儲(chǔ)能產(chǎn)品公司治理與內(nèi)部控制方案

儲(chǔ)能產(chǎn)品

公司治理與內(nèi)部控制方案

目錄

一、公司治理與公司管理的關(guān)系.....................................3

二、公司治理模式差異論...........................................4

三、公司治理的主體................................................7

四、公司治理的力量源泉...........................................9

五、德日公司治理模式的主要內(nèi)容...................................11

六、德日公司治理模式的評(píng)價(jià)......................................14

七、公司治理結(jié)構(gòu)的概念...........................................16

八、股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)......................................18

九、監(jiān)事........................................................21

十、監(jiān)事會(huì)......................................................24

H-一、激勵(lì)機(jī)制...................................................27

十二、決策機(jī)制...................................................33

十三、證券市場與控制權(quán)配置......................................37

十四、債權(quán)人治理機(jī)制............................................46

十五、內(nèi)部控制的演進(jìn)............................................50

十六、內(nèi)部控制的起源............................................64

十七、公司治理的影響因子........................................66

十八、公司治理的定義............................................71

十九、公司治理的產(chǎn)生及動(dòng)因......................................77

二十、企業(yè)的演進(jìn).................................................87

二H、公司簡介.................................................92

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù).......................................93

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)...........................................93

二十二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析............................................94

二十三、空間預(yù)測：預(yù)計(jì)2025年全球家用儲(chǔ)能新增裝機(jī)...............99

二十四、必要性分析...............................................99

二十五、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析............................................100

二十六、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策............................................102

二十七、法人治理................................................104

二十八、發(fā)展規(guī)劃................................................117

二十九、SWOT分析..............................................123

一、公司治理與公司管理的關(guān)系

公司治理關(guān)心的是“公司應(yīng)走向何方”，而公司管理關(guān)心的是

“公司怎樣到達(dá)那里“。公司治理的核心是確定公司的目標(biāo)并保證決

策的科學(xué)性，公司管理的核心是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。管理是運(yùn)營公

司，治理是確保這種運(yùn)營處于正確的軌道。兩者都是針對同樣的終極

目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)財(cái)富的有效創(chuàng)造，只是扮演的角色不同，公司治理通過

建立權(quán)力制衡的機(jī)制而實(shí)現(xiàn)其機(jī)能，公司管理是對組織資源進(jìn)行有效

整合以達(dá)成既定目標(biāo)。KennethDayton認(rèn)為，治理與管理是“一個(gè)硬幣

的兩個(gè)面”，誰也不能脫離誰而存在。治理規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基

本網(wǎng)絡(luò)框架，管理則是在這個(gè)既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標(biāo)。缺乏

良好治理模式的公司，就像一座地基不牢固的大廈一一沒有公司管理

體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個(gè)美好的藍(lán)圖，缺乏實(shí)際的

內(nèi)容。縱觀管理理論的發(fā)展，從泰勒的科學(xué)管理思想、梅奧的人際關(guān)

系理論、波特的競爭戰(zhàn)略研究到哈默的企業(yè)再造理論，企業(yè)管理理論

與相應(yīng)的管理實(shí)踐范圍由小到大，由剛性的管理措施逐步發(fā)展到注重

組織、個(gè)體行為的柔性管理理念，由企業(yè)的作業(yè)管理層次發(fā)展到從戰(zhàn)

略到作業(yè)的全方位管理。早期的公司管理注重作業(yè)層，與公司治理幾

乎是分割的。進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，由于競爭的激烈，制訂戰(zhàn)略成

為企業(yè)發(fā)展首要考慮的問題，公司管理的重心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，這一轉(zhuǎn)

變使公司管理與公司治理開始有了共同的領(lǐng)域，并日益融合。戰(zhàn)略管

理一般包括兩個(gè)部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施，其過程又可分為提議、

批準(zhǔn)、貫徹和監(jiān)督四個(gè)階段。戰(zhàn)略管理一般由總經(jīng)理提出戰(zhàn)略動(dòng)議，

經(jīng)過董事會(huì)（股東大會(huì)）批準(zhǔn)認(rèn)可，然后再由總經(jīng)理組織分解、貫徹

和實(shí)施，同時(shí)此過程又受到董事會(huì)等的監(jiān)督和控制。因此，戰(zhàn)略管理

的參與者即是公司治理、公司管理中各個(gè)層次的集合體，治理層負(fù)責(zé)

批準(zhǔn)和監(jiān)督，管理層負(fù)責(zé)提議和實(shí)施。由此，公司治理與公司管理之

間的連接點(diǎn)在于公司的戰(zhàn)略管理層次，特里克對兩者的關(guān)系做了形象

的圖示分析。

二、公司治理模式差異論

根據(jù)新古典綜合學(xué)派的效率理論可知，不同的公司其治理機(jī)制的

效率也是不同的。不同的經(jīng)濟(jì)任務(wù)、不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境必然也將產(chǎn)生不

同的公司治理結(jié)構(gòu)，迄今為止，沒有任何一種公司治理模式被證明放

之四海而皆準(zhǔn)，那么，這種公司治理模式之間的差異就必將存在著。

幾種公司治理模式的產(chǎn)生都是與其具體的市場條件和政治、歷史因素

密切聯(lián)系的。治理模式差異論認(rèn)為，由于經(jīng)濟(jì)、政治、文化等方面的

差異以及歷史傳統(tǒng)和發(fā)展水平的不同，致使世界上很難存在唯一最佳

的公司治理模式。

（一）歷史傳統(tǒng)

哈佛大學(xué)教授盧西恩?伯查克和馬克?羅伊共同發(fā)現(xiàn)路徑依賴?yán)?/p>

論，即一國的公司治理模式不可避免地受到先前存在的公司制治理結(jié)

構(gòu)的影響，也不可避免地沿著先前的公司治理結(jié)構(gòu)的基本軌跡與方向

發(fā)展，由此導(dǎo)致了各國在先前由于其不同的環(huán)境甚至是歷史條件而形

成不同的公司治理模式。因?yàn)椋旱谝唬鯓咏⒂行У墓局卫砟Ｊ?/p>

通常是有章可循的；第二，現(xiàn)有的公司治理模式缺陷會(huì)隨著公司運(yùn)營

逐漸顯現(xiàn)，但公司內(nèi)部既得利益者為了維護(hù)其自身利益，會(huì)阻止對公

司治理模式進(jìn)行變革，維護(hù)其既得利益。由此可知，即使競爭效率的

壓力和全球趨同化仍然存在，但公司治理結(jié)構(gòu)的不同不可能消失。

（二）經(jīng)濟(jì)條件

經(jīng)濟(jì)條件上，“外部控制型”的英美公司治理模式，主要依賴于

完善的外部資本市場來對經(jīng)理層進(jìn)行有效的監(jiān)控，而“內(nèi)部控制型”

的德日公司治理體制，則依賴于公司內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制作用的發(fā)揮。如果

德國模式迎接敵意收購和股東導(dǎo)向型董事會(huì)，那么，德國就會(huì)出現(xiàn)既

沒有勞工影響的董事會(huì)，也沒有契約和勞動(dòng)力市場的保護(hù)監(jiān)控機(jī)制，

這樣的治理模式將會(huì)是不可想象的。在制度的選擇過程之中，國家利

益以及政治選擇等因素都影響公司治理模式的選擇。例如，美國政府

對財(cái)產(chǎn)權(quán)實(shí)施了較為充分的保護(hù)，所以在美國就形成了外部治理的機(jī)

制和市場導(dǎo)向型模式；而韓國政府對公司的監(jiān)管和對貸款的分配，則

形成了家族導(dǎo)向型和政治管制型模式。經(jīng)濟(jì)條件上的巨大差異，導(dǎo)致

各國在對公司治理體制上所做選擇的巨大差異。一國經(jīng)濟(jì)體制在某一

時(shí)點(diǎn)所擁有的規(guī)則依賴于并且反映該經(jīng)濟(jì)體制最初擁有的所有權(quán)結(jié)構(gòu)

和治理結(jié)構(gòu)?？傊?，各種治理模式的存在和發(fā)展在一定程度上體現(xiàn)了

各國的特色和適應(yīng)了本國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，雖然近年來，以英國、美國為

代表的外部控制模式和以德國、日本為代表的內(nèi)部控制模式這兩種典

型的模式都發(fā)生了顯著變化，呈現(xiàn)出一定程度上的趨同。但是，這種

趨同僅僅是相對的，各種模式在變革的過程中都沒有完全偏離各自原

先的軌道。公司治理模式不會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)全球化而完全趨同。

（三）政治影響

哈佛大學(xué)教授馬克?羅伊認(rèn)為政治因素的主導(dǎo)作用是造成各國公

司治理模式差異性的主要成因。在《強(qiáng)管理者，弱所有者：美國公司

財(cái)務(wù)的政治根源》中，他指出，政治影響產(chǎn)生了美國大中型公司的不

緊密的股權(quán)模式。究其根本原因是美國政府本著政治利益，力主弱化

金融資本的影響力，據(jù)此來束縛金融機(jī)構(gòu)的規(guī)模和經(jīng)營范圍。接下來

羅伊教授又在《公司治理中的政治決定因素》這本書中接著提到，歐

洲本土的治理結(jié)構(gòu)與美國公司不同，主要決定于是否存在“社會(huì)民主”

的政治傳統(tǒng)，個(gè)人本位和平民思想比較重。因此，分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)

凸顯其高效。在歐洲本土根深蒂固的民主傳統(tǒng)下，注重整體利益，看

重的是分配，如果出現(xiàn)雇員利益和股東權(quán)益相沖突時(shí)，高層一般會(huì)向

前者傾斜。所以，在政治社會(huì)民主前提下，大眾公司相較私人公司產(chǎn)

生股東和管理層的代理成本的風(fēng)險(xiǎn)更大。這種風(fēng)險(xiǎn)的防范措施即是集

中持股一一通過相對比較保密的會(huì)計(jì)制度直接對管理層進(jìn)行監(jiān)督，大

股東能夠防范將公司資源應(yīng)用于其他利益相關(guān)者的壓力一一這也是歐

洲本土缺少公共公司的原因所在。

如若試圖對制度進(jìn)行改革，則必須至少考慮到兩個(gè)因素：一是新

制度必須更加有效率；二是新制度的效率必須足以使制度轉(zhuǎn)型的收益

大于成本。只有在保證新制度效率和新制度能夠取得更大收益的前提

下，才能考慮制度的轉(zhuǎn)型，否則現(xiàn)有利益控制者就會(huì)拒絕這種轉(zhuǎn)型。

因此，轉(zhuǎn)型必須在能夠產(chǎn)生相當(dāng)大的利益的情況下才會(huì)發(fā)生。

三、公司治理的主體

公司治理的主體是指治理的控制權(quán)在誰手中，在公司治理涉及的

各利益相關(guān)者（包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府等）中，究

竟哪一方在整個(gè)流程中起主導(dǎo)地位。根據(jù)對這個(gè)問題的回答，可以將

公司治理模式分為股東治理模式和利益相關(guān)者治理模式。

（一）股東治理模式

該治理模式的理論基礎(chǔ)是：股東向企業(yè)投入了專用性資產(chǎn)，是企

業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的最終承擔(dān)者，理應(yīng)享受因經(jīng)營發(fā)展帶來的全部收益，因此公

司治理的目標(biāo)應(yīng)是股東財(cái)富最大化，股東應(yīng)獨(dú)享企業(yè)所有權(quán)。在這種

股東至上的一元治理模式下，股份持有相對集中，大股東持有比例一

般在50%以上：股票流動(dòng)性差，持股的主要目的是控制公司；大股東掌

握公司的控制權(quán)，公司所有權(quán)與公司控制權(quán)相統(tǒng)一。傳統(tǒng)的公司法所

體現(xiàn)的也是這種“股東大會(huì)中心主義”的模式，即股東大會(huì)享有公司

的各種權(quán)力，董事會(huì)只享有法規(guī)和公司章程規(guī)定的有限權(quán)力，僅是股

東大會(huì)決議的執(zhí)行者和股東大會(huì)的附庸。

（二）利益相關(guān)者治理模式

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，公司中的利益相關(guān)者的地位和作用發(fā)

生了明顯的變化，此種治理模式開始出現(xiàn)。財(cái)務(wù)資本、知識(shí)資本等各

種資本所有者在不斷的博奔后，最終將通過參與企業(yè)的控制權(quán)和剩余

分配權(quán)加入公司治理模式中。當(dāng)非股東方提供了對企業(yè)生存發(fā)展至關(guān)

重要的關(guān)鍵性資源或提供了與股東提供的資源相當(dāng)時(shí)，股東獨(dú)大的局

面就會(huì)發(fā)現(xiàn)變化，公司控制權(quán)將被分割，多方主體共同經(jīng)營，繼而產(chǎn)

生了利益相關(guān)者共同治理的公司治理模式。這種治理模式又先后經(jīng)歷

了股東、管理者共同治理，股東、管理者、員工共同治理，以及利益

相關(guān)者共同治理三種模式。此種模式在德日兩國較為常見。

利益相關(guān)者治理模式與股東治理模式的根本區(qū)別在于誰擁有剩余

企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)。在英美，70%以上的企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為股東的

利益是第一位的；而在法國、德國和日本，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為

企業(yè)存在的最終目的是實(shí)現(xiàn)所有利益最大化。

四、公司治理的力量源泉

公司治理的實(shí)質(zhì)在于治理主體對治理客體的監(jiān)督與制衡，以解決

因信息不對稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。從公司治理的力量

源泉來看，公司治理模式可以分為：外部控制主導(dǎo)型公司治理模式、

內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式和家族控制主導(dǎo)型公司治理模式。

（一）外部控制主導(dǎo)型公司治理模式

外部控制主導(dǎo)型公司治理模式又稱市場導(dǎo)向型公司治理，是指外

部市場在公司治理中起著主要作用。雖然該種模式中董事會(huì)作為公司

治理的核心同樣兼有決策和監(jiān)督雙重職能，非執(zhí)行董事也承擔(dān)一定的

監(jiān)督職能，但這種治理主要是以大型流通性資本市場為基本特征，公

司大都在股票交易所上市。其存在的具體外部環(huán)境是：非常發(fā)達(dá)的金

融市場、股份所有權(quán)廣泛分散的開放型公司、活躍的公司控制權(quán)市場。

在這些外部條件確立的情況下，公司控制權(quán)的競爭在股票市場上是相

當(dāng)普遍的現(xiàn)象。公司經(jīng)營者的業(yè)績大幅下降，公司股票價(jià)格就會(huì)隨之

下跌，當(dāng)實(shí)力集團(tuán)認(rèn)為有利可圖時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)股票市場上的收購現(xiàn)象,

持股比例的變化帶來公司控制主體的變化，公司股東和高層管理人員

的地位也會(huì)隨之改變，這種約束和激勵(lì)的形式被稱為接管機(jī)制。這種

機(jī)制是來自外部的對企業(yè)經(jīng)營者約束和激勵(lì)的核心。

（二）內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式

內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式又稱為網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型公司治理模式，

是指股東（法人股東）、銀行（一般也是股東）和內(nèi)部經(jīng)理人員

在公司治理中起著主要作用，資本流通性相對較弱，外部證券市場不

十分活躍。金融機(jī)構(gòu)及個(gè)人通過給公司巨額貸款或持有公司巨額股份

而對公司及代理人進(jìn)行實(shí)際控制，依其對公司的長期貸款與直接持股

而實(shí)現(xiàn)對公司重大決策的參與，使公司及代理人決策受到其支配。

（三）家族控制主導(dǎo)型公司治理模式

家族控制主導(dǎo)型公司治理模式是指家庭占有公司股權(quán)的相對多數(shù),

企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離，家族在公司中起著主導(dǎo)作用的一種治理

模式。該種公司治理機(jī)制以血緣為紐帶，以對家庭成員內(nèi)的權(quán)力分配

和制衡為核心。由于血緣關(guān)系的存在，這種家族關(guān)系能在一定程度上

減少以代理成本為代表的治理成本。家族中的信任和忠誠在一定程度

上克服了由利己主義引起的代理成本，從而減少了股權(quán)成本。正如加

里?貝克爾所說，“家庭內(nèi)部的配置大部分是通過利他主義和有關(guān)的

義務(wù)確定的，而廠商內(nèi)部的配置大部分通過隱含的或明顯的契約確

定”。這樣，家族企業(yè)在一定程度上消除了代理成本的根源，這應(yīng)該

有助于公司治理作用的發(fā)揮。也是因?yàn)榧彝サ脑?，董事?huì)、監(jiān)事會(huì)

和股東會(huì)同時(shí)設(shè)立，但公司的重要決策仍是以企業(yè)家的家人為決策方

式為主，私營企業(yè)主獨(dú)攬大權(quán)，有關(guān)機(jī)構(gòu)的設(shè)立并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。

五、德日公司治理模式的主要內(nèi)容

（一）相對集中的法人股東股權(quán)結(jié)構(gòu)

與英美模式下企業(yè)主要依靠向眾多個(gè)人投資者發(fā)行股份籌集公司

資本的傳統(tǒng)不同，在德國、日本等大陸法系國家，公司資本在很大程

度上是通過銀行和保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)籌集的，形成了以相對集中的

法人股東持股為主的所有制結(jié)構(gòu)。相互持股的現(xiàn)象往往發(fā)生在一個(gè)企

業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間，這種持股模式能夠加強(qiáng)關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的

聯(lián)系，并且有利于防止企業(yè)被吞并。且由于德日公司有交易關(guān)系的公

司之間交叉持股極為普遍，股東持股也較為穩(wěn)定。與英美模式的博取

股息紅利和資本利得等投資收益不同，德日公司中法人股東持有股份

的主要目的是為了和該企業(yè)長期維持多方面的交易關(guān)系，以企業(yè)長期

成長為核心。

（二）股權(quán)控制弱化，經(jīng)營管理者擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)

在股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布上，由于個(gè)人股東的持股比率很低，因此個(gè)人

股東對公司的影響很小。企業(yè)的大股東一般都是企業(yè)法人，正是由于

企業(yè)法人之間相互持股從而形成了相互控制的局面，所以在企業(yè)正常

運(yùn)行的情況下，大股東是很少直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)的。由于法人

股東之間的互不干涉，經(jīng)營者因此也獲得了相當(dāng)大的控制權(quán)。《日本

商法》中關(guān)于制衡公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)并以此來保障股權(quán)控

制的制度并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。“在日本，股東大會(huì)僅是個(gè)簡單的

儀式，并沒有發(fā)揮作為公司最高權(quán)力機(jī)關(guān)的作用。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，75%的

股東大會(huì)開會(huì)時(shí)間不會(huì)超過三十分鐘。股東從不對大會(huì)的討論內(nèi)容進(jìn)

行提問，經(jīng)營者也只是對公司的相關(guān)經(jīng)營問題進(jìn)行簡單的陳述，并未

涉及實(shí)質(zhì)內(nèi)容。而在行使投票權(quán)的過程中，有近半數(shù)的股東的選票是

空白的，這就說明他們在投票之前，就以默示的方式同意了股東大會(huì)

所討論的問題了"。按照公司治理的要求，董事會(huì)是廣大股東所選擇

的作為代表股東對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策的機(jī)關(guān)，它理應(yīng)對企業(yè)的高級(jí)管

理人員進(jìn)行監(jiān)督，從而維護(hù)股東的權(quán)益。但現(xiàn)實(shí)情況是，在日本公司

之中，公司中的董事會(huì)成員幾乎都是由“內(nèi)聘董事”組成，尷尬的是,

這些董事又都是總經(jīng)理的部下，他們在業(yè)務(wù)上服從于總經(jīng)理，并且在

人事方面亦受到總經(jīng)理的控制。在受“長幼有序”的文化觀念深刻影

響下的日本，總經(jīng)理作為董事的上級(jí)但要受到作為下級(jí)的董事的監(jiān)督,

這簡直是天方夜譚。而獨(dú)立監(jiān)察機(jī)構(gòu)雖然是與董事會(huì)平級(jí)的機(jī)構(gòu)，但

它的組織成員絕大多數(shù)在公司地位比總經(jīng)理低得多，他們同樣也是公

司總經(jīng)理的部下，因此監(jiān)事會(huì)的功能是不可能真正發(fā)揮作用的。由此

可見，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)分權(quán)制衡的治理機(jī)制并未真正在日本

公司之中發(fā)揮出實(shí)質(zhì)作生。

（三）嚴(yán)密的監(jiān)督機(jī)制

在此模式下對企業(yè)經(jīng)營者的內(nèi)部監(jiān)督主要來自3個(gè)方面。

1、主銀行的監(jiān)督

主銀行，即某企業(yè)接受貸款中居第一位的銀行，是公司的主要貸

款方，同時(shí)也是公司的大股東。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營狀況良好時(shí)，主銀行只

是“貸款者”角色，不會(huì)輕易地干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營管理：當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀

況惡化時(shí)，主銀行便會(huì)行使其股東權(quán)力介入公司的管理中。它會(huì)根據(jù)

具體情況對公司內(nèi)部事務(wù)進(jìn)行干預(yù)，實(shí)施包括債務(wù)展期、減免利息、

注入資金等金融援助在內(nèi)的一系列措施。在狀況進(jìn)一步惡化的情形下,

甚至?xí)具M(jìn)行接管。

2、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督

由于企業(yè)法人因集團(tuán)公司持股而存在，企業(yè)集團(tuán)彼此之間持股比

例很高，一般會(huì)通過其特有的方式來加強(qiáng)對企業(yè)的監(jiān)督，如向持股公

司派遣人員來加強(qiáng)管理、通過關(guān)聯(lián)交易以及設(shè)置經(jīng)理會(huì)等方式發(fā)揮對

公司的監(jiān)督作用。且在德日公司治理結(jié)構(gòu)中，公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行職能和

監(jiān)督職能相分離，形成了執(zhí)行董事會(huì)（董事會(huì)）和監(jiān)督董事會(huì)（監(jiān)事

會(huì)）兩種管理機(jī)構(gòu)，亦稱雙層董事會(huì)。在德國監(jiān)事會(huì)獨(dú)立發(fā)揮對公司

決策執(zhí)行情況的監(jiān)督，在日本，作為第二董事會(huì)的經(jīng)理會(huì)是企業(yè)集團(tuán)

內(nèi)部的核心，是企業(yè)在相互持股和融資基礎(chǔ)上所形成的一種非正式監(jiān)

督組織，主要是用于情報(bào)交流、信息溝通和意見的協(xié)調(diào)。雖然經(jīng)理會(huì)

并未設(shè)置相應(yīng)的投票表決機(jī)制，各個(gè)參與者之間也不存在上下級(jí)的領(lǐng)

導(dǎo)關(guān)系，但各企業(yè)的管理者都會(huì)感受到來自委員會(huì)內(nèi)部的壓力，并在

這種“多數(shù)對一的支配結(jié)構(gòu)”下同意多數(shù)人提出的意見。

3、公司成員的監(jiān)督

由于受到日本傳統(tǒng)文化中家庭觀念、強(qiáng)調(diào)決策一致的集體主義思

想以及獨(dú)有的終身雇傭制度和年幼序列制的人事制度的影響，成員對

企業(yè)有著強(qiáng)烈的認(rèn)同和歸屬感，把自己的利益和企業(yè)聯(lián)系在一起，從

而形成了從業(yè)人員對集團(tuán)的主導(dǎo)控制。日本公司的從業(yè)人員可以對公

司在發(fā)展過程中基本問題享有發(fā)表建議的權(quán)利，并且能夠很好地被采

納。在工人運(yùn)動(dòng)極為活躍的德國，職工參與決定制度也是其獨(dú)特的監(jiān)

督機(jī)制。由于在德國歷史上，早期社會(huì)主義者就提出職工民主管理的

有關(guān)內(nèi)容。第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著資本所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，

德國職工參與意識(shí)進(jìn)一步興起，公司法規(guī)定監(jiān)事會(huì)成員中必須有職工

貝0

六、德日公司治理模式的評(píng)價(jià)

（一）德日治理模式的優(yōu)勢

1、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)能有效監(jiān)控公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)

德國、日本公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是以銀行等金融機(jī)構(gòu)持股的形式為主,

因此，商業(yè)銀行對公司不僅具有行使監(jiān)控力的動(dòng)力，同時(shí)也具有行使

監(jiān)控力的能力。它們具有豐富的專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，能夠及時(shí)、有

效她對公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，從而保證企業(yè)正常高效地運(yùn)行。銀行

作為公司的主要債權(quán)人，為了保證自身債權(quán)的安全性，必然會(huì)及時(shí)全

面獲取和掌握公司有關(guān)經(jīng)營活動(dòng)的信息，并且進(jìn)行全方位的有效監(jiān)督。

2、公司發(fā)展的長期穩(wěn)定性

作為公司大股東的銀行，其投資主要目的不是股息，而是長期穩(wěn)

定投資所帶來的收益，因此銀行會(huì)與公司保持長期穩(wěn)定的關(guān)系，這有

利于公司股價(jià)的穩(wěn)定及公司戰(zhàn)略計(jì)劃與長遠(yuǎn)目標(biāo)的制訂與實(shí)行。企業(yè)

法人交叉持股，有利于穩(wěn)定業(yè)務(wù)合作關(guān)系，降低交易費(fèi)用，提高交易

效率。

（二）德日治理模式的弊端

1、缺乏外部資本市場的壓力，公司的監(jiān)督制度形同虛設(shè)

由于德日治理模式下股權(quán)結(jié)構(gòu)多是以法人持股為特征，而法人持

股的目的不在于資本市場的有效競爭而是在于加強(qiáng)企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系。

這使得原本極具競爭動(dòng)力的資本市場，難以真正發(fā)揮其監(jiān)督制約的作

用，由此極易形成絕對的“內(nèi)部人控制”而不利于企業(yè)的發(fā)展。

2、經(jīng)營者創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，企業(yè)缺乏發(fā)展動(dòng)力

由于公司之間相互持股，形成了相當(dāng)穩(wěn)定的股東組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)理

人市場的競爭壓力并不明顯。所以，企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展動(dòng)力不足，從而

不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3、股東的特殊性易生成泡沫經(jīng)濟(jì)

銀行與企業(yè)結(jié)成利益共同體，高度依存，一旦銀行對企業(yè)約束太

少，易導(dǎo)致企業(yè)投資盲目擴(kuò)張，加之直接融資方式的便利使公司負(fù)債

率過高，容易導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，對國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展不利。

七、公司治理結(jié)構(gòu)的概念

公司治理結(jié)構(gòu)或稱法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理系統(tǒng)，是一種聯(lián)系并

規(guī)范股東（財(cái)產(chǎn)所有者）、董事會(huì)、高級(jí)管理人員權(quán)利和義務(wù)分配問

題的制度框架，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)以及治理機(jī)構(gòu)設(shè)置等。簡單

地說，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決

公司各方利益分配問題，對公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競爭力，起

到?jīng)Q定性的作用。

我國公司治理結(jié)構(gòu)采用“三權(quán)分立”制度，即決策權(quán)、經(jīng)營管理

權(quán)、監(jiān)督權(quán)分屬于股東大會(huì)、董事會(huì)或執(zhí)行董事、監(jiān)事會(huì)。通過權(quán)力

的制衡，使三大機(jī)關(guān)各司其職，又相互制約，保證公司順利運(yùn)行。

公司治理結(jié)構(gòu)重點(diǎn)需要解決公司的兩個(gè)基本問題：一是如何保證

投資者（股東）的投資回報(bào)；二是如何協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各利益集團(tuán)的關(guān)系。

（1）如何保證投資者（股東）的投資回板，主要包括協(xié)調(diào)股東與企業(yè)

的利益關(guān)系（即要解決“內(nèi)部人控制問題”）以及協(xié)調(diào)股東之間的利

益關(guān)系（即要解決大股東掏空和小股東“搭便車”問題）.在所有權(quán)

與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有可能失去控制權(quán)，企

業(yè)被內(nèi)部人（管理者）所控制。這時(shí)控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出

違背股東利益的決策，侵犯股東的利益。這種情況容易引起投資者不

愿投資或股東“用腳表決”的后果，會(huì)有損于企業(yè)的長期發(fā)展。同時(shí),

由于小股東股權(quán)比例極低，監(jiān)督成本較高且具有較大的外部性，經(jīng)濟(jì)

理性的小股東都會(huì)選擇“搭便車”，這就導(dǎo)致大股東和小股東之間的

代理問題。這種代理問題被形象地描述為大股東“掏空”，是指大股

東侵占中小股東的利益，將財(cái)產(chǎn)和利潤轉(zhuǎn)移出去的行為?！疤涂铡睒O

大地侵害了中小股東的利益，打擊了中小投資者的積極性，同時(shí)也不

利于金融市場的發(fā)展和降低會(huì)計(jì)盈余質(zhì)量。公司治理結(jié)構(gòu)正是要從制

度上保證不同類型股東的利益。（2）如何協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各利益集團(tuán)的關(guān)

系，主要包括對經(jīng)理層與其他員工的激勵(lì)，以及對高層管理者的制約。

這個(gè)問題的解決有助于處理企業(yè)各集團(tuán)的利益關(guān)系，又可以避免因高

管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。

八、股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)的含義

股權(quán)結(jié)構(gòu)是指公司股東的構(gòu)成和各類股東持股所占比例，以及股

票的集中度（或分散度）和股東的穩(wěn)定性Q

股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，公司治理結(jié)構(gòu)則是股權(quán)結(jié)構(gòu)的

具體運(yùn)行形式。不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，從而決

定了不同的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，最終決定了企業(yè)的行為和績效。

（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)的分類

股權(quán)結(jié)構(gòu)有不同的分類。一般來說，股權(quán)結(jié)構(gòu)有兩層含義。

第一層含義是指股權(quán)集中度，即前五大股東持股比例。從這個(gè)意

義上講，股權(quán)結(jié)構(gòu)有以下三種典型的類型。

（1）集中分布型股權(quán)結(jié)構(gòu)。其表現(xiàn)是：股權(quán)高度集中，絕對控股

股東一般擁有公司股份的50%以上，對公司擁有絕對控制權(quán)。這種股權(quán)

結(jié)構(gòu)下，大股東缺少來自其他小股東的約束和制衡，導(dǎo)致其容易干預(yù)

經(jīng)營者行為，甚至與經(jīng)營者合謀侵占小股東權(quán)益。

（2）均勻分布型股權(quán)結(jié)構(gòu)。其表現(xiàn)是：股權(quán)高度分散，公司沒有

大股東，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)基本完全分離，單個(gè)股東所持股份的比例在

10%以下。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)可以避免集中分布型股權(quán)結(jié)構(gòu)下股東行為兩極

分化以及大股東與經(jīng)營者之間的合謀，但由于股權(quán)比較分散，股東們

行使權(quán)力的積極性受到一定影響。在證券市場比較發(fā)達(dá)、股權(quán)流動(dòng)性

強(qiáng)的情況下，分散的股東可以利用發(fā)達(dá)的證券市場低成本卻有效地對

公司經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，如果股東對公司所披露的財(cái)務(wù)狀況不滿意就可

“用腳投票”，從而對公司經(jīng)營者施加壓力，因此公司可以建立起較

為有效的治理結(jié)構(gòu)。但在證券市場不太發(fā)達(dá)、股權(quán)流動(dòng)性較差的情況

下，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致股東對經(jīng)營者監(jiān)督約束不力，從而會(huì)影響公

司經(jīng)營績效。

（3）階梯分布型股權(quán)結(jié)構(gòu)。其表現(xiàn)是：第一大股東擁有相對優(yōu)勢

的股份，成為核心股東（持股比例為20%?30%）,其他股東的地位依

次下降。各個(gè)股東以其持股水平為依據(jù)，決定其行使權(quán)力的努力程度。

由于各股東持股差距適當(dāng)，因此有望使各股東達(dá)到一種適度參與的境

界，形成有效的制衡和監(jiān)督機(jī)制。在證券市場不太發(fā)達(dá)、股權(quán)流動(dòng)性

較差的情況下，股權(quán)相對集中，不僅可以提高股東直接監(jiān)控公司經(jīng)營

的動(dòng)力和效率，而且有利于保持公司經(jīng)營發(fā)展的穩(wěn)定和持續(xù)性。

一般而言，集中型股權(quán)結(jié)構(gòu)公司由于股權(quán)集中在少數(shù)股東手上，

所以成為收購兼并的目標(biāo)公司的可能性較小；經(jīng)理所持有的股份比例

較多，成功收購該公司的可能性越小，即使收購成功，收購方也需支

付巨額金額。相反，股權(quán)分散的治理機(jī)制公司較容易伴隨并購的發(fā)生,

在流動(dòng)性較好、發(fā)育較為完整的資本市場下，股權(quán)分散使接管者可以

比較容易地收集到達(dá)到控股地位所需要的最低限度的股份。在公司治

理的監(jiān)督方面，股權(quán)分散的公司由于小股東不愿意或無能力支付監(jiān)督

成本，公司的股東監(jiān)督機(jī)制就會(huì)成為一句空話。而對于股權(quán)集中型的

公司而言，由于存在相對控股股東或絕對控股股東，這些大股東具有

對經(jīng)理人員實(shí)行有效監(jiān)督的能力和動(dòng)力。因此，股權(quán)集中型的公司與

分散型公司相比較，前者的監(jiān)督能更有效地運(yùn)作。

在公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的條件下，存在著追求自身利益的經(jīng)

營者和維持自身利益所有者的矛盾問題。在股份高度分散的現(xiàn)代經(jīng)理

式公司里，經(jīng)理階層或董事長作為經(jīng)營決策者在公司治理中的地位和

作用相對股東而言更為突出一一公司董事會(huì)實(shí)際上已經(jīng)由經(jīng)理所控制,

因而作為委托人的股東對作為代理人的經(jīng)理的激勵(lì)實(shí)際上已為經(jīng)理所

控制。而且，股東們由于“搭便車”的原因而缺乏動(dòng)力推翻現(xiàn)任經(jīng)理

或董事長，所以在股權(quán)十分分散的情形下，對經(jīng)理的監(jiān)督會(huì)成為一個(gè)

嚴(yán)重的問題。

第二層含義則是股權(quán)構(gòu)成，即各個(gè)不同背景的股東集團(tuán)分別持有

股份的多少。在我國，就是指國家股東、法人股東及社會(huì)公眾股東的

持股比例。從理論上講，股權(quán)結(jié)構(gòu)可以按企業(yè)剩余控制權(quán)和剩余收益

索取權(quán)的分布狀況與匹配方式來分類。從這個(gè)角度，股權(quán)結(jié)構(gòu)還可以

被區(qū)分為控制權(quán)不可競爭和控制權(quán)可競爭的股權(quán)結(jié)構(gòu)兩種類型。在控

制權(quán)可競爭的情況下，剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)是相互匹配的，股東

能夠并且愿意對董事會(huì)和經(jīng)理層實(shí)施有效控制；在控制權(quán)不可競爭的

股權(quán)結(jié)構(gòu)中，企業(yè)控股股東的控制地位是鎖定的，對董事會(huì)和經(jīng)理層

的監(jiān)督作用將被削弱。

九、監(jiān)事

（一）監(jiān)事的定義

監(jiān)事是股份公司中常設(shè)的監(jiān)察機(jī)關(guān)的成員，亦稱“監(jiān)察人”，主

要監(jiān)察股份公司業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。由監(jiān)事組成的監(jiān)督機(jī)構(gòu)稱為監(jiān)事會(huì)或

監(jiān)察委員會(huì)，是公司必備的法定的監(jiān)督機(jī)關(guān)。

由于公司股東分散，專業(yè)知識(shí)和能力差別很大，為了防止董事會(huì)、

經(jīng)理濫用職權(quán)，損害公司和股東利益，就需要在股東大會(huì)上選出這種

專門監(jiān)督機(jī)關(guān)，代表股東大會(huì)行使監(jiān)督職能。

（二）監(jiān)事的人數(shù)、任期及資格

1、監(jiān)事的人數(shù)

股份有限公司設(shè)監(jiān)事會(huì)，其成員不得少于3人。監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)包括

股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不得低于

三分之一，具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會(huì)中的職工代表由公司職

工通過職工代表大會(huì)、職工大會(huì)或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。

2、監(jiān)事的任期

監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。監(jiān)事任

期屆滿未及時(shí)改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)成員低于法定

人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)

和公司章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務(wù)。

3、監(jiān)事的任職資格

（1）積極資格。監(jiān)事可以是股東，也可以不是股東；監(jiān)事可以是

自然人，也可以是法人（必須指派自然人代表其行使職務(wù)，可隨時(shí)改

派）；監(jiān)事可以具有本國國籍，也可以沒有本國國籍；監(jiān)事會(huì)中至少

有一人在國內(nèi)有住所。

（2）消極資格。①有下列情形之一的，不得擔(dān)任公司的監(jiān)事無民

事行為能力或者限制民事行為能力；因犯有貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、

挪用財(cái)產(chǎn)罪或者破壞社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序罪，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾五

年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾5年；擔(dān)任因經(jīng)營不

善破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、經(jīng)理，并對該公司、企業(yè)

的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3

年；擔(dān)任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照的公司、企業(yè)的法定代表人，并負(fù)有

個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；個(gè)人

所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償。②國家公務(wù)員、軍人、公證人、律

師等不得兼任公司的監(jiān)事。③董事、經(jīng)理人和其他高級(jí)管理人，員不

能兼任同一公司的監(jiān)事。

(三)監(jiān)事的權(quán)限

1、監(jiān)督權(quán)

(1)業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)督權(quán)。監(jiān)事可以隨時(shí)調(diào)查公司業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)狀況，

查核簿冊和文件，并有權(quán)請求董事會(huì)提出報(bào)告。

(2)公司會(huì)計(jì)審核權(quán)。有權(quán)對董事會(huì)于每個(gè)營業(yè)年度終了時(shí)所造

具的各種會(huì)計(jì)表冊(營業(yè)報(bào)告書、資產(chǎn)負(fù)債表、財(cái)產(chǎn)目錄、損益表)

進(jìn)行核對賬簿，調(diào)查實(shí)際情況，將其意見做成報(bào)告書向股東大會(huì)提出

報(bào)告。

(3)董事會(huì)停止違法行為的請求權(quán)。當(dāng)董事會(huì)執(zhí)行業(yè)務(wù)有違反法

律或章程的行為，或經(jīng)營登記范圍以外的業(yè)務(wù)時(shí)，有權(quán)通知董事會(huì)停

止其行為。

(4)其他監(jiān)督權(quán)?？烧{(diào)查公司設(shè)立經(jīng)過，審查清算人就任時(shí)所造

具的會(huì)計(jì)表冊、審查普通清算人在清算完結(jié)時(shí)所造具的清算期內(nèi)的會(huì)

計(jì)表冊。

2、公司代表權(quán)

監(jiān)事一般不能代表公司的權(quán)限，但在特殊情況下有權(quán)代表公司，

監(jiān)事可代表的內(nèi)容包括：代表公司向政府主管機(jī)關(guān)申請進(jìn)行設(shè)立、修

改章程，發(fā)行新股、發(fā)行公司債，變更、合并、解散等各項(xiàng)登記的權(quán)

限；與董事進(jìn)行訴訟（若法院另外沒有規(guī)定，股東大會(huì)也沒有另選他

人）；與董事進(jìn)行交易（董事為自己或他人與公司發(fā)生交易時(shí)）；在

監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行和審核公司會(huì)計(jì)中可代表公司委托律師、會(huì)計(jì)師審核。

3、股東大會(huì)召集權(quán)

監(jiān)事認(rèn)為有必要或受法院命令而召集股東大會(huì)。

4、監(jiān)事的權(quán)利

監(jiān)事的權(quán)利包括：向公司請求預(yù)付處理委任事務(wù)必要費(fèi)用的權(quán)利;

向公司請求償還因處理委任事務(wù)所支出的費(fèi)用及自支出時(shí)起的利息的

權(quán)利；向公司請求代其清償因處理委任事務(wù)所負(fù)擔(dān)的必要債務(wù)，未至

清償期的，請求公司提供擔(dān)保的權(quán)利；向公司請求賠償其處理委任事

務(wù)時(shí)，因非可歸責(zé)于自己的事由所導(dǎo)致的損害的權(quán)利。

十、監(jiān)事會(huì)

（一）監(jiān)事會(huì)的定義

監(jiān)事會(huì)是由股東（大）會(huì)選舉的監(jiān)事以及由公司職工民主選舉的

監(jiān)事組成的，對公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和檢查的法定必設(shè)和常設(shè)機(jī)

構(gòu)。監(jiān)事會(huì)，也稱公司監(jiān)察委員會(huì)，是股份公司法定的必備監(jiān)督機(jī)關(guān),

是在股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，與董事會(huì)并列設(shè)置，對董事會(huì)和總經(jīng)理行政管

理系統(tǒng)行使監(jiān)督的內(nèi)部組織。

監(jiān)事會(huì)是股份有限公司實(shí)行監(jiān)督的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，對內(nèi)不能參與公司

的經(jīng)營決策與管理，一般情況下無權(quán)對外代表公司。

（二）監(jiān)事會(huì)會(huì)議

1、會(huì)議召集次數(shù)

有限責(zé)任公司的監(jiān)事會(huì)每年度至少召開一次會(huì)議：股份有限公司

的監(jiān)事會(huì)每6個(gè)月至少若開一次會(huì)議。監(jiān)事可以提議召開臨時(shí)監(jiān)事會(huì)

會(huì)議。

2、會(huì)議召集權(quán)人

監(jiān)事會(huì)會(huì)議必須由有召集主持權(quán)的人召集和主持，否則，監(jiān)事會(huì)

會(huì)議不能召開；即使召開，其決議也不產(chǎn)生效力。

股份有限公司監(jiān)事會(huì)由監(jiān)事會(huì)主席召集和主持；監(jiān)事會(huì)主席不能

履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由監(jiān)事會(huì)副主席召集和主持監(jiān)事會(huì)會(huì)議;

監(jiān)事會(huì)副主席不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上監(jiān)事共同

推舉一名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會(huì)會(huì)議。

3、會(huì)議出席

監(jiān)事會(huì)會(huì)議應(yīng)由監(jiān)事本人出席，監(jiān)事因故不能出席時(shí)，可以書面

形式委托其他監(jiān)事代為出席，代為出席會(huì)議的人員應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)

行使被代理監(jiān)事的權(quán)利。委托書應(yīng)載明：代理人姓名、代理事項(xiàng)、權(quán)

限和有效期限，并由委托人簽名蓋章。

監(jiān)事無故缺席且不提交書面意見或書面表決的，視為放棄在該次

會(huì)議上的表決權(quán)。監(jiān)事連續(xù)兩次未能親自出席，也不委托其他監(jiān)事出

席監(jiān)事會(huì)會(huì)議，視為不能履行職責(zé)，監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)建議股東大會(huì)予以撤

換。

（三）監(jiān)事會(huì)權(quán)限

監(jiān)事會(huì)權(quán)限包括：

（1）檢查公司的財(cái)務(wù)，并有權(quán)要求執(zhí)行公司業(yè)務(wù)的董事和經(jīng)理報(bào)

告公司的業(yè)務(wù)情況；

（2）對董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、

法規(guī)或者章程的行為進(jìn)行監(jiān)督

（3）當(dāng)董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員的行為損害公司的利益時(shí),

要求其予以糾正，必要時(shí)向股東大會(huì)或國家有關(guān)主管機(jī)關(guān)報(bào)告；

（4）提議召開臨時(shí)段東大會(huì)；

（5）列席董事會(huì)會(huì)議；

（6）公司章程規(guī)定或股東大會(huì)授予的其他職權(quán)；

（7）監(jiān)事會(huì)行使職權(quán)時(shí)，必要時(shí)可以聘請律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事

務(wù)所等專業(yè)性機(jī)構(gòu)給予幫助，由此發(fā)生的費(fèi)用由公司承擔(dān)。

（四）監(jiān)事會(huì)決議

1、表決權(quán)數(shù)

每一個(gè)監(jiān)事平等地享有一票表決權(quán)。

2、表決權(quán)行使

（1）行使方式：監(jiān)事出席監(jiān)事會(huì)，在監(jiān)事會(huì)上行使表決權(quán)。

（2）表決方式：記名、無記名投票，如有兩名以上監(jiān)事要求無記

名投票方式，則采用無記名投票方式；舉手表決方式。

3、表決方法

由三分之二的監(jiān)事出席會(huì)議并由出席會(huì)議的監(jiān)事過半數(shù)同意方可

通過。換句話說監(jiān)事會(huì)決議至少需要公司監(jiān)事的三分之一以上同意。

十一、激勵(lì)機(jī)制

（一）道德風(fēng)險(xiǎn)與設(shè)置激勵(lì)機(jī)制的必要性

1、激勵(lì)機(jī)制的概念

激勵(lì)機(jī)制也稱激勵(lì)制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主

體與激勵(lì)客體相互作用的方式，激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的

幾個(gè)方面的要素?；蛘哒f，激勵(lì)機(jī)制是在組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)

用多種激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵(lì)客體相互作用、

相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。從公司治理的角度

看，所謂激勵(lì)機(jī)制是指委托人如何通過一套機(jī)理制度安排促使代理人

采取適當(dāng)行動(dòng)，以最大限度地增加委托人的效用。激勵(lì)機(jī)制包括精神

激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和工作激勵(lì)。

2、道德風(fēng)險(xiǎn)的概念

道德風(fēng)險(xiǎn)是指從事經(jīng)營活動(dòng)的人最大限度地增進(jìn)自身效用時(shí)做出

的不利于他人的行動(dòng)。道德風(fēng)險(xiǎn)是由于委托人與代理人之間的信息不

對稱以及較完備契約的制定和實(shí)施中存在的困難和矛盾而形成的。

公司治理機(jī)制實(shí)質(zhì)上是一系列委托代理合同的組合。從委托一代

理關(guān)系的角度分析，公司治理的激勵(lì)機(jī)制解決的是委托人與代理人之

間的代理成本（包括代理人道德風(fēng)險(xiǎn)成本）與代理人動(dòng)力問題，是關(guān)

于公司所有者（股東）與經(jīng)營者如何分享公司經(jīng)營成果的一種契約安

排。

公司治理的激勵(lì)機(jī)制，旨在使經(jīng)營者獲取其經(jīng)營一個(gè)企業(yè)所付出

的努力與承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對應(yīng)的利益，同時(shí)也使其承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和約

束?？茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)使代理人在追求自身利益最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)

委托人利益的最大化，避免隱蔽、偷懶和機(jī)會(huì)主義等。激勵(lì)機(jī)制的終

極目標(biāo)就是為了最大限度地挖掘經(jīng)營者的潛力和效能，實(shí)現(xiàn)公司利潤,

即股東利益的最大化。通過股東與經(jīng)營者利益的博弈，最終實(shí)現(xiàn)股東

與經(jīng)營者“雙贏”的利益格局。

（二）激勵(lì)機(jī)制的理論依據(jù)

激勵(lì)相容性原理和信息顯露性原理為設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制提供了理論依

據(jù)。

1、激勵(lì)相容性原理

激勵(lì)相容性是指把企業(yè)經(jīng)營權(quán)和剩余索取權(quán)集中于一人，使管理

者與被管理者之間形成利益制約，即管理者的收益取決于被管理者的

努力程度，從而使雙方利益目標(biāo)一致。

由于各利益主體存在自身利益，如果公司能將各利益主體在合作

中產(chǎn)生的外在性內(nèi)在化，克服合作成員“搭便車”的動(dòng)機(jī)，就會(huì)提高

每個(gè)成員的努力程度，提高經(jīng)營績效。如果管理者監(jiān)督程度會(huì)因?yàn)榕c

被管理者的利益和動(dòng)機(jī)相同而降低，一種有效的安排就是在管理者與

被管理者之間形成利益制約關(guān)系，也就是說使管理者的收益取決于被

管理者的努力程度，從而雙方產(chǎn)生激勵(lì)相容性。

財(cái)產(chǎn)的激勵(lì)和利益的激勵(lì)合理組合、相互制衡是使公司內(nèi)各所有

者之間實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容的關(guān)鍵。其中財(cái)產(chǎn)的激勵(lì)是以財(cái)產(chǎn)增值為目標(biāo)來

激勵(lì)其行為。這種激勵(lì)表明管理者本身就是公司財(cái)產(chǎn)的所有者。而利

益的激勵(lì)，對公司內(nèi)非財(cái)產(chǎn)所有者的其他成員來說，激勵(lì)其行為使其

個(gè)人利益得以實(shí)現(xiàn)。財(cái)產(chǎn)激勵(lì)與利益激勵(lì)相互制約，利益激勵(lì)不能脫

離財(cái)產(chǎn)激勵(lì)，而財(cái)產(chǎn)激勵(lì)依賴于利益激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)。

2、信息顯露性原理

獲得代理人行為的信息是建立激勵(lì)約束機(jī)制的關(guān)鍵。這是由于委

托人與代理人之間的信息分布具有不對稱性，除非通過貨幣支付或者

某種控制工具作為激勵(lì)和代價(jià)，否則代理人就不會(huì)如實(shí)相告。因此，

要使代理人公布其私人信息，必須確立博奔規(guī)則。根據(jù)信息顯露性原

理，每個(gè)引致代理人扯謊的契約都對應(yīng)著一個(gè)具有相同結(jié)果，但代理

人提供的信息完全屬實(shí)的契約。這樣不管何種機(jī)制設(shè)計(jì)把隱蔽和扯謊

設(shè)計(jì)得如何充分，其效果都不會(huì)高于直接顯露機(jī)制。

為使期望收益最大化，作為機(jī)制設(shè)計(jì)者的委托人需要建立滿足一

些基本約束條件的最佳激勵(lì)約束機(jī)制。而最基本的約束機(jī)制通常有兩

個(gè)。首先是所謂刺激一致性約束。機(jī)制所提供的刺激必須能夠誘使作

為契約接受者的代理人自愿地選擇根據(jù)他們所屬類型而設(shè)計(jì)的契約。

如果委托人涉及的機(jī)制所依據(jù)的有關(guān)代理人的理性信息與實(shí)際相

符，那么這個(gè)機(jī)制代理人帶來的效用應(yīng)該不會(huì)小于其他任何根據(jù)失真

的類型信息設(shè)計(jì)的機(jī)制所提供的效用。不然代理人可能拒絕該契約，

委托人無法實(shí)現(xiàn)其效用最大化。其次是個(gè)人理性約束，即對代理人的

行為提出一種理性化的假設(shè)。它要求代理人做到接受這一契約比拒絕

這一契約在經(jīng)濟(jì)上更劃算，這就保證了代理人參與機(jī)制設(shè)計(jì)博奔的利

益動(dòng)機(jī)。如果配置滿足了刺激一致性約束，那么此配置就是可操作的;

如果可操作的配置滿足個(gè)人理性約束，那么該配置可行，從而保證激

勵(lì)約束機(jī)制處于最佳狀態(tài)。

（三）主要內(nèi)容

國際公司治理研究人員通過實(shí)證研究和總結(jié)得出對經(jīng)營者行之有

效的激勵(lì)機(jī)制包括如下方面的內(nèi)容。

1、報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制

對經(jīng)營者的報(bào)酬激勵(lì)，可以由固定薪金、股票與股票期權(quán)、退休

金計(jì)劃等構(gòu)成。

西方現(xiàn)代公司聘用的高中層經(jīng)理（包括總經(jīng)理、事業(yè)部或子公司

經(jīng)理），一般采用激勵(lì)性合同的形式，將固定薪金、獎(jiǎng)金、股票等短

期激勵(lì)與延期支付獎(jiǎng)金、分成、股票期權(quán)、退休金計(jì)劃等長期激勵(lì)進(jìn)

行結(jié)合。在美國公司中，按照長期業(yè)績付給的激勵(lì)性報(bào)酬所占比例很

大，總經(jīng)理的固定薪金比重并不高，獎(jiǎng)金等報(bào)酬形式同公司效益掛鉤

的部分比重大，長期激勵(lì)性的報(bào)酬可達(dá)其總收入的40%至60%,綜合計(jì)

算下來，有的總經(jīng)理的年收入甚至可達(dá)幾千萬美元。

（1）固定薪金。固定薪金起著基本的保障作用，優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)定性好,

沒有風(fēng)險(xiǎn)，缺點(diǎn)是缺乏足夠的靈活性和高強(qiáng)度的刺激性。

（2）獎(jiǎng)金和股票。獎(jiǎng)金和股票與經(jīng)營者業(yè)績密切相連，對于經(jīng)營

者來說，有一定的風(fēng)險(xiǎn)，也有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，但容易引發(fā)短期行為。

（3）股票期權(quán)。股票期權(quán)是指允許經(jīng)營者在一定時(shí)期內(nèi)，以接受

期權(quán)時(shí)的價(jià)格購買股票，如果股票價(jià)格上漲，經(jīng)營者的收益就會(huì)增加。

這種方式在激勵(lì)經(jīng)營者長期化行為時(shí)，作用顯著，但風(fēng)險(xiǎn)很大時(shí)間越

長，經(jīng)營者面臨的不確定因素就越多。

（4）退休金計(jì)劃。退休金計(jì)劃有利于激勵(lì)經(jīng)營者的長期行為，以

解除其后顧之憂。

2、剩余支配權(quán)與經(jīng)營控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制

剩余支配權(quán)激勵(lì)機(jī)制，通俗地說，就是公司股東與經(jīng)營者約定分

享公司經(jīng)營利潤的一種激勵(lì)方式。經(jīng)營控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制使得經(jīng)營者具

有職位特權(quán)，享受職位消費(fèi)，能夠給經(jīng)營者帶來正規(guī)報(bào)酬激勵(lì)之外的

物質(zhì)利益滿足，如豪華的辦公室、汽車、合意的雇員等。

3、聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制

這種激勵(lì)屬于精神激勵(lì)的范疇。聲譽(yù)、榮譽(yù)及地位是激勵(lì)經(jīng)營者

努力工作的重要因素。高層經(jīng)營者或稱職業(yè)經(jīng)理人非常注重自己長期

職業(yè)生涯的聲譽(yù)，聲譽(yù)和榮譽(yù)激勵(lì)一方面能使經(jīng)營者獲得社會(huì)贊譽(yù)產(chǎn)

生成就感和心理滿足，另一方面可能意味著未來的貨幣收入。

4、聘用與解雇的激勵(lì)機(jī)制

聘用和解雇對經(jīng)營者行為的激勵(lì)，是通過職業(yè)經(jīng)理人在人才市場

的競爭來實(shí)現(xiàn)的。這種激勵(lì)方式與上述聲譽(yù)激勵(lì)相聯(lián)系。聲譽(yù)是經(jīng)理

被聘用或者解聘的重要條件，經(jīng)營者對聲譽(yù)越重視，這種激勵(lì)手段的

作用就越大。

實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的途徑主要包括以下幾個(gè)方面：一是要完

善公司內(nèi)部收入分配制度；二是要完善經(jīng)理人員任免機(jī)制；三是要建

立經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制；四是要完善和加快經(jīng)理市場和資本市場的建

設(shè)，重視市場約束作用。

十二、決策機(jī)制

（一）決策機(jī)制的概念

決策機(jī)制是通過建立和實(shí)施公司內(nèi)部監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，來促使經(jīng)

營者努力經(jīng)營、科學(xué)決策，從而實(shí)現(xiàn)委托人預(yù)期收益最大化。公司內(nèi)

部決策機(jī)制要能夠?qū)嵤?，信息充分是必要前提；?yōu)化決策方案是關(guān)鍵;

決策民主化是科學(xué)決策的保障。

公司治理結(jié)構(gòu)由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層構(gòu)成。決策

機(jī)制解決的就是，公司權(quán)力在上述機(jī)構(gòu)中如何能夠科學(xué)、合理地分配。

決策機(jī)制是公司治理機(jī)制的核心。因此，為了便于決策者更好地行使

指揮權(quán)，在企業(yè)中必須建立完善的決策系統(tǒng)，包括決策支持系統(tǒng)、決

策咨詢系統(tǒng)、決策評(píng)價(jià)系統(tǒng)、決策監(jiān)督及決策反饋系統(tǒng)。只有完善以

上五個(gè)系統(tǒng)，才能使決策機(jī)制趨于完善。

（二）公司內(nèi)部決策機(jī)制設(shè)計(jì)原理

決策活動(dòng)分工與層級(jí)式?jīng)Q策是公司內(nèi)部決策機(jī)制設(shè)計(jì)的原理。

在決策產(chǎn)生的模式中。一種是英雄式領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人決策，一種是決

策委員會(huì)式的集體決策。一人制的老板決策通常比較常見，公司擁有

一個(gè)英雄式的超能干的老板，老板既是決策人又是執(zhí)行人，在決策上

往往憑一己之力，經(jīng)常會(huì)做出拍腦袋的決策，而不是經(jīng)過充分論證的。

當(dāng)然一個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺拍腦袋決策并不總是無效，任何決

策都不是百分之百的精準(zhǔn)，所以憑個(gè)人的拍腦袋決策也有撞上大運(yùn)的

時(shí)候，但這明顯增大了決策的風(fēng)險(xiǎn)，整個(gè)組織的行動(dòng)方向寄托在一個(gè)

人的拍腦袋上，這是非常危險(xiǎn)的。畢竟一個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是有限的,

尤其在涉及到多學(xué)科復(fù)雜性問題時(shí)人是很難完戌的。所以決策層面上

如何建構(gòu)成一個(gè)更有知識(shí)，更聰明的全能型“頭腦”至關(guān)重要，這就

需要多個(gè)頭腦的“集成”來實(shí)現(xiàn)。整合更多的不同專業(yè)背景的頭腦形

成專業(yè)化分工，再整合集成形成一個(gè)超能的遠(yuǎn)大于個(gè)人的頭腦。

層級(jí)式?jīng)Q策機(jī)制是指在一個(gè)決策者的轄區(qū)內(nèi)，決策權(quán)的層級(jí)分配

和層級(jí)行使。其優(yōu)點(diǎn)在于：第一，可以發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢以彌補(bǔ)個(gè)

人決策的不足；第二，組織內(nèi)部的分工與協(xié)調(diào)使交易費(fèi)用大大降低從

而形成對市場交易的替代。其缺點(diǎn)：一是由于信息的縱向傳輸和整理,

容易給最高決策者的決策帶來失誤：二是這種決策機(jī)制是一種自上而

下的行政性領(lǐng)導(dǎo)過程，所以難免出現(xiàn)各層級(jí)決策的動(dòng)力不足，以及由

此而產(chǎn)生的偷懶和“搭便車”行為。

（三）公司內(nèi)部決策機(jī)制的主要內(nèi)容

1、股東大會(huì)的決策

（1）股東大會(huì)決策權(quán)的基本內(nèi)容。股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)

關(guān)，擁有選擇經(jīng)營者、重大經(jīng)營管理和資產(chǎn)受益等終極的決策權(quán)。

從多數(shù)國家的公司立法規(guī)定來看，股東年會(huì)的決策權(quán)主要內(nèi)容為:

決定股息分配方案；批準(zhǔn)公司年度報(bào)告、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表以及其

他會(huì)計(jì)報(bào)表；決定公司重要的人事任免；增減公司的資本；修改公司

章程；討論并通過公司股東提出的各種決議草案。

（2）股東大會(huì)的決策程序。股東大會(huì)行使決策權(quán)是通過不同種類

和類別的股東大會(huì)來實(shí)現(xiàn)的。一般地說，股東大會(huì)主要分為普通年會(huì)

和特別會(huì)議兩類°此外，根據(jù)公司發(fā)行股票類別的不同，存在類別股

東大會(huì)。

（3）股東大會(huì)的決策方式。股東大會(huì)的決策是以投票表決的方

式來實(shí)現(xiàn)的，表決的基礎(chǔ)是按資分配，所有投票者一律平等，每

股一票。具體的表決方式有直接投票、累積投票、分類投票、偶爾投

票和不按比例投票五種。

2、董事會(huì)的決策

(1)董事會(huì)決策權(quán)的基本內(nèi)容。在股東大會(huì)閉會(huì)期間，董事會(huì)是

公司的最高決策機(jī)關(guān)，是公司的法定代表。除了股東大會(huì)擁有或授予

其他機(jī)構(gòu)擁有的權(quán)力以外，公司的一切權(quán)力由董事會(huì)行使或授權(quán)行使。

董事會(huì)的重大決策權(quán)，不同國家的立法有一些區(qū)別，但主要的或者類

似的決策權(quán)包括：制訂公司的經(jīng)營目標(biāo)、重大方針和管理原則；挑選、

聘任和監(jiān)督經(jīng)理層人員，并決定高級(jí)經(jīng)理人員的報(bào)酬與獎(jiǎng)懲；提出盈

利分配方案供股東大會(huì)審議；通過、修改和撤銷公司內(nèi)部規(guī)章制度；

決定公司財(cái)務(wù)原則和資金的周轉(zhuǎn)；決定公司的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格、工資、

勞資關(guān)系；代表公司簽訂各種合同；決定公司的整個(gè)福利待遇；召集

股東大會(huì)。

(2)董事會(huì)的決策程序。董事會(huì)的決策權(quán)是以召開董事會(huì)并形成

會(huì)議決議的方式來行使的。如果董事會(huì)決議與股東大會(huì)的決議發(fā)生沖

突，應(yīng)以股東大會(huì)決議為準(zhǔn)，股東大會(huì)有權(quán)否決董事會(huì)決議，甚至改

造董事會(huì)。董事會(huì)會(huì)議又分為普通會(huì)議和特殊會(huì)議。參加董事會(huì)會(huì)議

的人數(shù)必須符合法定人數(shù)要求，只要由出席會(huì)議的董事法定人數(shù)中的

多數(shù)通過的決議，就應(yīng)當(dāng)視為整個(gè)董事會(huì)的決議，但是公司章程中有

特別規(guī)定的除外。

（3）董事會(huì)的決策方式。董事會(huì)會(huì)議決議是以投票表決的方式做

出的，表決采取每人一票的方式，在投票時(shí)萬一出現(xiàn)僵局，董事長往

往有權(quán)行使裁決權(quán)，即投決定性的一票。

對于公司治理的決策機(jī)制，從另一方面說，公司決策是一個(gè)從分

歧、磋商、妥協(xié)到形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的過程。除了上述決策權(quán)的分配外，

按照程序來決策是所有層面決策有序進(jìn)行的前提和先決條件，決策程

序一般可以分為決策準(zhǔn)備、決策方案的產(chǎn)生、決策方案的討論和最終

決定（形成決議）4個(gè)相互銜接的階段。

十三、證券市場與控制權(quán)配置

（一）證券市場在控制權(quán)配置中的作用

控制權(quán)市場是以市場為依托而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其本身也是一種

資本運(yùn)動(dòng)，它的運(yùn)動(dòng)必須借助于證券市場。證券市場的作用表現(xiàn)為：

證券市場的價(jià)值職能為控制權(quán)配置主體的價(jià)值評(píng)定奠定了基礎(chǔ)；發(fā)達(dá)

的資本市場造就了控制權(quán)配置主體；資本市場上的投資多樣化為控制

權(quán)市場配置提供了重要推動(dòng)力。

（二）股票價(jià)格與公司業(yè)績

股票價(jià)格取決于公司的盈利水平和風(fēng)險(xiǎn)狀況，但從某一時(shí)期來看,

股票價(jià)格可能會(huì)背離其內(nèi)在價(jià)值而大起大落。因此，公司應(yīng)進(jìn)行股票

價(jià)值評(píng)估，并與公司股票的市場價(jià)值進(jìn)行比較：當(dāng)股票市場價(jià)值小于

估算的價(jià)值，管理層需加強(qiáng)與市場溝通；當(dāng)股票市場價(jià)值大于估算的

價(jià)值，認(rèn)識(shí)上的差距意味著公司是一個(gè)潛在被收購目標(biāo)，需要改進(jìn)對

資產(chǎn)的管理來縮小差距。

縮小認(rèn)識(shí)上的相反差距，可通過內(nèi)部改進(jìn)和外部改進(jìn)來進(jìn)行。內(nèi)

部改進(jìn)的關(guān)鍵是找出影響現(xiàn)金流量的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并按照一定管理

程序推行以此因素為基礎(chǔ)的管理；外部改進(jìn)包括資產(chǎn)剝離和尋求并購。

（三）公司并購

1、公司并購的概念

公司并購是指一個(gè)企業(yè)購買另一個(gè)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán),

從而影響、控制被收購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)

營目標(biāo)的行為。

2、公司并購的目的

（1）企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī)。在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷發(fā)展

才能生存下去。通常情況下企業(yè)既可以通過內(nèi)部投資獲得發(fā)展，也可

以通過并購獲得發(fā)展，兩者相比，并購方式的效率更高，其主要表現(xiàn)

在以下幾個(gè)方面。

第一，并購可以節(jié)省時(shí)間。企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展是處在一個(gè)動(dòng)態(tài)的

環(huán)境之中的，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，競爭對手也在謀求發(fā)展，因此，在

發(fā)展過程中必須把握好時(shí)機(jī)，盡可能搶在競爭對手之前獲取有利的地

位。如果企業(yè)采取內(nèi)部投資的方式，將會(huì)受到項(xiàng)目的建設(shè)周期、資源

的獲取以及配置方面的限制，制約企業(yè)的發(fā)展速度。而通過并購的方

式，企業(yè)可以在極短的時(shí)間內(nèi)將企業(yè)規(guī)模做大，提高競爭能力，將競

爭對手擊敗。尤其是在進(jìn)入新行業(yè)的情況下，誰領(lǐng)先一步，誰就可以

占有原材料、渠道、聲譽(yù)等方面的優(yōu)勢，在行業(yè)內(nèi)迅速建立領(lǐng)先優(yōu)勢。

在這種情況下，如果通過內(nèi)部投資和逐漸發(fā)展，顯然不可能滿足競爭

和發(fā)展的需要。因此，并購可以使企業(yè)把握時(shí)機(jī)，贏得先機(jī)，獲取競

爭優(yōu)勢。

第二，并購可以降低行業(yè)進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)入

一個(gè)新的行業(yè)會(huì)遇到各種各樣的壁壘，包括資金、技術(shù)、渠道、顧客、

經(jīng)驗(yàn)等，這些壁壘不僅增加了企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)的難度，而且提高了

進(jìn)入的成本和風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)采用并購的方式，先控制該行業(yè)原有的

一個(gè)企業(yè)，則可以繞開這一系列的壁壘，實(shí)現(xiàn)在這一行業(yè)中的發(fā)展，

這樣可以使企業(yè)以較低的成本和風(fēng)險(xiǎn)迅速進(jìn)入這一行業(yè)。

尤其是有的行業(yè)受到規(guī)模的限制，而企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)必須達(dá)到

一定的規(guī)模，這必將導(dǎo)致生產(chǎn)能力的過剩，引起其他企業(yè)的劇烈反抗,

產(chǎn)品價(jià)格可能會(huì)迅速降低，如果需求不能相應(yīng)地得到提高，該企業(yè)的

進(jìn)入將會(huì)破壞這一行業(yè)的盈利能力。而通過并購的方式進(jìn)入這一行業(yè),

不會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)能力的大幅度擴(kuò)張，從而保護(hù)這一行業(yè)，使企業(yè)進(jìn)入后

有利可圖。

第三，并購可以促進(jìn)企業(yè)的跨國發(fā)展。目前，競爭全球化的格局

已基本形成，跨國發(fā)展已經(jīng)成為經(jīng)營的一個(gè)新趨勢，企業(yè)進(jìn)入國外的

新市場，面臨著比國內(nèi)新市場更多的困難。其主要包括：企業(yè)的經(jīng)營

管理方式、經(jīng)營環(huán)境的差別，政府法規(guī)的限制等。采用并購當(dāng)?shù)匾延?/p>

的一個(gè)企業(yè)的方式進(jìn)入市場，不但可以加快進(jìn)入速度，而且可以利用

原有企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)、經(jīng)營條件、管理資源等，使企業(yè)在今后的階段

能順利發(fā)展。另外，由二被并購的企業(yè)與進(jìn)入國的經(jīng)濟(jì)緊密融為一體,

不會(huì)對該國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生太大的沖擊，因此，政府的限制相對較少這有助

于企業(yè)跨國的成功發(fā)展。

（2）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。并購后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在生產(chǎn)

協(xié)同，經(jīng)營協(xié)同，財(cái)務(wù)協(xié)同，人才、技術(shù)協(xié)同。

第一，生產(chǎn)協(xié)同。企業(yè)并購后的生產(chǎn)協(xié)同主要通過工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)

取得。并購后，企業(yè)可以對原有企業(yè)之間的資產(chǎn)即規(guī)模進(jìn)行調(diào)整，使

其達(dá)到最佳規(guī)模，降低生產(chǎn)成本；原有企業(yè)間相同的產(chǎn)品可以由專門

的生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)，從而提高生產(chǎn)和設(shè)備的專業(yè)化，提高生產(chǎn)效率;

原有企業(yè)間相互銜接的生產(chǎn)過程或工序，企業(yè)并購后可以加強(qiáng)生產(chǎn)的

協(xié)作，使生產(chǎn)得以順暢進(jìn)行，還可以降低中間環(huán)節(jié)的運(yùn)輸、儲(chǔ)存成本。

第二，經(jīng)營協(xié)同。經(jīng)營協(xié)同可以通過企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)。企

業(yè)并購后，管理機(jī)構(gòu)和人員可以精簡，使管理費(fèi)用由更多的產(chǎn)品進(jìn)行

分擔(dān)，從而節(jié)省管理費(fèi)生；原來企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)、營銷活動(dòng)可以進(jìn)行

合并，從而節(jié)約營銷費(fèi)生；研究與開發(fā)費(fèi)用可以由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分

擔(dān)，從而可以迅速采用新技術(shù)，推出新產(chǎn)品。并購后，由于企業(yè)規(guī)模

的擴(kuò)大，還可以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

第三，財(cái)務(wù)協(xié)同。并購后的企業(yè)可以對資金統(tǒng)一調(diào)度，增強(qiáng)企業(yè)

資金的利用效果，由于規(guī)模和實(shí)力的擴(kuò)大，企業(yè)籌資能力大大增強(qiáng)可

以滿足企業(yè)發(fā)展過程中對資金的需求。另外，并購后的企業(yè)由于在會(huì)

計(jì)上統(tǒng)一處理，可以在企業(yè)中互相彌補(bǔ)產(chǎn)生的虧損，從而達(dá)到避稅的

效果。

第四，人才、技術(shù)協(xié)同。并購后，原有企業(yè)的人才、技術(shù)可以共

享，達(dá)到充分發(fā)揮人才、技術(shù)的作用，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力的效果。尤

其是一些專有技術(shù)，企業(yè)通過其他方法很難獲得，通過并購，獲取了

對該企業(yè)的控制，從而獲得該項(xiàng)專利或技術(shù)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（3）加強(qiáng)對市場的控制能力。在橫向并購中，通過并購可以獲取

競爭對手的市場份額，迅速擴(kuò)大市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)在市場上的競

爭能力。另外，由于減少了一個(gè)競爭對手，尤其是在市場競爭者不多

的情況下，可以提高議價(jià)的能力，因此企業(yè)可以以更低的價(jià)格獲取原

材料，以更高的價(jià)格向市場出售產(chǎn)品，從而擴(kuò)大企業(yè)的盈利水平。

（4）獲取價(jià)值被低估的公司。在證券市場中，從理論上講公司的

股票市價(jià)總額應(yīng)當(dāng)?shù)韧诠镜膶?shí)際價(jià)值，但是由于環(huán)境、信息不對

稱和未來的不確定性等方面的影響，上市公司的價(jià)值經(jīng)常被低估。如

果企業(yè)管理者認(rèn)為自己可以比原來的經(jīng)營者做得更好，那么該企業(yè)可

以收購這家公司，通過對其經(jīng)營獲取更多的收益，該企業(yè)也可以將目

標(biāo)公司收購后重新出售，從而在短期內(nèi)獲得巨額收益。

3、公司并購成功的保證

為保證公司并購成功，應(yīng)注意：并購雙方業(yè)務(wù)要有一定程度的相

關(guān)性和互補(bǔ)性：同時(shí)向兩個(gè)企業(yè)的管理層實(shí)行精心設(shè)計(jì)的激勵(lì)或獎(jiǎng)懲

制度，以使并購產(chǎn)生效果，減少合并后調(diào)整帶來的混亂現(xiàn)象。

成功并購的主要步驟：（1）并購前準(zhǔn)備充分；（2）認(rèn)真篩選被

并購企業(yè)；（3）充分評(píng)估被購企業(yè)（主要是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)）；（4）雙方

談判；（5）并購后加強(qiáng)一體化管理。

4、并購失敗的主要原因

并購失敗的原因主要包括：對市場估計(jì)過于樂觀；對協(xié)同作用估

計(jì)過高；收購出價(jià)過高；并購后一體化不利。

（四）反接管

接管是指收購者通過在股票市場上購買目標(biāo)公司股票的方式，在

達(dá)到控股后改換原來的管理層，獲得對目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。公司內(nèi)部

的各種控制和激勵(lì)機(jī)制都未能有效發(fā)揮作用時(shí)，在股東拋售股票即

“用腳投票”基礎(chǔ)上形成的接管機(jī)制，將成為股東解決經(jīng)理人代理問

題的最后防線。

“接管”作為一種公司治理機(jī)制的概念，公司控制權(quán)市場的基本

前提是公司管理效率和公司股票價(jià)格高度相關(guān)。換句話說，接管對管

理者行為的約束依賴于資本市場正確反映管理者表現(xiàn)的能力。假設(shè)這

種相關(guān)關(guān)系存在，沒有公司價(jià)值最大化的意識(shí)的經(jīng)理，將會(huì)在公司被

第三方收購之后遭到淘汰，收購者將會(huì)以高于公司市場價(jià)格、低于公

司經(jīng)營好時(shí)的公司價(jià)值購買股票。因此，反接管就是公司為防御其他

公司敵意收購而采取的手段或策略。

在20世紀(jì)80年代美英等國出現(xiàn)的敵意接管浪潮中，許多企業(yè)甚

至某些大型企業(yè)也面臨著被接管的風(fēng)險(xiǎn)。為了對付這些敵意接管，這

一時(shí)期發(fā)明了很多接管防御策略，主要有以下幾種。

1、毒丸計(jì)劃

毒丸計(jì)劃是美國著名的并購律師馬丁?利普頓1982年發(fā)明的，其

正式名稱為“股權(quán)攤簿反收購措施”，最初的形式很簡單，就是目標(biāo)

公司向普通股股東發(fā)行優(yōu)先股，一旦公司被收購，股東持有的優(yōu)先股

就可以轉(zhuǎn)換為一定數(shù)額的收購方股票。毒丸計(jì)劃于1985年在美國特拉

華法院被判決合法化。在最常見的形式中，一旦未經(jīng)認(rèn)可的一方收購

了目標(biāo)公司一大筆股份（一般是10%?20%的股份）時(shí)，毒丸計(jì)劃就會(huì)

啟動(dòng)，導(dǎo)致新股充斥市場。一旦毒丸計(jì)劃被觸發(fā)，其他所有的股東都

有機(jī)會(huì)以低價(jià)買進(jìn)新股。這樣就大大地稀釋了收購方的股權(quán)，繼而使

收購變得代價(jià)高昂，從而達(dá)到目標(biāo)公司抵制收購的目的。美國有超過

2000家公司擁有這種工具。

2、“焦土戰(zhàn)術(shù)”

“焦土戰(zhàn)術(shù)”是指目標(biāo)公司在遇到收購襲擊而無力反擊時(shí)，所采

取的一種兩敗俱傷的做法。此法可謂“不得已而為之”，因?yàn)橐?/p>

掉企業(yè)中最有價(jià)值的部分，即對公司的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)進(jìn)行調(diào)整和

再組合，以使公司原有“價(jià)值”和吸引力不復(fù)存在，進(jìn)而打消并購者

的興趣。

它的常用做法主要有兩種：一是售賣“冠珠”，二是虛胖戰(zhàn)術(shù)。

（1）售賣“冠珠”。所謂冠珠，是“皇冠上的珠寶”的簡稱，英

文為。在西方的并購行為里，人們習(xí)慣性地把一個(gè)公司里富有吸引力

和具收購價(jià)值的部分，稱為“冠珠”。它可能是某個(gè)子公司、分公司

或某個(gè)部門，也可能是某項(xiàng)資產(chǎn)，一種營業(yè)許可或業(yè)務(wù)，還可能是一

種技術(shù)秘密、專利權(quán)或關(guān)鍵人才，更可能是這些項(xiàng)目的組合。售賣冠

珠就是將冠珠售賣或抵押出去，以達(dá)到消除收購誘因、粉碎收購者初

衷的目的。

（2）虛胖戰(zhàn)術(shù)。一個(gè)公司，如果財(cái)務(wù)狀況好，資產(chǎn)質(zhì)量高，業(yè)務(wù)

結(jié)構(gòu)又合理，那么它就具有相當(dāng)?shù)奈?，往往?huì)誘發(fā)收購行動(dòng)。在

這種情況下，一旦遭到收購襲擊，它往往采用虛胖戰(zhàn)術(shù)，作為反收購

的策略。其做法有多種，或者是購置大量資產(chǎn)，該種資產(chǎn)多半與經(jīng)營

無關(guān)或盈利能力差，令公司包獄沉重，資產(chǎn)質(zhì)量下降；或者是大量增

加公司負(fù)債，以惡化財(cái)務(wù)狀況，加大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；或者做一些長時(shí)間才

能見效的投資，使公司在短時(shí)間內(nèi)資產(chǎn)收益率大減。所有這些，使公

司從精干變得臟腫，如果進(jìn)行收購，買方將不堪其負(fù)累。這如同苗條

迷人的姑娘，陡然虛胖起來，原有的魅力消失殆盡，追求者只好望而

卻步。

3、“金色降落傘”

“金色降落傘”是按照聘用合同中公司控制權(quán)變動(dòng)條款對高層管

理人員進(jìn)行補(bǔ)償?shù)囊?guī)定，最早產(chǎn)生在美國?！敖鹕币庵秆a(bǔ)償豐厚，

“降落傘”意指高管可規(guī)避公司控制權(quán)變動(dòng)帶來的沖擊而實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過

渡。這種讓收購者“大出血”的策略，屬于反收購的“毒丸計(jì)劃”之

一。其原理可擴(kuò)大適用到經(jīng)營者各種原因的退職補(bǔ)償。

“金色降落傘”在西方國家主要應(yīng)用在收購兼并中對被解雇的高

層管理人員的補(bǔ)償，在我國則主要想讓其在解決我國企業(yè)的元老歷史

貢獻(xiàn)的遺留問題上發(fā)揮作用?！敖鹕德鋫恪庇?jì)劃的運(yùn)用大多則是為

了讓員工年紀(jì)大了以后，不用“誕而走險(xiǎn)”，出現(xiàn)“59歲現(xiàn)象”，而

制定這種制度來消除或彌補(bǔ)企業(yè)高層管理人員退休前后物質(zhì)利益和心

理角色的巨大落差。“降落傘”通常分金、銀、錫3種，對高級(jí)管理

者為金色降落傘，對于中層管理者為銀色降落傘，對于一般員工為錫

色降落傘。山東阿膠集團(tuán)就成功實(shí)行了“金色降落傘”計(jì)劃，把部分

參與創(chuàng)業(yè)但已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的高層領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行了妥善的安

排，達(dá)到了企業(yè)和個(gè)人的雙贏。

4、白衣騎士

當(dāng)公司成為其他企業(yè)的并購目標(biāo)后（一般為惡意收購），公司的

管理層為阻礙惡意接管的發(fā)生，會(huì)尋找一家“友好”公司進(jìn)行合并，

而這家“友好”公司被稱為“白衣騎士”。一般來說，受到管理層支

持的“白衣騎士”的收購行動(dòng)成功可能性很大，并且公司的管理者在

取得機(jī)構(gòu)投資者的支持下，甚至可以自己成為“白衣騎士”，實(shí)行管

理層收購。

十四、債權(quán)人治理機(jī)制

（一）債權(quán)人的概念

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，就要進(jìn)入資本經(jīng)營階段，企業(yè)必須借

助融資才能更好地發(fā)展壯大。在融資方式上，主要有負(fù)債融資和所有

者權(quán)益融資。在當(dāng)前我國企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)中，負(fù)債融資發(fā)揮著巨大的

作用。

債權(quán)人是公司借入資本即債權(quán)的所有者。理論上講，由于債權(quán)人

要承擔(dān)本息到期無法收回或不能全部收回的風(fēng)險(xiǎn)，因此債權(quán)人和股東

一樣，在公司治理上，有權(quán)對公司行使監(jiān)督權(quán)。債權(quán)人可以通過給予

或拒絕貸款、信貸合同條款安排、信貸資金使用監(jiān)管、參加債務(wù)人公

司的董事會(huì)等渠道起到實(shí)施公司治理的作用，尤其是當(dāng)公司經(jīng)營不善

時(shí)，債權(quán)人可以提請法院啟動(dòng)破產(chǎn)程序，此時(shí)，企業(yè)的控制權(quán)即向債

權(quán)人轉(zhuǎn)移。

由于我國資本市場發(fā)展的時(shí)間較短，企業(yè)資金主要來源于銀行體

系。因此，我國上市公司的主要債權(quán)人為銀行部門。

(二)債權(quán)人治理機(jī)制的類型

債權(quán)人對公司治理的作用形成了特殊的債權(quán)人治理機(jī)制。債權(quán)人

治理機(jī)制主要通過以下方面作用于公司治理。

(1)激勵(lì)機(jī)制。債權(quán)人可以通過影響經(jīng)營管理者的經(jīng)營管理水，

平和其他行為選擇，通過施加壓力促使經(jīng)營者努力工作。

（2）控制權(quán)機(jī)制。債權(quán)人作為公司資本的投入者，決定著公司收

益去向，規(guī)定著公司剩余控制權(quán)的分配。

（3）信用機(jī)制。如果經(jīng)理班子制定了損害債權(quán)人利益的政策和發(fā)

生此類行為時(shí)，債權(quán)人可以對公司的管理層進(jìn)行控告和起訴，這將降

低公司的債券評(píng)級(jí)，引起中介機(jī)構(gòu)（如外部審計(jì)）的介入以及機(jī)構(gòu)投

資者的關(guān)注。

（4）監(jiān)督機(jī)制。債權(quán)人可以通過債務(wù)的期限安排，對企業(yè)進(jìn)行頻

度適當(dāng)?shù)膶彶椤?/p>

（三）債權(quán)人參與公司治理的途徑

債權(quán)人可以通過多種途徑參與公司治理。根據(jù)權(quán)利來源不同，可

以分為約定參與和法定介入。約定參與包括信貸契約、人事整合、重

大決策時(shí)的債權(quán)人會(huì)議等。法定介入是指具體制度由法律加以規(guī)定如

重整制度和破產(chǎn)制度。具體而言有如下途徑。

1、信貸契約

建立企業(yè)與主要往來銀行的信貸聯(lián)系。通過建立信貸聯(lián)系，加強(qiáng)

企業(yè)與主要往來銀行的存貸款關(guān)系，加強(qiáng)銀行對企業(yè)的了解和監(jiān)控。

銀行以債權(quán)人的身份，密切掌握公司經(jīng)營和財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，以保持對公司

事實(shí)上的監(jiān)控。然而，信貸契約并不足以保護(hù)貸款人利益，主要因?yàn)?/p>

信貸契約的不完全性、信息不對稱、資產(chǎn)的專用性。

2、資本參與

信貸聯(lián)系雖然是銀行控制企業(yè)的有力手段，但在本質(zhì)上還不是資

本的結(jié)合關(guān)系，一旦銀行向企業(yè)持股則為銀行參與企業(yè)治理提供了實(shí)

質(zhì)性的前提條件；銀行持有企業(yè)的股份，并有權(quán)派員參與企業(yè)的財(cái)務(wù)

管理。

3、人事結(jié)合

銀行與工商企業(yè)的人事結(jié)合，即向?qū)Ψ脚汕捕率沟猛ㄟ^信貸和

持股所建立起來的銀行對企業(yè)之間的滲透得以進(jìn)一步強(qiáng)化。銀行以股

東的身份進(jìn)入公司董事會(huì)，參與公司重大經(jīng)營決策的制定。

4、債權(quán)人會(huì)議和重整制度

債權(quán)人在監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績下滑，首先是采取非正式磋商。

如果這不能解決問題，債權(quán)人可能提起破產(chǎn)程序。

破產(chǎn)重整制度是指對存在重整原因、具有挽救希望的企業(yè)法人，

經(jīng)債務(wù)人、債權(quán)人或其他利害關(guān)系人