人力資源管理六大模塊分析手冊

人力資源管理六大模塊分析手冊

人力資源管理六大模塊

人力資源管理己經突破了傳統模式，把人上升到資源的角度進行配置與管理，如何實現

對人力資源的有效管理與配置，構建一個有效的人力資源管理平臺與體系成為企業(yè)HR工作

重點。HR各大模塊工作各有惻重點，但各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一

個環(huán)節(jié)缺失都會影響整個系統失衡。HR工作是一個有機整體，各環(huán)節(jié)工作都務必到位，同

時要根據不一致情況，不斷調整工作重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企

業(yè)戰(zhàn)略目標最終實現。

一、人力資源規(guī)劃-HR工作的航標兼導航儀

航行出海的船只都需要確立一個航標以定位目的地，同時需要一個有效導

航系統以確保它航行在正確路線上。人力資源管理也一樣，需要確定HR工作目

標定位與實現途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結合企業(yè)進展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資

源狀況與人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點與方向，并制

定具體工作方案與計劃，以保證企業(yè)目標順利實現。人力資源規(guī)劃的重點在于對

企業(yè)人力資源管理現狀信息進行收集、統計與分析，根據分析結果，結合企業(yè)戰(zhàn)

略，制定未來人力資源工作方案。正如出海船只的航標與導航儀，人力資源規(guī)劃

在HR工作中起到定位目標與把握路線的作用！

（一）人力資源規(guī)劃定義

人力資源規(guī)劃是一項系統的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)進展戰(zhàn)略為指導，以全面核

查現有人力資源、分析企業(yè)內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為

切入點，內容包含晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調配規(guī)劃、工資規(guī)

劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制

定對人力資源管理活動產生持續(xù)與重要的影響。

狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃與進展目標出發(fā)，根據其內外部環(huán)境變化，預測企業(yè)

未來進展對人力資源的需求，與為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。

廣義：企業(yè)所有各類人力資源規(guī)劃的總稱。

按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內），介于兩者的中期計劃。

按內容分：戰(zhàn)略進展觀劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經營戰(zhàn)略與目標轉化成人力需求，以企業(yè)整體的超前

與量化的角度分析與制定人力資源管理的一些具體目標。

人力資源規(guī)劃的概念包含下列四層含義：

1、人力資源規(guī)劃的制定務必根據組織的進展戰(zhàn)略、目標。

2、人力資源規(guī)劃要習慣組織內外部環(huán)境的變化。

3、制定必要的人力資源政策與措施是人力資源規(guī)劃的要緊工作。

4、人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力費源供需平衡，保證組織長期持續(xù)進

展與員工個人利益的實現。

為了保證企業(yè)人力資源計劃的有用性與有效性，人力資源計劃將更加注重對

關鍵環(huán)節(jié)的陳述；對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關鍵

環(huán)節(jié)明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責

任與要求，同時有相應的評估策略；由于人力資源市場與企業(yè)進展的變化周期增

快，企業(yè)更傾向于致力于編寫年度人力資源計劃與短期計劃；企業(yè)人力資源計劃

將更加注重關鍵環(huán)節(jié)數據分析與量化評估，并將明確限定人力資源計劃的范圍。

（二）人力資源規(guī)劃的作用

1.有利于組織制定戰(zhàn)略目標與進展規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是組織進展戰(zhàn)略的

重要構成部分，同時也是實現組織戰(zhàn)略目標的重要保證。

2.確保組織生存進展過程中對人力資源的需求。人力資源部門務必分析組

織人力資源的需求與供給之間的差距，制定各類規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。

3.有利于人力資源管理活動的有序化。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理

的基礎，它由總體規(guī)劃與各類業(yè)務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、

供給量、調整職務與任務、培訓等）提供可靠的信息與根據，繼而保證管理活動

的有序化。

4.有利于調動員工的積極性與制造性。人力資源管理要求在實現組織目標

的同時，也要滿足員工的個人需要（包含物質需要與精神需要），這樣才能激發(fā)

員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對自己可滿足的東西與

滿足的水平才是可知的。

5.有利于操縱人力資源成本。人力資源規(guī)劃有助于檢查與測算出人力資源

規(guī)劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規(guī)劃預測組織人員的變

化，調整組織的人員結構，把人工成本操縱在合理的水平上，這是組織持續(xù)進展

不可缺少的環(huán)節(jié)。

（三）人力資源規(guī)劃的內容

1.戰(zhàn)略規(guī)劃是根據企業(yè)總體進展戰(zhàn)略目標，對人力資源開發(fā)與利用的方針、

政策與策略的規(guī)定，是各類人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性計劃。

2.組織規(guī)劃組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計，要緊包含組織信息的采集，

處理與應用；組織結構圖的繪制；組織調查、診斷與評價；組織設計與調整；與

組織機構的設置等等。

3.制度規(guī)劃制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標實現的重要保證，包含人力資

源管理制度體系建設的程序，制度化管理等內容。

4.人員規(guī)劃人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量，構成，流淌的整體規(guī)劃，包含人力

資源現狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預測與人員供需平衡等等。

5.費用規(guī)劃費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本，人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包

含人力資源費用的預算、核算、結算與人力資源費用操縱。

(四)人力資源規(guī)劃體系

人力資源規(guī)劃又可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃與具體作業(yè)性

的短期計劃.這些規(guī)劃與組織的其他規(guī)劃相互協調聯系，既受制于其他規(guī)劃，又

為其他規(guī)劃服務。人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務與環(huán)境對組織的要求，與

為了完成這些任務與滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。通過收集與利

用現有的信息對人力資源管理中的資源使用情況進行評估預測。關于我們現在來

說，人力資源規(guī)劃的實質是根據公司經營方針，通過確定未來公司人力資源管理

目標來實現公司的即定目標。因此，我們將人力資源規(guī)劃分為戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計

劃兩個方面。

1、人力資源的戰(zhàn)咯計劃

戰(zhàn)略計劃要緊是根據公司內部經營方向與經營目標，與公司外部社會與法律

環(huán)境對人力資源的影響，天制定出一套跨年度計劃。要注意戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)固性與

靈活性的統一。在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，務必注意下列幾個方面因素：

(1)國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化。包含國家關于人力資源的法律

法規(guī)的制定，關于人才的各類措施。國家各類經濟法規(guī)的實施，國內外經濟環(huán)境

的變化，國家及地方關于人力資源與人才的各類政策規(guī)定等。這些外部環(huán)境變化

必定影響公司內部整體經營環(huán)境，從而使公司內部人力資源政策因之變動。

(2)公司內部的經營環(huán)境的變化。公司的人力資源政策的制定務必遵從公

司的管理狀況、組織狀況、經營狀況變化與經營目標的變化。由此，公司的人力

資源管理務必根據下列原則，根據公司內部的經營環(huán)境的變化而變化。

1）安定原則安定原則是在公司不斷提高工作效率的前提下，公司的人力

資源管理應該以公司的穩(wěn)固進展為其管理的前提與基礎。

2）成長原則成長原則是指公司在資本積存增加，銷售額增加，公司規(guī)模

與市場擴大的情況下，人員必定增加。公司人力資源的基本內容與目標是為了公

司的壯大與進展。

3）持續(xù)原則人力資源管理應以公司的生命力與可持續(xù)增長、并保持公司

的長期進展?jié)摿槟康?；務必致力于勞資協調、人才培養(yǎng)與后繼者培植工作。

（3）人力資源的預測。根據公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與公司內外環(huán)境的分析，而制

定人力資源戰(zhàn)略計劃，為配合公司進展需要，與避免制定人力資源戰(zhàn)術計劃的盲

目性，應對公司所需人員作適當預測，在估算人員時應該考慮下列因素：

1）公司的業(yè)務進展或者者緊縮而所需增減的人員；

2）因現有人員的離職與調轉等而所需補充的人員；

3）因管理體系變更、技術革新及公司經營規(guī)劃的擴大而所需的人員。

（4）企業(yè)文化的整合。公司文化的核心就是培養(yǎng)公司的價值觀培養(yǎng)一種

創(chuàng)新向上、符合實際的公司文化。在公司的人力資源規(guī)劃中務必充分注意與公司

文化的融合與滲透，保障公司經營的特色，與公司經營的戰(zhàn)略的實現，與組織行

為的約束力，只有這樣，才能使公司的人力資源具有連續(xù)性，具有自己的符合公

司的人力資源特色。

2、人力資源的戰(zhàn)術計劃

戰(zhàn)術計劃則是根據公司未來面臨的外部人力資源供求的預測，與公司的進展

對人力資源的需求量的預測，根據預測的結果制定的具體方案，包含招聘、辭退、

晉升、培訓、工資福利政復、梯隊建設與組織變革。在人力資源管理中有了公司

人力資源戰(zhàn)略計劃后，就要制定人力資源戰(zhàn)術計劃，要緊包含四部分：

（1）招聘計劃針對公司所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計

劃，通常為一個年度為一個段落，其內容包含：1）計算本年度所需人才，并計

劃考察出可有內部晉升調配的人才，確定各年度務必向外招聘的人才數量，確定

招聘方式，尋找招聘來源。2）對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

（2）人員培訓計劃人員培訓計劃是人力計劃的重要內容，人員培養(yǎng)計劃

應按照公司的業(yè)務需要與公司的戰(zhàn)略目標，與公司的培訓能力，分別確定下列培

訓計劃：1）專業(yè)人員培訓計劃；2）部門培訓計劃；3）通常人員培訓計劃；4）

選送進修計劃。

(3)考核計劃通常而言，內部由于分工的不一致，關于人員的考核方法也

不一致，在提高、公平、進展的原則下，應該根據員工關于公司所作出的奉獻作

為考核的根據。這就是績效考核的指導方法。績效考核計劃要從員工的工作成績

的數量與質量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進行策定。譬如科研人員與公

司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考試計劃時，應該根據工作性質

的不一致，制定相應的人力資源績效考核計劃。只少包含下列三個方面：工作環(huán)

境的變動性大?。还ぷ鲀热莸某绦蛐源笮。粏T工工作的獨立性大小。績效考核計

劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法。用下列方法：員工比較法、關鍵事件

法、行為參照法、等級鑒定法、行為錨定法、目標管理法進行考核。

(4)進展計劃結合公司進展目標，設計核心骨干員工職業(yè)生涯規(guī)劃與職

業(yè)進展通道。明確核心骨二員工在企業(yè)內的進展方向與目標；以達到提高職業(yè)忠

誠度與工作積極性的作用。

(五)人力資源規(guī)劃的程序

人力濟源規(guī)劃的程序即人力咨源規(guī)劃的過程,通?？煞譃橄铝袔讉€步驟：收

集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、

編制人力資源規(guī)劃、實施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃反饋

與修正。

1、收集有關信息資料。人力資源規(guī)劃的信息包含組織內部信息與組織外部

環(huán)境信息。組織內部信息要緊包含企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃、行動方案、本企

業(yè)各部門的計劃、人力資源現狀等。組織外部環(huán)境信息要緊包含宏觀經濟形勢與

行業(yè)經濟形勢、技術的進展情況、行業(yè)的競爭性、勞動力市場、人口與社會進展

趨勢、政府的有關政策等。

2、人力資源需求預測。人力資源需求預測包含短期預測與長期預測，總量

預測與各個崗位需求預測。人力資源需求預測的典型步驟如下：步驟一，現實

人力資源需求預測；步驟二，未來人力資源需求預測；步驟三，未來人力資源流

失情況預測；步驟四，得出人力資源需求預測結果。

3、人力資源供給預測。人力資源供給預測包含組織內部供給預測與外部供

給預測。人力資源供給預測的典型步驟如下：步驟一，內部人力資源供紿預測；

步驟二，外部人力資源供給預測；步驟三，將組織內部人力資源供給預測數據與

組織外部人力資源供給預測數據匯總，得出組織人力資源供給總體數據。

4、確定人力資源凈需求。在對員工未來的需求與供給預測數據的基礎上，

將本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數

進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數。這里所說的“凈需

求”既包含人員數量，又包含人員的質量、結構，即既要確定“需要多少人”，

又要確定“需要什么人”，數量與質量要對應起來。這洋就能夠有針對性地進行

招聘或者培訓，就為組織制定有關人力資源的政策與措施提供了根據。

5、編制人力資源規(guī)劃。根據組織戰(zhàn)略目標及本組織員工的凈需求量，編制

人力資源規(guī)劃，包含總體規(guī)劃與各項業(yè)務計劃。同時要注意總體規(guī)劃與各項業(yè)務

計劃及各項業(yè)務計劃之間的銜接與平衡，提出調整供給與需求的具體政策與措

施。一個典型的人力資源規(guī)劃應包含：規(guī)劃的時間段、計劃達到的目標、情景分

析、具體內容、制定者、制定時間。

(1)規(guī)劃時間段。確定規(guī)劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時

結束。若是長期的人力資源規(guī)劃，能夠長達5年以上；若是短期的人力資源規(guī)劃，

如年度人力資源規(guī)劃，則為1年。

(2)規(guī)劃達到的目標。確定達到的目標要與組織的目標緊密聯系起來,最

好有具體的數據，同時要簡明扼要。

(3)情景分析。目前情景分析：要緊是在收集信息的基礎上，分析組織目

前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的根據。未來情景分析：在收集

信息的基礎上，在計劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步

指出制訂該計劃的根據。

(4)具體內容。這是人力資源規(guī)劃的核心部分，要緊包含下列幾個方面：1)

項目內容2)執(zhí)行時間3)負責人4)檢查人5)檢查日期6)預算

(5)規(guī)劃制定者。規(guī)劃制定者能夠是一個人，也能夠是一個部門。

(6)規(guī)劃制定時間。要緊指該規(guī)劃正式確定的日期。

6、實施人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的實施，是人力資源規(guī)劃的實際操作

過程，要注意協調好各部門、各環(huán)節(jié)之間關系，在實施過程中需注意下列幾點：

1)務必要有專人負責既定方案的實施，要給予負責人擁有保證人力資源規(guī)

劃方案實現的權利與資源；

2)要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行；

3)在實施前要做好準備；

4)實施時要全力以赴；

5)要有關于實施進展狀況的定期報告，以確保規(guī)劃能夠與環(huán)境、組織的目

標保持一致。

7、人力資源規(guī)劃評估。在實施人力資源規(guī)劃的同時，要進行定期與不定期

的評估。從如下三個方面進行：

1）是否忠實執(zhí)行了本規(guī)劃。

2）人力資源規(guī)劃本身是否合理。

3）將實施的結果與人力費源規(guī)劃進行比較，通過發(fā)現規(guī)劃與現實之間的差

距來指導以后的人力資源規(guī)劃活動。

8、人力資源規(guī)劃的反饋與修正。對人力資源規(guī)劃實施后的反饋與修正是人

力資源規(guī)劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來后，應進行及時的反饋，繼而

對原規(guī)劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現。

（1）充分考慮內部、外部環(huán)境的變化

人力資源計劃只有充分考慮了內、外環(huán)境的變化，才能習慣需要，真正做到

為企業(yè)進展目標服務。內部變化要緊指銷售變化、開發(fā)變化、或者者說企業(yè)進展

戰(zhàn)略變化,還有公司員工流淌變化等：外部變化指社會消費市場變化、政府有關

人力資源政策變化、人才市場變化等。為了更好地習慣這些變化，在人力資源計

劃中應該對可能出現的情況做出預測與風險預估，最好能有面對風險的應計策

略。

（2）確保企業(yè)的人力資源保障

企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包含人員

的流入預測、流出預測、人員的內部流淌預測、社會人力資源供給狀況分析、人

員流淌的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行

更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

（3）使企業(yè)與員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的進展與

員工的進展是互相依托、互相促進的關系。假如只考慮企業(yè)進展需要，而忽視了

員工進展，則會有損企業(yè)進展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使

企業(yè)個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)與員工共同進展的計劃。

二、招聘與配置一“引”與“用”的結合藝術

人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗

位與沒有找到合適的人一洋會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配

置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘與配置有各自的側重點，

招聘工作是由需求分析一預算制定一招聘方案的制定一招聘實施一后續(xù)評估等

一系列步驟構成的，其中關鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么

人，需要多少人，對這些人有什么要求，與通過什么渠道去尋找公司所需要的這

些人，目標與計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實

上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據崗位“量身定做”一個標準，再

根據這個標準招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。招聘

與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依靠的兩個環(huán)節(jié)，只有

招聘合適的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。

（一）什么是人力資源配置

人力資源（HR）是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業(yè)產生重大影

響的資源，歷來被國內外的許多專家學者與成功人士、有名企業(yè)所重視?，F

在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組

織或者企業(yè)中，為了提高工作效率、實現人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織

或者企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置.C

（二）人力資源配置的基本原則

人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮

人力資源的作用。但是，關于如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理

長期以來亟待解決的一個重要問題。如何才能對企業(yè)人力資源進行有效合理

的配置呢？務必遵循如下的原則：

1.能級對應原則合理的人力資源配置應使人刀資源的整體功能強化，

使人的能力與崗位要求相對應。企業(yè)崗位有層次與種類之分，它們占據著不

一致的位置，處于不一致的能級水平。每個人也都具有不一致水平的能力，

在縱向上處于不一致的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是

說每一個人所具有的能級水平與所處的層次與崗位的能級要求相對應。

2.優(yōu)勢定位原則人的進展受先天素養(yǎng)影響，更受后天實踐制約。后天

形成的能力不僅與本人努力程度有關，也與實踐環(huán)境有關，因此人的能力進

展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處與短處，有其

總體能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內容有兩方

面：一是指人自身應根據自己優(yōu)勢與崗位要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢

的崗位；二是指管理者應據此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。

3.動態(tài)調節(jié)原則動態(tài)原則是指當人員或者崗位要求發(fā)生變化的時候，

要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位

上。崗位或者崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的

習慣也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所

長等情形經常發(fā)生。因此，假如搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又

不利于人的成長。能級對應，優(yōu)勢定位只有在不斷調整的動態(tài)過程中才能實

現。4.內部為主原則通常來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人

才時，總覺得人才不夠，埋怨本單位人才不足。事實上，每個單位都有自己

的人才，問題是“千里馬常有”，而“伯樂不常有”。因此，關鍵是要在

企業(yè)內部建立起人才資源的開發(fā)機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都

很重要，假如只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有

可能外流。從內部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)，造成緊張與激

勵氣氛，是促成公司進展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。

當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)

內部C

（三）人力資源配置中的道德原則

1.公正的道德原則

公正是一種價值尺度，一種道德規(guī)范、行為準則，既具有利益均等的內

涵，也具有機會均等的內涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會

秩序，才能實現人際關系的公正與與諧。公正是人力資源配置中務必遵循的

原則。其要緊表現在用人制度方面，其過程要緊應包含三個方面的內容：

一是起點公正。就是在人員的聘用上要公道與平等，對所有的應聘者應

該一視同仁，務必確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機

會，保證任人唯賢，而不任人唯親。

二是過程公正。它包含競爭規(guī)則的公正與實施規(guī)則的公正，而實施過程

的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保證，沒有確保公正目標實

現的途徑與手段，其公正性值得懷疑。

三是結果公正。人力資源開發(fā)的目標是選拔出適合職位要求的員工或者

領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置才是最合理

的。2.先公后私的道德原則

先公后私，要求在處理個人、集體與國家之間的利益關系時，要樹立先

國家、集體，后個人的道德規(guī)范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體

與國家做奉獻。企業(yè)能夠通過企業(yè)文化，培訓與提高員工的愛崗敬業(yè)精神，

加強他們“團隊精神”。其要點是以企業(yè)的核心價值觀、道德觀，來優(yōu)化人

力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的“灌輸”“教育”，應當養(yǎng)成員

工自己對事物的推斷能力，企業(yè)應著力培養(yǎng)員工崇高的道德風尚，用以提高

人力資源配置的水平。

3.尊重員工的道德原則

尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要與愿望出發(fā)，要依

靠人來進行，其目的又是為了人的素養(yǎng)的提高，讓人生活得更好?，F在企業(yè)

的進展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體與個體的價值與奉獻，才能

充分發(fā)揮人的聰明才智。企業(yè)員工作為道德個體，他們有著對幸福與利益追

求的權利，也有對人生自我實現與成功的需要，更有被人尊重要求。因而，

企業(yè)要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德、，是人力

資源配置中的重要因素，是企業(yè)管理中最具活力的要素，其他要素只有通過

對人的整合才能發(fā)揮作用c這就需要管理者在管理中融入“人性化”、“倫

理化”的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業(yè)的長遠利益與進展，

又要為員工在企業(yè)中的利益與未來做出規(guī)劃。比如現在許多企業(yè)對新進人員

設計其在此企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明確自己的進展方向，從而對企業(yè)

產生親近感與歸屬意識，以此來培養(yǎng)員工的主人翁的道德責任感。

4.誠信與信任的道德原則

市場經濟是信用經濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作

用，同時它是看不見、摸不著的無形資產；它能持續(xù)不斷地為企業(yè)獲得效益，

誠信的缺失會導致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業(yè)虧損與破產。

誠信是對企業(yè)的嚴肅要求。而恪盡職守、誠實守信是對現代企業(yè)員工的職業(yè)

道德的基本要求，個體只有遵守信用與道德，才稱得上有了人生的正確價值

目標，能夠說，形成高尚的道德品質與道德人格至關重要。

“用人不疑”、“疑人不用”，在組織或者企業(yè)內部建立完善的信任制，

培養(yǎng)這種互信、協作的企業(yè)文化是當務之急。當今，人與人之間信任度比較

低，企業(yè)中人與人之間防范之心越來越強，這也并不驚奇，已出現許多員工

跳槽，出賣企業(yè)的機密的現象，造成現實社會的一種信用的危機；這種不信

任嚴重地影響了廣大員工積極性與制造性，使得企業(yè)的行政成本增加。

（四）人力資源配置的形式

人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在

于企業(yè)內部。從目前的實際表現來看，要緊有下列三種人力資源配置形式：

1.人崗關系型這種配置類型要緊是通過人力資源管理過程中的各個

環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對

應關系進行配置的一種形式。就企業(yè)內部來說，目前這種類型中的員工配置

方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業(yè)內

的員工數多于崗位數，或者者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或者競

爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方

式）、雙向選擇（當企業(yè)內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，

然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。

2.移動配置型這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過

人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內的每個崗位人力資源的質量。這

種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職與調動C

3.流淌配置型這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流淌進行配置的類型。

它通過人員相對企業(yè)的內外流淌來保證企業(yè)內每個部門與崗位人力發(fā)源的

質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整與辭退。

（五）企業(yè)人力資源配置模型

結合（四）人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業(yè)內部人力資源

配置，應以個人一一崗位關系為基礎，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配

置，可遵循下列的“個人一崗位動態(tài)匹配模型”：

1、人力資源規(guī)劃企業(yè)目標只能通過配置合格的人力資源來實現，

人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置

的前期性工作，是一個對企業(yè)人員流淌進行動態(tài)預測與決策的過程，它在人

力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業(yè)的人力資源需求與可

能的供給，確保企業(yè)在需要的時間與崗位上獲得所需的合格人員，實現企業(yè)

的進展戰(zhàn)略與員工個人的利益。任何組織或者企業(yè)，要想有合格、高效的人

員結構，就務必進行人力資源規(guī)劃。

2、職位空缺申請與審批人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數量與企

業(yè)內部所能提供的人員數量的一種預測，至于具體什么部門、什么崗位存在

空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行認真嚴

格的審批，假如沒有比較嚴格的審查，或者是形式上設立這個審查而實質上

根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體人力膨脹。因此，嚴格的職位

申請與審批是有效的人力規(guī)劃與有效的人力資源利用與配置的基礎。

3、工作分析確定了所需招聘人員的崗位與各崗位空缺人員數量后，

就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件

等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必

等到有招聘需求時臨時來進行，假如工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說

明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，該崗位的

職責及任職資格等是否有了新的變化。

4、人才測評有了工作分析后，我們就明白崗位對人員在知識、技能、

個性等方面的要求，因此，我們可據此來設計人才測評的指標，并選用相應

的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們熟悉他（她）是否能

勝任某一職位。從而為人才合理配置提供根據。由于企業(yè)人力資源配置很多

是在企業(yè)內部完成的,因此，通過人才測評與績效考評等手段,對企業(yè)人力

資源進行普查，在此基礎上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進行人力

資源配置。

5、招聘與合理配置進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內

部或者外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，

達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位

要求與個人素養(yǎng)要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。能夠這樣講，

招聘與配備職員的所有活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，

其中的道理并不復雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經理，

強調應聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干與經驗。應聘者當中也的

確有具備這種素養(yǎng)的人。這是不是意味著能夠實現個人一崗位匹配呢？不一

定。假如招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標準與應聘者的期望有差距，個人一

崗位匹配照樣無法實現。

6、動杰優(yōu)化與配置把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還務

必通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與

配置，由于隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，

而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗

位的要求或者其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作

分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等

進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是

企業(yè)人力資源持續(xù)達到優(yōu)化配置的關鍵因素。因此，領導者特別是人力資源

部門應跟蹤企業(yè)內外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗

位與下屬應有全面、正確的熟悉，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到

優(yōu)化配置。

7、產出企業(yè)采取正確的措施與手段對人力資源進行合理配置后，合

適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出

勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。

人力資源配置是否合理，不管是對企業(yè)的短期績效還是長遠進展都有重

大影響，因此，應予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應遵循人力

資源配置的有關理論與方法，使人才達到人一崗匹配，盡量做到事適其人，

人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度的發(fā)揮人力

資源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)固、快速進展C

（六）人力資源配置分析

人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件與企業(yè)組織

機制及行業(yè)現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。

1、人與事總量配置分析

人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多

少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經營與當期生產訂

單而變化的。不管是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結果。

當前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通與技能性員工難招，有

事沒人做；另一方面內部管理人員人浮于事或者缺少稱職的管理人員。

在分析出當期人力過?；蛘呷肆Σ蛔慊蛘邇烧卟疃兄那闆r之后，應

該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考

慮：首先，應當考慮在企業(yè)內部調節(jié)，由于此方法不僅風險小、成本低，而

且還能夠使員工感到有盼頭、有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調、

實行任務轉包等措施，在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，比如可

通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈

性工作制等。

2、人與事結構配置分析

人與事的結構配置是指情況總是多種多樣的，應根據不一致性質、特點

的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業(yè)內人員配置的一個重要目標就是

把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其

用。

正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業(yè)現有人員能力與特

點進行分類，考察現有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中能夠分析組織

架構內現有人力資源的實際使用情況與效果。如通過縱橫向分析（列出各職

位對崗位的人數），找出當前人力資源實際使用率與尋找出造成實際上浪費

的可能性。根據人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工

作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，

多少人在做技工工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或者不飽滿狀

態(tài)。從而需要進行人力資源調節(jié)，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。

3、人與事質量配置分析

人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能

力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分.應根據每種事的

特點、難易與繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具相應能力水平

的人去承擔。這是由于，人力資源管理的根本任務是合理配置與使用人力資

源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源

構成與特點有全面熟悉。能夠這樣說，人力資源是由個體人力與能力構成的，

而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素影響而

各自不一致，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低

的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相習慣。

人與事的質量配置不符要緊有兩種情況。第一種是現有人員素養(yǎng)低于現

任崗位的要求；第二是現有人員素養(yǎng)高于現任崗位的要求。關于前者，可考

慮使用技能性培訓或者轉崗等方法來調節(jié)現有人員的使用情況；關于后者，

就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。

近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在

招聘、選拔與晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體

文化素養(yǎng)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適生”，才是人力資源管理

與開發(fā)的根本所在：更況且過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不

可避免：一是高才低用的浪費；二是文憑低、有用性強的人才被扼殺；三

是“高不成”與“低不就”會增加人力成本；四是還有可能造成內部人員

之間的負面與不安穩(wěn)等?？梢姡挥羞m才適用與找到動態(tài)的衡量，才是最

有效的人力資源管理方略。

4、人與工作負荷狀況分析

人與事的關系還表達在事的數量是否與人的承受能力相習慣，使人力資

源能夠保持身心健康，這是由于組織的各項活動是一個相互聯系、相互依靠、

前后焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相

習慣，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相習慣。比如，員工的勞動

強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定范圍，

既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工身伍健康與改善心理狀態(tài)。

在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或者新設一個崗位來

分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或者增加該

崗位工作內容。不管是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利于人力資

源的合理配皆與使用C

5、崗位人員使用效果分析

人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)

衡量人與事關系的重要內容。通常來說，人員使用效果經常用態(tài)度為基礎，

績效的好壞與自身能力的強弱做比較。

在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料（績效的好壞與能力

的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區(qū)間。區(qū)間A：為能力高，

績效好的情況；區(qū)間B；為績效好，但能力低的情況；區(qū)間C：為能力高，

但績效差的情況；區(qū)間D為能力低，績效差的情況。

在實操方面，應針友上述情況，使用不一致的策略與改善方法。首先，

區(qū)間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；其次，

區(qū)間B的員工，應在鼓廄他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高

他們的能力，使其向區(qū)間A靠近；再次，區(qū)間C的員工，應找影響績效的

因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；最后，區(qū)間D的員工，應該

關注他們是否還有改善目前崗位實績的可能，或者通過培圳與評鑒重新調

崗。

進行人力資源配置狀況分析，是基于內部人力資源配置為著陸點。然而，

在內部配置、調節(jié)都難滿足企業(yè)當前的實際需要時，就要進行外部招聘。能

夠說，外部招聘工作的關鍵在于實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種

匹配正是要求將應聘者個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來，從而表

達“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。

三、培訓I與開發(fā)一幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能

關于新進公司的員工來說，要盡快習慣并勝任工作，除了自己努力學習，

還需要公司提供幫助。關二在崗的員工來說，為了習慣市場形勢的變化帶來的公

司戰(zhàn)略的調整，需要不斷調整與提高自己的技能?；谶@兩個方面，組織有效培

訓，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業(yè)文

化培訓，規(guī)章制度培訓，崗位技能培訓與管理技能開發(fā)培訓。培訓工作務必做到

具有針對性，要考慮不一致受訓者群體的具體需求。關于新進員工來說，培訓工

作能夠幫助他們習慣并勝任工作，關于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗

位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而關于公司來說，培

訓工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。

（一）員工培訓的定義

員工培訓是指一定組織為開展業(yè)務及培養(yǎng)人才的需要，使用各類方式對員

工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)與訓練的管理活動，其目標是使員工不斷更新知識,

開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度與行為，是企業(yè)習慣新要求，更好的勝任現職

工作或者擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高與組織目標的實現。

（二）員工培訓的8種形式

1、講授法：屬于傳統的培訓方式，優(yōu)點是運用起來方便，便于培訓者操縱

整個過程。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用于一些理念性知識培訓。

2、視聽技術法：通過現代視聽技術（如投影儀、DVD、錄像機等工具），對

員工進行培訓。優(yōu)點是運用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學員的反饋與

實踐較差，且制作與購買的成本高，內容易過時。它多用于企業(yè)概況、傳授技能

等培訓內容，也可用于概念性知識的培訓。

3、討論法：按照費用與操作的復雜程序又可分成通常小組討論與研討會兩

種方式。研討會多以專題演講為主，中途或者會后同意學員與演講者進行交流溝

通。優(yōu)點是信息能夠多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，但費用較高。而小

組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞，學員參與性高，費用較低。多用

于鞏固知識，訓練學員分析、解決問題能力與人際交往能力，但對培訓教師要求

較高。

4、案例研討法：通過向培訓對象提供有關背景資料，讓其尋找合適解決方

法。這一方式費用低，反饋效果好，能夠有效訓練學員分析解決問題的能力。另

外，近年的培訓研究說明，案例、討論的方式也可用于知識類培訓，且效果更佳。

5、角色扮演法：授訓者在培訓教師設計的工作情況中扮演其中角色，其他

學員與培訓教師在學員表演后作適當的點評。由于信息專遞多向化，反饋效果好、

實踐性強、費用低，因而多用于人際關系能力的訓練。

6、自學法：這一方式較適合于通常理念性知識的學習，由于成人學習具有

偏重經驗與懂得的特性，讓具有一定學習能力與自覺的學員自學是既經濟又有用

的方法，但此方法也存在監(jiān)督性差的缺陷。

7、互動小組法：也稱敏感訓練法。此法要緊適用于管理人員人際關系與溝

通訓練。讓學員在培訓活動中親身體驗來提高他們處理人際關系的能力。其優(yōu)點

是可明顯提高人際關系與溝通能力,但其效果很大程度上依靠于培訓教師水平C

8、網絡培訓法：是一種新型的計算機網絡信息培訓方式，投入較大。但由

于使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，節(jié)約學員集中培訓的時間與費用。這種

方式信息量大，新知識、新觀念傳遞優(yōu)勢明顯，更適合成人學習。因此，特別為

實力雄厚的企業(yè)所青睞，也是培訓進展的一個必定趨勢。

（三）員工培訓的作用

企業(yè)員工培訓，作為直接提高經營管理者能力水平與員工技能，為企業(yè)提

供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才干與敬業(yè)、創(chuàng)新精神的根本途

徑，是最為重要的人力資源開發(fā)，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。有

效的企業(yè)培訓，事實上是提升企業(yè)綜合競爭力的過程。事實上，培訓的效果并不取

決于受訓者個人，而恰恰相反，企業(yè)組織本身作為一個有機體的狀態(tài)，起著非常關

鍵的作用。良好的培訓對企業(yè)好處有四點：

1、培訓能增強員工對企業(yè)的歸屬感與主人翁責任感。就企業(yè)而言，對員工

培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發(fā)揮人力資源的高增值性，從而為企

業(yè)制造更多的效益。有資料顯示，百事可樂公司對深圳270名員工中的100名進

行一次調查，這些人幾乎全部參加過培訓。其中80%的員工對自己從事的工作表

示滿意，87%的員工愿意繼續(xù)留在公司工作。培訓不僅提高了職工的技能，而且

提高了職工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的懂得。

2、培訓能促進企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業(yè)向心力

與凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。很多企業(yè)采取自己培訓與委托培訓的辦法。這

樣做容易將培訓融入企業(yè)文化，由于企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它是一種以價值觀

為核心對全體職工進行企業(yè)意識教育的微觀文化體系。企業(yè)管理人員與員工認同

企業(yè)文化，不僅會自覺學習掌握科技知識與技能，而且會增強主人翁意識、質量

意識、創(chuàng)新意識。從而培養(yǎng)大家的敬業(yè)精神、革新精神與社會責任感，形成上上

下下自學科技知識，自覺發(fā)明制造的良好氛圍，企業(yè)的科技人才將茁壯成長，企

業(yè)科技開發(fā)能力會明顯增強。更多企業(yè)管理論文請在“茅山下”查找.

3、培訓能提高員工綜合素養(yǎng)，提高生產效率與服務水平，樹立企業(yè)良好形

象，增強企業(yè)盈利能力。美國權威機構監(jiān)測，培訓的投資回報率通常在33%左右。

在對美國大型制造業(yè)公司的分析中，公司從培訓中得到的回報率大約可達20%

-30%o摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少40小時的培訓|.調查說明：摩托

羅拉公司每1美元培訓費能夠在3年以內實現40美元的生產效益。摩托羅拉公

司認為，素養(yǎng)良好的公司雇員們已通過技術革新與節(jié)約操作為公司制造了40億

美元的財富。摩托羅拉公司的巨額培訓收益說明了培訓投資對企業(yè)的重要性。

4、習慣市場變化、增強競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)企業(yè)的后備力量，保持企業(yè)永繼經

營的生命力。企業(yè)競爭說穿了是人才的競爭。明智的企業(yè)家愈來清醒地認識到培

訓是企業(yè)進展不可忽視的，?人本投資”，是提高企業(yè)“造血功能”的根本途徑。美國

的一項研究資料說明，企業(yè)技術創(chuàng)新的最佳投資比例是5：5,即“人本投資”與

硬件投資各占50乳人本為主的軟技術投資，作用于機械設備的硬技術投資后，

產出的效益成倍增加。在同樣的設備條件下，增加“人本”投資，可達到投1產8

的投入產出比。發(fā)達國家在推進技術創(chuàng)新中，不但注意引進、更新改造機械設備

等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素養(yǎng)為要緊目標的軟技術投入。事實

證明，人才是企業(yè)的第一資源，有了一流的人才，就能夠開發(fā)一流的產品，制造

一流的業(yè)績，企業(yè)就能夠在市場競爭中立于不敗之地。

（五）培訓與開發(fā)的原則

為了保證培訓與開發(fā)的方向不偏離組織預定的目標，企業(yè)務必制定員工培訓

與開發(fā)的基本原則，井以比為指導。具體包含下列幾個方面：

1.戰(zhàn)略原則企業(yè)務必將員工的培訓與開發(fā)放在戰(zhàn)略的高度來認識。員工

培訓有的能立竿見影，很快會反映到員工工作績效上；有的可能在若干年后才能

收到明顯的效果，特別是對管理人員的培訓。因此，許多企業(yè)將培訓看成是只見

投入不見產出的‘‘賠本''買賣，往往只重視當前利益，安排‘‘閑人''去參加培訓，而真

正需要培訓的人員卻由于工作任務繁重而抽不出身.結果就出現了所學知識不可

能用或者根本不用的“培訓專業(yè)戶”使培訓真正變成了只見投入不見產出的''賠

本”買賣.因此，企業(yè)務必枚立戰(zhàn)略觀念，根據企業(yè)進展巨標及戰(zhàn)略制定培訓規(guī)劃，

使培訓與開發(fā)與企業(yè)的長遠進展緊密結合.

2.理論聯系實際，學以致用原則員工培訓應當有明確的針對性，從實際工

作的需要出發(fā)，與職位特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構、能力結構、

思想狀況緊密結合，目的在于通過培訓讓員工掌握必要技能以完成規(guī)定工作，最

終為提高企業(yè)經濟效益服務。只有這樣培訓才能收到實效，才能提高工作效率。

3.知識技能培訓與企業(yè)文化培訓兼顧的原則培訓與開發(fā)的內容，除了文

化知識、專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓內容外，還應包含理想、信念、價值觀、道

德觀等方面的培訓內容。而后者又要與企業(yè)目標、企業(yè)文化、企業(yè)制度、企業(yè)優(yōu)

良傳統等結合起來，使員工在各方面都能夠符合企業(yè)的要求。

4.全員培訓與重點提高相結合的原則全員培訓好是有計劃、有步驟地對

在職的所有員工進行培訓，這是提高全體員工素養(yǎng)的必經之路。為了提高培訓投

入回報率，培訓務必有重點，即對企業(yè)興衰有著重大影響的管理與技術骨干，特

別是中高層管理人員、梯隊人員，應該有計劃地進行針對性培訓與開發(fā)。

5.培訓效果的反饋與強化原則培訓效果的反饋與強化是不可缺少的重要

環(huán)節(jié)。培訓效果的反饋指的是在培訓后對員工進行檢驗，其作用在于鞏固員工學

習的技能、及時糾正錯誤與偏差，反饋的信息越及時、準確，培訓的效果就越好。

強化則是指由于反饋而對同意培訓人員進行的獎勵或者懲處。其目的一方面是為

了獎勵同意培訓并取得績效的人員、另一方面是為了加強其他員工的培訓意識，

使培訓效果得到進一步強化。

（六）如何建立有效的員工培訓體系

人力資本理論創(chuàng)始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多?舒爾茨

（T.W.Schultz）在20世紀60年代根據大量的實證分析得出一個突破性結論：

在現代社會，人的素養(yǎng)（知識、才能與健康等）的提高，對社會經濟增長所起的

作用，比（物質）資本與勞動（指非技術性勞動）的增加所起的作用要大得多，

而人的知識才能基本上是我資（特別是教育投資）的產物。按照這種理論，不應

當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經

濟效益遠大于物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規(guī)

律，而是邊際收益遞增的。

1、員工培訓：人力資本再生產的重要方式

二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業(yè)競爭的焦點不僅是

資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創(chuàng)新能力。同時經濟的

全球化進展使得企業(yè)間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種

嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)務必保持持續(xù)學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術與管

理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。因此，增加對人力資源不斷的投資,

加強對員工的教育培訓，提升員工素養(yǎng)，使人力資本持續(xù)增值，從而持續(xù)提升企

業(yè)業(yè)績的與實現戰(zhàn)略規(guī)劃，成為企業(yè)界的共識。

強化員工培訓，能夠增強企業(yè)競爭力，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標；另一方面將員工

個人的進展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略進展目標統一起來，滿足了員工自我進展的需要，

調動員工工作的積極性與熱情，增強企業(yè)凝聚力。充分發(fā)揮培訓關于企業(yè)的積極

作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。

2、有效員工培訓體系的特點

培訓體系是否有效的推斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業(yè)的競爭力，

實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。有效的培訓體系應當具備下列特征：

(1)有效的培訓體系以企業(yè)戰(zhàn)略為導向企業(yè)培訓體系是根源于企業(yè)的進

展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略體系之下的，只有根據企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結合人力資源進展

戰(zhàn)略，才能量身定做出符合自己持續(xù)進展的高效培訓體系。

(2)有效的培訓體系著眼于企業(yè)核心需求有效的培訓體系不是頭疼醫(yī)頭,

腳疼醫(yī)腳的“救火工程”，而是深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，根據企業(yè)的戰(zhàn)略進展日

標預測關于人力資本的需求，提早為企業(yè)需求做好人才的培養(yǎng)與儲備。

(3)有效的培訓體系是多層次全方位的員工培訓說到底是一種成人教

育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不一致的課程使用不一致的

訓練技法，針對具體的條件使用多種培訓方式，針對具體個人能力與進展計劃制

定不一致的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，

達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法與內容適合被培訓者。

3、建立有效培訓體系的基本原則

(1)理論聯系實際、學以致用的原則員工培訓要堅持針對性與實踐性,

以工作的實際需要為出發(fā)點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識

結構緊密結合。

(2)全員培訓與重點提高的原則有計劃有步驟的對在職的各級各類人

員進行培訓，提高全員素養(yǎng)。同時，應重點培訓一批技術骨干、管理骨干，特別

是對中高層管理人員。

(3)因材施教的原則針對每個人員的實際技能、崗位與個人進展意愿

等開展員工培訓工作，培訓方式與方法切合個人的性格特點與學習能力。

(4)講求實效的原則效果與質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此務

必制定全面周密的培訓計劃與使用先進科學的培訓方法與手段。

(5)激勵的原則將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結

合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、

工作與生活。

4、建立有效的培訓體系

培訓需求分析與評估

擬定培訓計劃.首先應當確定培訓需求c從自然減員因素、現有崗位需求

量、企業(yè)規(guī)模擴大的需求量與技術進展的需求量等多方面對培訓需求進行預測。

關于通常性培訓活動，需求的決定能夠通過一下幾種方法：

(1)業(yè)務分析(businessanalysis)通過探討公司未來幾年內業(yè)務進展方

向及變革計劃，確定業(yè)務重點，并配合公司整體進展策略，運用前瞻性的觀點，

將新開發(fā)的業(yè)務，事先納入培訓范疇。

(2)組織分析(organizationanalysis)培訓的必要性與適當性，與組織

文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，假如造成公司內更大的認知差異，

就得不償失了。其次，關于組織結構、組織目標及組織優(yōu)劣等也應該加以分析，

以確定訓練的范圍與重點。

(3)工作分析(jobanalysis)培訓的目的之一在于提高工作質量，以工

作說明書與工作規(guī)范表為艱據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素養(yǎng)，并

界定培訓的內涵。

(4)調查分析(opinionsurvey)對各級主管與承辦、人員進行面談或者者進

行問卷調查，詢問其工作需求，并據實說明訓練的主題或者應強化的能力是什么。

(6)評價中心(assessmentcenter)員工提升過程中，為了確保選擇人選

的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且能夠兼而測知

員工培訓需求的重點。

關于特殊性的培訓，能夠利用自我申請的方式，以符合工作專業(yè)的需要與時

效。培訓需求反映了員工與企業(yè)對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，

還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從下列幾個方面出發(fā)：

(1)培訓需求是否與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。只有符合企業(yè)進展戰(zhàn)略目標

的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養(yǎng)與態(tài)

度的轉變其中任何一個目標。

(2)培訓需求是否與企業(yè)文化一致。假如某種培訓需求與企業(yè)文化相沖突，

會造成企業(yè)文化的混亂，其結果是得不償失。

(3)培訓需求所涉及到的員工數目。不一致的員工有不一致的培訓需求，

關于企業(yè)大多數員工的培訓需求，應當放在優(yōu)先考慮的地位。

(4)培訓需求對組織目標的重要性。假如通過培訓能給組織帶來巨大的效

益，這樣的培訓應該得到優(yōu)先滿足。

(5)通過培訓業(yè)務水平能夠提高的程度。通過培訓業(yè)務水平能夠得到大幅

度提高的需求，應當得到保先滿足c培訓需求評估能夠界定培訓需求是否應當得

到滿足，將需要按輕重緩急構成一個序列，為設計培訓體系制