企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程詳解

企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程詳解戰(zhàn)略的形成及基本概念的框架變化環(huán)境中的公司效益理論公司戰(zhàn)略計劃過程戰(zhàn)略形成主要過程階段：第一階段：對機會、威脅、環(huán)境趨勢、組織優(yōu)勢、劣勢和相關(guān)者愿望的評估。第二階段：在股東價值相對重要性的基礎(chǔ)上，決定目標(biāo)和任務(wù)。第三階段：在戰(zhàn)略范圍形成若干備選方案，確認(rèn)在每個區(qū)域范圍的優(yōu)勢，即戰(zhàn)略的重點。第四階段：制定整合戰(zhàn)略實施計劃方案：包括工程、財務(wù)、人力資源、控制、制造、營銷、研究開發(fā)、社會責(zé)任等。第五階段：計劃執(zhí)行階段。第六階段：控制執(zhí)行的結(jié)果，與計劃相比較，任何偏差都要考慮是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。單擊鼠標(biāo)單擊鼠標(biāo)單擊鼠標(biāo)單擊鼠標(biāo)單擊鼠標(biāo)二、變化環(huán)境中的公司效益理論1.組織——環(huán)境互適性每個組織都和環(huán)境的某個部分相互影響，相互作用，我們把這一部分成為相關(guān)環(huán)境。一個汽車制造商的相關(guān)環(huán)境包括汽車購買者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、競爭者、銀行和各種公眾。波特的三個總戰(zhàn)略：總成本方面領(lǐng)先公司致力于達到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，它就能以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。奉行這一戰(zhàn)略的公司必須善于工程管理、采購、制造和實體分配，但不要求掌握太多的營銷技術(shù)。差別化公司致力于創(chuàng)造有顯著差別的生產(chǎn)線和營銷方案，以便有可能成為本行業(yè)的等級領(lǐng)袖。大多數(shù)顧客都喜歡擁有這種品牌，如果價格不太貴的話。采取這一策略的公司必須在研究開發(fā)、設(shè)計、質(zhì)量控制、營銷方面擁有相當(dāng)?shù)膶嵙?。單擊鼠?biāo)集中化公司將其力量集中在為幾個細(xì)分市場服務(wù)上，而不是追求全部市場。公司從了解這些細(xì)分市場的需要入手，在選中的細(xì)分市場上，運用成本領(lǐng)先，產(chǎn)品差別化，或者兩者兼有的戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)人員戰(zhàn)略技能系統(tǒng)作風(fēng)共同價值觀念麥金西7-S構(gòu)架2.環(huán)境的變化

汽車行業(yè)在一個大規(guī)模的工商企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中是極為重要的，這個生態(tài)系統(tǒng)由橡膠、玻璃、鋼廠、原油冶煉、汽油站、超級公路和底特律經(jīng)濟以及幾百萬人民的收入組成。多年來，這個工商企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)一直維持著一種穩(wěn)定的狀態(tài)，但是到了20世紀(jì)70年代初，接二連三的“打擊”使這個行業(yè)暈頭轉(zhuǎn)向：石油危機，納德對汽車安全問題的攻擊，政府有關(guān)控制汽車排氣量的規(guī)定，外國小型汽車的沖擊和劇烈競爭，等等。美國汽車制造商對于這些環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，在某些場合，或者不加理會，或者作一些抗?fàn)?。?dāng)通用汽車公司、福特公司和克萊斯勒汽車公司最終開始生產(chǎn)小型汽車跟日本人抗?fàn)帟r，它們已經(jīng)失去了對豐田、日產(chǎn)以及一大批外國公司，特別是日本汽車制造商的優(yōu)勢。正如我們今天所看到的在美國市場上銷售的320萬輛小汽車?yán)锩?，?0%是日本制造的。底特律的失敗就在于它沒有及時發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化兆頭，沒有控制它的勞動力和其他成本。公司付給美國工人的工資和福利，每小時要比其日本同行高出8美元，而他們組裝一輛小汽車需要30個小時，日本人只需要15個小時，這就使日本汽車制造商比美國汽車制造商多了一個2,500美元的成本優(yōu)勢。3.組織的適應(yīng)性環(huán)境掃描——環(huán)境掃描日益成為一種重要的公司職能。公司必須識別環(huán)境中哪些是可能造成重大威脅或帶來重大機會的要素。許多公司創(chuàng)立了問題管理程序，包括收集信息，以了解掌握有關(guān)國會立法、外國競爭、原材料利用和其他一些可能影響企業(yè)未來的問題。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上可以分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。3.組織的適應(yīng)性

出現(xiàn)概率1234嚴(yán)重程度大小威脅高低圖1威脅矩陣環(huán)境威脅——環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)。如不采取果斷的營銷行動，這種不利趨勢將導(dǎo)致企業(yè)市場地位被侵蝕。1.競爭者發(fā)明了一種高效電動小汽車2.嚴(yán)重的漫長的經(jīng)濟蕭條3.汽油價格提高4.更嚴(yán)格的汽車污染控制法令

成功概率1234吸引力大小機會高低3.組織的適應(yīng)性圖2機會矩陣營銷機會——對公司營銷行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這個領(lǐng)域內(nèi)，該公司具有競爭優(yōu)勢。這些機會可以按其吸引力以及每一個機會可能獲得成功的概率加以衡量并分類。1.公司發(fā)明一種高效電動小汽車2.公司發(fā)明每加侖行駛60英里的節(jié)油汽車3.公司發(fā)明一種更有效的減震汽車4.公司發(fā)明一種更有效的汽車污染控制系統(tǒng)三、公司戰(zhàn)略計劃過程——指在組織目標(biāo)、資源和它的各種環(huán)境機會之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性的管理過程。戰(zhàn)略計劃工作是要按照這樣的方式來謀劃一個公司，即它應(yīng)包括足夠的健康服務(wù)，從而在公司的某些業(yè)務(wù)受到損失時，它也能正常的運行。戰(zhàn)略計劃公司戰(zhàn)略計劃過程計劃執(zhí)行控制公司計劃業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品計劃組織實施衡量結(jié)果采取修正行動分析結(jié)果圖3戰(zhàn)略計劃、執(zhí)行和控制過程公司任務(wù)當(dāng)管理當(dāng)局意識到組織正在走下坡路，就必須更新它的目標(biāo)。彼得德魯克認(rèn)為，此時正是提出根本性問題的時候：我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？(2)對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評估明星問題金牛狗類12345678a.波士頓咨詢公司的成長——份額矩陣(2)對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評估54321行業(yè)吸引力高中低業(yè)務(wù)實力b.通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)組合矩陣3.451.00必須是可接受的0.051.000.050.102.000.050.153.000.050.453.000.150.302.000.150.604.000.151.005.000.20環(huán)境影響通貨膨脹競爭密集程度年市場成長率0.804.000.20社會/政治/法律能源要求技術(shù)要求歷史毛利率總體市場大小值定值（1-5）權(quán)數(shù)行業(yè)吸引力通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力所含各要素4.301.000.204.000.050.804.000.100.255.000.050.453.000.150.102.000.050.153.000.050.255.000.050.204.000.050.505.000.100.404.000.10管理人員單位成本促銷效率產(chǎn)品質(zhì)量0.604.000.15開發(fā)研究實績生產(chǎn)效率分銷網(wǎng)份額成長0.404.000.10物資供應(yīng)生產(chǎn)能力品牌知名度市場份額業(yè)務(wù)實力通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力所含各要素值定值（1-5）權(quán)數(shù)(1)密集化增長戰(zhàn)略

現(xiàn)有市場

新市場1.市場滲透戰(zhàn)略2.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略3.市場開發(fā)戰(zhàn)略4.多樣化戰(zhàn)略

現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品圖5三種密集型成長戰(zhàn)略：安索夫的產(chǎn)品/市場擴展方格圖單擊單擊單擊單擊(3)多角化增長戰(zhàn)略——也叫多元化，是企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營銷機會，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應(yīng)的條件時就可以向行業(yè)以外發(fā)展，擴大業(yè)務(wù)范圍，實行跨行業(yè)經(jīng)營。多角化增長可以通過三種途徑實現(xiàn)單擊鼠標(biāo)a.同心多角化——