海爾公司電影觀后感

海爾公司電影觀后感海爾公司電影觀后感篇一年年尾，在公司的組織下我們觀看了影片《首席執(zhí)行官》,影片主要講述了海爾集團如何從瀕臨破產到成為“世界的海爾”的過程，及發(fā)展過程中幾次重大的生死抉擇。影片中許多地方都發(fā)人深省，現在用心回味起來，就好像一杯甘露澆在了干渴的心靈上，感觸頗多。片中凌敏說的一句話：“人赤條條的來，赤條條的走，賺再多的錢都帶不走，但為什么還要奮斗呢?為了實現自己的夢想，實現人生的價值?！眽粝胧浅删褪聵I(yè)的指南針和風帆。一個心存大志，有理想、有夢想的人不會因為眼前的困難及“一城一池”的得失而斤斤計較，對他們來說這些只是磨練意志的工具，是走向成功的基石。是呀，人在世上也就匆匆?guī)资辏瑸榱俗约旱膲粝牒蛢r值我們每個人都在努力和創(chuàng)新。片中給我印象最深的是：凌敏帶頭砸有質量問題的冰箱，所謂的有質量問題就是不是這里少裝了一個螺絲，就是那里的零部件有些松動;在生產線上發(fā)現多了一個螺絲冒，為查找原因，車間質檢科長組織員工把當天生產的800多臺冰箱全部拆包、檢查，直到查清楚是發(fā)料員多發(fā)了的緣故來。就是這樣一個又一個細節(jié)，才成就了今天的海爾。細節(jié)決定成敗、性格決定命運、思路決定出路。小事成就大事、細節(jié)成就完美就是我們對待任何事情的精神和態(tài)度，其實，人生就是由許許多多微不足道的小事構成的。對于敬業(yè)者來說，凡事無小事，簡單不等于容易。如果你熱愛你的工作，你每天就會盡自己能力求完美。從妥善處理點滴小事的過程中，你會很快的提高你的能力，同時感染你周圍的人，成功來源于簡單的事情重復做，難怪人們常說：“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。通過觀看<<首席執(zhí)行官>>使我認識到做為一名企業(yè)員工應該:一,努力進取、渴望成功;二,正直誠信、言行一致;三,充滿自信、勇于挑戰(zhàn),四,追求科技、敢于創(chuàng)新一個有理想、有目標的人是一頭沉睡的獅子，一但醒來定有卓越的成就。盡管困難是暫時的，然而克服它也需要努力。記得片中凌敏的父親曾說過：“沒有過不去的火焰山?！币痪浜唵蔚脑捳Z，卻讓凌敏克服了資金不足的難題，將工業(yè)園建了起來。成功是深理于地下的礦產，要將它挖掘出來，人們缺少的往往是堅持。始終懷著一顆堅持的心，坦然面對一切，將勇氣化為戰(zhàn)斗力，通過努力將汗水變?yōu)榇T果，你定會成功。作為mingle的一員，要把公司當著自己的家，把公司的事情當作自己的事情，要有強烈的歸屬感，把公司的恥辱當著自己的恥辱，把公司的榮譽當著自己的榮譽;對于公司的需要和要求要把自己的100%投入進去，不能“盡力”、“可能”、“或許”、我們要做的是一定完成。努力的去做了，才能贏的更多的發(fā)展，才能給自己創(chuàng)造更多的機遇，使自己的價值更加的能體現出來。通往成功的道路上，絕不會是一帆風順的。在機遇與競爭并存的時代，如何使我們mingle的產品在國際市場上始終立于不敗之地呢?我想這正是我們老總的目標吧?實現我們的遠景目標，就需要我們全體員工的激情付出，將個人的工作融入到公司的發(fā)展中去。年輕的mingle人已經做好了應對當前世界經濟危機的準備，因為我們有勇氣，也因為我們的同心同德，更因為我們時刻在學習中成長、在成長中學習！海爾公司電影觀后感篇二我們團隊看了《首席執(zhí)行官》這部影片，沒看之前，我認為是紀錄片，沒想過是電影只知道《首席執(zhí)行官》是講述“海爾”的故事，并不知是如此振奮人心。整個電影沒有耀眼的明星、華麗的衣服、震撼的音效及超高的特技，但它是一部真實的影片，他講述了一個幾近破產的一個企業(yè)起死回生的辛酸路程。從一開始凌敏廠長進入海爾的那一刻，同時海爾的命運卻有了歷史性的轉變。冰箱是80年代新興的行業(yè)隨著人均收入提高要求越來越多，那么一個冰箱廠為什么會破產，因為他已沒有先進的技術制造出優(yōu)質的產品來滿足不同的消費者。于是，他走進了發(fā)達的德國通用公司提供的第一批設備，專家來指導所有的員工齊上陣，迎來了第一批產品，但是這批產品卻傷了海爾人的心，一共產出76臺冰箱全部都是三級品，有的冰箱制冷有問題，還有螺絲沒擰緊，盒子套不上，冰箱門打不開，外殼有坑等等問題。所有的人大吃一驚，覺得所有的冰箱按照以前的工作程序怎么會這樣？是哪里出了問題？沒有人知道，但所有的三級品擺在眼前卻無法解釋?！傲鑿S長問題出在哪？”有人問?！霸谀?？在機器上，因為德國的機器不允許再出現過去的程序，因為他們需要我們生產的全部都是一等品，他們每一道工序都要求我們認真去做，確保沒一關都合格，每一塊都對等，問題找出來了，那這么多冰箱怎么辦？是認低價出售還是賣給員工70多臺冰箱幾十萬的費用不能就這樣放著。是呀！不能這么放著怎么辦？凌敏做也了一個出乎他人意外的決定，全部報費。所有的人被子他的決定震驚。怎么可以，這不光是所有員工的心血，更是廠里的救命錢，大家苦苦哀求。凌敏對大家說：”我和大家一樣心痛，但是如果把不好的產品銷售出去。那么海爾將永遠的失沉大海，將永遠退出市場“。所以信譽是永遠的。鐵錘一個個垂下去，大火燒掉了所有的產品，就這樣第一批產品被永遠的封存。同時，也就是因為有了這一次的封存，海爾在幾年的時間內成為全國優(yōu)質企業(yè)二等稱號，凌敏的這一舉措，也成為海爾有具震悍的一次事例。在后來海爾的建筑工為業(yè)基地及申請資金在海外創(chuàng)廠等等的大手筆舉措，都為這個東方的產品披上了結實的金甲，更讓這個傳奇的人物。凌敏一躍為國際最知名的人物，他的三大舉措，也成為哈佛大學的案例，這是中國人的品牌，中國人的驕傲。人生也如此有多少次拼捕的機會，有多少次可以重頭再來。我們要抓住所有的時間去爭取一個又一個人生新的目標，不斷的去擴張自己的實力，不斷的去實現自己的理想。在今后的工作中，我們要學習海爾的精神，他與我們泰盈的共同之處就是不斷創(chuàng)新、不斷努力。去打別人打不了的勝戰(zhàn)，去做別人做不了的項目、去開辟別人沒有涉足的土地。這不僅是海爾精神，更是我們泰盈人的精神。堅持不懈，直到成功。我們泰盈人將為自己披上新時代的金甲，揚起遠航的風帆，在奮斗的路程中，體驗幸福的過程，那么我們將成為新的神奇人物，將成為新一代驕子。海爾人為海爾創(chuàng)造商業(yè)的奇跡，那么泰盈人將為泰盈創(chuàng)造房地產的輝煌。從此我將不斷努力，將從新做起，實現自己新的理想，實現新的目標。因為我是最棒的、最強的、最神奇的。海爾公司電影觀后感篇三在《現代企業(yè)管理學》的課上看完的這部電影。下課后走在回寢室的路上，華燈初上，很不適應，倒吸一口氣，仿佛自己還處于電影的場景之中，沒有回過神來。校園的天空似乎也被拉上了細軟的薄紗一般模糊，這種模糊更多的是一種朦朧。望著鏡子前面的自己，眼眶微紅，我知道，感動曾經來過，這份感動，是對天助自助者由衷的敬佩吧。每個人都有一個屬于自己的夢想，但只有少數人能夠真正的去踐行，而大多數則會中途易路而行，就好比電影中凌明的翻譯一樣，在海爾最苦難的時候選擇了離開，經受不住誘惑而放棄自己的信仰。當然凌明很有魄力，就如真正的王者那樣，最后收留了曾經“背叛”自己的人。橫貫整部影片，我們可以看出每個忠于自己夢想的人，他會受到很多的阻礙，朋友的背叛，親人的疑慮，旁人的說三道四……但最后，他們總是能夠聽從自己的心聲，放手去搏。無論是凌明還是海爾，有太多的優(yōu)點值得我們去學習，“質量意識”就是我們缺少的，我們把優(yōu)等品買給歐美，把次品留給自己用，難道我們就是這樣的思維嗎，一個國家要自強，自信，自愛。只有我們真正的用心去經營我們的每件小事，我們就會變的強大，不是嗎?海爾公司電影觀后感篇四在觀看《首席執(zhí)行官》的過程中，我不止次地被感動和震撼著，不是因為劇情的設計合理，而是因為這部影片，簡直就是一部中國名牌企業(yè)發(fā)展歷程的縮影。“我們珍惜自己的聲譽，如果你們生產出劣質冰箱，用的是我們給你們的設備，我們在世界上的聲譽將會受到損害，我們不能賣給你們，在質量上是不能討價還價的，我們德國人無論做什么都要做第一流的”。多么中懇而又刺耳的聲音。76臺冰箱在海爾人冰與火的掙扎中被砸爛了，被砸爛的不僅僅是這76臺冰箱，被砸爛的，還有舊的管理思維和舊的品質意識，鐵錘被舉起的一剎那，全新的海爾已經誕生了。從張瑞敏對煙花的感傷、海爾破銅爛鐵起步的艱難，到客戶驗廠時的尷尬，還有眾多員工渴望改變生活質量的那些期待眼神，我回想起了2003年的崇達，忘記歷史等于背叛，深圳中興孔無銅索賠事件至今記憶猶新，深圳中興被崇達打爛了。勵精圖治，臥薪嘗膽，崇達又迎來了無數個不是中興但勝似中興的客戶，崇達一步一個腳印走出來了。買地、搞多元化、建立海爾工業(yè)園，普通管理層想都不敢想的事情，但是張瑞敏他做到了。決策者胸有宏偉藍圖，是企業(yè)成敗與否的關鍵。十年如一日，歷經風雨百折不回，追求夢想的執(zhí)著，造就了海爾管理團隊神話般的創(chuàng)造力與執(zhí)行力，奇跡般地一次又一次地感動了客戶。多了一顆螺絲帽，800多臺冰箱全部返檢，這是海爾一個質檢主管的決定，也讓我們看到了海爾人追趕德國企業(yè)的身影，德國的街道以海爾人命名了，事實證明我們不比德國人少什么。海爾不可以復制，我們也無須復制，崇達有能力創(chuàng)造屬于自己的神話，因為我們有象張瑞敏一樣的首席執(zhí)行官，這就是崇達不可復制的競爭力。2006年的崇達，可焊性不良研究報告也曾感動過客戶，我為佩帶崇達廠牌而感到榮耀。開拓市場，披荊斬棘，一切只為夢想。楊陽的765封郵件，讓我們看到什么叫做信念，商場門口的追逐，讓我們領略什么叫做鍥而不舍。在美國建廠，反傾銷策略上的勝利，讓我想到了2009年的崇達，十年磨一劍，沒有過不去的火焰山，崇達公司在決策者的正確指引下，劍鋒所指，所向披靡，銷售額一次又一次刷新了歷史的記錄。在金融風暴肆意蔓延的大背景下，崇達公司居然能創(chuàng)造出歷史最高利潤的業(yè)績，崇達創(chuàng)造了PCB企業(yè)的神話?；蛟S你還沒有留意，PCB界已經悄然出現了一批粉絲和模仿秀，崇達已經不再是一個企業(yè)的名字，而是PCB行業(yè)的標桿！魚說：你看不見我的眼淚，因為，我在水里，水說：我能看見你的眼淚，因為，你在我心里。魚和水完美詮釋了崇達員工的歸宿感與企業(yè)的凝聚力，此時也請您不要忘記，在曾經為崇達付出過的那些無名英雄的墓碑前，靜靜地放上一束鮮花。成功并不意味著做同行者第一名，因為世界上沒有永遠的第一名;成功也不能單純用財富的數字來衡量，因為世界的確很大。成功沒有止境，成功意味著不斷地超越自我，追逐夢想，痛并快樂著。今天的我們會跟客戶自豪地介紹：我們用的板料是ISOLA的，鉆機是日立的，藥水是安美特的，會不會有這么一天，我們看到這樣一個場景：有一群老外，捧著線路板對著他們的客戶說：MyPCBisfromChina，MywendorisSantak，ChineseNo。1，realyMadeInChina……崇達的發(fā)展史正在進行中，崇達的決策者正在潛心構思著SUNTAK的未來，而我們每位的業(yè)績，則將是定格在方格里面的字體和符號。還有更多的精彩篇章等待著各位去拼搏，去創(chuàng)造，去書寫。朋友們，盡情燃燒你的激情與夢想吧，與崇達公司攜手并肩，共同創(chuàng)造下一個崇達神話！海爾公司電影觀后感篇五之前以為首席執(zhí)行官很鼓噪無味，但是仔細看完之后發(fā)現這部電影對我的鼓勵很大。給予了對追求夢想的自信，在奔向成功的路上少不了堅強。影片中的凌敏(張瑞敏的原型)依靠自己的聰明和才智重整了已經是奄奄一息的工廠，使全廠的紀律得到的改善，因為要是想建立一個實力宏厚的大廠，必須必須有嚴格的紀律。當時那樣做很多人都不理解他的管理，也有許多的阻礙，但是在片中的凌敏依然是鎮(zhèn)定自若，沒有打亂自己前進的目標，讓我很敬佩他的風格，可以在眾多的阻力當中實行自己的管理方法，做到以理服眾。在創(chuàng)建海爾工業(yè)園和在美國創(chuàng)建工廠的時候可以說是他最大的挑戰(zhàn);建立工業(yè)園的時候，因為資金不夠要貸款，在向銀行申請貸款的時候，很多人認為他建造工業(yè)園是收不回的成本，如果貸不到款就意味著要停工，在多方問題出現得時候，他沒有放棄最后一線希望，每天不停的奔波就是為了貸到款，功夫不負有心人，終于讓他貸到款了，讓海爾又邁進了一大步。如果是你在多方的壓力之下，你會怎樣?會不會被當時的一些外企收購了呢?因為那時候也有外企想用合資來收購海爾，在凌敏領導之下，不但沒有被收購還得到了更好的發(fā)展。讓我敬仰他沒有在外企的利益之下被收購，而是以清醒的頭腦洞察海爾的發(fā)展。幾年后終于可以有實力在美國本土辦廠了，說明海爾已經走出國門，走向世界，讓世界更多的人認識海爾。有誰在成功的路上沒有遇到困難的，壓力大了慢慢就會改變奔向成功道路的方向。如果你遇到這樣的環(huán)境，是否還可以繼續(xù)堅持自己的方向前進呢?片中的主人公凌敏他有壓力嗎?有，當然有！誰自己沒有煩惱呢?我們要向凌敏學習呀，學習他能在如此的環(huán)境中，學到如何去為自己解壓?，F在的人又多少人因為壓力大而選擇跳樓呢?這值得我們去反思。影片中，凌敏在美國辦廠之后不斷的受到AE公司的想吞拼之類的事情，但是此終于沒有讓AE公司得逞，從一個不入流的小廠到可以和當時AE的大公司較量，可見凌敏的能力。這個也是我們學習他的一個方面。從電影的開始到結束，讓我自己學到最多的就是要學會自信，要相信自己的決定;要學會鎮(zhèn)定，才能在五彩繽紛的世界中認清自己;要學會變通，才能很好的解決工作中的難題。海爾公司電影觀后感篇六《首席執(zhí)行官》又稱CEO，故事講述的是海爾集團CEO，從經營一個小冰箱加工廠到成為一名國際領先集團的老總的故事。這位首席執(zhí)行官經營海爾廠從開始到成為國際領先企業(yè)用了十幾年的時間，是非常不容易的。也許你現在不覺得他有多厲害，但在當時來說，中國經濟實力落后，這位首席執(zhí)行官硬是把公司經營的相當好。還不斷地建起了工業(yè)園，在美國、歐洲建起了公司，而且企業(yè)發(fā)展速度迅猛，不斷獲獎，不斷擴大公司。讓世人刮目相看。他經營海爾公司僅用十幾年就趕上了歐洲的大公司，遠遠超過了歐洲人們的預料，為什么呢？不是因為他有點子，而是因為海爾人重視產品質量，自覺遵守紀律。比如，不合格的產品要扔掉、砸毀。不像一般工廠，偽劣產品就降價銷售。另一個是，他們的紀律非常嚴明，曾經有一次，他們在工作結束后的盤點中發(fā)現多了一個螺絲帽，全廠職工就自覺的晚下班三個小時用來檢查哪臺冰箱少了一個螺絲帽。誰只要出錯，就要站在兩個大腳印上做自我檢討。由此可見，海爾公司必勝的法寶不是別的，而是科學的嚴格的管理，但最主要的就是職員的自律。紀律，做事成功的保證！海爾公司電影觀后感篇七以前對海爾集團的發(fā)展就有過了解，知道一些著名的案例，但這次觀看了《首席執(zhí)行官》這部電影之后，我被深深地震撼到了，對海爾有了更加深入的了解。電影主要講述的是海爾的創(chuàng)業(yè)史、奮斗史和發(fā)展史。海爾的成功離不開這位充滿責任感、擁有魄力和雄心、敢于冒險的決策者——CEO凌敏，同時也離不開他們這個視企業(yè)如家、愛崗敬業(yè)、鍥而不舍的團隊。影片雖短，但完整講述了海爾的發(fā)展歷程，特別真實地展現了一些細節(jié)，有些片段讓我記憶猶新。我將以海爾集團發(fā)展戰(zhàn)略為主線，結合影片中的實例，來研究海爾的戰(zhàn)略變革之路，并將海爾與華為的國際化戰(zhàn)略進行對比分析。一、海爾基于外部環(huán)境的四大戰(zhàn)略選擇海爾自成立之初到成為榮獲多項殊榮的中國白色家電霸主，主要經歷了四個戰(zhàn)略發(fā)展階段，而這些戰(zhàn)略的成功主要得益于海爾對內外部環(huán)境的清楚認識和精準分析。1、針對賣方市場供小于求的名牌戰(zhàn)略。1984年到1991年當時的中國家電市場還處于賣方市場階段，面對需求大于供給的市場狀況，很多廠商片面追求大批量生產，忽視了產品質量。而面對這樣的市場環(huán)境，張瑞敏卻認為這是海爾應該苦練“內功”的時候，抓住這個時代機遇用質量俘獲市場消費者的青睞，從這個目標出發(fā)，張瑞敏帶領海爾實行了“要么不干,要干就爭第一”的名牌戰(zhàn)略。因此有了著名的“砸冰箱事件”，起因是因為電冰箱質量不過關，張瑞敏忍痛把價值二十多萬的76臺冰箱砸了，從他的言語中能看出他比任何人都心痛，但是為了讓員工把質量意識烙在心中，他還是拿起了手中的鐵錘。特別是他說“今天不砸這些冰箱，明天別人就要來砸我們的工廠”的時候，那一錘一錘的榔頭砸毀的不僅僅是質量有缺陷的冰箱，也砸毀了企業(yè)“不行、能湊活”的舊觀念，也正是這一砸，將重視質量、重視細節(jié)的觀念深深印在了每一個海爾人的心中。影片后面在海爾步入正軌后的“找螺絲”事件中，也正是反映了海爾人的一絲不茍、嚴謹的工作作風?！懊茟?zhàn)略”的核心是產品高質量，優(yōu)點是經營目標集中、企業(yè)高度專業(yè)化，具有規(guī)模經濟效益。在這個對家電產品需求處于快速增長時期的市場下，海爾以生產高質量產品的“名牌戰(zhàn)略”成功俘獲了消費者的心，確立了中國家電第一品牌的地位，使“海爾中國造”享譽全球。2、針對買方市場個性化需求的多元化戰(zhàn)略。而從1992年之后，中國的家電市場開始邁入買方市場階段，消費者的需求不再只是簡單的定位在“可以購買到”的層次上，而是對產品的性能和質量方面都提出了更高的要求，個性化的意識普遍覺醒。此時的市場，單一的產品或產品系列，已不能再吸引住消費者的眼球，這時候“多元化戰(zhàn)略”成為包括海爾在內眾多家電企業(yè)的選擇。所謂多元化戰(zhàn)略，就是企業(yè)通過不同產品不斷進行擴張，它能夠充分運用企業(yè)擁有的技術優(yōu)勢，實現資源通用的范圍經濟和資源互補。在捕捉到市場多元化需求這一新特征之后，海爾開始實施多元化戰(zhàn)略，擴大白色家電生產規(guī)模，將海爾產品由冰箱擴展到冰柜、洗衣機、空調器等白色家電領域，并開始進軍以電視為代表的黑色家電和以電腦為主的米色家電領域。也就在這個時期，張瑞敏提出了吃“休克魚”的戰(zhàn)略思想，使得張瑞敏成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。從1995年兼并青島紅星電器廠開始，短短幾年內海爾在全國共兼并了15家企業(yè)，全部并購過程的成本核算相當于只花了7000多萬元，但卻盤活了15億元的資產，使海爾得到了快速的成長和發(fā)展，在中國企業(yè)界獨樹一幟。電影中講述了這一發(fā)展階段海爾的管理模式提倡“日事日畢，日清日高”和下班前站在6S腳印上做反省的習慣。而到了美國又能因地制宜，實行本土化，讓工作受到表揚的員工站在6S腳印上。每天的工作，大部分的時間都是處理一些小事情，很少遇到驚天動地的大事，但如果能夠堅持做到每天干完當天的任務，并能夠比昨天有所提高，長時間積累后，個人的工作就會比初來的時候跨上更高的臺階。所謂成功，就是在平凡中做出不平凡的堅持，并養(yǎng)成對待工作認真、精細的態(tài)度。以認真的態(tài)度做好崗位上的每一件小事，以強烈的責任心對待每一個細節(jié)，才能在自己平凡的崗位上創(chuàng)造出最大的價值。3、為謀求更大市場、更高知名度的國際化戰(zhàn)略。海爾從1998年開始啟動國際化戰(zhàn)略，主要目標是將產品批量銷往全球主要經濟區(qū)和城市，并建立自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，提高海爾在國際上的知名度和信譽度。國際化戰(zhàn)略最大的優(yōu)勢就在于企業(yè)可以為自己的產品和服務在全球范圍內找到新的市場,并在無形資源方面為企業(yè)帶來增值，比如市場聲譽的提高、品牌知名度的增加等等。海爾的國際化戰(zhàn)略具有明顯的品牌戰(zhàn)略意圖，用海爾自己的話說，它的國際化戰(zhàn)略是為了“創(chuàng)牌”而非“創(chuàng)匯”，其國際化發(fā)展模式是“三位一體本土化”，即設計、制造、營銷都要在當地進行，通過在當地融資、融智、融文化，利用全球市場資源來實現創(chuàng)造本土化名牌的目標，實現“海爾國際化到國際化海爾”的跨越。4、針對經濟全球化的全球化品牌戰(zhàn)略。2006年10月27日，海爾集團宣布與日本三洋電機在日本成立由海爾控股的合資公司，三洋在冰箱行業(yè)全球領先的技術使得海爾的國際化進程如虎添翼。為了適應全球經濟一體化的形式，海爾把“全球化品牌戰(zhàn)略”作為自己新的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在完成“走出去”戰(zhàn)略之后，積極實施“走進去”和“走上去”策略。主要目標是要通過提升產品競爭力和企業(yè)運營競爭力，實現與供方、客戶、用戶三方的雙贏，并實現從單一文化轉變到多元文化，以全球化視野實施國際化擴張，完成從全球最大向全球最強的轉型，成為引領全球白色家電產業(yè)的風向標。二、海爾戰(zhàn)略發(fā)展中的問題變革常常需要企業(yè)在陌生的市場環(huán)境中摸索新的模式，這個過程總是伴隨著極大的風險，也總是會出現各式各樣的問題，海爾也不例外。在成功的戰(zhàn)略變革之路上海爾也曾幾度走了彎路。1、多元化戰(zhàn)略下的品牌泛濫化。在海爾多元化和國際化取得顯著成就的同時，批評海爾品牌泛濫化的聲音也開始越來越多，作為一個在國內外有較高知名度的跨國企業(yè)，海爾在家電領域是成功的，但由于海爾還涉足家電、通訊、制藥、金融、家具等其他業(yè)務領域，過長的戰(zhàn)線使得海爾的核心力量和資源無法聚焦，海爾的品牌認知價值開始削弱，這對海爾的長遠發(fā)展極為不利。多元化沒有錯，非相關多元化也是可取的，但一定要避免陷入多元化泛濫的陷阱，否則今天的“全面開花”到明天可能就是“全面凋謝”。2、國際化戰(zhàn)略下對低成本的忽視。隨著物流行業(yè)發(fā)展的日益完善，供應鏈的成本優(yōu)勢亟待發(fā)揮，中國以及東南亞等地區(qū)的勞動力成本普遍很低，許多跨國公司都選擇到這些區(qū)域開工廠，而海爾卻是選擇在美國、歐洲等勞動力很高的地方建廠進行本地化生產，從這點來說是個非常不經濟的發(fā)展選擇。相比而言，美的則選擇在巴西、印度和俄羅斯等投資生產基地的建設，使得美的在成本競爭方面為自己創(chuàng)造了優(yōu)勢，雖然目前的美的市場占有率還不及海爾，但它目前對海爾造成的挑戰(zhàn)已經不容小覷。3、全球化戰(zhàn)略下對顧客忠誠度的忽略。海爾在全球化戰(zhàn)略下，幾乎把所有的力氣都花在了顧客對海爾產品和服務的滿意上，致力于在全球范圍內實現海爾產品的普及，努力實現海爾在全球范圍內銷量的最大化，為了實現該目標，海爾采取了十年保修、及時上門服務向應答服務的轉變，但卻忽視了對客戶忠誠度的培養(yǎng)，以至于現階段的營銷仍還停留在顧客滿意階段，還沒能發(fā)展到顧客忠誠階段。三、從海爾戰(zhàn)略選擇得出的啟示從海爾戰(zhàn)略調整的路線，我們可以看出在戰(zhàn)略變革的成功主要是基于以下兩點：首先是戰(zhàn)略選擇與自身內外部環(huán)境良好的匹配度。戰(zhàn)略與內外部環(huán)境的匹配度是指企業(yè)內部是否有資源和能力滿足由外部環(huán)境變化所引起的變革需求，戰(zhàn)略變革所帶來的變化能否與企業(yè)的運營狀況相適應，并加強企業(yè)的競爭地位。這一點海爾做得非常成功，在準確捕獲外部市場信息之后，在衡量自身內部實力的基礎上，海爾進行了第一次的戰(zhàn)略調整——名牌戰(zhàn)略，實現了由只注重量的生產到注重質的生產的飛躍。其次是戰(zhàn)略具有良好的前瞻性。戰(zhàn)略具有前瞻性即戰(zhàn)略方案的實施要具有可拓展性，現行戰(zhàn)略方案在內涵上具有延伸性。能夠與未來環(huán)境的發(fā)展趨勢相適應、適應企業(yè)發(fā)展而發(fā)展的戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的重要來源之一。從海爾的戰(zhàn)略發(fā)展來看，海爾走的是一條由國內走向國外走向全球的發(fā)展路線，每一個新的戰(zhàn)略選擇都是在前一個戰(zhàn)略基礎上的內涵和外延的延伸，每一個新的戰(zhàn)略選擇都是對前一個戰(zhàn)略優(yōu)點基礎上的繼承與發(fā)展。除以上兩點之外，企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇時還必須考慮到以下幾個方面：1、清晰的戰(zhàn)略變革目標。由于戰(zhàn)略變革具有很大的模糊性和未知性，需要企業(yè)在進行戰(zhàn)略變革之前確定一個清晰的愿景與目標，確保不在變革的進程中迷失方向，丟失了變革的初衷，而導致最后“四不像”的局面。2、戰(zhàn)略變革中核心競爭力的保持，切忌泛濫化的多元化。2006年諾基亞將研發(fā)芯片的塞班系統外包給埃森哲，自己則選擇重新開始進行整機生產，對于處在以計算機技術為特征的新經濟時代的企業(yè)來說，放棄具有發(fā)展?jié)摿Φ能浖夹g和自身的核心競爭力，選擇為計算機技術做代工，無疑是在這個時代裸奔，最終會失去發(fā)展的市場和競爭力，而現在市場的事實也證明了諾基亞已經失去了在高端機市場的一席之地。3、戰(zhàn)略變革的可接受度。戰(zhàn)略變革的可接受度是指企業(yè)組織自身對變革承受力的高低，或者可以說是戰(zhàn)略變革中推力與阻力的力量對比度。一個戰(zhàn)略方案到底能否成功的實施，關鍵在于推行實施的力量能否勝過阻礙實施的力量，如果推行力量更大，即變革承受力越強，則變革可以成功實施。一般來說，企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案都是不同利益集團討價還價后折衷的產物。4、適當的戰(zhàn)略變革時間跨度。戰(zhàn)略變革一般要經歷解凍、變革和固化三個階段，在變革的階段中會帶來諸多變化和不穩(wěn)定因素，這個時期的組織是脆弱的，員工的心態(tài)是不穩(wěn)定的，因此變革時間過長就會給企業(yè)員工帶來不確定性，產生對變革的抵觸情緒，不利于變革的進一步進行，而變革的時間過短，又會使員工覺得過于激進，因此在變革中必須結合組織自身的特點，確定合適的變革時間跨度。5、保持企業(yè)對外界環(huán)境適當的依賴度。企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度越高，企業(yè)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略方案的靈活性就越小，因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時一定要保留適當的應變空間，保證戰(zhàn)略選擇的彈性，以靈活應對難以預估的環(huán)境改變。好的戰(zhàn)略必須要有好的執(zhí)行，經過有效的執(zhí)行，戰(zhàn)略才能最終發(fā)揮它的效用，當前很多中國企業(yè)之所以失敗，不是由于錯誤的戰(zhàn)略，而是在于糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行。通過采用信息化、技術化、流程化的手段改變低效溝通、低效管控的情況，提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。四、海爾與華為的國際化戰(zhàn)略對比分析海爾是家電行業(yè)，華為從事的是通信、IT行業(yè)，海爾銷售的主要是與老百姓生活息息相關的家用耐用消費品，而華為銷售的是針對運營商使用的通信系統，屬于基礎設施的資本性產品。雖然，這兩個企業(yè)在行業(yè)背景、產品、渠道等方面有巨大的差異，但在國際化方面還是有可比性的，下面從三個方面對華為和海爾的國際化進行比較和分析：1、國際化戰(zhàn)略的路徑選擇“先難后易”與“先易后難”的跨國發(fā)展道路。發(fā)展中國家企業(yè)的跨國經營發(fā)展模式，通常是先向同類型的發(fā)展中國家進行出口或投資，最后在將發(fā)展目標逐步轉向發(fā)達國家。海爾一反這一定式，它的策略是：將海外發(fā)展的目標定位于發(fā)達國家，一旦在發(fā)達國家站穩(wěn)腳跟，便可以易如反掌進入并占領發(fā)展中國家市場。例如，海爾冰箱首先是成功地打人德國市場，而在歐盟國家中，德國市場是最難進人的。如今海爾在全面實施國際化戰(zhàn)略中，將海外投資的絕大部分力量放在美國。美國是世界上最為復雜、發(fā)展難度極大的市場。但是，海爾人認為，這里的機遇也是極大的，根據主客觀因素，成功的概率也很高。與海爾不同，華為的跨國經營選擇了“先易后難”的道路。華為的國際化戰(zhàn)略是“農村包圍城市”軍事戰(zhàn)略的在商戰(zhàn)中的活學活用。華為“先易后難”的發(fā)展道路具有兩層含義：在國內，華為通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的發(fā)展道路創(chuàng)建了企業(yè)的國內市場；在國外，華為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市，迂回側翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業(yè)國際化的起點。2、國際化人才戰(zhàn)略海爾在國際化人才戰(zhàn)略上基本上是雇傭當地員工，不管是高層管理人員還是基層操作人員，其海外的銷售管理模式基本是采用區(qū)域的代理制為主，海爾總部負責海外銷售的人員大部分是以商務出差的形式去管理海外市場，常駐人員很少，基本依靠當地職業(yè)經理人經營管理。同時，張瑞敏認為，對于雇用當地人管理海外企業(yè)，實行企業(yè)管理人才當地化政策，總體衡量對母公司來說，是十分劃算的。雖然付與國外管理人才的薪金，要遠遠高于國內。但通過綜合比較與權衡，也只有符合東道國的薪金水平，才能雇傭到合適的當地人才，而當地人利用其自身的優(yōu)勢為的企業(yè)創(chuàng)造的價值，則是中方管理人員難以達到的。在這方面，海爾集團舍得投資，例如，它在美國波士頓的海爾營銷中心，擔任第一把手的就是美國人，海爾集團付給他年薪為25萬美元。這樣做，就是為了發(fā)揮其才智，使之安心為海爾服務。華為的人才戰(zhàn)略和很多跨國企業(yè)相同：先從國內向海外輸出大批人才開拓國際市場。據說華為在海外工作的有一萬人左右，占其員工總數的1/4。華為幾乎將其所有的高