泰康內(nèi)控項目方案講標(biāo)

內(nèi)控優(yōu)化咨詢服務(wù)2010年11月12日內(nèi)部控制體系項目方案2010年12月29日普華永道求實創(chuàng)新、穩(wěn)健進取、專業(yè)規(guī)范、親和誠信泰康人壽保險股份有限公司整份投標(biāo)資料分為四冊：投標(biāo)文件（包括：第一部分商務(wù)投標(biāo)書，第二部分技術(shù)投標(biāo)書）（WORD文件）投標(biāo)報價表（WORD文件）投標(biāo)方普華永道提供的合同樣本（PDF文件）講標(biāo)演示文稿（PPT文件）

第3頁第一卷商務(wù)部分 1.1目錄1.2投標(biāo)函 11.3公司介紹 31.3.1公司背景 31.3.2公司業(yè)務(wù)范疇說明 41.3.3公司組織架構(gòu)和人力配置 41.3.4公司財務(wù)狀況 51.3.5其他能證明公司實力的文件 51.4資格證明文件 131.4.1營業(yè)執(zhí)照 131.4.2組織機構(gòu)代碼證 151.4.3法人代表授權(quán)書 161.4.4投標(biāo)單位情況表 201.4.5國家有關(guān)部門頒發(fā)的資質(zhì)證書 231.4.6其他有效的專業(yè)技術(shù)資質(zhì)認證證書、咨詢行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的認證證書 241.4.7最近一個月份繳納稅收和社會保障資金的紀錄 241.4.8投標(biāo)單位業(yè)績證明文件 241.4.9用戶證明文件 271.4.10投標(biāo)單位專業(yè)技術(shù)人員情況 331.5項目實施計劃書 461.6投標(biāo)單位需要說明的其他問題 46

第4頁第二卷技術(shù)部分 2.1目錄2.2內(nèi)部控制體系構(gòu)建方案 32.3項目交付成果應(yīng)答表 32.4培訓(xùn)交付成果應(yīng)答表 72.5商務(wù)條款點對點應(yīng)答 92.6項目實施方案書 122.7投標(biāo)單位認為其他必要的內(nèi)容 27項目背景項目目標(biāo)、意義和思路項目范圍路線圖項目各階段挑戰(zhàn)和投入普華永道項目團隊為什么選擇普華永道近期類似項目介紹目錄

第6頁項目背景作為全國性股份制保險公司之一，泰康一直致力于完善治理結(jié)構(gòu)，主動防范風(fēng)險，調(diào)整結(jié)構(gòu)，堅持專業(yè)化方向和價值管理，追求業(yè)務(wù)的穩(wěn)健成長。未來，公司確立“專致力于成為專業(yè)化、規(guī)范化、國際化，最受市場贊賞的大型保險金融服務(wù)集團”的戰(zhàn)略目標(biāo)，堅持深耕壽險產(chǎn)業(yè)并強化人壽保險、健康保險、企業(yè)年金、資產(chǎn)管理和養(yǎng)老社區(qū)五大核心業(yè)務(wù)板塊，為客戶提供“從搖籃到天堂”持續(xù)一生的全方位金融保險服務(wù)。國內(nèi)保險公司應(yīng)按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡稱“基本規(guī)范”）和《保險公司內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則》（以下簡稱“基本準(zhǔn)則”）的要求，并借鑒國際保險業(yè)先進經(jīng)驗，以理念和文化為導(dǎo)向，以體制為保障，以技術(shù)為支撐，建立健全獨立、全面、垂直、專業(yè)、高效和差異化的風(fēng)險管理體系。作為《基本規(guī)范》和《基本準(zhǔn)則》的頒布和實施，首要任務(wù)是正確解讀規(guī)范和準(zhǔn)則中的要求，深刻理解規(guī)范中提到的原則和目標(biāo)。然后將要求落實在內(nèi)控評估機制的具體工作環(huán)節(jié)，建立配套的管理辦法，并通過內(nèi)控評估機制降低風(fēng)險、完善內(nèi)控體系。切實做到加強內(nèi)部控制管理工作、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施并在內(nèi)部控制自我評價的基礎(chǔ)上出具管理層內(nèi)控評價報告。同時通過解讀《基本規(guī)范》和《基本準(zhǔn)則》，能將其與公司以往的風(fēng)險管理和內(nèi)審合規(guī)工作成果相互結(jié)合起來，將《基本規(guī)范》和《基本準(zhǔn)則》的合規(guī)工作整合于公司總體發(fā)展戰(zhàn)略之中。在金融全球化大潮勢不可擋的大背景下，內(nèi)部控制薄弱的風(fēng)險已成為監(jiān)管機構(gòu)和投資者關(guān)注的焦點。開展內(nèi)部控制評估，全面掌握公司內(nèi)控的管理狀況，查找薄弱環(huán)節(jié)并采取優(yōu)化措施來降低風(fēng)險，對公司經(jīng)營發(fā)展和董事會戰(zhàn)略決策意義重大。因此貴公司就內(nèi)部控制建設(shè)和優(yōu)化工作，發(fā)出了項目需求書。

第7頁項目背景《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》H股上市內(nèi)部控制要求A股上市內(nèi)部控制要求《保險集團公司管理辦法(試行)》合規(guī)型內(nèi)控管理和價值型內(nèi)控《保險公司內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則》泰康人壽內(nèi)部審計反舞弊反洗錢內(nèi)控建設(shè)隱私監(jiān)管部門要求操作風(fēng)險管理會計準(zhǔn)則合規(guī)/法律內(nèi)部審計內(nèi)控風(fēng)險管理財務(wù)/精算內(nèi)控評價目錄項目背景項目目標(biāo)、意義和思路項目范圍路線圖項目各階段挑戰(zhàn)和投入普華永道項目團隊為什么選擇普華永道近期類似項目介紹項目目標(biāo)3、滿足公司未來A/H股上市的監(jiān)管要求2、滿足公司集團化的要求1、滿足內(nèi)部控制合規(guī)需要4、以科學(xué)的方法梳理、評估內(nèi)控體系，找到內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)并予以整改5、建立高效的內(nèi)控隊伍，形成規(guī)范化的內(nèi)控文檔體系

第9頁

第10頁項目意義－為公司各層面帶來改進與收益范圍及風(fēng)險評估監(jiān)管機構(gòu)、投資者對泰康的公司治理水平有一個較高的評價。治理機制內(nèi)部運行順暢。公司治理層“不要簡單提交幾本“手冊”和漂亮的報告，要看到管控的優(yōu)化和新的改變”高級管理層公司各層面的關(guān)注點度身定制的解決方案就公司治理、集團管控方面的問題協(xié)助公司與同類保險公司的進行比標(biāo)對治理層進行訪談，組織治理層的頭腦風(fēng)暴，形成治理層對公司管控優(yōu)化的共識和承諾。綜合已有集團化咨詢項目的成果，綜合考慮《保險集團公司管理辦法(試行)》的要求舉辦高管層的研討會，對保險公司常見問題的進行調(diào)研，就問題的根源進行分析，達成優(yōu)化方案的共識。與公司分享國際、國內(nèi)保險同行的先進經(jīng)驗，以供借鑒內(nèi)部控制優(yōu)化

第11頁項目意義－為公司各層面帶來改進與收益（續(xù)）范圍及風(fēng)險評估如何形成內(nèi)控工作的“造血功能”，如何將內(nèi)控工作持續(xù)有效運行下去。項目組和內(nèi)控部門如何識別并有效控制各環(huán)節(jié)的高風(fēng)險點如何提高內(nèi)部控制的可操作性核心業(yè)務(wù)條線公司各層面的關(guān)注點度身定制的解決方案通過一系列的培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移，幫助公司內(nèi)控人員提升內(nèi)控管理、評價方面的水平協(xié)助公司建立一套完整的、可持續(xù)的內(nèi)部控制評價與改進體系、方法和工具，提高評估質(zhì)量和改進的有效性幫助公司理順治理、風(fēng)險管理、內(nèi)控、合規(guī)職能，形成合力。關(guān)注高風(fēng)險領(lǐng)域，最快的切入各核心業(yè)務(wù)條線的核心問題（如承保環(huán)節(jié)客戶真實信息的獲取和驗證）協(xié)助公司從根源上分析某些制度形同虛設(shè)、內(nèi)控缺陷長期以來無法得到有效整改的原因，制定一系列有針對性的解決方法推動泰康內(nèi)部先進經(jīng)驗的交流和推廣內(nèi)部控制優(yōu)化項目意義－改變、梳理職能，形成合力

第12頁

第13頁項目思路－從常遇到的問題直接切入應(yīng)收應(yīng)付款項（包括：其他應(yīng)收、應(yīng)付款、預(yù)付保費、預(yù)付賠款等）違規(guī)掛帳，清理不及時有價單證缺乏嚴格管理，包括領(lǐng)用、核銷、登記、存量管理等方面資金環(huán)節(jié)的舞弊（包括濫用現(xiàn)金、異常未達賬項、帳外資產(chǎn)、小金庫等）銷售環(huán)節(jié)的問題（包括誤導(dǎo)投保人、持證率低、坐支保費等）承保環(huán)節(jié)的舞弊（包括虛假保單、虛假退保、長險短做、越級承保等）理賠環(huán)節(jié)的舞弊（包括虛假賠案、串通舞弊、人為調(diào)整理賠金額）費用變通或違規(guī)支付手續(xù)費支付不規(guī)范不透明

第14頁我們協(xié)助公司分析問題根源、找出優(yōu)化內(nèi)控思路：1. 監(jiān)督制約機制問題2. 制度、流程設(shè)計問題a. 缺乏相關(guān)的制度？b. 現(xiàn)有制度的設(shè)計缺陷？3. 制度、流程的執(zhí)行問題4. 戰(zhàn)略決策問題5. 考核指標(biāo)和獎懲機制問題6. 組織架構(gòu)問題7. 信息系統(tǒng)問題a. 沒有相關(guān)系統(tǒng)功能？b. 系統(tǒng)功能存在缺陷？8. 人力資源問題項目思路－從常遇到的問題直接切入（續(xù)）

第15頁項目思路

客戶的收益：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實、準(zhǔn)確性大大增加現(xiàn)狀問題客戶接受并執(zhí)行的優(yōu)化措施執(zhí)行部門陰陽單（鴛鴦單）和系統(tǒng)外出單及對應(yīng)的小金庫、賬外賬問題：目前只能通過保單號對保單進行驗真，沒有其他更為有效的保單驗真方式。1.6通過短信發(fā)送保單核心信息，并要求客戶確認開通投保后短信發(fā)送功能，保單一旦生成，短信平臺就即時自動發(fā)送一條短信到客戶手機，請客戶核對保單核心信息，如有異議可回復(fù)短信，由客戶服務(wù)部統(tǒng)一跟進，異常情況向渠道管理部門、紀檢監(jiān)察部門反饋，以同時保證客戶信息和保單信息的準(zhǔn)確性。渠道管理部門財務(wù)會計部門客戶服務(wù)部1.7建立并完善客戶自主查詢平臺建立電話和網(wǎng)絡(luò)形式的客戶自助查詢平臺，并擴大客戶自助查詢平臺的險種覆蓋范圍，對外公布自助查詢電話號碼以及官方網(wǎng)站的同時在保單中也顯著列示。由各渠道管理部門確定客戶可查詢字段內(nèi)容，并在投保單和保單中明確列示。同時在自助查詢的登錄界面要通過身份證號識別、保單關(guān)鍵信息識別等方式，對客戶身份進行校驗以確保信息保密性，也可以考慮通過向客戶手機發(fā)送動態(tài)密碼方式進行登錄控制。渠管理部門信息技術(shù)部門客戶服務(wù)部我們注重這些建議的可操作性，而非所謂的“最佳操作”

第16頁項目思路

客戶的收益：承保質(zhì)量提高，核保工作效率提高現(xiàn)狀問題客戶接受并執(zhí)行的優(yōu)化措施執(zhí)行部門部分險種自動核保條件沒有及時更新，總公司不能及時掌握、管控、指導(dǎo)省級分公司的自動核保條件。部分險種未對自動核保的結(jié)果，包括錄入質(zhì)量、賠付狀況等，進行定期的核查，未對自動核保條件進行動態(tài)調(diào)整。建立并完善自動核保條件的定期檢查更新機制?？偣净蚴〖壏止緫?yīng)及時掌握下級公司的自動核保條件，根據(jù)實際情況定期對自動核保條件進行評估（包括對核保效率及風(fēng)險管控的影響），并基于評估結(jié)果進行動態(tài)調(diào)整，包括對自動核保條件的進一步細化。業(yè)務(wù)管理部門我們注重這些建議的可操作性，而非所謂的“最佳操作”目錄項目背景項目目標(biāo)、意義和思路項目范圍路線圖項目各階段挑戰(zhàn)和投入普華永道項目團隊為什么選擇普華永道近期類似項目介紹覆蓋機構(gòu)涵蓋泰康合并報表范圍內(nèi)所有機構(gòu)，包括：泰康人壽股份有限公司（總公司及下屬各分公司）、泰康資產(chǎn)管理有限公司、泰康養(yǎng)老保險股份有限公司及泰康之家（北京）投資有限公司。

在項目中“內(nèi)控測試及缺陷匯總”和“整改后的再次測試”階段，以多種形式保證測試的深度和廣度，涵蓋泰康人壽股份下屬的32家省級分公司。工作內(nèi)容包括《基本規(guī)范》、《配套指引》和《內(nèi)控準(zhǔn)則》所要求的控制要素，包括但不限于：內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督?？刂茖蛹壒緦用娴目刂疲ㄖ饕诳偛空归_）流程層面的控制（總部和分子公司）信息技術(shù)的一般控制（總部和分子公司）項目范圍

第18頁

第19頁1戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算制定設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)2理賠6市場營銷和客戶管理3承保、核保、保全、再保險、收付處理流程4合同、單證管理5精算7資產(chǎn)管理、投資管理8核心業(yè)務(wù)流程2022法律事務(wù)管理9財務(wù)管理10合規(guī)管理11內(nèi)部審計12內(nèi)部控制13信息技術(shù)總體控制16系統(tǒng)開發(fā)17系統(tǒng)變更18計算機運行19安全訪問控制公司層面的控制公司治理人力資源管理14對分、子公司的治理21公司層面總體控制流程層面的控制管理流程信息技術(shù)治理15項目范圍

目錄項目背景項目目標(biāo)、意義和思路項目范圍路線圖項目各階段挑戰(zhàn)和投入普華永道項目團隊為什么選擇普華永道近期類似項目介紹按照公司最終的項目交付時間要求，以及我們的資源計劃，本項目將分8個階段來開展。建議的時間表和主要交付物如下：路線圖2011/12011/2~42011/5~62011/7~82011/92011/102011/11第1階段第2階段第3階段第4階段第5階段第6階段第7階段第8階段啟動大會制定計劃梳理流程風(fēng)險評估內(nèi)部控制測試及缺陷匯總?cè)毕菡恼暮蟮脑俅螠y試內(nèi)部控制測試報告成立工作組召開項目啟動大會設(shè)計風(fēng)險分類框架和評價方法在9000體系的基礎(chǔ)上完善流程框架形成詳細工作范圍編制細化的項目方案在試點機構(gòu)開展流程梳理，識別風(fēng)險點并豐富風(fēng)險分類框架（泰康人壽總公司及2家分，和泰康資產(chǎn)、泰康養(yǎng)老、泰康之家）初步識別公司現(xiàn)有控制活動設(shè)計內(nèi)部控制評價的工作流程和模板借鑒已有風(fēng)險管理項目資料，設(shè)計風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)和模板對風(fēng)險控制活動進行定性或定量評估在試點機構(gòu)開展內(nèi)控測試（泰康人壽總公司及2家分，和泰康資產(chǎn)、泰康養(yǎng)老、泰康之家）對試點機構(gòu)的內(nèi)控缺陷進行整改；根據(jù)試點成果，進行第一批內(nèi)控測試推廣（6家分公司）開展第二批全國的內(nèi)控測試推廣根據(jù)測試結(jié)果，對內(nèi)部控制缺陷進行整改整改驗收對全部單位的內(nèi)部控制整改測試細化測試模板總結(jié)項目經(jīng)驗和成果完成內(nèi)部控制手冊及評價手冊編寫內(nèi)部控制自我評價報告目錄項目背景項目目標(biāo)、意義和思路項目范圍路線圖項目各階段挑戰(zhàn)和投入普華永道項目團隊為什么選擇普華永道近期類似項目介紹

第23頁項目階段主要挑戰(zhàn)普華永道的任務(wù)泰康的任務(wù)咨詢機構(gòu)人員第一階段：啟動大會第1個月2011/1公司領(lǐng)導(dǎo)的參與和全力支持公司主要項目成員的經(jīng)驗和全程投入?yún)f(xié)助泰康項目團隊確立項目工作流程、溝通報告機制等準(zhǔn)備項目相關(guān)的溝通、宣傳材料協(xié)助泰康項目團隊在全系統(tǒng)進行動員和宣講，召開啟動大會組建“核心項目團隊”，確定成員確定項目領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、相關(guān)部門和咨詢機構(gòu)參加的項目管理辦公室和各專項工作組及各方職責(zé)項目負責(zé)人，核心團隊人員3~4名，3周，共15人天項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第一階段主要成果項目計劃：組織架構(gòu)、職責(zé)描述、工作步驟、人員安排、工作紀律，明確項目組日常管理方法、報告與溝通機制。普華永道在這一階段的優(yōu)勢：我們剛剛完成國內(nèi)最大財險公司的類似項目，效果得到了公司和監(jiān)管部門的好評。我們正在幫助國內(nèi)最大的壽險公司提供類似項目。我們有足夠的項目管理經(jīng)驗，幫助調(diào)動公司上下對內(nèi)部控制工作的關(guān)注和投入，以提高內(nèi)控工作的效果。

第24頁項目階段主要挑戰(zhàn)普華永道的任務(wù)泰康的任務(wù)咨詢機構(gòu)人員第二階段：制定計劃第1個月2011/1制定良好的項目管理方案精確把握公司主要的高風(fēng)險領(lǐng)域最大程度利用現(xiàn)有的工作成果，避免重復(fù)建設(shè)設(shè)計風(fēng)險分類框架、評級方法在9000體系文件的基礎(chǔ)上完善流程框架

進行基于風(fēng)險的流程、控制、責(zé)任部門等要素的識別，討論重要風(fēng)險、會計科目、業(yè)務(wù)流程、責(zé)任部門的映射關(guān)系，形成詳細工作范圍

編制細化的項目方案

提供公司9000體系的相關(guān)文件并和咨詢公司一起確定優(yōu)化的流程框架；

與咨詢公司一起進行關(guān)鍵要素的識別，并確定項目工作范圍；

討論、確認咨詢公司編制的項目方案項目負責(zé)人，核心團隊人員3~4名，2-3周，共40人天項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第二階段主要成果內(nèi)控基本框架（流程框架、風(fēng)險框架），確定重要單位、部門、流程，制定項目具體方案普華永道在這一階段的優(yōu)勢：我們?yōu)閲鴥?nèi)多家壽險公司提供過內(nèi)部控制、風(fēng)險管理相關(guān)的服務(wù)，積累了一套“國內(nèi)最佳實踐”，相比其他咨詢機構(gòu)的“國際最佳實踐”，這些本土經(jīng)驗更能幫助貴公司化解現(xiàn)實管控中的問題。

第25頁項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第二階段一級流程營銷管理戰(zhàn)略與計劃信息技術(shù)一般控制預(yù)算管理采購風(fēng)險管理資產(chǎn)管理產(chǎn)品設(shè)計與管理投資資產(chǎn)管理承保/核保流程對分/子公司的控制保全流程人力資源管理收付處理流程法律事務(wù)理賠流程內(nèi)部審計再保流程綜合事務(wù)管理單證管理流程項目管理客戶管理統(tǒng)計分析會計核算紀檢監(jiān)察財務(wù)管理……準(zhǔn)備金精算……手續(xù)費處理保單繕制核保團單投保錄入個單投保錄入報價錄入信息收集二級流程第二階段成果示例：流程分類框架典型壽險企業(yè)流程：典型養(yǎng)老金企業(yè)流程：典型資產(chǎn)管理企業(yè)流程：例示一級流程戰(zhàn)略與計劃產(chǎn)品設(shè)計與管理合同管理賬戶管理受托運營管理投資管理客戶服務(wù)財務(wù)核算與估值收益分配與費用管理信息披露財務(wù)管理銷售管理渠道管理人力資源……一級流程戰(zhàn)略與發(fā)展受托管理固定收益管理基金投資管理股票投資管理投資綜合管理交易管理會計核算清算管理財務(wù)管理客戶管理信息技術(shù)一般控制監(jiān)察稽核……例示

第26頁項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第二階段一級風(fēng)險分類二級風(fēng)險分類戰(zhàn)略風(fēng)險經(jīng)營戰(zhàn)略公司治理運營模式政策風(fēng)險保險風(fēng)險定價風(fēng)險準(zhǔn)備金風(fēng)險巨災(zāi)風(fēng)險再保險風(fēng)險金融市場風(fēng)險利率風(fēng)險匯率風(fēng)險價格風(fēng)險通脹風(fēng)險流動性風(fēng)險信用風(fēng)險保險業(yè)務(wù)信用風(fēng)險金融市場信用風(fēng)險其他信用風(fēng)險操作風(fēng)險信息系統(tǒng)風(fēng)險人員風(fēng)險外部風(fēng)險流程風(fēng)險……

……科學(xué)技術(shù)風(fēng)險項目管理風(fēng)險客戶服務(wù)風(fēng)險合同風(fēng)險數(shù)據(jù)輸入風(fēng)險方法模型風(fēng)險內(nèi)部管理信息風(fēng)險第三方數(shù)據(jù)風(fēng)險行業(yè)數(shù)據(jù)風(fēng)險客戶數(shù)據(jù)風(fēng)險……三級風(fēng)險分類第二階段成果示例：風(fēng)險分類框架例示項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第二階段第二階段成果示例：流程與風(fēng)險的對應(yīng)關(guān)系分析

第27頁流程分類風(fēng)險分類戰(zhàn)略與計劃預(yù)算管理風(fēng)險管理產(chǎn)品設(shè)計管理營銷管理承保/核?！ｋU風(fēng)險定價風(fēng)險

有關(guān)有關(guān)

有關(guān)

信用風(fēng)險……

有關(guān)

有關(guān)有關(guān)

………本階段，將流程框架與風(fēng)險框架進行了匹配，以便明確某個風(fēng)險體現(xiàn)在哪個流程中，某個流程中有哪些風(fēng)險。這個匹配首先在風(fēng)險類別層面進行，為下一步全面識別具體風(fēng)險點與流程中的控制點的匹配打下基礎(chǔ)。例示

第28頁項目階段主要挑戰(zhàn)普華永道的任務(wù)泰康的任務(wù)咨詢機構(gòu)人員第三階段：梳理流程第2～4個月2011/2～4

最大程度的利用9000體系成果精確把握公司主要流程中的風(fēng)險和控制設(shè)計流程梳理、流程評價的工作流程和模板通過訪談、穿行測試等方法進行流程的全面梳理并協(xié)助編制流程圖通過流程梳理，識別出流程層面的風(fēng)險點，并更新、豐富制定計劃階段的風(fēng)險分類框架根據(jù)識別的風(fēng)險，初步識別出公司的控制活動并協(xié)助編寫風(fēng)險控制矩陣優(yōu)化內(nèi)控評價工作流程和工作模板與咨詢公司一起開展訪談、穿行測試和流程梳理等工作，并編寫流程圖和風(fēng)險控制矩陣提供相關(guān)制度文檔信息安排項目范圍內(nèi)泰康人壽總公司及2家壽險分公司、泰康資產(chǎn)管理、泰康養(yǎng)老、泰康之家公司的財務(wù)、內(nèi)審、信息、核保、理賠、再保、精算、人力、營銷、客服、投資等主要相關(guān)部門抽調(diào)1-2員工參與到項目中來項目負責(zé)人，核心團隊人員3～4名，6-8周共160人天項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第三階段主要成果關(guān)鍵流程、子流程與部門訪談記錄、流程描述、流程圖、風(fēng)險點、控制點，風(fēng)險控制矩陣普華永道在這一階段的優(yōu)勢：我們了解公司對“避免重復(fù)建設(shè)”的關(guān)注，從項目計劃一開始，就關(guān)注了如何最大利用9000體系文件的成果。

第29頁R4.承保風(fēng)險被低估，導(dǎo)致承保風(fēng)險超出公司的承受程度。R3.保單信息錄入處理不完整、不準(zhǔn)確、不及時。R5.應(yīng)收保費和收入沒有及時準(zhǔn)確的處理和記賬R1.代理人沒有給客戶推薦合適的承保方案，錯失銷售機會。R2.代理人/保險中介夸大保險可保責(zé)任，或未履行如實告知義務(wù)，誤導(dǎo)投保人。項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第三階段第三階段成果示例：在現(xiàn)有ISO9000體系文件基礎(chǔ)上的流程梳理：流程圖和風(fēng)險控制描述內(nèi)控項目文檔和ISO9000體系文件的區(qū)別：專注風(fēng)險和控制點的識別例示保全

第30頁項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第三階段第三階段成果示例：在現(xiàn)有ISO9000體系文件基礎(chǔ)上的流程梳理：流程圖和風(fēng)險控制描述流程層面描述例示

第31頁項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第三階段第三階段成果示例：在現(xiàn)有ISO9000體系文件基礎(chǔ)上的流程梳理：流程圖和風(fēng)險控制描述系統(tǒng)層面描述例示

第32頁項目階段主要挑戰(zhàn)普華永道的任務(wù)泰康的任務(wù)咨詢機構(gòu)人員第四階段：風(fēng)險評估第五至六個月2011/5~6風(fēng)險評估的結(jié)果能夠客觀的反映公司的風(fēng)險狀況；最大程度利用風(fēng)險管理項目的已有成果結(jié)合公司已有的風(fēng)險管理項目的成果，對已識別的風(fēng)險進行分析和匯總從風(fēng)險的財務(wù)影響、運營影響、戰(zhàn)略影響和合規(guī)影響等方面設(shè)計風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)和評價模板結(jié)合五部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引、保監(jiān)會的《保險公司風(fēng)險管理指引（試行）》、《保險公司內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則》、《人身保險公司全面風(fēng)險管理實施指導(dǎo)意見》等監(jiān)管要求，對風(fēng)險控制活動進行定性或定量評估提供公司風(fēng)險管理項目相關(guān)的成果和資料

與咨詢公司一起確定風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)和模板

與咨詢公司一起對識別的風(fēng)險進行定性或定量的評估項目負責(zé)人，核心團隊人員3～4名，4-5周共25人天項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第四階段主要成果風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)和模板普華永道在這一階段的優(yōu)勢：我們在以往項目中，積累了一套涵蓋壽險7大風(fēng)險領(lǐng)域、20個風(fēng)險子領(lǐng)域，包含數(shù)百個風(fēng)險點（風(fēng)險事件）的“風(fēng)險庫”，我們提供的風(fēng)險分析不是從零開始的。

第33頁項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第四階段第四階段成果示例：從可能性和影響兩個方面評估風(fēng)險：評估影響程度時，從影響日常運營、影響企業(yè)聲譽、造成財務(wù)報告的錯誤、引起經(jīng)濟責(zé)任、發(fā)生違規(guī)等多個角度綜合考慮，將影響分為“極輕微”至“災(zāi)難性的”五級。評估可能性時，綜合運用損失次數(shù)、預(yù)計次數(shù)和發(fā)生概率等綜合評估，將可能性分為“極低”到“極高”五個等級。

第34頁項目階段主要挑戰(zhàn)普華永道的任務(wù)泰康的任務(wù)咨詢機構(gòu)人員第五階段：內(nèi)控測試及缺陷匯總第七至八個月2011/7~8整改方案的制定和調(diào)整四大業(yè)務(wù)板塊和分公司在風(fēng)險、流程、控制等各方面的銜接

全面推廣階段從工作量和人力資源方面都提出更高要求，推廣方案需要綜合考慮了公司的組織結(jié)構(gòu)和地域因素，同時保證人員隊伍規(guī)模的合理性以及參與的充分性試點測試階段：針對試點機構(gòu)（總公司及2家壽險分公司，子公司包括：泰康資產(chǎn)管理、泰康養(yǎng)老、泰康之家）開展內(nèi)部控制測試

對試點機構(gòu)的內(nèi)部控制缺陷提出整改建議，并跟進整改情況總結(jié)試點經(jīng)驗并改進工作流程，優(yōu)化內(nèi)控評價的工作流程和工作模板

全面推行內(nèi)部控制測試與整改工作（第一批,六家）

全面推行內(nèi)部控制測試與整改工作（第二批，全部）

匯總上報內(nèi)控評價及整改結(jié)果與咨詢公司一起進行試點機構(gòu)的內(nèi)控測試工作；每家試點機構(gòu)抽調(diào)3-5名人員參與進核心項目團隊組織對試點機構(gòu)的內(nèi)部控制缺陷進行整改

與咨詢公司一起，推廣第一批單位的內(nèi)控測試工作每個省公司抽調(diào)6～10名公司人員組成交叉測試團隊，組織第二批單位的全面內(nèi)控測試與整改

匯總推廣階段的內(nèi)控評價及整改結(jié)果項目負責(zé)人，核心團隊人員3～4名，6-8周共375人天項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第五階段主要成果控制測試方案和方法、控制測試模板、控制缺陷整改建議普華永道在這一階段的優(yōu)勢：我們以往大型產(chǎn)險、壽險類似項目的測試經(jīng)驗和教訓(xùn)可以幫助公司少走彎路，既保證測試覆蓋面和效果，又節(jié)省測試工作成本。

第35頁項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第五階段第五階段成果示例：測試方案：測試方法、測試步驟等細化的內(nèi)容公司層面控制模板：流程層面控制模板：例示

第36頁項目階段主要挑戰(zhàn)普華永道的任務(wù)泰康的任務(wù)咨詢機構(gòu)人員第六階段：缺陷整改第九個月2011/9公司管控責(zé)任的分解和整改的落實；整改工作的持續(xù)跟進

根據(jù)測試結(jié)果，對內(nèi)部控制缺陷提出整改和優(yōu)化建議；

協(xié)助泰康對缺陷整改的跟進和監(jiān)督

根據(jù)咨詢公司的建議，結(jié)合公司情況，確定缺陷整改方案；

督促、跟進責(zé)任部門的內(nèi)控缺陷整改情況項目負責(zé)人，核心團隊人員2～3名，1-2周共25人天項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第六階段主要成果控制缺陷整改建議及整改方案普華永道在這一階段的優(yōu)勢：我們?yōu)閲鴥?nèi)多家壽險公司提供過內(nèi)部控制、風(fēng)險管理相關(guān)的服務(wù)，積累了一套涵蓋壽險企業(yè)各個核心流程的內(nèi)部控制的“最佳實踐”，這些本土經(jīng)驗與國際范例的結(jié)晶能幫助貴公司有效化解現(xiàn)實管控中的問題。我們關(guān)注提出改進建議和整改的“可行”與“落實”。

第37頁項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第六階段第六階段成果示例：整改建議例示控制編號

發(fā)現(xiàn)

建議

管理層回應(yīng)C01我們了解到XX人壽保險公司對于保全核保，沒有針對保單定義權(quán)限級別,系統(tǒng)中無法返回保全復(fù)核。我們建議貴公司根據(jù)實際業(yè)務(wù)處理需要及信息技術(shù)發(fā)展的規(guī)劃，會同信息技術(shù)部對保全核保功能的需求進行分析、明確，并根據(jù)確定的需求對新核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的保全核保功能進行完善、開發(fā),實現(xiàn)保單的分級管理、返回保全復(fù)核等功能。C04我們了解到XX人壽保險公司的核保系統(tǒng)未能實現(xiàn)如下功能：自動根據(jù)風(fēng)險保額判斷被保險人累計危險保額達到或超過體檢標(biāo)準(zhǔn)時強制按公司要求參加體檢。自動根據(jù)風(fēng)險保額判斷被保險人累計危險保額達到或超過既定標(biāo)準(zhǔn)時強制按公司要求進行生調(diào)。我們還發(fā)現(xiàn)公司的核保流程中對體檢的管理還存在如下缺陷：對于體檢的過程缺乏有效監(jiān)控，尚未明確陪檢制度的具體操作細則對于體檢報告的寄送和領(lǐng)取，核保部也沒有制定嚴格且具有可操作性的規(guī)范要求我們建議貴公司的核保部會同信息技術(shù)部對核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行完善、開發(fā)，按照實際的業(yè)務(wù)需求實現(xiàn)自動根據(jù)風(fēng)險保額判斷被保險人累計危險保額達到或超過體檢標(biāo)準(zhǔn)時強制按公司要求參加體檢，按照實際的業(yè)務(wù)需求實現(xiàn)自動根據(jù)風(fēng)險保額判斷被保險人累計危險保額達到或超過既定標(biāo)準(zhǔn)時強制按公司要求進行生調(diào)。明確制定有關(guān)體檢和生調(diào)的具體執(zhí)行規(guī)范，包括：完善陪檢制度，加強對體檢報告真實性的證；與醫(yī)院建立體檢報告領(lǐng)取登記制度，并對簽領(lǐng)情況進行定期檢查。

第38頁項目階段主要挑戰(zhàn)普華永道的任務(wù)泰康的任務(wù)咨詢機構(gòu)人員第七階段：整改后的再次測試第十個月2011/10

同階段五對整改后的控制執(zhí)行整改測試（全部單位），具體工作與第五階段協(xié)助細化測試方案中的測試方法和測試步驟內(nèi)容，形成公司層面控制模板和流程層面控制模板似開展全面的內(nèi)部控制整改測試（全部單位），具體工作與第五階段類似項目負責(zé)人，核心團隊人員3～4名，6-8周共55人天項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第七階段主要成果整改控制測試方案和方法整改控制測試模板

第39頁項目階段主要挑戰(zhàn)普華永道的任務(wù)泰康的任務(wù)咨詢機構(gòu)人員第八階段：內(nèi)控測試報告第十一個月2011/11內(nèi)控遺留事項解決與監(jiān)控項目經(jīng)驗的傳承及知識轉(zhuǎn)移（包括文本文檔、方法體系、工具的全面交接與轉(zhuǎn)移）總結(jié)項目經(jīng)驗和成果完成內(nèi)部控制手冊及評價手冊編寫內(nèi)部控制自我評價報告

驗收項目成果和交付品；

參與內(nèi)控自評報告的編寫。項目負責(zé)人，核心團隊人員2～3名，3-4周共45人天整體項目管理--提交項目管理辦公室要求的本階段項目報告等--核心團隊人員2名，持續(xù)的共20人天合計------760人天項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第八階段主要成果項目成果匯報、內(nèi)部控制手冊、內(nèi)部控制評價手冊、內(nèi)部控制自我評價報告普華永道在這一階段的優(yōu)勢：我們將以項目周報、項目簡報和新聞期刊等豐富多彩的形式幫助項目組與各級領(lǐng)導(dǎo)和各個部門進行溝通，深化、鞏固內(nèi)部控制工作的效果。

第40頁項目各階段挑戰(zhàn)和投入-第八階段第八階段成果示例：內(nèi)部控制手冊例示目錄項目背景項目目標(biāo)、意義和思路項目范圍路線圖項目各階段挑戰(zhàn)和投入普華永道項目團隊為什么選擇普華永道近期類似項目介紹普華永道全心投入的項目團隊項目負責(zé)合伙人楊豐禹項目服務(wù)團隊項目高級經(jīng)理梁震/鄭永生專家團隊

技術(shù)支持合伙人周星/劉淑艷/許康瑋項目執(zhí)行小組12-3名高級顧問和顧問項目執(zhí)行小組21-2名高級顧問和顧問多年服務(wù)于保險行業(yè)壽險、養(yǎng)老、資產(chǎn)管理、投資業(yè)務(wù)全覆蓋綜合風(fēng)險管理、財務(wù)、精算、內(nèi)控、信息系統(tǒng)方面的專家擁有國內(nèi)頂尖壽險公司的服務(wù)經(jīng)驗兼具國、內(nèi)外的客戶經(jīng)驗項目執(zhí)行小組1主要負責(zé)泰康人壽項目執(zhí)行小組2主要負責(zé)：泰康資產(chǎn)管理、泰康養(yǎng)老保險、泰康之家（北京）投資有限公司項目經(jīng)理李文斌

第42頁項目經(jīng)理要靖保險行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)合伙人林同文項目團隊角色分工

第43頁領(lǐng)域負責(zé)合伙人負責(zé)高級經(jīng)理/經(jīng)理項目質(zhì)量控制林同文整體項目管理內(nèi)部審計楊豐禹鄭永生公司層面控制、信息技術(shù)治理、風(fēng)險、內(nèi)控、合規(guī)楊豐禹梁震壽險行業(yè)周星李文斌產(chǎn)品設(shè)計、精算劉淑艷資產(chǎn)管理、投資管理許康瑋要靖信息技術(shù)楊豐禹李文斌關(guān)于我們－項目服務(wù)團隊楊豐禹楊豐禹先生是普華永道風(fēng)險管理與內(nèi)部控制服務(wù)部門的合伙人。楊先生是注冊會計師（CICPA）及國際注冊信息系統(tǒng)審計師（CISA）。他擁有美國的經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位。楊先生在信息系統(tǒng)風(fēng)險和安全管理、公司治理、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、審計、財務(wù)管理等方面有著豐富經(jīng)驗。楊先生1996年加入普華永道，他為許多中外企業(yè)提供了信息系統(tǒng)風(fēng)險管理和IT治理、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制和內(nèi)部審計服務(wù)，近期的項目包括：?某金融企業(yè)的內(nèi)部控制評價手冊編寫、試運行、系統(tǒng)架構(gòu)及功能設(shè)計；?某保險企業(yè)的內(nèi)部審計職責(zé)、方法、流程改進咨詢，及內(nèi)部審計軟件系統(tǒng)的功能設(shè)計和實施驗收；?某保險企業(yè)的風(fēng)險管理制度和流程設(shè)計實施及風(fēng)險管理信息系統(tǒng)輔助工具的設(shè)計；?某大型能源公司在美國上市公司的404準(zhǔn)備及審計工作；?多家企業(yè)的A股相關(guān)內(nèi)部控制審閱工作。其中，保險行業(yè)客戶包括，中國人壽、新華人壽、人保財險、中國再保險、中意人壽保險、中意財產(chǎn)保險、長城人壽保險、民生人壽保險、渤海財險、

恒安標(biāo)準(zhǔn)人壽保險。除了豐富的客戶服務(wù)經(jīng)驗外，作為普華永道的風(fēng)險管理及內(nèi)部控制專家，楊先生經(jīng)常代表普華永道與監(jiān)管機構(gòu)（如證監(jiān)會等）進行正式的溝通和交流、在專業(yè)媒體發(fā)表相關(guān)見解等。作為普華永道內(nèi)部的風(fēng)險管理及內(nèi)部控制專家，在404審計的第一年被指定審閱了所有大陸及香港的404審計計劃。他負責(zé)審閱并指導(dǎo)所有普華永道中國客戶A股上市內(nèi)部控制審計工作。他也負責(zé)設(shè)計了普華永道A股上市內(nèi)部控制審計工作方法及工具數(shù)據(jù)庫。

第44頁關(guān)于我們－項目服務(wù)團隊

第45頁林同文林同文先生是普華永道北京金融機構(gòu)服務(wù)部的合伙人。他畢業(yè)于英國劍橋大學(xué)，獲數(shù)學(xué)碩士。林先生是英國特許會計師、加拿大特許會計師、香港注冊會計師。他多年以來專注于為保險和其他金融客戶提供財務(wù)審計、財務(wù)管理服務(wù)。迄今為止林先生已在會計師行業(yè)擁有20年從業(yè)經(jīng)驗，其中最近11年林先生一直致力于針對保險和其他金融業(yè)的服務(wù)。林同文先生曾經(jīng)負責(zé)的主要客戶包括中國人壽股份有限公司、中國平安保險公司、紐約人壽保險公司、CIGNA保險集團、FAIRFAX保險集團、QBE保險公司、AVIVA保險公司以及瑞士再保險集團等。除了審計工作，林先生還參與多宗收購合并相關(guān)的審慎性調(diào)查，價值評估和合同談判等咨詢工作。林同文先生是英國特許會計師公會，加拿大特許會計師公會和香港會計師公會的會員。關(guān)于我們－項目服務(wù)團隊

第46頁劉淑艷劉淑艷女士是普華永道北京精算部的合伙人。她畢業(yè)于美國Iowa大學(xué)，獲碩士學(xué)位。劉女士是北美精算師協(xié)會正式會員。她多年以來為保險、投資銀行、資產(chǎn)管理方面的客戶提供風(fēng)險管理和精算服務(wù)。劉女士在美國和亞洲地區(qū)已有超過25年保險公司的工作經(jīng)驗．此前，劉淑艷女士曾在北美最大的跨國的人壽保險公司擔(dān)任副總經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)和管理整個公司的風(fēng)險的投資和管理．她還曾擔(dān)任亞太地區(qū)9個分支機構(gòu)的副總經(jīng)理和首席精算師。在多年的咨詢顧問生涯中，她曾經(jīng)提供金融專業(yè)服務(wù)給國際的保險公司、投資銀行和資產(chǎn)管理公司于其多個跨國項目中。她的專業(yè)知識在多部門項目中以協(xié)助客戶提出完善及發(fā)現(xiàn)其他解決方案，同時，并協(xié)助客戶追蹤執(zhí)行成果。劉女士的相關(guān)項目經(jīng)歷：為保險產(chǎn)品計價，公司產(chǎn)品開發(fā)計劃的審查；為不同的年金產(chǎn)品制定對沖戰(zhàn)略計劃和再保險安排；為幾家國際保險公司提出亞洲銀保策略及協(xié)助完成銀行營銷渠道的執(zhí)行；法定準(zhǔn)備金、USGAAP準(zhǔn)備金的財務(wù)報告及經(jīng)濟資本管理經(jīng)驗；為公司制定經(jīng)濟資本定價模式；資產(chǎn)負債管理的協(xié)調(diào)和運作；內(nèi)部和外部審計工作的協(xié)作和調(diào)解；公司兼并和收購；特殊結(jié)構(gòu)項目的開發(fā)。關(guān)于我們－項目服務(wù)團隊

第47頁周星 周星女士是北京金融機構(gòu)服務(wù)部的合伙人。她畢業(yè)于中國人民銀行金融研究所研究生部，獲金融學(xué)碩士。周女士是中國注冊會計師。她多年以來一直為保險、資產(chǎn)管理、基金客戶提供財務(wù)審計、財務(wù)管理服務(wù)。周女士作為金融服務(wù)部的合伙人，主要負責(zé)保險和基金行業(yè)的審計。她擁有超過10年的對中國及美國保險公司和基金的審計經(jīng)驗。同時她還為美國及歐洲公司提供了大量的中國保險市場和基金市場進入的咨詢以及金融監(jiān)管環(huán)境的咨詢。周女士近期參與的相關(guān)項目包括：中國人壽保險公司、中國人壽保險集團公司、中國再保險(集團)公司、中國人壽再保險公司、中國財產(chǎn)再保險公司、民生人壽保險公司、日本生命人壽保險公司大連分公司、美國友邦保險北京分公司、嘉實基金管理公司、泰和證券投資基金、豐和證券投資基金、華夏基金管理公司興業(yè)證券投資基金興和證券投資基金、興華證券投資基金、興科證券投資基金、華夏成長型證券投資基金、華夏債券投資基金、保誠金融集團、北美蘇黎世再保險公司、紐約責(zé)任保險公司、GuardianLifeInsuranceCompany、GuardianSeparateAccounts、GuardianInsurance&AnnuityCo。關(guān)于我們－項目服務(wù)團隊

第48頁許康瑋許康瑋先生是普華永道北京金融機構(gòu)服務(wù)部的合伙人。他畢業(yè)與上海財經(jīng)大學(xué)，獲經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位。許先生是美國注冊會計師、英國特許注冊會計師公會會員、中國注冊會計師、美國特許金融分析師。他多年以來為保險、資產(chǎn)管理、基金客戶提供財務(wù)審計、財務(wù)管理服務(wù)。許先生現(xiàn)任普華永道中天會計師事務(wù)所合伙人和副主任會計師，在普華永道中國上海、北京和美國波士頓事務(wù)所工作超過十年，具有豐富保險及資產(chǎn)管理行業(yè)服務(wù)背景。許先生的主要客戶包括：中再資產(chǎn)管理股份有限公司、中國人壽資產(chǎn)管理有限公司、新華資產(chǎn)管理有限公司、中國人壽、新華保險、中國再保險集團、華夏基金公司、嘉實基金公司、建信基金公司、工銀瑞信、泰達荷銀基金公司、德意志資產(chǎn)管理、FIDELITY富達基金、SSgA道富環(huán)球資產(chǎn)管理等。關(guān)于我們－項目服務(wù)團隊梁震梁震先生是普華永道風(fēng)險管理與內(nèi)部控制服務(wù)部門的高級經(jīng)理。梁震先生畢業(yè)于北京大學(xué)，于1999年加入北京普華永道。梁先生是注冊信息系統(tǒng)審計師（CISA），注冊內(nèi)部審計師（CIA）。在普華永道最初4年里，梁先生主要作為財務(wù)審計師為審計部門工作，其間他為十多家中外企業(yè)提供的法定財務(wù)審計方面的服務(wù)。從2003年，梁先生開始專職為客戶提供風(fēng)險管理、信息系統(tǒng)安全和管理、內(nèi)部控制、內(nèi)部審計和咨詢服務(wù)。目前他服務(wù)的客戶包括了保險、能源、電信、制造業(yè)、運輸業(yè)和政府非營利組織等。其中，保險行業(yè)客戶包括，中國人壽、新華人壽、中國再保險、人保財險、中意人壽保險、中意財產(chǎn)保險。梁先生在普華永道北京負責(zé)和參與的一些項目例示：?作為項目負責(zé)經(jīng)理，為國內(nèi)某大型產(chǎn)險企業(yè)提供“內(nèi)部控制評價與改進項目”；?作為項目負責(zé)經(jīng)理，為國內(nèi)某大型壽險公司提供操作風(fēng)險管理咨詢服務(wù)；?作為項目負責(zé)經(jīng)理，為國內(nèi)數(shù)家大型人壽企業(yè)的信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制審計或與薩奧法案404相關(guān)審計；?作為項目負責(zé)經(jīng)理，為國內(nèi)大型能源企業(yè)、鐵路運輸企業(yè)提供《內(nèi)部控制基本規(guī)范》實施相關(guān)的咨詢服務(wù)，及H股上市的PN21內(nèi)部控制審閱服務(wù)；?作為項目負責(zé)經(jīng)理，為國內(nèi)某大型產(chǎn)險企業(yè)第三代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)項目提供項目建設(shè)顧問服務(wù)（項目管理、項目成果審閱、系統(tǒng)實施過程審閱）；?國內(nèi)大型石油企業(yè)的薩奧法案404內(nèi)控項目的經(jīng)理；?國內(nèi)大型電信公司的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制提升項目的經(jīng)理。

第49頁關(guān)于我們－項目服務(wù)團隊鄭永生鄭先生從2006年開始在普華永道風(fēng)險管理和內(nèi)部控制服務(wù)部任經(jīng)理。鄭生先是中國注冊會計師(CICPA),澳大利亞注冊會計師(CPAA)，先后在英國獲得MBA金融碩士學(xué)位,在澳大利亞獲得專業(yè)會計師碩士學(xué)位。鄭先生先后在澳大利亞和中國從事財務(wù)審計,系統(tǒng)與流程審計和企業(yè)全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的咨詢等從業(yè)10多年涉及廣泛的行業(yè)，包括交通、制造業(yè)、能源、保險及金融領(lǐng)域等。鄭永生先生2004年從澳大利亞歸來加入普華永道會計師事務(wù)所北京分所。鄭先生曾先后在財務(wù)，系統(tǒng)與流程管理部門負責(zé)管理一些重要客戶，分別為他們提供公司上市財務(wù)審計，SarbanesOxley、審計擔(dān)保、商業(yè)流程改進、全面風(fēng)險管理（ERM）等服務(wù)。其中，保險行業(yè)客戶包括，新華人壽、中國人壽、中國再保險、人保財險、中意人壽保險、中意財產(chǎn)保險、長城人壽保險、民生人壽保險,渤海財險,恒安標(biāo)準(zhǔn)人壽保險。鄭先生在普華永道北京負責(zé)和參與的一些項目例示：為多家保險公司提供全面風(fēng)險管理的咨詢和建議；為多家保險、再保險公司提供內(nèi)審、內(nèi)控相關(guān)咨詢服務(wù)；為能源、金融業(yè)的幾家大型美國上市公司的薩班斯合規(guī)準(zhǔn)備及審計工作(例如中石油、中國人壽等)；負責(zé)多家保險公司和基金金管理公司的年度信息系統(tǒng)與流程審計(包括SAP和ORACLE系統(tǒng)等)；負責(zé)某公司的A股相關(guān)內(nèi)部控制審閱和系統(tǒng)審計工作；參與某公司的H股上市財務(wù),信息系統(tǒng)審計；參與某知名國際公司的財務(wù)流程改進的咨詢等。

第50頁關(guān)于我們－項目服務(wù)團隊李文斌 李文斌先生是普華永道風(fēng)險管理和內(nèi)部控制服務(wù)部的經(jīng)理。他畢業(yè)于中國人民大學(xué)，金融保險專業(yè)。李先生是注冊信息系統(tǒng)審計師CISA。他擁有5年多內(nèi)控和風(fēng)險管理咨詢、信息系統(tǒng)審計的經(jīng)驗，涉及保險、銀行、生產(chǎn)制造、網(wǎng)絡(luò)科技等行業(yè)。李先生參與的服務(wù)包括：企業(yè)風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、內(nèi)部控制改進、SOX404合規(guī)審計、計算機輔助審計工具服務(wù)、信息技術(shù)盡職調(diào)查等。其中，保險行業(yè)客戶包括：中國人壽、新華人壽、恒安人壽、永安保險、人保財險、中國再保險。李先生近期負責(zé)、參與項目包括：某大型財險公司業(yè)務(wù)流程梳理和系統(tǒng)需求分析項目；某大型壽險公司操作風(fēng)險管理項目；為多家保險、再保險公司提供內(nèi)審、內(nèi)控相關(guān)咨詢服務(wù)；某大型金融企業(yè)IT風(fēng)險管理項目；某制造企業(yè)08年發(fā)債工作內(nèi)控審計項目。

第51頁關(guān)于我們－項目服務(wù)團隊要靖要靖女士是普華永道風(fēng)險管理和內(nèi)部控制服務(wù)部的經(jīng)理。她畢業(yè)于中央財經(jīng)大學(xué)，財務(wù)管理專業(yè)。要女士是注冊信息系統(tǒng)審計師(CISA)。她擁有5年多內(nèi)控和風(fēng)險管理咨詢、信息系統(tǒng)審計的經(jīng)驗，涉及保險、銀行、基金、能源等行業(yè)。要女士參與的服務(wù)包括：企業(yè)風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、內(nèi)部控制改進、SOX404合規(guī)審計、信息系統(tǒng)審計服務(wù)、系統(tǒng)需求分析等。其中，保險行業(yè)客戶包括：中國人壽、人保財險、新華人壽、中意人壽、中意財險、渤海財險、中國再保險、中國人壽養(yǎng)老金。要女士在普華永道北京負責(zé)和參與的一些項目例示：為某大型保險公司提供“內(nèi)部控制評價與改進項目”服務(wù)；為某大型保險公司提供“業(yè)務(wù)流程梳理和系統(tǒng)需求分析項目”服務(wù)；為國內(nèi)數(shù)家大型壽險保險企業(yè)提供信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制審計或與薩班斯法案404相關(guān)審計；為國外某商業(yè)銀行國內(nèi)分行提供內(nèi)部控制審閱服務(wù)；為國內(nèi)某能源企業(yè)提供流程與控制內(nèi)部審計服務(wù)；負責(zé)多家基金管理公司的年度信息系統(tǒng)與流程審計(包括SAP和ORACLE系統(tǒng)等)。

第52頁目錄項目背景項目目標(biāo)、意義和思路項目范圍路線圖項目各階段挑戰(zhàn)和投入普華永道項目團隊為什么選擇普華永道近期類似項目介紹普華永道—您最佳的選擇！承諾精心挑選的內(nèi)控項目項目團隊，選咨詢方就是選“人”豐富全面的行業(yè)經(jīng)驗具有可操作性的風(fēng)險控制解決方案創(chuàng)新

以常見風(fēng)險問題為切入點，直擊要害嶄新的訪談和頭腦碰撞方法增值

推動泰康內(nèi)部先進經(jīng)驗交流和推廣大量的培訓(xùn)，注重知識轉(zhuǎn)移定期分享保險的新觀察、新趨勢

合作

本次項目將帶來嶄新的視角周密的計劃與部署

第54頁

第55頁為什么選擇普華永道？－我們豐富的保險行經(jīng)驗中國財產(chǎn)再保險股份有限公司中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司中國人壽財產(chǎn)保險股份有限公司中國大地財產(chǎn)保險股份有限公司渤海財產(chǎn)保險股份有限公司中國人壽集團公司 中國人壽保險股份有限公司中國再保險集團太平洋保險集團

中國人壽再保險股份有限公司民生人壽保險股份有限公司新華人壽保險股份有限公司長城人壽保險股份有限公司中銀集團保險有限公司中再資產(chǎn)管理股份有限公司中國人壽資產(chǎn)管理有限公司新華資產(chǎn)管理有限公司華泰資產(chǎn)管理公司保險資產(chǎn)管理公司內(nèi)資保險公司美國友邦保險有限公司 中意財產(chǎn)保險有限公司現(xiàn)代財產(chǎn)保險有限公司美亞財產(chǎn)保險有限公司太平洋安泰人壽保險有限公司海爾紐約人壽保險有限公中意人壽保險有限公司廣電日生人壽保險有限公司東京海上火災(zāi)保險株式會社法國安盟保險集團恒安標(biāo)準(zhǔn)人壽保險公司金盛人壽保險有限公司招商信諾人壽保險有限公司瑞士再保險公司三星海上火災(zāi)保險公司蘇黎士保險公司外資保險公司公司治理課培訓(xùn)費用在人均2000～5000人民幣

第56頁為什么選擇普華永道？－普華永道的免費增值服務(wù)增值服務(wù)項目依據(jù)普華永道項目管理方法論實行全程項目管理服務(wù)（附錄2－1：項目管理方法論手冊）使用普華永道全球最佳實踐數(shù)據(jù)庫為貴公司進行重要流程的標(biāo)桿比較，并將差異以內(nèi)控建議的形式轉(zhuǎn)移給大連重工起重。(附錄2-2:全球最佳實踐數(shù)據(jù)庫GlobalBestPractices）該增值服務(wù)的市場價值單個標(biāo)桿比較項目，一個GBP用戶賬號標(biāo)準(zhǔn)收費5萬/人。假設(shè)項目組是5個人＝25萬。一個獨立的