第9章知識管理的組織行為視角

知識管理的組織行為視角《知識管理原理與應(yīng)用》本講內(nèi)容組織知識管理的行為問題分析組織文化與知識管理組織領(lǐng)導(dǎo)與知識管理組織激勵系統(tǒng)與知識管理組織結(jié)構(gòu)與知識管理1.組織知識管理的行為分析組織知識管理的行為分析的基本概念組織知識管理的行為分析的重要性組織知識管理行為分析的主要框架組織知識管理的行為分析的概念是指了解員工行為在推動知識管理的過程中所扮演的角色如何？哪些是影響員工執(zhí)行知識管理的重要因素？以及組織應(yīng)如何來設(shè)計及推展這些重要因素。組織知識管理的行為面

分析的重要性“員工”是組織管理四大構(gòu)面之一Leavitt認為科技、任務(wù)、員工及組織這四個構(gòu)面是互動的，亦即組織建立了新的知識管理流程、知識管理信息平臺、知識管理的組織結(jié)構(gòu)，此時亦要結(jié)合員工（人）對新知識的管理認知、觀念、文化與動機。討論：影響員工工作績效的主要因素影響員工工作績效的主要因素工作績效能力激勵條件組織知識管理行為面分析的主要架構(gòu)影響員工工作績效的主要因素員工本身知識管理的能力員工本身知識管理的激勵因子組織所提供的知識管理條件沒有時間沒有工具沒有預(yù)算影響員工激勵程度的主要因素模式組織知識管理的領(lǐng)導(dǎo)員工知識管理

的激勵程度員工知識管理

的行為組織的知識管理文化組織知識管理的

酬償與考核制度激勵理論與員工的知識

管理行為所謂“激勵理論”是指，以通過滿足員工的需求，驅(qū)使員工朝組織的目標(biāo)努力工作，其主要包括三個要素：努力(Effort)組織目標(biāo)員工需求(Need)期望理論與知識管理的含義期望理論是指員工之所以努力工作乃是因為他預(yù)期可以獲得某些對其產(chǎn)生具吸引力的結(jié)果。努力與績效的關(guān)系性績效與酬償?shù)年P(guān)系性酬償與個人需求目標(biāo)的關(guān)系性期望理論與知識管理的含義（續(xù)）不要讓員工工作沒有績效而“徒勞無功”有功必賞符合員工需求的酬償生理需求(Physiological)安全需求(Safety)社會需求(Social)尊嚴需求(Esteem)自我實現(xiàn)(Self-Actualization)需求期望理論模式個人的努力績效組織的酬償個人需求目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定理論與知識管理的含義目標(biāo)設(shè)定理論是指對員工而言，若組織有設(shè)定明確與較難達成的目標(biāo)，會比沒有設(shè)定目標(biāo)以及過于容易達成、或根本達不到的目標(biāo)，所產(chǎn)生的激勵作用更大。有明確的目標(biāo)，員工才有努力的方向。訂定難困度較高但可以達成的目標(biāo)。知識管理的含義對于知識管理許多的流程目標(biāo)須明確訂定。目標(biāo)設(shè)定理論與知識管理的含義（續(xù)）目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)考慮財務(wù)性vs.非財務(wù)性、質(zhì)化vs.量化、過程vs.目標(biāo)等各種績效衡量工具的平衡，如此才不會有所偏失。對于目標(biāo)的設(shè)定必須合理。工作任務(wù)特性模式與知識管理的含義工作任務(wù)特性模式是指如果員工的工作具有技能多樣性、任務(wù)完整性與重要性、自主性及回饋性等工作特性的設(shè)計，則可對員工的生產(chǎn)力、士氣與績效發(fā)揮激勵的作用。技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性自主性回饋性工作任務(wù)特性模式與知識管理的含義（續(xù)）知識管理的含義員工是組織潛力無窮的珍貴資產(chǎn)，不應(yīng)只是一顆小螺絲釘。要充分授權(quán)而形成自主性分享知識的團隊。與知識管理相關(guān)工作的設(shè)計應(yīng)注意其任務(wù)的特性。激勵－保健理論與知識管理的含義激勵－保健理論傳統(tǒng)的激勵因素分為兩種：激勵因子：能積極激發(fā)員工工作動機因素。主要包括內(nèi)在因素，例如成就感、他人的認同，與工作本身或職責(zé)的達成，以及個人的成就與進步等而言。保健因子：只能消極降低員工對工作不滿程度，防止員工的抗拒而已。主要包括外在的因素，例如公司的管理政策、領(lǐng)導(dǎo)方式、工作環(huán)境、薪水，與同事的關(guān)係、階級地位及工作保障等。激勵－保健理論與知識管理的含義（續(xù)）知識管理的含義內(nèi)在與外在激勵與保健因子的平衡設(shè)計良好的任務(wù)特性來滿足員工的內(nèi)在激勵因子XY理論與知識管理的含義XY理論的定義X理論此理論是基于人性是負面的假設(shè)，亦即員工基本上不喜歡工作、藉機會逃避、怠惰并推卸責(zé)任，沒有雄心大志，只按部就班而不喜歡創(chuàng)新。因此，組織必須施行高度的命令與控制的方式來加以管理。Y理論認為人性為正面的假設(shè)，即員工熱愛工作、富創(chuàng)造力，且能主動要求承擔(dān)職責(zé)，并會自愛、自我反省。因此，組織要授權(quán)員工參與決策、賦予挑戰(zhàn)性的工作，讓其自主負責(zé)，如此才能激發(fā)員工高度的內(nèi)在動機與潛力。XY理論與知識管理的含義（續(xù)）

知識管理的含義要相信員工有分享知識的動機管理及控制與鼓勵及支持這兩種政策的平衡2.組織文化與知識管理組織文化的概念組織文化與知識管理的關(guān)系建立知識導(dǎo)向型的組織文化組織文化的概念組織文化是組織成員在長期適應(yīng)外界環(huán)境、整合內(nèi)部組織過程中形成的一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和，是組織經(jīng)營哲學(xué)與行為準則外化的總體體現(xiàn)，它包括成員價值觀、信念、行為模式、思維方式、是非標(biāo)準、習(xí)慣、風(fēng)格等。具體地說，組織文化包括以下三個方面的內(nèi)容。價值觀（value）行為規(guī)范（norm）慣例（patternofbehavior）組織文化的功能與重要性引導(dǎo)與塑造員工的態(tài)度與行為提高組織的內(nèi)聚力與穩(wěn)定性約束員工個人的自我利益如果員工間沒有共同文化的規(guī)范，只著手對其個人利益最大的事項，則將很難達成組織的利益。文化的僵固性許多強勢文化的組織由于其文化的僵固性與不易改變等特性，使其成為組織轉(zhuǎn)型來適應(yīng)新環(huán)境的最大障礙。組織文化與知識管理的關(guān)系支持組織知識管理的文化善用組織文化的力量來推動知識管理支持組織知識管理的文化在組織整體文化方面英雄文化是指如果有個人或團隊在執(zhí)行知識管理上的成效不錯時，則組織應(yīng)能明確地肯定其功勞，并以具體的方式來表揚，視其為組織內(nèi)的英雄。家庭文化是指組織將所有的員工視為一個大家庭的成員而給予關(guān)懷及愛護。支持組織知識管理的文化（續(xù)）創(chuàng)業(yè)家的文化是指組織鼓勵所有員工視組織為自己所擁有的公司，而致力于思考如何可以掌握商業(yè)的契機，以提升顧客的滿意度、提升生產(chǎn)力及創(chuàng)新產(chǎn)品等。授權(quán)的文化是指組織為了提升員工的潛力與對組織附加價值的貢獻，而充分地授權(quán)員工，以提高其決策的權(quán)力，充分支持其工作所需的資源、信息、技能與知識。支持組織知識管理的文化（續(xù)1）權(quán)力距離小的文化權(quán)利距離是指一個組織內(nèi)職階最高與最低員工之間的權(quán)力分配與差距大小如何；權(quán)力距離愈大的文化，代表該組織為傳統(tǒng)官僚式、科層式的組織，權(quán)力距離小的文化，則較注重參與、民主、授權(quán)式的管理。討論：

影響知識管理各流程行為的主要文化知識創(chuàng)造知識獲取知識共享知識利用影響知識管理各流程行為的主要文化知識管理的流程行為影響員工行為的文化知識的創(chuàng)造鼓勵員工冒險、挑戰(zhàn)、開明、居安思危、技術(shù)領(lǐng)先，不同思考模式的辯證及雙環(huán)圈的學(xué)習(xí)文化知識的獲取鼓勵員工充分利用外來知識，不要有排斥“非此處發(fā)明”的驕傲自大的心態(tài)，鼓勵跨部門、跨組織的團隊合作，以及與顧客、合作伙伴的知識交流，不要閉門造車影響知識管理各流程行為的主要文化（續(xù)）知識管理的流程行為影響員工行為的文化知識的分享與傳遞鼓勵員工知識分享而不要囤積，重視團隊績效而非個人英雄主義，彼此信任互助而非競爭斗爭，要有不恥下問的學(xué)習(xí)態(tài)度，并鼓勵師徒制傳承、樂于助人的利他思想與文化，也要鼓勵團隊協(xié)調(diào)合作及實務(wù)社群的行為知識的利用鼓勵員工勇于嘗試，不要有多做多錯、少做少錯的心態(tài)，不要因知識創(chuàng)新的失敗而予以一味地懲罰，另應(yīng)鼓勵既有知識利用的成效，而非僅是創(chuàng)新而已3.組織的領(lǐng)導(dǎo)與知識管理領(lǐng)導(dǎo)的基本概念知識管理領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)的基本概念所謂“領(lǐng)導(dǎo)”，是指管理者激勵部屬、引導(dǎo)及協(xié)調(diào)成員的活動、選擇最有效的溝通管道以及解決成員間的沖突，其最終目的在于激勵與引導(dǎo)員工的行為朝組織的目標(biāo)前進。其重要性可由下面幾點來作說明：管理的四大功能之一，四大功能包括：規(guī)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)。影響組織文化的主要因素。為知識管理的最大促進者。知識管理領(lǐng)導(dǎo)者的角色知識管理愿景的提出者知識管理文化風(fēng)氣的塑造者知識管理戰(zhàn)略目標(biāo)的訂定者知識管理資源的承諾與配置者知識管理障礙與沖突的掃除者知識管理執(zhí)行績效的最高考核者知識管理的創(chuàng)業(yè)家角色4.組織的酬償制度與知識管理酬償制度的基本概念組織酬償?shù)念愋椭R管理的酬償制度設(shè)計重點酬償制度的概念組織如何以“有形”的酬償制度配合“無形”的文化規(guī)范來影響員工的行為，便成了知識管理的一項重要的管理議題。組織酬償?shù)念愋蛢?nèi)在酬償是指員工自己感受到的一些報酬，大部分是來自工作中的滿足感。外在酬償包括直接調(diào)薪、績效獎金、分紅與間接的保險、休假、俱樂部會員卡等。組織酬償?shù)母鞣N類型酬償內(nèi)在外在參與決策承擔(dān)更多的職責(zé)個人成長的機會工作上更多自由性之決定權(quán)較為有趣的工作工作活動的豐富化組織酬償?shù)母鞣N類型（續(xù)）直接酬償調(diào)薪績效獎金認股權(quán)加班費分紅間接酬償保險計劃休假服務(wù)與津貼組織酬償?shù)母鞣N類型（續(xù)1）非財務(wù)性報酬辦公室裝潢指定停車位名片頭銜較寬容的午餐時間較佳的工作輪調(diào)私人秘書組織知識管理的酬償制度要注意幾點(1)組織在知識管理方面之酬償制度必須是明確的；(2)酬償制度要與知識管理目標(biāo)密切配合；(3)酬償制度要平衡內(nèi)在酬償與外在酬償；(4)團隊與個人酬償?shù)钠胶猓?5)組織要彰顯與肯定員工對知識管理行為的貢獻；(6)酬償要實質(zhì)且制度化；(7)組織要肯定及全力支持員工在推動知識管理所需的資源；(8)組織提供的知識價值必須能喚起員工的內(nèi)在酬償；(9)酬償制度的評估衡量要平衡與客觀；(10)酬償制度與文化相容等。５．組織結(jié)構(gòu)與知識管理現(xiàn)代組織理論面向知識管理的組織設(shè)計支持知識管理的組織設(shè)計5.1現(xiàn)代組織理論Liebowiz&Beckman的知識型組織特性Mckinsey的七個“S”Sveiby的知識型組織PeterM.Senge的學(xué)習(xí)型組織知識型組織特性價值觀與經(jīng)營理念方面面向客戶面向持續(xù)改進面向任務(wù)完美尊崇專業(yè)技能與知識分享組織具備的重要能力方面高效率的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新高水準的專業(yè)能力與知識高績效表現(xiàn)組織的結(jié)構(gòu)方面自我領(lǐng)導(dǎo)與管理的結(jié)構(gòu)高彈性與適應(yīng)能力的結(jié)構(gòu)IT充分支持的創(chuàng)新主動積極與未來觀傳統(tǒng)型組織vs.知識型組織的七個“S”組織型態(tài)組織特性傳統(tǒng)型組織知識型組織戰(zhàn)略(Strategy)策略規(guī)劃中沒有將知識列入考慮知識優(yōu)勢為策略規(guī)劃中的思考重點結(jié)構(gòu)(Structure)中央集權(quán)、垂直功能分工網(wǎng)絡(luò)型組織、自主團隊、鼓勵團體協(xié)調(diào)合作作業(yè)風(fēng)格(Style)命令式、指揮式、注重控制、消極反應(yīng)協(xié)調(diào)式、互動式、開明、積極主動、互相信任、充分授權(quán)傳統(tǒng)型組織vs.知識型組織

的七個“S”（續(xù)）組織型態(tài)組織特性傳統(tǒng)型組織知識型組織信息系統(tǒng)(System)功能式、孤島式、本位主義，主要用來控制、監(jiān)督績效整合式、充分利用內(nèi)外部信息，流通順暢的正式與非正式網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以支持員工互動幕僚(Staff)專注個別獨立的領(lǐng)域知識專業(yè)且有彈性、充分授權(quán)、開明互動的團對精神傳統(tǒng)型組織vs.知識型組織的七個“S”（續(xù)1）組織型態(tài)組織特性傳統(tǒng)型組織知識型組織技能(Skill)專注某一技術(shù)、產(chǎn)品、任務(wù)的專業(yè)技能富彈性、專業(yè)技能、重視創(chuàng)意及創(chuàng)新組合各種產(chǎn)品分享價值觀(SharedValue)個人英雄主義分享、合作、互信、團對精神傳統(tǒng)組織與知識型組織的比較傳統(tǒng)組織的觀點知識型組織的觀點在經(jīng)營模式觀點上的比較生產(chǎn)函數(shù)勞力、設(shè)備、有形產(chǎn)品知識形成企業(yè)無形的價值利潤來源有形的金錢無形的研究開發(fā)(R&D)與創(chuàng)意生產(chǎn)瓶頸人力、物力、財力知識與時間主要產(chǎn)品有形的產(chǎn)品無形的知識與信息服務(wù)生產(chǎn)排程機器為主，流程導(dǎo)向創(chuàng)意為主、龐大復(fù)雜的信息導(dǎo)向客戶關(guān)系通過市集單向交流通過雙方人員互動股票價值決定于有形資產(chǎn)大部分是決定于無形資產(chǎn)傳統(tǒng)組織與知識型組織在不同觀點上的比較（續(xù)）傳統(tǒng)組織的觀點知識型組織的觀點在組織行為觀點上的比較員工角色成本產(chǎn)生者，投資愈少愈好利潤產(chǎn)生者，應(yīng)盡量地投資使其發(fā)揮潛力經(jīng)理人的權(quán)力基礎(chǔ)以組織結(jié)構(gòu)、職階為其權(quán)力基礎(chǔ)視知識豐富程度來決定權(quán)力基礎(chǔ)權(quán)力斗爭勞工vs.資本家知識工作者vs.管理者：管理者會限制創(chuàng)意的產(chǎn)生傳統(tǒng)組織與知識型組織在不同觀點上的比較（續(xù)1）傳統(tǒng)組織的觀點知識型組織的觀點在管理控制觀點上的比較管理主要任務(wù)監(jiān)督下屬支持知識工作者信息的角色控制的工具支持溝通的工具、重要的知識創(chuàng)造資源信息流通過由上而下階層傳遞，上層的知識通過金字塔的組織傳遞到下層，而下層將工作績效傳遞至上層網(wǎng)絡(luò)型組織，水平、平等、自由地流動傳統(tǒng)組織與知識型組織在不同觀點上的比較（續(xù)2）傳統(tǒng)組織的觀點知識型組織的觀點在知識角色觀點上的比較知識的認知內(nèi)含于員工內(nèi)部的工具，無法管理企業(yè)的策略資產(chǎn)，要能有效地利用以產(chǎn)生杠桿作用學(xué)習(xí)的目的使用新工具創(chuàng)造新資產(chǎn)，包括組織資本、客戶資本、人力資本知識的經(jīng)濟理論生產(chǎn)報酬遞減知識是不會有報酬遞減的現(xiàn)象學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的定義一個組織能夠不斷地學(xué)習(xí)，以及運用系統(tǒng)思考來進行各種不同的實驗與問題之解決方式，進而強化及擴充個人知識與經(jīng)驗，終至能改變整個組織行為，以增強組織適應(yīng)與革新能力的一種組織模式。學(xué)習(xí)型組織的特性：組織的五項修練第一項修練：自我超越亦即員工須隨時審思自己的愿景，以便不斷地鞭策，及集中精力來超越過去，以實現(xiàn)內(nèi)心真正的愿景。學(xué)習(xí)型組織（續(xù)）第二項修練：改善心智模式學(xué)習(xí)型組織的員工要能常將逐漸根深蒂固的心智模式攤開來檢驗與改善更新，亦即要“開明、開放”，不能讓僵化、不合時宜的心智模式與舊有習(xí)性阻礙了新事物的學(xué)習(xí)。第三項修練：建立共同愿景組織與個人皆相同，有愿景才能有建立共同致力達成的目標(biāo)。學(xué)習(xí)型組織必須能夠建立員工所認同的共同愿景，如此組織的學(xué)習(xí)才有方向、目標(biāo)與能量。學(xué)習(xí)型組織（續(xù)1）第四項修練：團隊學(xué)習(xí)個人的獨立學(xué)習(xí)績效不如團隊成員彼此之間的知識分享與頭腦風(fēng)暴，可產(chǎn)生“1+1>2”的效。第五項修練：系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)型組織強調(diào)是以整體系統(tǒng)的互動關(guān)系來思考問題，決不能在發(fā)現(xiàn)單一元件的問題時，就獨立、片斷地頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，而必須探索其根本的緣由。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的比較與知識管理的思考（續(xù)２）知識管理的思考不同的工作任務(wù)與組織知識特性要有不同的結(jié)構(gòu)內(nèi)部的平衡考量組織轉(zhuǎn)型的趨勢面向知識的公司理論認為組織應(yīng)以“知識”為核心來考量組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，其有下列兩個重要的假設(shè)：知識有其特性的本質(zhì)組織結(jié)構(gòu)與知識管理的主要目的知識的有效創(chuàng)造知識的有效利用知識轉(zhuǎn)移成本的最小化5.2面向知識管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工業(yè)經(jīng)濟時代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的缺陷高度分工和專門化:員工自主性弱高度階層化和中央集權(quán)組織:制度過于僵化剛性管理體制知識經(jīng)濟時代的要求公司工作性質(zhì)由非熟練工作轉(zhuǎn)向知識型工作；公司工作重點由枯燥重復(fù)性工作轉(zhuǎn)向創(chuàng)新和關(guān)心；工作組織形式由個人工作轉(zhuǎn)向團隊工作；工作類型由職能性工作轉(zhuǎn)向項目性工作；員工技能要求由單一技能轉(zhuǎn)向多功能；權(quán)力中心由上司權(quán)力轉(zhuǎn)向顧客權(quán)力；工作協(xié)調(diào)力量由上司協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向同事協(xié)調(diào)。面向知識管理的組織結(jié)構(gòu)特點組織柔性化:應(yīng)變能力多極結(jié)構(gòu)二元結(jié)構(gòu)組織扁平化組織網(wǎng)絡(luò)化虛擬組織模式團隊結(jié)構(gòu)模式適應(yīng)知識管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則以核心能力為中心的原則組織靈活性原則知識價值最大化原則最少層級原則組織可塑性原則5.3知識知識管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)立支持知識管理的組織單位其他支持知識管理的機制設(shè)立支持知識管理的組織單位專業(yè)技能中心Beckman(1997)認為組織對任一個重要的核心專業(yè)能力或領(lǐng)域如銷售、客戶關(guān)系、產(chǎn)品開發(fā)等，都應(yīng)該設(shè)立一個所謂專責(zé)的專業(yè)技能中心來管理知識管理，主要的任務(wù)如下：知識的存儲知識的管理知識的定義知識的評估知識的學(xué)習(xí)知識的獲取設(shè)立支持知識管理的組織單位（續(xù)）知識轉(zhuǎn)移部門促進知識的積累建立知識庫促進知識分享鼓勵員工知識管理的行為提供學(xué)習(xí)環(huán)境授權(quán)給員工設(shè)立支持知識管理的組織單位（續(xù)1）TomPeters的知識管理結(jié)構(gòu)TomPeters(1992)認為組織內(nèi)部一個有效支持知識管理的結(jié)構(gòu)，應(yīng)包括下列幾組成分子：高階知識管理團隊知識網(wǎng)絡(luò)專家訓(xùn)練場所頂尖專家群建立知識網(wǎng)絡(luò)管理促成面對面溝通有效激勵員工設(shè)立支持知識管理的組織單位（續(xù)2）在這知識管理結(jié)構(gòu)下，知識管理的重點在于：高階主管成立知識網(wǎng)絡(luò)知識網(wǎng)絡(luò)管理有效的知識管理文化戰(zhàn)略層級的中央壓力團體中央壓力團體主要是支持、改善及監(jiān)督公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，讓公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能考慮到知識的SWOT，以知識為核心來思考企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢。支持知識管理的主要角色與職責(zé)亦即組織為了管理優(yōu)良的知識，應(yīng)設(shè)立哪些專責(zé)的角色來負責(zé)推動或管理哪些與知識管理相關(guān)的任務(wù)。知識管理使用者網(wǎng)上知識管理者核心能力知識管理者知識庫管理者跨領(lǐng)域的知識中介者知識總監(jiān)支持知識管理的主要角色與職責(zé)（續(xù)）知識管理使用者(知識員工)其主要特點如下：實際執(zhí)行核心任務(wù)的員工。必須了解與其工作相關(guān)知識之分類。對新知識能予以定義，并協(xié)助采集與紀錄。網(wǎng)上知識管理者其主要特點如下：負責(zé)知識管理某個范圍之流程。主要工作在于采集、整理、分類、評估每日作業(yè)執(zhí)行范圍內(nèi)所產(chǎn)生新的、有價值的知識，以及負責(zé)該項流程以及員工的知識管理之評估與酬償。支持知識管理的主要角色與職責(zé)（續(xù)2）核心能力知識管理者其主要特點如下：針對公司最重要的核心能力范圍，來主導(dǎo)知識管理。決定核心能力需要加入哪些新知識。評估新知識的價值。設(shè)計、發(fā)展及維護核心知識的儲存、分類。進行核心知識的整合及分析。負責(zé)評估核心知識的修正。設(shè)計、發(fā)展支持核心知識管理的酬償系統(tǒng)與評估指標(biāo)。設(shè)計核心知識的安全管理、知識所有者的權(quán)責(zé)及提供易于訪問之服務(wù)。支持知識管理的主要角色與職責(zé)（續(xù)4）知識庫管理者其主要特點如下：負責(zé)建立、開發(fā)、保護與更新知識庫品質(zhì)的技術(shù)。設(shè)計出一種有利于知識庫內(nèi)來進行知識的分類、儲存的結(jié)構(gòu)。建立并確保知識庫訪問界面的友善性。建立知識庫與組織內(nèi)其他的IT系統(tǒng)?？珙I(lǐng)域的知識中介者其主要特點如下：主要是用來支持異質(zhì)知識的溝通與分享支持知識管理的主要角色與職責(zé)（續(xù)6）知識總監(jiān)(CKO)是組織中負責(zé)推動知識管理中最高領(lǐng)導(dǎo)者，必須高于一般部門的經(jīng)理。CKO的主要任務(wù)功能：推動觀念促進知識管理文化規(guī)劃知識管理策略界定知識管理范圍轉(zhuǎn)化知識管理目標(biāo)推動知識管理的基礎(chǔ)設(shè)施知識中介者管理知識庫提供知識管理資源CKO應(yīng)具備的能力：熟悉知識管理的流程熟悉知識型組織的特性熟悉支持知識管理的重要IT熟悉企業(yè)流程再造(BPR)等領(lǐng)域的相關(guān)知識有能力的倡導(dǎo)者總結(jié)與習(xí)題總