再向下級(jí)施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評(píng)價(jià)業(yè)績時(shí)賦予有利差異過

多的權(quán)重。

此外，當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財(cái)務(wù)指標(biāo)

比較多,非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及，不能科學(xué)的考核各賁任中心，加上激勵(lì)機(jī)制

的落后，平均主義的思想嚴(yán)重，影響預(yù)算的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。因此，建立全面預(yù)算管

理考核指標(biāo)的體系和科學(xué)激勵(lì)的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算

管理時(shí)，已經(jīng)建立各個(gè)責(zé)任中心。因此，全面預(yù)算管理考核時(shí)對(duì)各個(gè)責(zé)任中心在

實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)價(jià)。通過考核，一方面可以及時(shí)地收到相關(guān)執(zhí)行

信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的僦措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對(duì)下一期預(yù)算工作和

經(jīng)營活動(dòng)的改進(jìn)提出建議。另一方面，也是對(duì)員工在實(shí)施全面預(yù)算管理情況的一

種評(píng)價(jià)，對(duì)其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲.

綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平

衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算

必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢(shì)。

2024年全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得第3篇

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法，是一種有效的管理控制手段和

優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理

水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、全面預(yù)算的意義

全面前算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃，

它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)

的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)

財(cái)務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算。

其中，財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算；非財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，

用于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)咯目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)

結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃,并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況

與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理

者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算的必要性

迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管

理，它已成為國陳上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理i侖方

法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國企叱所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)粉粉把全面

預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部捏制的重要手段和

作為開展集團(tuán)化管理的突破口6但在實(shí)際工作禮由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度

的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的俁區(qū)和盲區(qū)，其

科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，2如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保

%在預(yù)算控制和考評(píng)零方面都未給予應(yīng)有的重視等。

三、對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位

企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、考核方面的

工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)單地把"全面預(yù)算"定位為"

財(cái)務(wù)預(yù)算”，甚至定位為"財(cái)務(wù)部門的預(yù)算”，甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)

部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。事實(shí)上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)

算，但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情。財(cái)務(wù)部門的作用主更是從財(cái)務(wù)角度提

供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方去，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析c從而使預(yù)算管理

的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。

目前，很多企業(yè)還不能淮確的把握全面預(yù)算管理的定義，以至于單純的認(rèn)為

預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定而控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)

務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、

資金預(yù)算、利潤

預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算零于一體的琮合性預(yù)算體系，預(yù)算

內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算

最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、

科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編

制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和

方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。

四、預(yù)算編制方法過于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)

企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，棉算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影機(jī)從而直接

影響到預(yù)算管理的效果。

不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時(shí)分別

采用睚預(yù)算、彈性預(yù)算、聚動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和解預(yù)算等方法。我國多教集

團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方總原因主要有三個(gè)方面：

(1)增量或減量預(yù)算的編制簡(jiǎn)便，只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成

本期預(yù)算，不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際；

(2)可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間；

(3)承認(rèn)歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某螂正常因索，但確立增量或減量的幅度在很

大程度上具有主觀性，致使認(rèn)算的編制未能真正起到提高效率的作用。事實(shí)上，

預(yù)算管理的最直接目的有三七一是充分利用價(jià)值鏈分析，剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非

增值因素；二是通過預(yù)算的南定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系，分清各加經(jīng)濟(jì)行為的輕重

緩急；三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)咯的實(shí)現(xiàn)。因比，按照實(shí)施預(yù)算

管理的目的，在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部門、單位的實(shí)際情況，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)

內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化，更不應(yīng)該簫

望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。

五、全面預(yù)算松弛

目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不一致，會(huì)導(dǎo)致各利益

集團(tuán)之間的.利益沖總在傳就預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程，

表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編

制過程，表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外，信息不對(duì)稱也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象.在

預(yù)算管理中，信息不對(duì)稱是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級(jí)不擁有，這種不

對(duì)稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，下級(jí)參與預(yù)算使得上圾有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情

況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級(jí)可以修飾提供

給上級(jí)的信息，或限制信息的供應(yīng)量，上級(jí)得到的可能是不完整的及非原始的信

機(jī)在這種情況下，下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì)，自然會(huì)利用參與預(yù)算的機(jī)會(huì)，建

立較為松弛的預(yù)算。

六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障

全面預(yù)算管理工作能否做矩主要依賴組織的保障。各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入

預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理

過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企

業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從總體上看，在我國由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出

預(yù)算決策的企業(yè)不到20%o另一方面，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)攻支預(yù)算基礎(chǔ)上的

延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制

定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這

就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可

操作性；而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際，沒有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過程中也

會(huì)遇到很大的阻力。

七、全面預(yù)算管理的控制和考評(píng)機(jī)制不健全

目前，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普通存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很

多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制，執(zhí)行的隨

意性很大，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算,

而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無

法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)上，預(yù)算作為一個(gè)系

統(tǒng)的過程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽咯其中任何一個(gè)環(huán)

節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。

2024年全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得第4篇

通過參加培訓(xùn)，我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作，是一種集預(yù)算體

系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段,

通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源你助企業(yè)實(shí)現(xiàn)我略目標(biāo)，監(jiān)控整體戰(zhàn)咯目

標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利澗。要做好企業(yè)全面預(yù)算管

理，就要早做準(zhǔn)缸按要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。在此先淡談我經(jīng)過

學(xué)習(xí)后對(duì)預(yù)算管理的一些認(rèn)識(shí)。

1.全面預(yù)算的起點(diǎn)是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)咯實(shí)施障礙。很多企業(yè)的

員工不知道企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么，也不理解企業(yè)的戰(zhàn)咯目標(biāo)，企業(yè)的管理人員很少

享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)，組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo)，編制年度預(yù)算;再通過實(shí)施全

面預(yù)算，不僅能將企業(yè)發(fā)展技略按年度經(jīng)營目標(biāo)分解落實(shí)，還能將企業(yè)的長期發(fā)

展戰(zhàn)咯規(guī)劃和年度具體行動(dòng)方案緊密結(jié)合,從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”，確保企

業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2,全面預(yù)算的核心在于之全”,即全過程、全方位、全員參與。全過程是

指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)

營活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本

預(yù)算，銷售預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管

理涉及的各個(gè)部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體

效虬

3.預(yù)算也是需要進(jìn)行調(diào)薨的。定期將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，

對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見和改進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的

問題，確保年度經(jīng)營目標(biāo)的完成。

4,預(yù)算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，目標(biāo)也就不同，

管理模式及面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)也不同，預(yù)算所傾向的側(cè)重點(diǎn)也就不同。

5.全面預(yù)算的終點(diǎn)是考核。預(yù)算考核是對(duì)各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，

針對(duì)不同的貴住中心確定不同的考核指標(biāo)，考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控

制及成本預(yù)算的準(zhǔn)確也媚售部門不僅考核銷售業(yè)績，也要考核銷售量預(yù)測(cè)的

準(zhǔn)確性，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)家發(fā)生。加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可

以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí).

2024年全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得第5篇

集團(tuán)自20xx年1月8日至25日一織新疆珞橋建設(shè)集團(tuán)有限公司經(jīng)營管理人員

的培訓(xùn)班。我很榮幸自己能參加這次培訓(xùn)。我作為一名財(cái)務(wù)人員，通時(shí)又從事北

疆公司全面預(yù)算的匯總及財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)工作。集團(tuán)在1月22日組織的由楊立國老

師給我們培訓(xùn)全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)，我受益匪淺，在這里我淺談一下我的心得體會(huì)。

“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”。對(duì)這句話的理解在這次學(xué)習(xí)中我體會(huì)頗深6預(yù)

算是為實(shí)現(xiàn)公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，對(duì)下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措

施做出預(yù)期安排，是單位明磷經(jīng)營目標(biāo)、控制經(jīng)營活動(dòng)、考核及營業(yè)績、提高經(jīng)

營績效的重要手段。

第一、我們要改變思維，全面預(yù)算是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理,

而不是那個(gè)部門的事情，重在全面。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機(jī)構(gòu)，工作小組作為管理

機(jī)構(gòu)，單位各職能部門作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。下設(shè)子公司作為獨(dú)立快人單獨(dú)編制全面預(yù)

算，制定管理部門對(duì)個(gè)子公司進(jìn)行管理和監(jiān)督考核。

第二、全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力、物力和肋

力資源稱解位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，

并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤。來規(guī)劃公司在未來一年的經(jīng)營中可能遇到的問題，采取

應(yīng)對(duì)措施，并制定應(yīng)對(duì)措施方案。

第三、全面預(yù)算管理總體框架是首先要制定戰(zhàn)略方向，然后根據(jù)戰(zhàn)略方向制

定戰(zhàn)略目標(biāo);根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃公司新一年的指標(biāo)，開始編制預(yù)算;最后根據(jù)預(yù)算

情況，定制公司考核及績效指標(biāo)的制定。

第四、年度計(jì)劃和預(yù)算編制注意以下事項(xiàng)：

L業(yè)務(wù)部門是計(jì)劃預(yù)算編制的責(zé)任主體；

2、圍繞目標(biāo)開屣計(jì)劃和用算編制；

3、計(jì)劃和預(yù)算一定要融合一起，不要搞成兩張皮；

4、預(yù)算不是“數(shù)據(jù)+表格”；

5、可以開展預(yù)算對(duì)話會(huì)；

6、自下而上開展計(jì)劃和預(yù)算編制，然后匯總整合形成公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)

7、做好預(yù)算的審核、匯總、平衡工作。

通過下午的實(shí)地演練，讓我們更加切實(shí)體會(huì)到全面預(yù)算管理是全員參與的管

理，預(yù)算對(duì)企業(yè)未來的計(jì)劃和發(fā)展的重要性。新疆翳橋在這樣系統(tǒng)、科學(xué)的管理

模式下，一定會(huì)發(fā)展更快更強(qiáng)大。

2024年全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得第6篇

7月27日上午，集團(tuán)公司組織召開全面預(yù)算管理體系視撼訓(xùn)會(huì)議。

通過參加全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議，受益良多。要飲好全面預(yù)算管理

這件工作，首先我們應(yīng)該了偉什么是預(yù)算、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理°預(yù)算是為

實(shí)現(xiàn)預(yù)算單位中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，對(duì)下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措施

做出的預(yù)期安排，是預(yù)算單值明確經(jīng)營目標(biāo)、控制經(jīng)營活動(dòng)、考核經(jīng)營業(yè)績、提

高經(jīng)營績效的重要手段。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力、

物力和財(cái)力等資源林助單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制

費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利澗。全面預(yù)算管理是一種全過稔全方位和全員

參與的預(yù)算管理。

我嬤覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應(yīng)該早做準(zhǔn)備，按集團(tuán)

總部的要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。在此就推行全面預(yù)算管理提出自己

的一些想法與大家探討。

1、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理”預(yù)算管理思想前提.設(shè)計(jì)建立一有統(tǒng)一、規(guī)

范、有序和有效運(yùn)行的全面預(yù)算管理體系。

2、全面預(yù)算管理不是哪個(gè)部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應(yīng)該

成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算呼上小組。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決黃機(jī)構(gòu)，工作小組

為管理機(jī)構(gòu)，單位各職能部門則為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。單位下屬的各子公司作為獨(dú)立法人

單獨(dú)編制全面預(yù)算，指定管理部門對(duì)各子公司進(jìn)行管理和監(jiān)督考核。

3、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進(jìn)行考

核,使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式，與集團(tuán)實(shí)

行全面預(yù)算管理的目的不符。

4、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會(huì)，對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出

修正意見及改進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問罪確保年度經(jīng)營目標(biāo)的完武

5、制定預(yù)算管理流程，預(yù)算審批權(quán)限。對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效控制，確保

在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行。預(yù)算外支出項(xiàng)目能在交易事項(xiàng)發(fā)生前讓行審批和控制。

2024年全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得第7篇

全面預(yù)算管理是一種系史的管理思想和方法，是一種有效的管理控制手段和

優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理

水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃，

它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)

的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)

財(cái)務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算。

其中，財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用

于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)咯目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)

結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況

與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理

者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目極

二、全面預(yù)算的必要性

迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管

理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代凈理模式的理論方

法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國企叱所重視和接受，特利是大中型工商企業(yè)粉紛把全面

預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和

作為開展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度

的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其

科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，幺如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保

障、在預(yù)算控制和考評(píng)隼方幣都未給予應(yīng)有的重視等。

三、對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)醐位

企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、考核方面的

工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)單地把“全面預(yù)算”定位

為“財(cái)務(wù)預(yù)算"，甚至定位為“財(cái)務(wù)部門的預(yù)算”，甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)

部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。事實(shí)上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)

算，但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情。財(cái)務(wù)部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提

供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方詼，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分批從而使預(yù)算管理的

全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。

目前，很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義，以至于單純的認(rèn)為

預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)

務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、

資金預(yù)算、利澗預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的粽合性預(yù)算

體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡

管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、

人力資源、科研開發(fā)以及管整這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。財(cái)務(wù)部

門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編

制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算。

四、預(yù)算編制方法過于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)詼預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)

企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接

影響到預(yù)算管理的效果。

不同的預(yù)算編制方法適友不同的情況。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時(shí)分別

采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算擎方法。我國多數(shù)集

團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方葩(1)

增量或減量預(yù)算的編制簡(jiǎn)便，只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)算,

不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際;⑵可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的

討價(jià)還價(jià)行為留下空間；⑶承認(rèn)歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立僧量或減量的幅度在很

大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高奴率的作亂

事實(shí)上，預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè)：一是充分利用價(jià)值基分析，剔除經(jīng)濟(jì)

行為中的非增值因素;二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系.分清各種經(jīng)濟(jì)行

為的輕重緩急;三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)馳。因此，

按照實(shí)施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部門、單位的實(shí)際情

況，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方漏而不能將預(yù)算編制方法模

式化，更不應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。

五、全面預(yù)算松馳

目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不一致，會(huì)導(dǎo)致各利益

集團(tuán)之間的利益沖突.在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過稔

表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編

制過程，表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外，信息不對(duì)稱也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松馳現(xiàn)象。在預(yù)

算管理中，信息不對(duì)稱是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級(jí)不擁有，這種不對(duì)

稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程札下級(jí)參與預(yù)算使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況,

接觸到各部門的一些私有信患但這種接觸不是直接的。下級(jí)可以修飾提供給上

級(jí)的信息，或限制信息的供反量，上級(jí)得到的可能是不完整的及非原始的信息。

在這種情況下，下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì)，自然會(huì)利用參與預(yù)算的機(jī)會(huì)，建立較為

松弛的預(yù)氟

六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障

全面預(yù)算管理工作能否做知主要依前組織的保％各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入

預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但投國企業(yè)在全面預(yù)算管理

過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企

業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從總體上看在我國由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出

預(yù)算決策的企業(yè)不到20%另一方面，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基他上的

延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制

定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這

就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約總是預(yù)算缺乏可

操作性;而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際，沒有基層人員的參與.在預(yù)算執(zhí)行過程中也會(huì)

遇到很大的阻力。

七、全面預(yù)算管理的控制和考評(píng)機(jī)制不健全

目前，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很

多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制，執(zhí)行的隨

意性很大，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算,

而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因,

無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)上，預(yù)算作為一個(gè)

系統(tǒng)的過程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個(gè)

環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。

八、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理

針對(duì)集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問也為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管理，混高企業(yè)管

理水平，促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下改進(jìn)措施：

（一）建立編制預(yù)算的科學(xué)理念

促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要

求管理者深入理解“以企業(yè)故略為基礎(chǔ)”的管理觀念，真正形成面向市場(chǎng)，以營

業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念。其次，要“以

人為本，關(guān)注預(yù)算道德”，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及飯店各級(jí)負(fù)

責(zé)人必須親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行，集團(tuán)高層要全程參與和支持，把實(shí)施全面預(yù)算管

理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”.只有

提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，才能在行動(dòng)上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方灑才

能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理的過程，是俄略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程，全面預(yù)

算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來

決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)

期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為使企業(yè)能夠持續(xù)樵定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標(biāo)嘰應(yīng)充分體現(xiàn)出

企業(yè)戰(zhàn)咯目札預(yù)算目標(biāo)的制訂過程也是資源配置以及投入產(chǎn)出指標(biāo)的確定過松

一般情況下，為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算,

然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標(biāo)，基層部門又傾向

于莪寬松的預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此，企業(yè)在制訂

目標(biāo)時(shí)必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)

兩種，外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要求，而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)惻重于客觀實(shí)際。

通常,外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，但是，當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該

繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)落使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保氧

體目標(biāo)而非是預(yù)算目標(biāo)。從整體來看，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的，預(yù)算僅

是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段，預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目札⑸考核預(yù)算指標(biāo)要分

清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本中心，實(shí)際成本低于預(yù)算通常是有利差異，但

用無限制費(fèi)用中心，實(shí)際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),

就沒有必要再向下級(jí)施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評(píng)價(jià)業(yè)績時(shí)賦手

有利差異過多的權(quán)重。

此外，當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核出較呆板，沒有充分考慮可變因素,財(cái)務(wù)指標(biāo)

比較多，非肋務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心加上激勵(lì)機(jī)制

的落后，平均主義的思想嚴(yán)直，影響預(yù)算的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。因此，建立全面預(yù)算管

理考核指標(biāo)的體系和科學(xué)激勵(lì)的方誄，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算

管理時(shí)，已經(jīng)建立各個(gè)責(zé)任中心。因此，全面預(yù)算管理考核時(shí)對(duì)各個(gè)責(zé)任中心在

實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)價(jià)。通過考核，一方面可以及時(shí)地收到相關(guān)扳行

信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問翹，對(duì)下一期預(yù)算工作和

經(jīng)營活動(dòng)的改進(jìn)提出建議。另一方面,也是對(duì)員工在實(shí)施全面預(yù)算管理情況的一

種評(píng)價(jià)，對(duì)其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

蹤上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平

衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算

必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢(shì)。

2024年全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得第8篇

通過此次培訓(xùn)讓我更明岫樹立起質(zhì)量第一的目標(biāo)。從自身本職工作出發(fā),

我們應(yīng)在工作中堅(jiān)持以質(zhì)量.科