學習戰(zhàn)略管理教學幻燈片

第九章戰(zhàn)略管理掌握戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征了解戰(zhàn)略管理理論的演變掌握企業(yè)成長戰(zhàn)略的形式掌握企業(yè)競爭戰(zhàn)略的形式理解戰(zhàn)略管理過程掌握戰(zhàn)略管理的分析方法本章安排9.1戰(zhàn)略管理的概念9.2戰(zhàn)略的層次和類型9.3戰(zhàn)略管理過程9.4戰(zhàn)略管理的分析方法9.1戰(zhàn)略管理的概念9.1.1戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征9.1.2戰(zhàn)略基本問題9.1.3戰(zhàn)略管理理論的演變9.1.2戰(zhàn)略基本問題企業(yè)戰(zhàn)略如何運行的根本指導(dǎo)思想，動態(tài)變化的內(nèi)外部環(huán)境之中，企業(yè)當前及未來將如何行動的一種總體表述。分解成以下三個基本問題：（1）當前處于什么地位（2）將是什么（3）應(yīng)該是什么9.1.3戰(zhàn)略管理理論的演變以環(huán)境為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略理論以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的行業(yè)結(jié)構(gòu)理論以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略資源理論1.經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論核心思想：（1）基點：適應(yīng)環(huán)境企業(yè)制定戰(zhàn)略必須充分考慮環(huán)境的變化，只有適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)才能求得生存與發(fā)展。（2）目標：提高市場占有率企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境的變化旨在滿足市場需求，獲取理想的市場占有率，企業(yè)才能生存與發(fā)展。（3）實施：組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)2.行業(yè)結(jié)構(gòu)理論

波特把產(chǎn)業(yè)組織理論應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究：（1）產(chǎn)業(yè)的吸引力和競爭地位供應(yīng)商、競爭者、購買者、潛在進入者和替代。（2）單純追求市場占有率的局限性市場占有率本身并不能說明一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在毫無吸引力的產(chǎn)業(yè)中爭奪市場占有率，即使取得勝利，也會無利可圖。（3）競爭對手的反應(yīng)經(jīng)典戰(zhàn)略理論僅把競爭對手看做外部環(huán)境中一成不變的因素，用靜態(tài)的觀點看待競爭對手。企業(yè)的相互依存，企業(yè)互相感覺到各自行動的結(jié)果并做出反應(yīng)。3.戰(zhàn)略資源理論

核心論點企業(yè)及企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢都建立在它所擁有的一系列特殊資源以及資源的使用方式上。主要貢獻：內(nèi)部因素：資源、能力和核心競爭力對企業(yè)投資收益率的影響。強調(diào)了對資源、能力和核心競爭力的分析在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中的重要性。提供了進行資源、能力和核心競爭力分析的理論和方法。把組織機構(gòu)、管理、控制和協(xié)調(diào)機制看成是一種資源。9.2戰(zhàn)略的層次和類型9.2.1企業(yè)戰(zhàn)略的層次9.2.2企業(yè)總體戰(zhàn)略9.2.3競爭戰(zhàn)略9.2.4戰(zhàn)略類型選擇要點9.2.1企業(yè)戰(zhàn)略的層次跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)包括三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略9.2.2企業(yè)總體戰(zhàn)略因此，企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本內(nèi)容是經(jīng)營范圍、資源部署以及有關(guān)全局性的方針和原則。決定企業(yè)應(yīng)該選擇哪些經(jīng)營業(yè)務(wù)，進入哪一行業(yè)或領(lǐng)域，解決企業(yè)如何成長或發(fā)展的問題，不利環(huán)境下的收縮和鞏固問題。成長戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略，是指在現(xiàn)有基礎(chǔ)水平上向更高一級方向發(fā)展的戰(zhàn)略；密集性成長戰(zhàn)略、一體化成長戰(zhàn)略和多元化成長戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略，是指只能保持現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平的戰(zhàn)略；緊縮戰(zhàn)略從現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)起點往后倒退的戰(zhàn)略1.密集性成長戰(zhàn)略

專業(yè)化成長戰(zhàn)略，指在原有生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)充分利用產(chǎn)品和市場方面的優(yōu)勢和潛力謀求成長和發(fā)展的戰(zhàn)略。（1）市場滲透戰(zhàn)略企業(yè)在老市場和老產(chǎn)品上通過更大的營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率，增加企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的銷售額和利潤額的一種戰(zhàn)略。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略指利用現(xiàn)有產(chǎn)品進一步開辟新市場的戰(zhàn)略。當老產(chǎn)品在原有市場范圍內(nèi)已無進一步滲透余地時，就要設(shè)法開辟新市場，以求得企業(yè)進一步成長。（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指以開發(fā)新產(chǎn)品的辦法擴大企業(yè)產(chǎn)品在老市場上的銷售量。產(chǎn)品開發(fā)要根據(jù)消費者需要的變化，充分滿足消費者的需要。2.一體化成長戰(zhàn)略

是指以企業(yè)當前活動為核心，通過合并或兼并其他企業(yè)，取得規(guī)模經(jīng)濟增長的一種戰(zhàn)略。（1）水平一體化戰(zhàn)略通過把性質(zhì)相同或生產(chǎn)同類產(chǎn)品的其他企業(yè)合并起來，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。水平一體化可以是購買競爭對手的股票或其他資產(chǎn)，也可以通過兩個或兩個以上的集團共同經(jīng)營來擴大企業(yè)的實力。（2）垂直一體化戰(zhàn)略朝著最終用戶方向擴張時，稱為前向一體化；朝著資源供應(yīng)廠家方向擴張時，稱為后向一體化。3.多元化成長戰(zhàn)略企業(yè)生產(chǎn)更多種類的產(chǎn)品甚至幾個行業(yè)的產(chǎn)品，又稱為多角化或多元化戰(zhàn)略。優(yōu)點：向更具有優(yōu)勢的行業(yè)轉(zhuǎn)移以提高整體獲利能力；規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，充分利用機會實現(xiàn)跳躍式的發(fā)展，提高企業(yè)的整體競爭力；分散風險，應(yīng)變能力強，通過多行業(yè)經(jīng)營。缺點：會使企業(yè)規(guī)模膨脹，大大增加管理上的難度，容易失控；由于要跨幾個行業(yè)，有可能出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況，甚至出現(xiàn)決策失誤，不利于發(fā)揮自己的優(yōu)勢等。娃哈哈多元化戰(zhàn)略2009年，娃哈哈銷售432億，利稅120億，對于2010年的預(yù)期，宗慶后：700億！娃哈哈的主業(yè)是飲料食品，2002年進軍童裝市場2005年進軍日化2009年進軍奶粉市場2010年，宗慶后涉足礦產(chǎn)行業(yè)

對于礦產(chǎn)，遠在2005年的時候，宗慶后就表示：他和助手曾經(jīng)應(yīng)邀對印尼的礦山、油田進行考察，歷時一周的考察讓宗慶后對新能源“動情”。宗慶后卻因為懼怕政治而放棄合作：邀請方是印尼當?shù)匾患液苡姓钨Y源的能源型企業(yè)，本來我們有可能合作的，不過還是覺得有點兒靠不住，所以果斷地放棄。海外投資油氣田的政策風險、資金風險、市場風險都有，但前景誘人，如果有機會我還是想試一把。在2002年5月，宗慶后推出娃哈哈童裝，豪言至2008年，將在全國開設(shè)2000家童裝連鎖專賣店。娃哈哈公司表示，將與在國際服裝界享有盛譽的香港達利集團及上海東華大學服裝學院強強聯(lián)合，以一流的設(shè)備、一流的設(shè)計、一流的面料推出娃哈哈童裝，但在品牌定位上走物美價廉的路線，通過“零加盟費”的形式吸引加盟商，事實上，2008年，娃哈哈的專賣店只有800余家。

到2005年，娃哈哈進軍日化行業(yè)，主要以洗發(fā)、沐浴產(chǎn)品為主，日化產(chǎn)品市場廣闊而穩(wěn)定，潛力巨大，即使是寶潔，也不可能完全壟斷。娃哈哈進入日化，先穩(wěn)扎穩(wěn)打?qū)嵙汛罅艘部梢蕴魬?zhàn)寶潔，就像１９９８年做非常可樂挑戰(zhàn)可口可樂、百事可樂一樣。與國際品牌競爭，關(guān)鍵看我們能不能揚長避短，盡可能發(fā)揮自身優(yōu)勢，抑制對方長處。做一個讓跨國公司敬畏的對手，我和娃哈哈都在努力，我的個性就是不服輸?！蓖薰M軍日化行業(yè)，挑戰(zhàn)寶潔的目的并沒有真正實現(xiàn)，野心不小，卻因為經(jīng)驗欠缺沒有達到目的，更付出了不小的代價。9.2.3競爭戰(zhàn)略根據(jù)波特的理論，企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的途徑雖然很多，同行業(yè)之間的競爭，行業(yè)與替代行業(yè)的競爭，供應(yīng)方與客戶的討價還價以及潛在競爭者共同作用的結(jié)果。

主要涉及如何在所選定的行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)與競爭對手展開有效的競爭手段一般戰(zhàn)略或基本戰(zhàn)略，是企業(yè)賴以生存和與競爭對手爭奪市場的基本工具成本領(lǐng)先差異化重點集中戰(zhàn)略由企業(yè)下屬的各個事業(yè)部考慮的短兵相接航空公司遭遇高鐵狙擊戰(zhàn)武廣高鐵正式運營，機票價格應(yīng)聲下跌。除了大推低價牌，航空公司還紛紛推出空中快線、增加海外航線等舉措，多管齊下應(yīng)對挑戰(zhàn)。武漢飛廣州的14個航班，最高報價為370元，最低僅為190元；武廣高鐵一等車票價780元，二等車票價490元；由于9月底開通了成都到重慶的高速鐵路，四川航空公司11月16日正式停飛運營了19年的成渝航線。航空公司開始放棄短途航線而加快拓展國際航線的步伐。1500公里以下的航程高鐵具有優(yōu)勢，調(diào)整與高鐵重合的短途航線，抽調(diào)運力投向國際航線。利用電子商務(wù)平臺降低成本也是應(yīng)對措施之一。11月24日，ST東航宣布與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作，入駐淘寶商城開旗艦店，實施機票直銷。網(wǎng)絡(luò)直銷后，消費者甚至能夠買到價格僅為高鐵票價一半的機票。同時，由于銷售成本的縮減，ST東航每天還能推出大量特價機票。民航將與高鐵、公路和機場連接起來，航空鐵路的互惠共贏打造空地聯(lián)運模式，構(gòu)建立體交通網(wǎng)絡(luò)體系。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，特別強調(diào)生產(chǎn)規(guī)模并出售標準化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先地位，從而以行業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略。（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（4）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的；（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。

還必須具備如下技能和資源：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認真的勞動監(jiān)督；（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。

向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價。溢出價格超過因其獨特性所增加的成本強調(diào)：高質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計和不同凡響的商標形象，以實現(xiàn)與眾不同的特色。特色的選擇必須有別于競爭對手，并且增加的收益足以超過追求別具一格的成本。差異化戰(zhàn)略的類型（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。

（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等（3）人事差異化戰(zhàn)略勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。

（4）形象差異化戰(zhàn)略

2.差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求外部條件：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，顧客認為是有價值；（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。內(nèi)部條件：（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；（7）各種銷售渠道強有力的合作。3.重點集中戰(zhàn)略集中在狹窄的細分市場中尋求低成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或一組細分市場（如產(chǎn)品品種、最終顧客類型、分銷渠道或地理位置），制定專門的戰(zhàn)略向此細分市場提供與眾不同的服務(wù)，而目標是獨占這個市場。細分市場的規(guī)模能否彌補重點集中戰(zhàn)略的附加成本不管采取三種基本戰(zhàn)略中的哪一種，要獲得長期成功還必須保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在選擇目標之前，必須確認：

1、購買群體在需求上存在的差異2、在企業(yè)的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采用重點集中戰(zhàn)略。3、企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有相對的吸引力。4、本企業(yè)資源實力有限，不能追求更大的目標市場。職能戰(zhàn)略

生產(chǎn)、市場營銷、研究與開發(fā)、財務(wù)、人事等部門由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃，其目的是實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃。包括：生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略等公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略強調(diào)“做正確的事情”

職能戰(zhàn)略則強調(diào)“將事情做好”，直接處理生產(chǎn)及市場營銷系統(tǒng)的效率、顧客服務(wù)的質(zhì)量及程度、爭取提高特定產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率等。9.2.4戰(zhàn)略類型選擇要點結(jié)合企業(yè)自身所面臨的外部環(huán)境、使命目標、內(nèi)部實力狀況導(dǎo)出有針對性的戰(zhàn)略對策：特色取舍組合1.特色

即以獨特性贏得顧客。關(guān)鍵：從顧客認知角度考慮，以便讓其切實感覺到所需的主觀及客觀的特色。做別人不做的事，有所創(chuàng)新，有所不同。創(chuàng)造特色：特殊產(chǎn)品或服務(wù)、滿足特殊顧客群需要、采用特殊途徑滿足顧客2.取舍即權(quán)衡利弊做出抉擇。第一，有所為有所不為管理者及企業(yè)資源、能力、時間的限定第二，魚和熊掌難兼得圍繞特色做出取舍第三，為他人留有生機才能活，只顧私利害人終害己3.組合

第一，管理創(chuàng)新組合提升潛能的基礎(chǔ)上，關(guān)注整體協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮第二，市場創(chuàng)新組合這就是在拓展市場容量的同時，關(guān)注網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。第三，資源創(chuàng)新組合這就是在爭取競爭資源的基礎(chǔ)上，關(guān)注競合協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。9.3戰(zhàn)略管理過程①確立宗旨、設(shè)計遠景和目標；②外部機遇和威脅的分析；③內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的分析；④SWOT分析和戰(zhàn)略形成；⑤戰(zhàn)略實施；⑥戰(zhàn)略控制。9.3.1戰(zhàn)略分析對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展變化的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響。戰(zhàn)略分析：明確組織的宗旨、遠景和目標，企業(yè)外部環(huán)境的機會與威脅分析和企業(yè)內(nèi)部條件優(yōu)劣的分析。1.確立組織的宗旨、遠景和使命在確立宗旨、遠景和目標時，應(yīng)當回答下列9個問題：?顧客：顧客是誰？?產(chǎn)品或服務(wù)：主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？?市場：競爭領(lǐng)域與范圍在哪里？?技術(shù)：技術(shù)特征是什么？是否領(lǐng)先？?盈利：如何增長和獲利？?哲學：基本信念、價值觀、道德準則是什么？?自我認知：核心能力或競爭優(yōu)勢是什么？?公眾形象：是否對社會、社區(qū)、環(huán)境負責？?員工：是否視員工為關(guān)鍵資源？2.外部環(huán)境的機會與威脅分析

企業(yè)外部環(huán)境分析一般包括三個層次：宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和競爭者分析。宏觀環(huán)境分析：經(jīng)濟、政治、技術(shù)、自然條件與資源、社會文化環(huán)境和生活形態(tài)結(jié)構(gòu)等方面。行業(yè)環(huán)境分析：行業(yè)政策及其變動趨勢、行業(yè)構(gòu)成、行業(yè)生命周期、行業(yè)市場容量、行業(yè)成長空間和盈利空間、行業(yè)演變趨勢、行業(yè)成功的關(guān)鍵因素、行業(yè)進入和退出的障礙等。競爭者分析：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭結(jié)構(gòu)分析和主要競爭對手分析。利益相關(guān)者：是那些對組織的宗旨、遠景和目標施加影響并受其影響的個人或團體，包括購買者、供應(yīng)商、競爭者、政府、管理機構(gòu)、工會和員工群體、金融機構(gòu)、所有者和股東以及貿(mào)易協(xié)作者等。對外部環(huán)境研究和分析：為了識別外界環(huán)境在變化過程中，可能對企業(yè)的生存和發(fā)展造成什么樣的威脅或提供什么樣的發(fā)展機會。3.內(nèi)部條件的優(yōu)劣勢分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、員工情況、管理能力以及企業(yè)文化目的：是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)所具備的優(yōu)勢或弱點，做到“知己”，以便在制定和實施戰(zhàn)略時能揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)自身的各種資源。從管理、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)等方面著手，分析本企業(yè)現(xiàn)有的具體優(yōu)勢與劣勢。9.3.2戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略選擇及評價過程實質(zhì)上就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行匹配、評價及選擇。經(jīng)營范圍即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的產(chǎn)業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足哪一類顧客的需求；競爭優(yōu)勢取得超過競爭對手的優(yōu)勢。波士頓咨詢集團的市場增長率-相對市場占有率矩陣SWOT分析矩陣等9.3.3戰(zhàn)略實施及控制實施：設(shè)定戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)、優(yōu)化資源配置、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的作用等。控制:將經(jīng)過信息反饋的實際成效與預(yù)定的戰(zhàn)略目標進行比較當由于原戰(zhàn)略方案分析不周、判斷有誤，或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起偏差時，甚至可能需要企業(yè)重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，即尋求戰(zhàn)略變革，也就是進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。9.4戰(zhàn)略管理的分析方法組織要進行正確的戰(zhàn)略管理必須認清形勢，采用合適的分析方法，使制定出來的戰(zhàn)略及競爭策略與環(huán)境、資源和組織結(jié)構(gòu)相匹配。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型SWOT分析法波斯頓矩陣分析9.4.1行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型決定該行業(yè)競爭程度和最終利潤潛力。競爭戰(zhàn)略目標：企業(yè)在行業(yè)內(nèi)進行恰當定位。1.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭對大多數(shù)行業(yè)來講，行業(yè)盈利水平主要取決于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈程度。（1）行業(yè)市場集中度大?。?）行業(yè)增長速度的快慢（3）企業(yè)的差別化與轉(zhuǎn)換成本（4）退出壁壘2.潛在入侵者的威脅

潛在的入侵者也是影響行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的敏感力量。一般而言，當行業(yè)具有較高的投資回報時，就會吸引很多的潛在加入者。行業(yè)進入壁壘主要包括：（1）規(guī)模經(jīng)濟:成本優(yōu)勢（2）學習效應(yīng):工作的改進、生產(chǎn)布局的合理化、專門設(shè)備和工藝的開發(fā)、經(jīng)營管理的控制等方面（3）產(chǎn)品差異:消費者對老品牌的忠誠（4）轉(zhuǎn)換成本:機會成本、會計成本和感情成本（5）分銷渠道（6）政府政策3.替代品的威脅

指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同或類似功能的產(chǎn)品。替代品投入市場后，會使企業(yè)原有產(chǎn)品的價格處于較低的水平，降低了企業(yè)的收益；替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅。4.買方的討價還價能力第一，買方對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界。第二，不同買方的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。?買方是否大批量或集中購買；?買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大小；?產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品；?買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小；?本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；?買方是否采取“后向一體化”。5.供應(yīng)商的討價還價能力

第一，供應(yīng)商能否根據(jù)企業(yè)的需要按時、按質(zhì)、按量地提供所需生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大；第二，供應(yīng)商提供貨物時所要求的價格決定著企業(yè)的生產(chǎn)成本，影響著企業(yè)的利潤水平。?要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；?要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；?本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶；?要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；?要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低；?要素供應(yīng)商是否采取“前向一體化”。波特的五種競爭力量模型行業(yè)競爭強度不僅僅取決于當前競爭者的行為，而且更重要的是取決于行業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)；行業(yè)環(huán)境分析的目標：為企業(yè)在環(huán)境中尋找這樣的一個機會，使得企業(yè)既能夠回避競爭力量的作用，同時又能夠?qū)@些力量施加有利于企業(yè)發(fā)展的影響。關(guān)鍵是要闡明產(chǎn)生競爭力量的原因，認清企業(yè)發(fā)展的機會與威脅，找到能給企業(yè)帶來最大利益的經(jīng)營領(lǐng)域，從而加強企業(yè)在行業(yè)中的地位。9.4.2SWOT分析法SO策略：運用自身的優(yōu)勢去充分利用外部環(huán)境出現(xiàn)的機遇；WO策略：企業(yè)應(yīng)致力于改變內(nèi)部劣勢，采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，同時有效地利用外部環(huán)境帶來的機會；ST策略：利用現(xiàn)有優(yōu)勢在其他產(chǎn)品或市場上建立長期機會，實行多種經(jīng)營戰(zhàn)略來分散環(huán)境帶來的風險；WT策略：采取防御型戰(zhàn)略。郵局的SWOT分析9.4.3波士頓矩陣分析規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法，是美國波士頓咨詢公司為大企業(yè)確定和平衡其各項經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向而提出的戰(zhàn)略決策方法。（1）“金牛”業(yè)務(wù)擁有較高的市場占有率，相對競爭地位強，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠；但該項業(yè)務(wù)的市場增長率低，前景并不好，因而不宜投入很多資金盲目求發(fā)展，而應(yīng)該將其當前市場份額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向。（2）“明星”業(yè)務(wù)市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能帶來較高的利潤；但同時也需企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場的增長速度，鞏固和提高其市場占有率。（3）“幼童”業(yè)務(wù)市場增長率較高，但企業(yè)目前擁有的市場占有率相對較低。使“幼童”業(yè)務(wù)盡快轉(zhuǎn)變成“明星”業(yè)務(wù)。（4）“瘦狗”業(yè)務(wù)指市場銷售增長率比較低，而企業(yè)在該市場上也不擁有相對有利的競爭地位的經(jīng)營業(yè)務(wù)。波士頓矩陣的運用上海和達汽車零部件有限公司是由某國內(nèi)上市公司與外商合的生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn)．配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風柳汽、吉利、湖南長風武等。

一是擠塑和復(fù)合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等)；二是滾壓折彎類(車門導(dǎo)槽、滑軌、車架管）；三是普通金屬焊接類(汽車儀表板橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合金（橫梁模塊)；五是排檔桿類(手動排檔總成系列)。A問題型業(yè)務(wù)指高增長、低市場份額處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品。這些產(chǎn)品可能利潤率較高，但占有的市場份額很小。公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資業(yè)務(wù)?”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高，門襤低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產(chǎn)品．最好就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當競爭對手大舉,可以舍棄。

C現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低增長、高市場份額

處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但未來的增長前景是有限的。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者。該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。對于和達公司來說，其普通金屬焊接類產(chǎn)品即是現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。由于進入市場的時機較早。產(chǎn)品價格不錯，每年能夠給企業(yè)帶來相當?shù)睦麧櫋Ｒ虼藢τ诤瓦_公司來說，對于金屬焊接類產(chǎn)品，應(yīng)該保持住目前的市場份額。把從這個產(chǎn)品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。D瘦狗型業(yè)務(wù)指低增長、低市場份額這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源。多數(shù)時候是得不償失的。對于和達公司來說，普通塑料異型擠出和異型體復(fù)合擠出類產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因。在國內(nèi)已落后于主要競爭對手。從