功率半導(dǎo)體芯片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

功率半導(dǎo)體芯片公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................2

二、行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢面臨的機遇與挑戰(zhàn)...............................3

三、必要性分析....................................................5

四、公司簡介......................................................5

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)........................................7

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................7

五、項目簡介......................................................7

六、競爭優(yōu)勢.....................................................12

七、企業(yè)價值的創(chuàng)造...............................................15

八、競爭優(yōu)勢的來源...............................................16

九、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑........................................19

十、價值創(chuàng)造.....................................................26

十一、內(nèi)部環(huán)境分析的篁要性......................................27

十二、企業(yè)的資源.................................................29

十三、企業(yè)的能力.................................................31

十四、戰(zhàn)略實施的概念............................................33

十五、戰(zhàn)略實施的基本原則........................................34

十六、組織結(jié)構(gòu)的基本類型........................................37

十七、法人治理結(jié)構(gòu)...............................................52

十八、組織機構(gòu)、人力資源分析....................................67

勞動定員一覽表...................................................67

十九、發(fā)展規(guī)劃分析...............................................68

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）增強經(jīng)濟動力和活力

充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費的基礎(chǔ)作用和出口的促進作用，

優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強經(jīng)濟增長的

均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。

（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)

把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實《中國制造2025》，以集群化、信息

化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進制造

業(yè)，以信息服務(wù)業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為

重點的新興生活性服務(wù)業(yè)。

（三）推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性

服務(wù)業(yè)、生活性服務(wù)業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢的變化，

滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。

（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動能力

加快推進創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和

市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟發(fā)展的格局。

二、行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢面臨的機遇與挑戰(zhàn)

1、行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢面臨的機遇

（1）國家政策大力扶持

半導(dǎo)體行業(yè)的發(fā)展程度是國家科技實力的重要體現(xiàn)，是信息化社

會的支柱產(chǎn)業(yè)之一，更對國家安全有著舉足輕重的戰(zhàn)略意義。發(fā)展我

國半導(dǎo)體相關(guān)產(chǎn)業(yè)，是我國成為世界制造強國的必由之路。近年來，

國家及各部委相繼推出了《當前優(yōu)先發(fā)展的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化重點領(lǐng)域指

南》（2011年）、《中國制造2025》（2015年）、《國家信息化發(fā)展

戰(zhàn)略綱要》（2016年）、《基礎(chǔ)電子元器件產(chǎn)業(yè)發(fā)展行動計劃

（2021—2023年）》（2021年）等一系列政策，從戰(zhàn)略、資金、專利

保護、稅收優(yōu)惠等多方面持續(xù)鼓勵、支持和推動半導(dǎo)體行業(yè)發(fā)展。

（2）國產(chǎn)替代重大機遇

目前，國內(nèi)半導(dǎo)體分立器件技術(shù)較發(fā)達國家先進企業(yè)的技術(shù)水平

還有一定差距。從國內(nèi)市場來看，分立器件仍需大量進口，2019年我

國半導(dǎo)體分立器件進口額為261.6億美元，進口規(guī)模折合人民幣達到

千億級，進口替代空間較大。從國際市場來看，全球分立器件市場主

要為境外企業(yè)占據(jù)，國內(nèi)企業(yè)具有較大的追趕空間。在功率器件領(lǐng)域,

國內(nèi)頭部廠商在生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì)方面得到顯著提高，正逐步進口

替代，并開始參與國際市場競爭。未來，伴隨著政策支持和行業(yè)不斷

投入，國內(nèi)廠商有望加快追趕步伐，提升國內(nèi)及國際市場份額。

（3）行業(yè)規(guī)模具有持續(xù)增長基礎(chǔ)

半導(dǎo)體功率器件屬于電子行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的通用基礎(chǔ)產(chǎn)品，幾乎可

用于所有電力電子領(lǐng)域。近年來，我國經(jīng)濟總水平穩(wěn)步上升，全社會

電子化程度越來越高，半導(dǎo)體功率器件整體需求穩(wěn)定。下游產(chǎn)業(yè)中的

5G通信、汽車電子、光伏發(fā)電、家用電器智能化、工業(yè)控制智能化等

行業(yè)發(fā)展良好，可帶動功率器件行業(yè)規(guī)模進一步增長。

2、面臨的挑戰(zhàn)

（1）我國半導(dǎo)體企業(yè)的國際競爭力有待提升

國際領(lǐng)先企業(yè)經(jīng)歷了較長時期的發(fā)展積累，技術(shù)實力強、品牌知

名度高，占據(jù)了全球主要市場份額。我國半導(dǎo)體分立器件企業(yè)在技術(shù)

工藝方面已取得了長足進步，也具備了一定的競爭力，但與之相比仍

存在一定差距，國際競爭力有待進一步提升。

（2）專業(yè)人才儲備相對不足

半導(dǎo)體行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，對人才的知識背景、研發(fā)能力

及經(jīng)驗積累均具有較高要求。國內(nèi)半導(dǎo)體行業(yè)起步較晚，具有完備知

識儲備、具備豐富技術(shù)和經(jīng)營經(jīng)驗、能勝任相應(yīng)工作崗位的人才較為

稀缺，一定程度上抑制了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的進一步發(fā)展。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

四、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：XXX有限責任公司

2、法定代表人：武xx

3、注冊資本：1200萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2016-7-28

7、營業(yè)期限：2016-7-28至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

當前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟

深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)

外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)

濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長

方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力

從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑

戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境,

公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高

位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,

新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、

萬眾創(chuàng)新”、《中國制造2025》、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大

戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將

把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)

展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路

徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。

公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申

報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè)，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額3894.793115.832921.09

負債總額2143.851715.081607.89

股東權(quán)益合計1750.941400.751313.20

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入17014.6513611.7212760.99

營業(yè)利潤3337.312669.852502.98

利潤總額2744.882195.902058.66

凈利潤2058.661605.751482.24

歸屬于母公司所有

2058.661605.751482.24

者的凈利潤

五、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XXX有限責任公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XXX,占地面積約24.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域

地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件

完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積16000.00nf（折合約24.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積33112.69肝。其中：主體工程22063.10行，倉儲工程

4939.78m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3586.67nV,公共工程2523.14

2

mo

（四）項目建設(shè)進度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，XXX有限責任公司將項目工程的

建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察

與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備

進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。

在功率器件中，二極管、MOSFET、IGBT同為電子開關(guān)和電源控制

的核心器件，各有分工，發(fā)揮其特有核心功能和作用。二極管是基礎(chǔ)

的電子器件，具有整流、開關(guān)、限幅、穩(wěn)壓、線路保護等多項功能，普

遍應(yīng)用于各種電子電路中，包括家用電器、照明、工控電源、智能儀

表、通訊、安防、新能源、汽車電子、航空航天、軍工等領(lǐng)域；

MOSFET具有高頻、電壓驅(qū)動、抗擊穿性的特點，適合低壓、大電流的

應(yīng)用環(huán)境下；IGBT結(jié)合了MOSFET和BJT的優(yōu)點，主要適用在高頻、高

壓、大電流等條件下。在穩(wěn)壓、線路保護方面，MOSFET和IGBT無此類

功能，二極管不可替代，且在IGBT線路應(yīng)用中必須有FRED（軟恢復(fù)的

快恢復(fù)二極管）提供續(xù)流和線路保護，才可正常工作；在整流、開關(guān)

方面，二極管具有成本優(yōu)勢，應(yīng)用領(lǐng)域更加廣泛，也具有不可替代性。

（六）建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資11192.21萬元，其中：建設(shè)投資8586.62萬

元，占項目總投資的76.72%；建設(shè)期利息124.73萬元，占項目總投資

的1.11%流動資金2480.86萬元,占項目總投資的22.17%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資8586.62萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用7412.71萬元，工程建設(shè)其他費用

916.36萬元，預(yù)備費257.55萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入21300.00萬元，綜

合總成本費用18021.44萬元,納稅總額1636.70萬元，凈利潤

2391.46萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率14.15%,財務(wù)凈現(xiàn)值525.52萬元，全

部投資回收期6.58年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m716000.00約24.00畝

1.1總建筑面積m，33112.69容積率2.07

1.2基底面積m710240.00建筑系數(shù)64.00%

1.3投資強度萬元/畝344.64

2總投資萬元11192.21

2.1建設(shè)投資萬元8586.62

2.1.1工程費用萬元7412.71

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元916.36

2.1.3預(yù)備費萬元257.55

2.2建設(shè)期利息萬元124.73

2.3流動資金萬元2480.86

3資金籌措萬元11192.21

3.1自籌資金萬元6101.21

3.2銀行貸款萬元5091.00

4營業(yè)收入萬元21300.00正常運營年份

5總成本費用萬元18021.44WW

MIt

6利潤總額萬元3188.61

7凈利潤萬元2391.46WIt

8所得稅萬元797.15Itw

9增值稅萬元749.60IIIf

10稅金及附加萬元89.95

ItW

11納稅總額萬元1636.70

IIM

12工業(yè)增加值萬元5715.55

13盈虧平衡點萬元9687.67產(chǎn)值

14回收期年6.58含建設(shè)期12個月

15財務(wù)內(nèi)部收益挈14.15%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元525.52所得稅后

六、競爭優(yōu)勢

在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要

的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大

前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、

競爭對手之間進行非常嚴謹?shù)膿Q位思考。圖5—2表達了這樣一個戰(zhàn)略

三角關(guān)系。可見，要獲得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客

和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中很好地平衡

企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關(guān)系。

1、顧客價值

企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買

方市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價，

而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務(wù)的價值是顧客感

知到的；并且隨著經(jīng)濟全球化、環(huán)境復(fù)雜化、變化加速化的趨勢日益

加強，使得企業(yè)所關(guān)注的競爭重點發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品

本身轉(zhuǎn)向了更，多地關(guān)注顧客、提高顧客的價值。競爭優(yōu)勢的市場表

現(xiàn)主要反映在顧客價值的創(chuàng)造上，準確把握顧客價值的構(gòu)成，能夠更

好地找到企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認知利益，即

顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質(zhì)量、服務(wù)、速

度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認知價格，

即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時

間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策

是建立在對兩者理性比較的基礎(chǔ)上的。

競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對

顧客價值進行認真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價格、優(yōu)

質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

但是，這里我們應(yīng)該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有

一個企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè)，而實際情況并非如此，在市

場中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的

選擇還與競爭對手有關(guān)。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所

獲得的價值相比較，還會在幾個企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進行

比較。

2、競爭對手

企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競

爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好

顧客價值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實

就是“一個公司在運用自己有關(guān)實力來更好地滿足顧客需要的同時，

將盡力使自己區(qū)別于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價值的

同時，還應(yīng)該關(guān)注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自

己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)

品的獨特價值。

尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關(guān)重要。

在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一

種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場份

額或是更進一步地擴大有場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。

要么是能在價格一定的條件下，為消費者提供比競爭者更大的產(chǎn)品價

值；要么是能提供某種獨特的產(chǎn)品價值，以滿足消費者獨特的需求。

然而應(yīng)該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競爭者

所采取的競爭戰(zhàn)略而定。

即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關(guān)注競爭者的行為同樣是

重要的。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權(quán)利，同一行業(yè)中企

業(yè)的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業(yè)都希望能比

競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是

處于什么位置的企業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進行比較。

而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己以創(chuàng)造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。

七、企業(yè)價值的創(chuàng)造

一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對于競爭對手創(chuàng)

造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，

比競爭對手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)

才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前,

我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。

1、可察覺收益和消費者剩余

可察覺收益是指消費者主觀意義上對產(chǎn)品價值的判斷。它可以看

成是產(chǎn)品的“可察覺毛收益”（這依賴于產(chǎn)品的性能）減去“產(chǎn)品的

使用成本“（包括產(chǎn)品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”

（除去購買價格本身，還包括產(chǎn)品的運輸成本等）。消費者剩余是指

產(chǎn)品市場價格與可察覺收益之差。

企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產(chǎn)品特性向消費者提供

消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。

2、價值創(chuàng)造

在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業(yè)的

價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產(chǎn)品價格與

生產(chǎn)成本之差。不過為了進一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。

企業(yè)創(chuàng)造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產(chǎn)者

利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下三種途徑。

（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰(zhàn)略。

（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。

因此，從價值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必須要

有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力，或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)

的平均水平之下的能力。

八、競爭優(yōu)勢的來源

通過超額利潤的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的

戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化和外部的變化。總

結(jié)概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機會的

出現(xiàn)、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使

得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。

1、環(huán)境的變化帶來新的市場機會的出現(xiàn)

企業(yè)作為市場經(jīng)濟中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的

影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機。但

是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識

別出變化并做出及時調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機會成為獲利者0正如當

國務(wù)院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變

化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現(xiàn)時，

卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，市場機會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。

要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信

息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力,

能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化

所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機制，以預(yù)測

環(huán)境的變化。同時，還應(yīng)該盡量增強企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化

的市場環(huán)境。

2、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則

現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的

市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如

果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價值，那么企業(yè)就可以經(jīng)過現(xiàn)有的激烈競爭,

成為新市場的獲利者。

麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)

別在于對行業(yè)價值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新

的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。

同時還能為其他進入者設(shè)置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就

可以更長久地保持。

3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢

環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進行

變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是，

正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多

大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭

優(yōu)勢的主要原因之一。

為此，企業(yè)應(yīng)該主動地進行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活

寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭

力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進而改變競

爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家

電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進行大膽的改革和創(chuàng)新，除

了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必

須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地

對企業(yè)進行審視。

九、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑

（一）為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢

（1）無論在什么經(jīng)濟環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)

勢都是困難的。尤其是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動者，為

了獲得更高的利潤率，自然就會主動學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。

尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就，備受矚目，

成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業(yè)要想從長期保

有競爭優(yōu)勢，就必須婕立起一定的保護機制，以減緩競爭優(yōu)勢消亡的

速度。

（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特

定因素消失時，這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的

中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利

潤率。但是，當國家為了增強通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信

的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護現(xiàn)有競爭優(yōu)勢

外，還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于

不敗之地。

(3)任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)

勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新

的競爭優(yōu)勢，同時盡量地延長每一個競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣，

企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。

當競爭優(yōu)勢發(fā)展時，經(jīng)濟利潤增長。然后當優(yōu)勢維持時，經(jīng)濟利

潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經(jīng)濟營利性下降。理查德?達維尼

認為，在許多市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只

有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持經(jīng)濟利潤。

(二)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與維持

在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)

展的包袱。此時，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企

業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實中的情況卻是，要讓企業(yè)主動改變過去已做得

很好的事其成本十分昂貴。就如熊?比特所強調(diào)的一樣，公司一直以

特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會生存下去。

公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力，被戴維?迪斯、加

里?皮斯諾和艾米?舒恩稱為動態(tài)能力。實踐表明，那些具有有限動

態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨特的優(yōu)勢以適應(yīng)動態(tài)競爭；而那

些具有較強的動態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境

的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源

泉。

在動態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新

能力的競爭。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有

一定能力的企業(yè)，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化

的環(huán)境。動態(tài)能力強的企業(yè)通過資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造

出高于市場價值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和

潛在的競爭對手都無法在短期內(nèi)成功地實施這些戰(zhàn)略，這種能力具有

獨到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學(xué)習(xí),

長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動態(tài)競爭下企業(yè)動

態(tài)能力的強弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。

1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取

正如達維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，

就應(yīng)該：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必

須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢。因此，要創(chuàng)造可

持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動我們的“靶

位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優(yōu)

勢。

(1)移動靶位

隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高，企業(yè)模仿的

速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的速度不斷加快的同時,

其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐

漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級競爭。

達維尼認為在超級競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維

持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企

業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標。

通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)

先一步。

通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們

找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關(guān)

鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制

更有效。

波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移

動壁壘。并進一步指出，構(gòu)成移動壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異

性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。

（2）搶占先動優(yōu)勢

事實表明，那些能迅速響應(yīng)市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市

場回報率。通常當新的需求出現(xiàn)時，能抓住市場機會并迅速地提供市

場所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時，在全新的領(lǐng)域里市場競

爭的激烈程度還相當?shù)停匾氖窍M者此時的議價能力還比較低。

因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。

更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上

“先人為主”的優(yōu)勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和

品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設(shè)置了更大的障

礙。

(1)學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營銷等方面積

累了更多的專業(yè)知識。尤其是當先進入者由于先動優(yōu)勢而享有更大的

市場份額時，更能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從而能比后進入者更早沿著學(xué)習(xí)曲

線向下移動，實現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗的企業(yè)就

能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產(chǎn)量，并提

高其成本優(yōu)勢。

(2)網(wǎng)絡(luò)外部性。當新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時，他們就會給網(wǎng)絡(luò)

中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。

對于進入新領(lǐng)域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長，消費者對新

產(chǎn)品的相關(guān)知識就能更容易地在周圍群體中傳摟。一旦遇到產(chǎn)品使用

問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡(luò)外部性的存

在使得先進入企業(yè)因為有更大的顧客基數(shù)而處于優(yōu)勢地位。

（3）購買者不確定性。面對新產(chǎn)品時，消費者往往由于缺乏相關(guān)

經(jīng)驗而對其持有懷疑態(tài)度。而此時，已習(xí)得的產(chǎn)品知識及使用經(jīng)驗就

成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入

者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業(yè)樹立起

了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優(yōu)勢。

（4）購買者轉(zhuǎn)換成本。購買商品時，消賽者除了考慮商品價格外,

還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習(xí)慣和積累的產(chǎn)

品使用知識不能運用于耗產(chǎn)品上時，他們就必須改變自己的習(xí)慣或是

學(xué)習(xí)新的知識，而此時也就出現(xiàn)了購買者轉(zhuǎn)換戌本。因此，當先進入

者已培養(yǎng)了有關(guān)購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能

轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。

（3）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持

正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都

是艱難的。在實際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當一家企業(yè)因

為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術(shù)而享有高額利潤時，其競爭對

手必然會學(xué)習(xí)模仿領(lǐng)先者的行為，此時公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。

別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢，而

原廠商則可對之進行限制，理查德?詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)

勢被模仿或被削弱的經(jīng)濟力量稱為隔絕機制。

下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

(1)拉大與競爭對手的差距。當企業(yè)與競爭對手間的差距不大時,

競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一

定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很

大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業(yè)“領(lǐng)

跑者”的地位將堅不可摧。

不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進、不斷創(chuàng)新的勇氣和能

力。這對于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領(lǐng)

導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績，從而缺乏變革的動力。再加上

“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。

(2)防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距,

那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護自己。

正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業(yè)可以在他們擬將進

入的決策過程中設(shè)置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入,

企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和

退出成本，采取進入阻絕戰(zhàn)略。

對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵

的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取

隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發(fā)出報復(fù)信息，讓他們放棄

模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使

模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制

造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就

可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以

降低競爭者模仿成功的概率。

(3)不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實施以上兩個策略，

那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每

一種新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只能維持一段時間，但是如果企業(yè)能不斷地研

發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實施必

須以企業(yè)強大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎(chǔ)。

以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持

可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨特的

競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優(yōu)勢不

被侵蝕。只有這樣，才能實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。

十、價值創(chuàng)造

公司以資源為基礎(chǔ)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，為顧客創(chuàng)造價值。價值

是以顧客愿意購買的產(chǎn)品功能特征和屬性來衡量的。公司通常創(chuàng)新性

地組合和利用資源形成能力和核心競爭力來創(chuàng)造價值。與競爭對手相

比，沃爾瑪利用“天天低價”的方法（一種以公司的核心競爭力，即

信息技術(shù)和分銷渠道為基礎(chǔ)的方法），為那些想要以更低的價格購買

商品的顧客創(chuàng)造價值。公司的核心競爭力越強，為顧客創(chuàng)造的價值就

越大。

歸根結(jié)底，為顧客創(chuàng)造價值是公司獲得超額利潤的源泉。公司為

創(chuàng)造價值采取的措施會影響公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的選擇。公

司的價值是由比競爭對手的產(chǎn)品更低的成本和更大的差異，或者兩者

結(jié)合所創(chuàng)造的。只有以企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)，公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

才是有效的。因此，成功的公司會不斷地檢查當前的能力和核心競爭

力的有效性，并不斷思考未來所需要的能力和核心競爭力是什么。

過去，公司創(chuàng)造價值的努力一直以對參與競爭的行業(yè)特征的了解

為導(dǎo)向，并根據(jù)這些特征確定自己相對于競爭對手的地位。這種強調(diào)

行業(yè)特征和競爭戰(zhàn)略的做法，低估了公司的資源和能力在發(fā)展核心競

爭力和競爭優(yōu)勢中的作用。事實上，核心競爭力與外部環(huán)境分析的結(jié)

果相結(jié)合，決定了戰(zhàn)略的選擇。

十一、內(nèi)部環(huán)境分析的重要性

長期以來研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢問題進行了大量的

研究，產(chǎn)生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克

爾，波特為代表的強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論。而

魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長期利潤率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤

率的分散程度要大得多。他認為，表現(xiàn)為超額利潤率的企業(yè)競爭優(yōu)勢

并非來源于外部市場力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系，而應(yīng)當是市場力量以

外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認為，在

信息技術(shù)與全球化的帶動下，企業(yè)競爭環(huán)境的變遷較過去更為快速和

激烈，因此企業(yè)對于外在的動態(tài)競爭環(huán)境的分析與掌握將比過去更為

困難，相比之下企業(yè)內(nèi)部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企

業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時的參考依據(jù)。由此以來，研究者們將探索企業(yè)競爭

優(yōu)勢的著眼點和對戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認知，逐漸從外部

轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，“資源基礎(chǔ)理論”便在對主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)

運而生，并且越來越受到學(xué)術(shù)界的重視。所謂資源基礎(chǔ)理論，即是以

“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點，以“資源”連接

企業(yè)的競爭優(yōu)勢與成長決策。

資源基礎(chǔ)理論基于兩個假設(shè)作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的

資源具有“異質(zhì)性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動

性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨特、難以模仿的資源和能力使得不同

的企業(yè)之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨特資源的企業(yè)更容

易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)理論實質(zhì)就是以企業(yè)為

分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內(nèi)部資源為分析

的基礎(chǔ)和出發(fā)點，通過探討?yīng)毺氐馁Y源與特異能力，達到提升企業(yè)競

爭優(yōu)勢和獲取超額利潤的目的。

從本質(zhì)上來說，21世紀的競爭格局要求決策者擁有這樣一種思路,

即根據(jù)企業(yè)特定的資源與能力來確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴格地按照

企業(yè)運行的效率來確定戰(zhàn)略。例如，邁克爾?波特認為，在多種管理

技術(shù)（如全面質(zhì)量管理、標準設(shè)定、跨時間的競爭、重組）中，追求

生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運行效率，但不能產(chǎn)生有競爭力的持久

戰(zhàn)略。當企業(yè)滿足外部環(huán)境對運行效率的要求時，戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢隨之

而生。但同時，也必須運用它自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭

地位。因為21世紀的外部環(huán)境要素越來越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來

越難以準確預(yù)測，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時改變的行為

也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來形成競爭優(yōu)勢，并超越

競爭對手，或者以其核心競爭力來形成競爭對手無法模仿或超越的障

礙，這樣企業(yè)才能在激烈的競爭中立足。

十二、企業(yè)的資源

企業(yè)的資源是指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸

入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資

源。后者如品牌商標等，需經(jīng)過長年積累，而且難以復(fù)制。我們一般

把前者稱為有形資源，后者稱為無形資源。

1、有形資源

有形資源是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實體資產(chǎn)以及可自由流通

的金融性資產(chǎn)。有形資源最容易加以辨認和評估，實體資產(chǎn)和金融資

產(chǎn)都能夠被識別，并且可在公司的財務(wù)報告中予以估價。但是這些報

表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價值，因為它忽略了一些無形資源。

因此，每一種企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源并不能完全反映在財務(wù)報表當中。

有形資源的價值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價值，就是說，

很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價值。

2、無形資源

無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn),

因為它們是以一種獨特的方式存在，所以非常不容易被競爭對手了解

和模仿，隨著企業(yè)經(jīng)營的知識化，無形資源逐漸受到重視。在企業(yè)激

烈的競爭中，企業(yè)在有形資源上的差異對競爭力影響變小，企業(yè)經(jīng)營

管理越來越復(fù)雜，需要更多的專業(yè)知識，無形資源變得非常重要。但

是，就公司的財務(wù)報告而言，無形資源大部分還是不可見的。對于美

國公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產(chǎn)負債表上包括

有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價值大約是

673.9億美元，微軟的品牌價值大約是613.7億美元，而IBM公司的品

牌價值大約是547.9億美元。無形資源被排除在資產(chǎn)負債表之外，或

被過低地估價，這是導(dǎo)致公司的資產(chǎn)負債表價值與股票市場價值之間

出現(xiàn)日益明顯的巨大差異的主要原因。

無形資產(chǎn)在使用中不會被消耗掉，事實上，如果運用得當，無形

資產(chǎn)在使用中不僅不會萎縮，相反還可以獲得增長。例如，日本本田

公司擁有多汽缸科技專利，它將這項技術(shù)應(yīng)用于摩托車、汽車、剪草

機及發(fā)電機設(shè)備。又如，佳能擁有光學(xué)及鏡片研磨等核心科技，這些

技術(shù)可應(yīng)用于平板照相、照相機及影印機等產(chǎn)品。除此之外，佳能又

將它們應(yīng)用于平板照相設(shè)備的微型電動機，裝在照相機里，如今更用

于影印機內(nèi)。這些技術(shù)都可以說是公司最重要的無形資產(chǎn)。

十三、企業(yè)的能力

能力是指運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投

入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)

營活動的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過此

種整合，可以更有效地發(fā)揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種

無形資源和有形資源彼此之間的復(fù)雜互動。對于企業(yè)資源與能力的概

念存在著很多不同的說法，這里的關(guān)鍵是需要弄清楚資源與能力之間

的聯(lián)系和區(qū)別。通常人們在談?wù)撡Y源時，指的總是那些由管理者所完

全掌控的外顯、靜態(tài)、有形；而談到能力時，指的總是最終會體現(xiàn)在

具體個人或群體身上的潛在、動態(tài)、無形、能動的可以勝任某項工作

或活動的主觀條件。所以，相對來說，資源在投入使用前比較容易衡

量其價值，而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價

值；資源需要通過能力去實現(xiàn)增值，能力只有通過使用資源為顧客提

供了價值才得以表現(xiàn)。

資源不等于能力。雖然資源有重要價值，但仍然不是能力。能力

理論管理學(xué)家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒有生產(chǎn)能力,

能力是生產(chǎn)活動要求資源進行組合和協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的。現(xiàn)實中不少企業(yè)

資金、人才充足，技術(shù)設(shè)備一流，但是經(jīng)營業(yè)績不佳，其原因不在于

資源而在于企業(yè)缺乏運作資源的能力。但需要注意的是，雖然資源本

身不是能力，但優(yōu)勢資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強的市場競爭

優(yōu)勢，如企業(yè)獨占制造產(chǎn)品的專利或擁有從事某項業(yè)務(wù)的特許權(quán)，運

輸企業(yè)擁有一條好的線路等。

公司將單一的有形資源與無形資源相結(jié)合來創(chuàng)造能力，而能力又

被用來完成組織的任務(wù)，如生產(chǎn)、分銷以及售后服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)

造價值。作為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，能力一般是以公司的人

力資本對信息和知識的開發(fā)、傳播和交流為基礎(chǔ)來進行塑造。如今，

我們已不能忽視人力資本在能力的開發(fā)和使用過程中以及建立核心競

爭力過程中的作用。例如，IBM在長期顧客關(guān)系的保持、研發(fā)能力的提

高，硬件、軟件和服務(wù)方面的技術(shù)和技能的拓展等能力的形成和使用

過程中，人力資本都起著關(guān)鍵的作用。

所以，能力通常在某個具體的職能領(lǐng)域（如制造、研發(fā)和市場營

銷）或職能領(lǐng)域的某一部分（如廣告）得到發(fā)展。

十四、戰(zhàn)略實施的概念

戰(zhàn)略實施就是將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)

略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。

戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主

要是指，戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各

項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中,

常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再決策一再執(zhí)行”

的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標。

經(jīng)營戰(zhàn)略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而

企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更

加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動過程中，有四個相互聯(lián)系的

階段。

十五、戰(zhàn)略實施的基本原則

企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂戰(zhàn)略時未

估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰(zhàn)略實施中有三個基本原則,

可以作為企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。

1、適度合埋性的原則

由于經(jīng)營目標和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂過程中，受到信息、決策時

限以及認識能力等因素的限制，對未來的預(yù)測不可能很準確，所制訂

的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施的過程中由于企業(yè)外

部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此只要在主，要的

戰(zhàn)略目標上基本達到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標，就應(yīng)當認為這一戰(zhàn)略的制訂

及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計劃

行事，因此戰(zhàn)略的實施過程不是一個簡單機械的執(zhí)行過程，而是需要

執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因為新戰(zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊

戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到

觀測實施。因此，戰(zhàn)略實施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略

實施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標

及戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就是合理的。

另外，企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機構(gòu)分工實

施的，也就是要把龐大而復(fù)雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡單的、

能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織分

工去貫徹和實施。組織機構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要而建立的，但

一個組織機構(gòu)一旦建立就不可避免地要形成自己所關(guān)注的問題基本位

利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會發(fā)生一

些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對這些矛盾沖

突進行協(xié)調(diào)一致折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而

不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標

和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實施中要遵循適度的合理

性原則。

2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則

對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般

來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，

對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面，對

戰(zhàn)略意圖體會最深。因此，戰(zhàn)略的實施應(yīng)當在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)

導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進行，只有這樣其資源的分配、組織機構(gòu)的調(diào)整、企

業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相

互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而卓有成效地運行。

同時，要實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個部門只能接受一

個上級的命令，但在戰(zhàn)略實施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次

解決問題，不要放到更大范圍、更高層次去解決，這樣做所付出代價

最小，因為越是在高層次的環(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大,

交叉的關(guān)系也就越復(fù)雜，當然其代價也就越大。

統(tǒng)一指揮的原則看似簡單，但在實際工作中，由于企業(yè)缺少自我

控制和自我調(diào)節(jié)機制或這種機制不健全，因而在實際工作中經(jīng)常違背

這一原則。

3、權(quán)變原則

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設(shè)，在戰(zhàn)略實施

中，事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實施過程

本身就是解決問題的過程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以

致原定的戰(zhàn)略的實現(xiàn)成為不可行，顯然這時需要把原定的戰(zhàn)略進行重

大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實施的權(quán)變問題。其關(guān)鍵就是在于如何掌握環(huán)

境變化的程度，如果當環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時就修改了原定的戰(zhàn)

略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極后果，缺少堅韌毅力，最終只

會導(dǎo)致一事無成。但如果環(huán)境確實已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅持

實施既定的戰(zhàn)略，將最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)

環(huán)境的變化。

權(quán)變的觀念應(yīng)當貫穿于戰(zhàn)略實施的全過程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略

的實施，權(quán)變的觀念要求識別戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵變量，并對它做出靈

敏度分析，提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過一定的范圍時，原定的戰(zhàn)

略就應(yīng)當調(diào)整，并準備相應(yīng)的替代方案，即企業(yè)應(yīng)該對可能發(fā)生的變

化及其企業(yè)造成的后果，以及應(yīng)變替代方案，都要有足夠的了解和充

分的準備，以使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。當然，在實際工作中，對關(guān)

鍵變量的識別和起動機制的運行都是很不容易的。

十六、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,

如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因

此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種

組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。

組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)

關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的

不同方式，會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。

1、簡單結(jié)構(gòu)

簡單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主

要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也

很少，規(guī)則也很少，整個結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說，簡單結(jié)構(gòu)適合提供

單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦

初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，

多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理

費用。一般，具有簡單結(jié)構(gòu)的公司會選擇聚焦戌本領(lǐng)先或聚焦差異化

戰(zhàn)略。

2、職能型

職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖8—4

所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運營、營銷、

財務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進行分類。除了簡單和經(jīng)濟，職能型結(jié)

構(gòu)還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進有效地使用管理和，技術(shù)人才,

減少對復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。

職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點有：責任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機

會很少；有時還會導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，

產(chǎn)品和市場計劃性不強等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會導(dǎo)致目光短淺、

思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可

能超要求地設(shè)計產(chǎn)品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求

的產(chǎn)品從而更，容易實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以

進行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題：對于工程

師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了

解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷

意味著持續(xù)改進設(shè)計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他

們經(jīng)常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更

深層次的共性問題。

絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實施分散化管理并強化

責任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元

銷售額的電子產(chǎn)品公司一一夏普。

3、事業(yè)部型

事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型

組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在

管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時，會遇到越來越多的困難。為了

激勵員工、控制運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權(quán)

式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)

品或服務(wù)項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

中，職能業(yè)務(wù)活動不僅在總公司集中進行，還在各事業(yè)部分別進行。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責

任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負責。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充

分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是,

事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部

型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，可以根據(jù)

各事業(yè)部的具體情況進行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易

于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。

然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是

代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)

人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在

一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有

各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢必需要更高素質(zhì)的管

理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)

動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可

能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)

展不利。

兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的

名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不

僅將各個業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公

司往往小于各個部門的總和。分部式設(shè)計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、

產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致

性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大

于弊。

地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和

特性的公司，它尤其適月于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。

該結(jié)構(gòu)可以使當?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，

好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國、加

拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。

產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時,

最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企

業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以

對產(chǎn)品線進行嚴格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同

時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司

都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實施戰(zhàn)略管理。

當企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時，用戶

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿

足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院

校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動。一些航空公司有兩個主要

的事業(yè)部：客運服務(wù)和貨運服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部

也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業(yè)市場、手

機市場和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得彳支好，而另外兩個市場

進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。

生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動根據(jù)實際運作

過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)

鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產(chǎn)過程部門則

要核算各項指標。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司

按工序一一電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個事業(yè)

部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動都歸入對應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)

部獨立核算收入和贏利。當特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點時，生產(chǎn)

過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對于實現(xiàn)企業(yè)目標尤為重要。

4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制

訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導(dǎo)致贏利

的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公

司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事

業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地

促進公司戰(zhàn)略的實施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,

委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)

調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責，促進公司整體的戰(zhàn)略

實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依

據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而

組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從

而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而,

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進協(xié)調(diào)，強化責任。此外，

它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。

花旗集團在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集

團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控

股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與

摩根士丹利合資的經(jīng)紀業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使

公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。

5、矩陣型

矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)

系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)

系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費用很高。

矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重

預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、

雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)

仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣

型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己

的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個大優(yōu)點是，

它可以促進專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)

構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)

構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從

而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好

于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)

更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓(xùn)、需要對彼此的

角色和責任明確理解，同時需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣

泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)