08人力資源企業(yè)改革的策略伙伴關(guān)系

人力資源參與組織的變革誰(shuí)搬走了我的乳酪變化是會(huì)發(fā)生的要預(yù)測(cè)改變的到來(lái)觀察變化迅速地適應(yīng)變化改變自己享受自己的改變和經(jīng)過(guò)改變?nèi)〉玫某煽?jī)隨時(shí)準(zhǔn)備迎接新的改變實(shí)踐出真知未雨綢繆順應(yīng)變化的過(guò)程克服恐懼心理面對(duì)困難企業(yè)成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)組織成長(zhǎng)過(guò)程中的進(jìn)化與革命

-格瑞那成長(zhǎng)理論第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段？危機(jī)籍同心協(xié)力而成長(zhǎng)籍協(xié)調(diào)關(guān)系而成長(zhǎng)在授權(quán)下成長(zhǎng)在指導(dǎo)下成長(zhǎng)籍創(chuàng)造而成長(zhǎng)年輕組織年齡成熟大小組織大小第一階段：“創(chuàng)意成長(zhǎng)”與“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”

創(chuàng)意成長(zhǎng)公司的創(chuàng)立者在公司剛成立的草創(chuàng)時(shí)期，最重要的目標(biāo)：1.

如何在短期內(nèi)制造出產(chǎn)品和創(chuàng)造市場(chǎng)，所以在技術(shù)或創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向下，往往忽管理的活動(dòng)，他們的全部精神貫注于制造與銷售新產(chǎn)品。2.

員工之間的聯(lián)系溝通頻繁，而且是以非正式的方式為之。3.

較長(zhǎng)的工作時(shí)間，但報(bào)酬不是很高的薪資或部份股權(quán)給予的允諾。4.

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管制來(lái)自市場(chǎng)的立即回饋。

這些特性在華人典型的企業(yè)主身上顯露無(wú)遺，往往企業(yè)主一個(gè)人拎著一個(gè)皮箱在國(guó)外洽接生意，立即電話搖控工廠生產(chǎn)，頗有一夫當(dāng)關(guān)，萬(wàn)夫莫敵之勇。

第一階段：“創(chuàng)意成長(zhǎng)”與“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)當(dāng)企業(yè)度過(guò)創(chuàng)意成長(zhǎng)的階段時(shí)，也意謂著企業(yè)組織趨于成長(zhǎng)，則比階段所產(chǎn)生的危機(jī)將有：

較大的生產(chǎn)數(shù)量需要有關(guān)制造效率的知識(shí)與資料，員工人數(shù)的增加，使得單靠非正式溝通方式無(wú)法應(yīng)付，新的員工不再有強(qiáng)烈地為公司或其產(chǎn)品貢獻(xiàn)的動(dòng)機(jī)，額外的資金必須眾不同的來(lái)源取得，以及新的會(huì)計(jì)制度需要建立，以適當(dāng)管制財(cái)務(wù)。在前階段的創(chuàng)意成長(zhǎng)中，創(chuàng)業(yè)者常以“超人”姿態(tài)處理公司以下一切事務(wù)，不愿讓別人去做。因此，在組織發(fā)展的第一關(guān)鍵選擇—設(shè)置及委托能被創(chuàng)業(yè)者接受且能將組織團(tuán)結(jié)在一起的強(qiáng)有力經(jīng)理人員來(lái)“指導(dǎo)”企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是一個(gè)件極為重要的事。但由于組織規(guī)模小，而且產(chǎn)品項(xiàng)目的被取代性容易，核心價(jià)值不強(qiáng)，遂使創(chuàng)業(yè)者不能輕易放手或相信經(jīng)理的能力或忠誠(chéng)度。因此，一般企業(yè)或有設(shè)置此位置此位階段的管理人員，但創(chuàng)業(yè)者干預(yù)的程度仍大，而陷于價(jià)值矛盾的管理迷思中。

第二階段：“指導(dǎo)成長(zhǎng)”與“自治危機(jī)”

指導(dǎo)成長(zhǎng)

那些因委任有能力的經(jīng)理人員而度過(guò)第一階段危機(jī)的公司，通常會(huì)在能干與指導(dǎo)式的領(lǐng)袖指揮下，發(fā)揮高度的效率而有一段持續(xù)的成長(zhǎng)。

第二階段：“指導(dǎo)成長(zhǎng)”與“自治危機(jī)”自治危機(jī)

依靠“指導(dǎo)”來(lái)管理的風(fēng)格為何會(huì)產(chǎn)生“缺乏自治的危機(jī)”與解決這種危機(jī)的方法敘述如下：當(dāng)公司終于成長(zhǎng)到太大和過(guò)分復(fù)雜與分散時(shí)，統(tǒng)一指揮的管理方式就無(wú)法控制多種不同的活動(dòng)。較低階的員工被麻煩的程序與集權(quán)的管理階層所束縛；他們?cè)谑袌?chǎng)設(shè)備方面，已經(jīng)較高階層的人員擁有更多直接的知識(shí)；因此他們時(shí)常在“依照指定程序”和“根據(jù)本身才干與看法”兩者間煩惱。

第二階段：“指導(dǎo)成長(zhǎng)”與“自治危機(jī)”當(dāng)較低階經(jīng)理人員開(kāi)始要求較多的自治權(quán)時(shí)，第二個(gè)劇烈改革就很急迫了；而大部份公司所采取的解決方式是給予更多的“授權(quán)”。

但是，要這些過(guò)去“因指導(dǎo)式管理風(fēng)格”而成功的高階管理人員放棄責(zé)任是很困難的；而且較低階經(jīng)理人員也不習(xí)慣自己做決策。而在此階段中，對(duì)企業(yè)而言，是一個(gè)重要的過(guò)程，一則授權(quán)的認(rèn)知與被要求的意識(shí)和觀念已逐漸抬頭；二則權(quán)力的下放，意味著自己“重要性”的降低，相對(duì)地被“取代性”也提高，一種莫名的恐懼夾雜在迎接開(kāi)放和成長(zhǎng)之間，而形成企業(yè)成長(zhǎng)窒礙的暗石。第三階段：“授權(quán)成長(zhǎng)”與“控制危機(jī)”

授權(quán)成長(zhǎng)

那些能授予更多自治權(quán)給較低階經(jīng)理人員而度過(guò)第二階段危機(jī)的公司，通常會(huì)變成分權(quán)管理的組織。被授權(quán)的分權(quán)單位經(jīng)理人員擁有較大的權(quán)威，因而能夠參透更大的市場(chǎng)、對(duì)顧客的需求反應(yīng)更迅速以及開(kāi)發(fā)更多更好的新產(chǎn)品，所以能成功地繼續(xù)成長(zhǎng)一段時(shí)間。

第三階段：“授權(quán)成長(zhǎng)”與“控制危機(jī)”控制危機(jī)

依靠“授權(quán)”來(lái)管理的方法最終為何會(huì)造成“缺乏控制的危機(jī)”與解決這種危機(jī)的方式敘述如下：

當(dāng)公司終于成長(zhǎng)到所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)非常多且繁雜，并需極度分權(quán)管理時(shí)，總部的高階管理人員會(huì)感到他們根本無(wú)法控制被授權(quán)單位。

自治的被授權(quán)經(jīng)理喜歡自我表現(xiàn)，且與組織的其它單位之間沒(méi)有彼此協(xié)調(diào)的計(jì)劃，也拒絕在財(cái)務(wù)、技術(shù)與人員之間相互支援；過(guò)度的自由終于引發(fā)狹隘的山頭主義態(tài)度。

當(dāng)最高管理當(dāng)局企圖重獲控制權(quán)時(shí)，第三階段的劇烈改革時(shí)期就來(lái)臨了。一些最高管理當(dāng)局企圖回到過(guò)去的集權(quán)管理，但由于組織的經(jīng)營(yíng)與作業(yè)范圍已經(jīng)太龐大復(fù)雜了，因此通常都無(wú)法成功。

第三階段：“授權(quán)成長(zhǎng)”與“控制危機(jī)”控制危機(jī)那些能夠繼續(xù)前進(jìn)的公司通常是使用一種“特殊的協(xié)調(diào)技巧”，使組織的有限資源做更有效的分配以及使被授權(quán)單位考慮組織整體的需要，才解決這個(gè)管理危機(jī)。這個(gè)技巧包含建立“促成更多協(xié)調(diào)”的正式制度，以及最高階的管理經(jīng)理直接地負(fù)起這些新協(xié)調(diào)制度的擬定、管理與監(jiān)督責(zé)任。換言之，對(duì)企業(yè)組織而言，可能就是一種權(quán)力“權(quán)利”的門(mén)爭(zhēng)、轉(zhuǎn)移、合并、整合的新的紀(jì)元，其中并夾雜著老板與干部員工之關(guān)系互動(dòng)的重新調(diào)整，在華人企業(yè)中，不能忍受的“功高震主”或“另立門(mén)戶”的狹隘心態(tài)中，若缺乏極高的胸襟和眼光，則企業(yè)自然受到壓抑而無(wú)法成長(zhǎng)，甚至因嚴(yán)重內(nèi)訌而導(dǎo)致企業(yè)挫敗而回歸到原點(diǎn)。

第四階段：“協(xié)調(diào)成長(zhǎng)”與“官僚危機(jī)”

協(xié)調(diào)成長(zhǎng)

那些能建立和適當(dāng)執(zhí)行“新的協(xié)調(diào)制度“而度過(guò)第三階段危機(jī)的公司，通常會(huì)變成”以產(chǎn)品來(lái)分類“的組織?？偛抗芾砣藛T協(xié)調(diào)各產(chǎn)品單位以將組織的有限資源做更有效的分配與利用，并對(duì)每一產(chǎn)品單位的績(jī)效擬定嚴(yán)密的計(jì)劃與考核制度；但產(chǎn)品單位經(jīng)理人員仍然有許多決策權(quán)責(zé)，且因此學(xué)習(xí)更小心地調(diào)整自己的行動(dòng)以符合總部的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以組織能繼續(xù)成長(zhǎng)。

第四階段：“協(xié)調(diào)成長(zhǎng)”與“官僚危機(jī)”官僚危機(jī)依靠幕僚的“協(xié)調(diào)”之管理方法會(huì)演變成“官僚作風(fēng)的危機(jī)”，其原因敘述如下：

“直線的產(chǎn)品單位人員“和”總部幕僚人員“之間的彼此不信任感會(huì)逐漸地形成。

協(xié)調(diào)與控制制度和計(jì)劃的不斷增多，終于超過(guò)了它們的實(shí)際效用。譬如，直線經(jīng)理日漸不滿不了解現(xiàn)場(chǎng)情況的總部幕僚之過(guò)度指示；反之，幕僚也埋怨直線經(jīng)理的不合作和不懂得分析計(jì)劃的知識(shí)。

直線經(jīng)理與總部幕僚都批評(píng)逐漸形成的官僚式紙上作業(yè)制度；程序比解決問(wèn)題重要，創(chuàng)新與嘗試的精神也不斷地被削弱。

第四階段：“協(xié)調(diào)成長(zhǎng)”與“官僚危機(jī)”總之，組織已太過(guò)龐大與復(fù)雜而無(wú)法再以正式的程序和僵硬的制度去管理。因此，第四階段的劇烈改革時(shí)期就來(lái)臨了。

為了克服“官僚作風(fēng)的危機(jī)”，就必須強(qiáng)調(diào)私人之間的密切合作。這種“合作”包含以“團(tuán)隊(duì)”和技巧處理個(gè)人不同點(diǎn)來(lái)促進(jìn)管理行動(dòng)的自動(dòng)自發(fā).

但對(duì)于那些建立舊有的正式化程序與控制制度的專家和已習(xí)慣信賴正式化的方式去應(yīng)對(duì)的直線經(jīng)理，這個(gè)轉(zhuǎn)變是特別的困難。

當(dāng)企業(yè)體的規(guī)模已發(fā)展至本階段時(shí)，往往出現(xiàn)既得利益的“擁立山頭”以及日久的“革命感情”來(lái)“安享企業(yè)成果”的不務(wù)求企業(yè)成長(zhǎng)所需的真正變革，而這些復(fù)雜的情緒也無(wú)形中糾結(jié)著企業(yè)難以真正的拓展和成長(zhǎng)。

第5階段：“合作成長(zhǎng)”與“X危機(jī)”

合作成長(zhǎng)

第五階段的穩(wěn)定成長(zhǎng)時(shí)期是建立在一個(gè)較富彈性與行為性(非制度上)的管理風(fēng)格，以取得共同的合作和解決問(wèn)題為重點(diǎn)來(lái)延續(xù)成長(zhǎng)。

第5階段：“合作成長(zhǎng)”與“X危機(jī)”X危機(jī)

這種“合作”之管理方式最終會(huì)演變成什么危機(jī)呢？而且該危機(jī)要如何解決呢？茲敘述如下：

第五階段的危機(jī)—員工可能會(huì)被密集的團(tuán)隊(duì)工作和要求創(chuàng)新答案的沉重壓力弄得精疲力竭而到達(dá)了所謂的“心理飽和點(diǎn)”。解決這個(gè)危機(jī)的方法可能須透過(guò)一種“準(zhǔn)許員工定期遠(yuǎn)離例行工作去休息、思考與譯電”的新組織結(jié)構(gòu)和程序。

一個(gè)公司可能有變重組織結(jié)構(gòu)—即一個(gè)“習(xí)慣性”結(jié)構(gòu)以處理每日例行事務(wù)，另一個(gè)“思考性”結(jié)構(gòu)以激勵(lì)對(duì)遠(yuǎn)景的看法和個(gè)人的充電強(qiáng)化；當(dāng)員工的精力已“耗盡”或“重新補(bǔ)給”時(shí)，可以輪流在這種結(jié)構(gòu)間調(diào)動(dòng)交替。

第5階段：“合作成長(zhǎng)”與“X危機(jī)”在華人企業(yè)中，若有幸組織規(guī)模發(fā)展至此階段，在大部分企業(yè)所表現(xiàn)的都是對(duì)“老將”的職位酬庸，居上位者尸位素餐或交相輪替霸占好的領(lǐng)導(dǎo)位置，享受企業(yè)成果。而這企業(yè)的發(fā)展勢(shì)必日趨老化。

企業(yè)成長(zhǎng)與領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)創(chuàng)期：需要勇氣成長(zhǎng)期：需要容才鞏固期：需要授權(quán)成熟期：需要無(wú)私

企業(yè)的挑戰(zhàn)一個(gè)人是一條龍一群人是一堆蟲(chóng)CollectiveStupidity

集體愚蠢當(dāng)一群聰明人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，常會(huì)犯集體愚蠢的錯(cuò)誤學(xué)來(lái)的無(wú)能：人們?nèi)绾喂仓\并導(dǎo)致失敗許多聰明，充滿激情，干勁十足的人在經(jīng)過(guò)多年與愚蠢、僵化的官僚作斗爭(zhēng)之后，變得憤世嫉俗，或麻木不仁，失去了往日的活力

9basicsyndromesofdysfunction

管理失調(diào)的9種癥狀

1.缺乏重點(diǎn)缺乏重點(diǎn)：企業(yè)高層長(zhǎng)時(shí)間不能確定重點(diǎn)的目標(biāo)策略或問(wèn)題，以致一個(gè)問(wèn)題也不能解決Anarchy:WhentheBossesWon’tLead:aweak,

2.缺乏領(lǐng)導(dǎo)力秩序混亂：“老板缺乏領(lǐng)導(dǎo)力”。軟弱、分裂或注意力分散的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)難以給下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)指引方向、目標(biāo)和提供激勵(lì)。Anemia

3.人才荒只有“庸才”生存下來(lái)－在經(jīng)過(guò)一系列的改革，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，裁員等等，有才干的員工早已另?xiàng)咧ΓＯ碌闹皇切┦≌?、不稱職的人。留下來(lái)對(duì)他們更有利，所以他們比能力強(qiáng)的員工呆得久。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)的時(shí)候，往往缺乏有才干的、靈活的和精力充沛的人才。CivilWar–thecontestofideologies

4.沖突－意識(shí)形態(tài)的差異企業(yè)員工往往分化出若干個(gè)陣營(yíng)，每個(gè)陣營(yíng)都有自己的主張，推崇自己價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念，或者推舉自己的榜樣。Despotism:fearandtrembling

5.獨(dú)裁：害怕與恐慌一個(gè)獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)或者來(lái)自高層的壓力導(dǎo)致員工重視規(guī)范，避免犯錯(cuò)，而不重視企業(yè)的目標(biāo)。多說(shuō)多錯(cuò),少說(shuō)少錯(cuò),不說(shuō)不錯(cuò).Generaldepression–nothingtobelievein

6.集體悲觀－缺乏信仰當(dāng)企業(yè)情況很糟糕的時(shí)候，如果管理層既沒(méi)有積極和基層員工溝通，更沒(méi)有設(shè)身處地地為他們考慮。這樣，大家都會(huì)感到沮喪而絕望。Malorganization-structuralArthritis

7.組織不當(dāng)－結(jié)構(gòu)性關(guān)節(jié)炎有缺陷的組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的完成造成消極效應(yīng)。比如，部門(mén)劃分沒(méi)有反映工作流程和企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作；部門(mén)之間或員工之間存在責(zé)任沖突和相互競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)。Theone-manBand

8.英雄主義具有英雄主義風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)認(rèn)為沒(méi)有必要和他的下屬商討一些重要計(jì)劃，這樣會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)將精力都集中在猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃上。員工會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生一種依賴性，導(dǎo)致低效率。TheWelfareState:Whyworkhard?

9.福利文化－為什么還要努力工作

形成自滿的文化。他們認(rèn)為少做少犯錯(cuò)，多做多犯錯(cuò)。大部分人沒(méi)有進(jìn)取心，比如：他們對(duì)創(chuàng)新要么反對(duì)，要么消極支持，極少有人會(huì)主動(dòng)提出或者擁護(hù)改革。OI–OrganizationalIntelligence

組織智慧ＯI是一個(gè)組織動(dòng)員其所有腦力資源，并將其集中用于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力7traitsoftheIO

IO的7個(gè)特征StrategicVision戰(zhàn)略的視角Sharedfate同舟共濟(jì)Appetiteforchange勇于革新Heart熱誠(chéng)AlignmentandCongruence統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和一致行動(dòng)Knowledgedeployment運(yùn)用知識(shí)PerformancePressure工作績(jī)效的壓力80%-5-7年壽命第一次創(chuàng)業(yè)--創(chuàng)業(yè)激情,個(gè)人魅力第二次創(chuàng)業(yè)–突破成長(zhǎng),三個(gè)臭皮匠第三次創(chuàng)業(yè)--基業(yè)長(zhǎng)青,群策群力深度改革和轉(zhuǎn)型的困境--改到深處是產(chǎn)權(quán)，改到難處是人員Thedilemmasoforganization

企業(yè)的兩難境地1.Centralizationvsdecentralization集權(quán)與分權(quán)2.Globalvslocal全球化與本地化3.Efficiencyvseffectiveness效率與效果4.Professionalvsmanagement專業(yè)化與管理5.Controlvscommitment控制與授權(quán)6.Changevsstability變革與穩(wěn)定企業(yè)變革的原因如果價(jià)值觀無(wú)法融入環(huán)境如果同業(yè)里存在著劇烈的競(jìng)爭(zhēng)如果公司表現(xiàn)平庸如果公司想加入大公司行列如果公司規(guī)模小但正迅速發(fā)展成功變革的關(guān)鍵因素引導(dǎo)變革創(chuàng)造需求形成遠(yuǎn)景動(dòng)員各方力量改變制度和結(jié)構(gòu)監(jiān)控進(jìn)程加速變革

<DaveUnrich:人力資源先驅(qū)>領(lǐng)導(dǎo)－改變的先決條件要有“夢(mèng)”要調(diào)整或突破價(jià)值觀要有現(xiàn)代化的概念及執(zhí)行步驟要按部就班，要堅(jiān)持恒續(xù)要有很好的溝通，讓全體員工明白大方向和改變的意義要有執(zhí)行的魄力要有無(wú)私之美成功轉(zhuǎn)型的推手提出遠(yuǎn)景的重要性簡(jiǎn)單易懂生動(dòng)的語(yǔ)言不斷重復(fù)言行一致，以身作則直言不諱，雙向溝通計(jì)劃中的計(jì)劃大計(jì)劃與小計(jì)劃臨時(shí)編曲建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)促成變化的因素激情與持久力：你真的相信它的重要性嗎？保持跟支持變革各方的密切聯(lián)系，爭(zhēng)取他們繼續(xù)支持，提供資源注意溝通方法(歪曲的信息，非正式信息渠道)采取果斷行動(dòng)，對(duì)高級(jí)管理層進(jìn)行角色設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)兼容的、用戶友好的工具和流程（方便使用，且不耗時(shí)）獲得合格的人才（質(zhì)量，數(shù)量）企業(yè)變革領(lǐng)導(dǎo)需具備理想–一種共享的遠(yuǎn)景價(jià)值-一種共同的了解活力-樂(lè)于工作膽識(shí)-做重大決定的能力說(shuō)故事-行動(dòng)方案領(lǐng)導(dǎo)變革八部曲1.讓員工感覺(jué)到改變的必要2.讓員工了解企業(yè)的前景/遠(yuǎn)景3.溝通4.贏得民心 5.領(lǐng)導(dǎo)+管理6.分責(zé)授權(quán) 7.求才渴才8.慶賀小成功企業(yè)變革從“頭”做起（身隨頭動(dòng)，兵隨將轉(zhuǎn)）從“小”做起（大處著眼，小處著手)從“好”開(kāi)始（好的開(kāi)始是成功的一半)變革的步驟-高層領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀念-公司的發(fā)展遠(yuǎn)景及方向-引進(jìn)專業(yè)人士（高層/中層）/管理顧問(wèn)-培訓(xùn)-推行改變－全盤(pán)系統(tǒng)的計(jì)劃-變革管理-賞罰制度變革常碰到的問(wèn)題-抗拒-走三步，退兩步-中、基層跟不上上層的觀念毅力、決心不夠迷失方向執(zhí)行力度不夠-時(shí)間分配問(wèn)題-費(fèi)用問(wèn)題局限與限制因素變革支持者的注意力廣度和承諾(重組)其它關(guān)鍵的有關(guān)各方不肯定的態(tài)度或承諾(僅限于口頭支持或者全力支持)變革進(jìn)行期間發(fā)生未預(yù)料到的變化(De-listing)資源和人員配備有限，不能提供足夠的支持采取后續(xù)行動(dòng)并且貫徹到底是一項(xiàng)重大的挑戰(zhàn)變革管理變革原因，動(dòng)機(jī)，動(dòng)力先決條件-領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見(jiàn)和信念三個(gè)階段－未來(lái)，目前，過(guò)渡動(dòng)力與阻力抗拒力的化解

組織改革的動(dòng)力變革的外部力量經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)變化技術(shù)變革法律/政治變革資源可獲性變化變革的內(nèi)部力量員工目標(biāo)變化工作技術(shù)變化組織結(jié)構(gòu)變化組織環(huán)境變化組織目標(biāo)變更組織

組織改革的基本程序1.組織效益欠佳2.承認(rèn)變革的必要性3.創(chuàng)造適宜的變革環(huán)境5.尋求適合的變革策略4.找出問(wèn)題6.變革策略的選擇7.變革策略的實(shí)施8.評(píng)估變革效益，必要時(shí)修改策略變革的三種形態(tài)

變革的阻力

個(gè)體的抗拒習(xí)慣安全經(jīng)濟(jì)因素對(duì)未知事物的恐懼選擇性地處理資訊組織的抗拒結(jié)構(gòu)慣性變革范圍的限制團(tuán)體慣性對(duì)專業(yè)人員的威脅對(duì)既有權(quán)力關(guān)系的威脅對(duì)既有資源分配的威脅

個(gè)人和組織因素個(gè)人因素對(duì)變革目的、方法或結(jié)果的誤解視而不見(jiàn)變革的必要性對(duì)未知因素的憂慮擔(dān)心變革會(huì)失掉地位、權(quán)力缺乏對(duì)變革的認(rèn)識(shí)和參與習(xí)慣現(xiàn)狀下的既得利益群組標(biāo)準(zhǔn)和職能規(guī)范對(duì)現(xiàn)有社會(huì)關(guān)系的威脅個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)間的沖突組織因素成功的組織易安于現(xiàn)狀內(nèi)部部門(mén)間的競(jìng)爭(zhēng)與沖突易損害彼此間的合作愿望先前所做的決策和活動(dòng)帶來(lái)的某些消極影響擔(dān)心變革打破各組織與各部門(mén)間的權(quán)力平衡現(xiàn)存的組織環(huán)境變革方法選擇不當(dāng)過(guò)去變革嘗試的失敗影響組織結(jié)構(gòu)僵化力場(chǎng)分析對(duì)新產(chǎn)品之重要性的知覺(jué)不同把舊工作群體打散引起社會(huì)分裂大公司官僚體制的鈍化員工對(duì)采用新技術(shù)的恐懼相達(dá)到的位置新興工業(yè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)工廠較大幅度的自動(dòng)化員工對(duì)產(chǎn)業(yè)和公司危機(jī)感抗拒變革的力量

抗拒力的化解

教育與溝通參加及參與促使與支持協(xié)商與談判潛移默化明或暗的強(qiáng)制

干預(yù)技術(shù)的層面

組織發(fā)展

結(jié)構(gòu)上的介入技術(shù)結(jié)構(gòu)重組新的酬賞制度改變組織文化以任務(wù)－科技為主的介入技術(shù)工作再設(shè)計(jì)工作輪調(diào)工作豐富化以人為對(duì)象的介入技術(shù)敏感度訓(xùn)練調(diào)查回饋程序咨詢建立團(tuán)隊(duì)組織變革的互相依賴關(guān)系組織結(jié)構(gòu)組織系統(tǒng)企業(yè)文化技術(shù)

結(jié)構(gòu)調(diào)整策略改變工作設(shè)計(jì)，使工作更加專業(yè)化和豐富化澄清職務(wù)說(shuō)明和職能作用改變部門(mén)劃分基礎(chǔ)(如改變職能型為產(chǎn)品中心型)增減控制幅度以改變管理層次修改組織章程及其政策，程序等條文闡明協(xié)調(diào)機(jī)制，如政策及程序改變權(quán)力結(jié)構(gòu)如(變集權(quán)制為分權(quán)制)

企業(yè)成功轉(zhuǎn)型八步驟

JohnKotter

建立危機(jī)意識(shí)成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提出遠(yuǎn)景溝通變革遠(yuǎn)景授權(quán)員工參與創(chuàng)造近程戰(zhàn)果鞏固戰(zhàn)果并再接再歷讓新作法深植企業(yè)文化中

近程戰(zhàn)果的作用

證明犧牲是有代價(jià)的為帶動(dòng)變革成員加油打氣協(xié)助調(diào)整遠(yuǎn)景與策略減低抗拒勢(shì)力維持老板們的支持熱度培養(yǎng)變革動(dòng)力

企業(yè)轉(zhuǎn)型為何失敗錯(cuò)誤1。自視太高錯(cuò)誤2。缺少有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)錯(cuò)誤3。低估企業(yè)遠(yuǎn)景的重要性錯(cuò)誤4。變革遠(yuǎn)景未作充分溝通錯(cuò)誤5。坐視問(wèn)題叢生錯(cuò)誤6。欠缺近程戰(zhàn)果錯(cuò)誤7。太早宣布勝利錯(cuò)誤8。扎根不實(shí)促成變革成功的關(guān)鍵因素和步驟促成變革成功的關(guān)鍵因素評(píng)估和完成變革的問(wèn)題1.領(lǐng)導(dǎo)變革(誰(shuí)負(fù)責(zé)?)我們有一位領(lǐng)導(dǎo)……誰(shuí)倡導(dǎo)并擁護(hù)變革誰(shuí)承擔(dān)促成變革的公眾責(zé)任誰(shuí)將積累資源以促成變革誰(shuí)將投入個(gè)人時(shí)間和精力去貫徹它

2.創(chuàng)建共享的需要(為什么要做?)雇員……

了解變革的原因嗎理解變革的重要性嗎

了解變革在短期和長(zhǎng)期內(nèi)將如何有助于他們及其事業(yè)的成功嗎3.形成觀點(diǎn)(當(dāng)我們完成變革后將是什么樣子?)雇員……能了解在行為方面的變革結(jié)果(也就是說(shuō)變革最終會(huì)改變他們哪些行為)對(duì)這些成果感到興奮嗎理解變革將如何有利于客戶和其他股東嗎4..動(dòng)員投入變革(還需涉及到哪些人?)變革的發(fā)起者……

認(rèn)識(shí)到還有哪些人需要承擔(dān)促成變革的義務(wù)知道如何為變革創(chuàng)建支持聯(lián)盟在組織中有能力獲得關(guān)鍵性人物的支持嗎有能力建立一個(gè)有責(zé)任感團(tuán)隊(duì)以促成變革嗎促成變革成功的關(guān)鍵因素和步驟(續(xù))促成變革成功的關(guān)鍵因素評(píng)估和完成變革的問(wèn)題5.建立高效的系統(tǒng)(如何制度化?)變革的倡導(dǎo)者……

理解如何通過(guò)調(diào)整人力資源系統(tǒng)來(lái)支持變化(例如員工配置,培訓(xùn),考核,獎(jiǎng)勵(lì),結(jié)構(gòu),溝通)認(rèn)識(shí)到貫徹變革措施所需要的技術(shù)投資嗎擁有資金資源以保持變革6.監(jiān)控和說(shuō)明進(jìn)程(如何評(píng)估它?)變革的倡導(dǎo)者……有評(píng)估變革成功的手段嗎是否為變革的結(jié)果和執(zhí)行過(guò)程設(shè)計(jì)基準(zhǔn)7.堅(jiān)持(如何發(fā)動(dòng)并維持變革?)變革的倡導(dǎo)者……認(rèn)識(shí)到啟動(dòng)變革的第一步嗎是否有短期和長(zhǎng)期的計(jì)劃來(lái)保證對(duì)變革的