周三多管理學(xué)第三版第七章-戰(zhàn)略性計劃與計劃實施培訓(xùn)課件

第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇第四節(jié)計劃的組織實施人無遠(yuǎn)慮，必有近憂?！鬃討?zhàn)略是影響和決定企業(yè)的基本長期目標(biāo)與目的，選擇達(dá)到既定目標(biāo)所遵循的路徑，并為實現(xiàn)這些目標(biāo)和路徑對企業(yè)已有資源進(jìn)行優(yōu)化配置。——錢德勒4

彼得?德魯克（PeterF.Drucker）:“一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目標(biāo)，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標(biāo)”第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么和我們的使命是什么？”內(nèi)容包括兩部分：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題5愿景和使命陳述

核心價值觀核心目標(biāo)核心意識形態(tài)

10－30年宏偉、大膽、冒險的目標(biāo)生動逼真的描述遠(yuǎn)大愿景6核心價值觀核心價值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則

MOTOROLA公司：對人保持不變的尊重，堅持高尚操守

IBM公司：尊重個人我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)一個組織應(yīng)該樹立一個信念，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式去完成。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題戰(zhàn)略愿景和使命陳述7核心價值觀

西安楊森制藥有限公司：忠實于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康

海爾：海爾，真誠到永遠(yuǎn)長虹股份有限公司：長虹以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題戰(zhàn)略愿景和使命陳述8戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題戰(zhàn)略愿景和使命陳述核心目標(biāo)核心目標(biāo)是企業(yè)存在的理由和目的，而不是具體的目標(biāo)和公司戰(zhàn)略。西安楊森：止于至善

MOTOROLA：顧客完全滿意

IBM：IBM就是服務(wù)

WaltDisney：給千百萬人帶來快樂9戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題戰(zhàn)略愿景和使命陳述10～30年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)一個有效的BHAG具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。

10戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題戰(zhàn)略愿景和使命陳述10～30年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)

1907年，43歲的亨利

福特宣布：“要為老百姓生產(chǎn)一種汽車……這種汽車價格低廉，所有收入不豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂。”11生動逼真的描述遠(yuǎn)景和使命描述了組織未來期望達(dá)到的圖景和組織為之奮斗的任務(wù)，會對組織成員產(chǎn)生極大的激勵、鼓舞作用，因此，必須用生動逼真的語言表達(dá)出來

戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題天地顧客己彼外部一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)競爭對手企業(yè)自身條件消費者知天知地知己知彼揚長避短趨利避害滿足顧客知顧客第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境（“天”）概念：在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境。內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個方面。（PEST法）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題13案例：分析華誼兄弟所處環(huán)境戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）行業(yè)環(huán)境（“地”）公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境1、所在行業(yè)的成長性2、環(huán)境的競爭性戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題16171、所在行業(yè)的成長性

金額利潤曲線銷售曲線產(chǎn)品生命周期

投入

成長

成熟

衰退

時間峰值點產(chǎn)品開發(fā)過程戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題181、所在行業(yè)的成長性

戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題A、投入期：新產(chǎn)品試制成功并投放到市場進(jìn)行試銷的階段。產(chǎn)品未被顧客接受，銷售額增長緩慢；生產(chǎn)成本高；（研制費用、生產(chǎn)規(guī)模?。╀N售費用高；（促銷費用）虧損或微利。B、成長期：產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和擴(kuò)大市場銷售額的階段。銷售額增長迅速；產(chǎn)品成本顯著下降；盈利明顯上升；競爭者加入到該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營行列。191、所在行業(yè)的成長性

戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題C、成熟期：產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。市場需求漸趨飽和，銷售額的維持主要靠原來的消費者的重復(fù)購買；同類產(chǎn)品競爭激烈，營銷費用大幅增加；利潤增長達(dá)到了最高限度，并開始出現(xiàn)下降的局面。D、衰退期：產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結(jié)束的階段。銷售額急劇下降；利潤不斷降低，甚至出現(xiàn)虧損；產(chǎn)品需要更新?lián)Q代。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題20行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進(jìn)入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅美國學(xué)者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型。2、環(huán)境的競爭性

戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題211、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究(1)現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量(2)產(chǎn)業(yè)增長速度(3)固定或庫存成本(4)產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購買成本(5)生產(chǎn)能力增加狀況(6)競爭對手類型(7)戰(zhàn)略利益相關(guān)性(8)退出成本戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題2、入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于：行業(yè)進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)移購買成本資本需求在位優(yōu)勢政府政策戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題3、替代品生產(chǎn)商研究替代品限定了行業(yè)內(nèi)的廠商可能的最高限價，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益。替代品分析主要包括兩個內(nèi)容：⑴判斷哪些產(chǎn)品是替代品？⑵判斷哪些替代品可能對本企業(yè)的經(jīng)營構(gòu)成威脅？戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題4、買方的討價還價能力研究1、買方是否大批量或集中購買2、買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大小3、產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品4、買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小5、本企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入6、買方是否采取后向一體化7、買方行業(yè)獲利狀況8、買方對產(chǎn)品是否具有充分

信息戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題5、供應(yīng)者的討價還價能力研究1、要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度2、要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r3、本行業(yè)是否是供方的主要客戶4、要素是否是該企業(yè)的主要投

入資源5、要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移

成本6、供應(yīng)者前向一體化的可能性戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題27行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進(jìn)入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅美國學(xué)者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型。2、環(huán)境的競爭性

例：中國國際航空股份有限公司面對十分復(fù)雜的競爭格局，競爭來自鐵路運輸公司、公路運輸公司、波音飛機(jī)制造公司、空中客車飛機(jī)制造公司、航空油料供應(yīng)公司以及國內(nèi)其他航空公司，其中國內(nèi)航空公司不僅在國內(nèi)航線上，而且在國際航線上都跟國航競爭，其他省份也看中該領(lǐng)域，想開展該業(yè)務(wù)。試根據(jù)競爭五力模型寫出題目中涉及的角色。戰(zhàn)略環(huán)境分析競爭對手（彼）：競爭對手分析是戰(zhàn)略環(huán)境分析的一項重要內(nèi)容，包括行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手分析和潛在競爭對手分析?！霸诒拘袠I(yè)中，我們與誰競爭？我們應(yīng)采取何種行動？”戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題29

競爭對手分析的目的是認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)戰(zhàn)略環(huán)境分析競爭對手（彼）：主要競爭者分析1、識別主要競爭對手2、主要競爭對手分析（1）主要競爭者目標(biāo)分析（2）主要競爭者的假設(shè)分析（3）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析（4）競爭對手的資源和能力3、預(yù)測主要競爭對手下一步行動

戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題3031競爭對手的反應(yīng)其對目前的地位滿意度其可能的行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變其弱點何在對何種行動最敏感假設(shè)關(guān)于自身和行業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略對手現(xiàn)在是如何競爭的未來目標(biāo)企業(yè)各層級和各方面能力實力與不足驅(qū)使競爭對手的因素競爭對手的行動和能力競爭對手分析的基本框架價值鏈分析的基本原理企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。

戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身(已):價值鏈分析戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身

價值活動戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題33企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開發(fā)

采購輸入物流生產(chǎn)作業(yè)輸出物流市場營銷和銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動價值鏈分析的基本原理

企業(yè)所創(chuàng)造的價值>成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價值>競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身(已):價值鏈分析比較分析1、縱向比較，即將企業(yè)的資源和能力狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。2、橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競爭力與主要競爭對手進(jìn)行對比。3、與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）顧客（目標(biāo)市場）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場定位和產(chǎn)品定位。可以用下圖表示：STP戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題36市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細(xì)分3.確定細(xì)分變量并細(xì)分市場4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場確定5.評價各細(xì)分市場6.選擇目標(biāo)市場產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）STP戰(zhàn)略（著名的營銷戰(zhàn)略）舉個例子，市場就是一個大大的生日蛋糕。

第一步segmentation：把蛋糕切成一塊一塊，有些有水果，有些沒水果，有些多點cream，有些比較少cream。這些一塊一塊，就完成了蛋糕（市場）細(xì)分。第二步targeting：你按照你的愛好來選擇蛋糕塊，你喜歡吃水果，所以選擇了比較多水果的那塊。在營銷中，就是說你選擇了一個覺得適合企業(yè)，可盈利的一塊targetmarket。第三步position：你喜歡吃水果的蛋糕，所以告訴你身邊的人有水果的蛋糕是多么好吃來證明你的選擇是最好的。在營銷中就是利用廣告等多種手段來告訴你的企業(yè)的image，product等等來吸引消費者。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題37

為什么要進(jìn)行市場細(xì)分？

能否舉幾個市場細(xì)分的例子？

課堂討論行業(yè)與市場的關(guān)系市場細(xì)分之前市場細(xì)分之后統(tǒng)一大市場ABCDE主流市場次主流市場非主流市場假定：用戶無差異假定：用戶需求不同一、為什么要進(jìn)行市場細(xì)分一、為什么要進(jìn)行市場細(xì)分市場細(xì)分的作用：1、發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會；2、滿足潛在需要；3、提高經(jīng)濟(jì)效益；4、制定最佳營銷策略。如果要把一個蘋果切成兩半，你會怎樣切？毫無疑問，我們中絕大多數(shù)人都會沿著果核的方向下刀，然后得到兩半對稱的蘋果。但是，其實我們還有另外一種切法，就是將蘋果橫著切開，結(jié)果你會看到一顆五角星。這是一篇小學(xué)語文課文的內(nèi)容，它剛好反映了市場細(xì)分的真諦。市場細(xì)分的真諦消費品市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)地理因素國家、區(qū)域、市鄉(xiāng)鎮(zhèn)、氣候（白酒：南北差異）、人口密度等

人口因素年齡（銀發(fā)市場）、性別、家庭人口（丁克家庭）、家庭收入、職業(yè)（百威啤酒藍(lán)領(lǐng)）、教育文化水平、信仰、種族（清真餐廳、黑人心臟病專用藥品）、國籍（不同國籍不同定價）、社會階層（中國10個層次）、家庭生命周期等

心理因素生活方式（簡樸、時髦）、價值觀（汽車：價格、實用、形象）、個性（傳統(tǒng)、獵奇）等

購買行為因素購買使用時機(jī)、追求的利益（牙膏）、使用狀況（新老用戶）、使用頻率（重度消費者）、品牌忠誠（鐵桿、幾種品牌、轉(zhuǎn)移、非忠誠）等

注：通常要綜合幾種細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)才找到合理的細(xì)分結(jié)果。二、如何進(jìn)行市場細(xì)分工業(yè)品市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)人口統(tǒng)計因素行業(yè)（工廠or商店）、公司規(guī)模（keyaccount）、地區(qū)（華南、華東、華北、東北、西北、西南）等

經(jīng)營因素顧客重視的技術(shù)、使用量情況、顧客自我服務(wù)能力等

采購方法采購組織結(jié)構(gòu)（集中、分散）、權(quán)力結(jié)構(gòu)（生產(chǎn)、財務(wù)、市場）、購買標(biāo)準(zhǔn)（功能、價格、服務(wù)）等

情境因素供貨緊急程度、訂貨量等

個性特征購銷雙方的相似點（價值觀認(rèn)同）、對待風(fēng)險的態(tài)度、忠誠度等二、如何進(jìn)行市場細(xì)分不同的企業(yè)和營銷人員對市場各有解讀，其市場細(xì)分的角度、方法和結(jié)果都有所不同。同是功能性飲料，紅牛公司選擇了“恢復(fù)體力”的切入點，樂百氏認(rèn)為是補充維生素的水飲料，而娃哈哈則將之理解為一種補充人體養(yǎng)分的飲品。這種對市場洞悉的不同導(dǎo)致了企業(yè)對市場切入點的不同選擇，更決定了企業(yè)此后整個營銷活動的不同。因此紅牛的口號是“困了累了喝紅?！?；脈動支持的概念是“水份和維生素雙補”；而匯源公司，則成立了他她飲料公司，將飲料分出男女性別。

2004年，他她營養(yǎng)素水無疑是國內(nèi)飲料市場的一匹黑馬：上市一周內(nèi)產(chǎn)品訂貨量超過2億元，3個月內(nèi)創(chuàng)下了6億元的訂貨量。這樣的成績對一個新飲料品牌來說不啻為一個神話。由此可見，市場細(xì)分的本質(zhì)就是對市場的一種洞悉，它決定了企業(yè)后續(xù)的定位選擇和營銷組合策略的制定。市場細(xì)分之所以重要，因為它不僅為企業(yè)選擇某個或某些目標(biāo)市場奠定基礎(chǔ)，也是企業(yè)把握市場、切入市場、運作市場、營銷市場的基本出發(fā)點。市場細(xì)分的成敗優(yōu)劣往往從根本上決定了企業(yè)營銷的成敗。目標(biāo)市場的選擇

戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）評估細(xì)分市場：⑴細(xì)分市場的規(guī)模及其成長狀況⑵細(xì)分市場結(jié)構(gòu)的吸引力；⑶企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況。該細(xì)分市場應(yīng)有助于企業(yè)完成其使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，同時企業(yè)應(yīng)具有在此細(xì)分市場獲勝的資源良好細(xì)分市場的特征：可測量性；豐富性；可接近性；可實現(xiàn)性目標(biāo)市場可能放棄潛在目標(biāo)市場（與長期相符）或放棄（與長期不符）放棄高低

相符不符企業(yè)的目標(biāo)和資源細(xì)分市場的吸引力戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）目標(biāo)市場的選擇

評估細(xì)分市場

美國西南航空定位市場定位：產(chǎn)品：民航運輸市場：自費外出旅游者和小公司的商務(wù)旅行者地域：達(dá)拉斯——奧斯汀——休斯頓

減少門到門的旅行時間需求：輕松活潑的旅行生活

低費用的旅行費用產(chǎn)品三個定位1.產(chǎn)品定位:它是什么?(邦迪)2.功能定位:它是干什么的?(紅牛,王老吉)3.目標(biāo)顧客定位:哪些人需要它?(孕婦裝)要把功能利益帶給最需要它的群體產(chǎn)品成功定位的三個基礎(chǔ)1.理性直白的廣告語：殺菌治腳氣，請用達(dá)可寧。

送禮就送腦白金

2.通俗概念3.設(shè)置市場壁壘案例一：海王牛初乳——昂貴的嫁衣新西蘭乳源。母牛分娩后24小時內(nèi)的乳汁最先進(jìn)的低溫臨界萃取技術(shù)而得到案例：華素片定位北京四環(huán)制藥廠生產(chǎn)一種治療口腔咽喉疾病的西藥—華素片，其產(chǎn)品特點是：具有獨特的碘分子殺菌作用，能迅速治愈，口含，能長久滯留口腔內(nèi)發(fā)揮藥力,即能作為治療咽喉疾病又能治療口腔疾患.然華素片推出市場時，市場上已有新老許多同類產(chǎn)品。在咽喉類藥品市場中，主要產(chǎn)品有：六神丸、四季潤喉片、草珊瑚含片、桂林西瓜霜、武漢健民咽喉片、雙料喉風(fēng)散、咽喉沖劑、含碘片、黃氏響聲丸、奎蛾寧、國安清涼喉片等等，它們或憑借傳統(tǒng)知名度(如六神丸)、廣告知名度(如草珊瑚含片)、或以便宜價格(如含碘片)、較好的療效(如雙料喉風(fēng)散)而贏得一部分市場，可以說咽喉類藥品市場是品牌眾多，競爭激烈。在口腔藥品市場里，市場上治療口腔疾病的藥有牙周清、洗必太口膠、桂林西瓜霜、雙料喉風(fēng)散，產(chǎn)品不算多。一些藥物牙膏和口潔素露等日化品也占據(jù)一部分市場，但沒有形成氣候。消費者對購買這類藥品的消費行為是特定的。他們男女老少都有，但成人居多，對選藥的標(biāo)準(zhǔn)一般為：重視療效的為93.4%,講究服用方便的為67.6％，注重口感好的為40.3％。其次，大多數(shù)購買者是高關(guān)心度的感性購買，關(guān)心自己生病又同時認(rèn)為不是很嚴(yán)重的病，所以購買的品牌忠誠度不高，他們極易受廣告的影響或受別人的介紹更換品牌。第三，患者心態(tài)是：口腔病不是什么疼痛難忍，至關(guān)生死的大病，大多數(shù)人不到無法忍受的程度不會自覺用藥，在一般情況下不會有什么病痛反映，只有在說、吃、唱時才會有強烈的病痛感。因此，患者普遍心態(tài)是這是很煩人的小疾病，希望盡快治好。問題：華素片應(yīng)該怎樣定位？案例：華素片定位天地顧客己彼外部一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)競爭對手企業(yè)自身條件消費者知天知地知己知彼揚長避短趨利避害滿足顧客知顧客戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇基本戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）主要解決在選定的行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)如何展開競爭，是為了實現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)而采取的手段。

成長戰(zhàn)略（企業(yè)核心能力擴(kuò)張）

主要解決下一步應(yīng)選擇的領(lǐng)域和行業(yè)。是為了實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)而選擇的途徑。防御性戰(zhàn)略以退為進(jìn)，以迂取直戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題56戰(zhàn)略性計劃選擇基本戰(zhàn)略

即尋求決定如何在市場上展開競爭戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇計劃的組織實施思考題57企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先overallcostleadership企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。特色優(yōu)勢differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標(biāo)集聚Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)。戰(zhàn)略性計劃選擇基本戰(zhàn)略降低成本途徑：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高效率、技術(shù)創(chuàng)新、降低工人成本、降低原材料價格、嚴(yán)格高效管理等。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略

目標(biāo)集聚成本差別戰(zhàn)略基礎(chǔ)全部局部市場范圍案例1：美國西南航空

——低成本經(jīng)營者市場定位：產(chǎn)品：民航運輸市場：自費外出旅游者和小公司的商務(wù)旅行者地域：達(dá)拉斯——奧斯汀——休斯頓

減少門到門的旅行時間需求：輕松活潑的旅行生活

低費用的旅行費用“我們建立了一個鞏固的細(xì)分市場——我們的主要競爭者是汽車”。西南航空是如何實現(xiàn)低成本的？課堂討論案例1：美國西南航空

——低成本經(jīng)營者營銷措施：飛機(jī)：全部選用“波音737”定票：電話定票，不通過旅行社（需要什么票—信用卡號—確認(rèn)）登機(jī)：報姓名—打出不同顏色卡片—以顏色依此登機(jī)—自選座位機(jī)上：沒有頭等艙、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、不提供餐飲服務(wù)

西南航空公司的競爭戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)高產(chǎn)出/高周轉(zhuǎn)沒有餐飲二流機(jī)場無轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)只飛繁忙航線航班密度高物美價廉航班準(zhǔn)時友好的服務(wù)非常投入的員工有主人翁精神的員工統(tǒng)一機(jī)型無訂座系統(tǒng)不通過旅行社低價機(jī)票無紙機(jī)票點到點飛行有限的服務(wù)低成本/低消耗員工生產(chǎn)率高用戶滿意度高美國西南航空定位效果：辦理登機(jī)時間比別人快三分之二飛機(jī)在機(jī)場一個起落只需25分鐘（其他要40分鐘）去掉頭等艙（3排×3個=9個座位），增加4排×6個=24個座位取消餐飲服務(wù)后：服務(wù)人員從標(biāo)準(zhǔn)配置的4個減少到2個取消機(jī)上餐飲設(shè)備，可加6個座位不提供餐飲服務(wù)，原著陸后15分鐘的清潔時間也不必，增加了航班量（其它6趟，它8趟）機(jī)票售價只要60-80美元，大大低于其它180-200美元最終定位：便宜

案例2：格蘭仕低成本戰(zhàn)略1996年到

2000年，格蘭仕先后

5次大幅度降價，每次降價幅度均在

20％以上，每次都使市場占有率總體提高

10％以上。格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在

1996年就達(dá)到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，

2000到年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到

1200萬臺，是全球第

2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。案例2：格蘭仕低成本戰(zhàn)略格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到

125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為

80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于

80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會。格蘭仕這樣做的目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。案例2：格蘭仕低成本戰(zhàn)略案例3：寶潔的差異化戰(zhàn)略世界日用消費品的領(lǐng)頭羊案例4：哈默密爾造紙公司哈默密爾造紙公司是采取集中一點戰(zhàn)略的很好例子，它利用生產(chǎn)過程中的差異為不同的部分市場提供最佳服務(wù)來獲利。哈默密爾公司逐漸轉(zhuǎn)為生產(chǎn)批量相對小、質(zhì)量高的專用紙。在這個方面擁有較大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)備的大型造紙公司都面臨著生產(chǎn)周期短所引起的高成本的懲罰。哈默密爾公司的設(shè)備則更適合于較短的生產(chǎn)周期和頻繁的調(diào)整。案例5：胖太太服飾企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略

成長戰(zhàn)略即核心能力的擴(kuò)張核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。五項檢驗；(1)不是單一技術(shù)或技能，而是相關(guān)技術(shù)和能力的整合；(2)不是物理性資產(chǎn)；(3)用戶價值；(4)獨特性；(5)延展性核心競爭力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的資源、技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性計劃選擇核心競爭力核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）成長戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)向新市場提供新的相關(guān)產(chǎn)品。橫向多元化horizontaldiversification企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新的不相關(guān)產(chǎn)品。混合多元化conglomeratediversification企業(yè)向新市場提供新的不相關(guān)產(chǎn)品。加強型戰(zhàn)略市場滲透(marketpenetration)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動中進(jìn)行合作，相互利用對方資源。虛擬運作(virtualoperation)企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產(chǎn)品(coreproductssaling)企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。戰(zhàn)略性計劃選擇一體化戰(zhàn)略的含義與類型

定義：

一體化是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系之中，組成一個統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)實體的控制和支配過程。類型：1.縱向一體化

（垂直一體化）前向一體化后向一體化2.橫向一體化（水平一體化）成長戰(zhàn)略I案例1：可口可樂控制瓶裝商70年代，特許瓶裝商獨立經(jīng)營，存在很多問題?？煽诳蓸芬獙ふ肄k法改變與瓶裝商的關(guān)系。通過讓利使瓶裝商修改與可口可樂的合同。

1981年收購了菲律賓可口可樂瓶裝商30%的股份，并對瓶裝商進(jìn)行投資和改造。在美國，公司開始回購特許權(quán)，購買控股權(quán)。

1986年成立了可口可樂瓶裝控股公司，對可口可樂收購的大型瓶裝商進(jìn)行控股。到1990年，已經(jīng)在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥、拉丁美洲、東南亞等建立了強大的骨干瓶裝商網(wǎng)絡(luò)。案例2：雅戈爾縱向一體化

雅戈爾公司經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國最具實力的服裝企業(yè)。在全球”專注”、“專業(yè)”趨勢越來越強、越來越被看好的情況下，雅戈爾卻在積極向服裝產(chǎn)業(yè)的上下游拓展：不但向商業(yè)、零售、連鎖方向發(fā)展，組建龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)；還向上游的紡織面料進(jìn)軍，建立自己的紡織面料城。它采用縱向一體化戰(zhàn)略，投巨資打造了一條紡織、服裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)的厚實商業(yè)鏈條。案例2：雅戈爾縱向一體化成長戰(zhàn)略I一體化戰(zhàn)略供應(yīng)商顧客零售商企業(yè)批發(fā)商后向一體化前向一體化前向一體化競爭者水平一體化企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）成長戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。橫向多元化horizontaldiversification企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌隙嘣痗onglomeratediversification企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。加強型戰(zhàn)略市場滲透(marketpenetration)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。成長戰(zhàn)略I可供選擇的發(fā)展方向

當(dāng)前產(chǎn)品新產(chǎn)品當(dāng)前市場新市場市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化同心多元化混合多元化企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動中進(jìn)行合作，相互利用對方資源。虛擬運作(virtualoperation)企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產(chǎn)品(coreproductssaling)企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。戰(zhàn)略性計劃選擇青島啤酒的成品運送“我們要像送鮮花一樣送啤酒。把最新鮮的啤酒以最快的速度、最低的成本讓消費者品嘗”。－－“新鮮度管理”物流措施：與香港招商局共同出資組建青島啤酒招商物流有限公司，負(fù)責(zé)物流業(yè)務(wù)。實質(zhì)：青島啤酒：物流業(yè)務(wù)外包；招商物流有限公司：第三方物流服務(wù)。效果：青島啤酒：盤活了資產(chǎn)，提高了效率，“新鮮度管理”的理念得以貫徹；招商物流有限公司：拓展了市場，獲得了贏利。案例總之：只要：合作者能夠比本企業(yè)做得更好；合作者能夠以更低的費用完成物流作業(yè)；合作者能夠以更快的速度完成物流任務(wù)；與物流公司的合作能使企業(yè)在銷售方面取得更大的成功；需要在不同文化的國家和地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動；企業(yè)有需要特殊物質(zhì)技術(shù)能力的物流業(yè)務(wù)；…………

只要有利于企業(yè)核心能力的提升，有利于減少資源浪費和提高效益，企業(yè)就可以考慮把物流業(yè)務(wù)外包出去。出售核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品是介于企業(yè)核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品。案例：在中國的VCD和DVD市場上，品牌繁雜，競爭激烈。但絕大多數(shù)品牌的產(chǎn)品，都使用由菲利浦公司生產(chǎn)的具有較強糾錯能力的主板。雖然菲利浦VCD的市場占有率不是很高，它通過建立在國際先進(jìn)解碼技術(shù)基礎(chǔ)之上的VCD核心主板卻占有了近乎壟斷的虛擬市場份額，并大獲其利，VCD核心主板就是介于菲利浦的核心專長（解碼技術(shù)）與最終產(chǎn)品（菲利浦VCD）之間的核心產(chǎn)品。與最終產(chǎn)品的市場份額相比，企業(yè)核心產(chǎn)品的市場份額更有意義。一方面，核心產(chǎn)品的發(fā)展，可以借助下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實現(xiàn)，使企業(yè)回避最終產(chǎn)品市場的激烈競爭，獲得可觀的虛擬市場份額，由此獲得的收入和經(jīng)驗可以加快企業(yè)核心競爭力的發(fā)展；另一方面，在最終產(chǎn)品市場上建立壟斷地位會受法律和市場銷售渠道等多方面因素限制，核心產(chǎn)品份額則不受這些限制，可以相當(dāng)自由地發(fā)展。所以，不管是從短期利益看，還是從長期發(fā)展看，核心產(chǎn)品都具有重要的意義，應(yīng)該成為企業(yè)市場重組中的發(fā)展重點。我國不少VCD生產(chǎn)企業(yè)和部分高科技企業(yè)由于沒有別的出路，這些企業(yè)只能在最終產(chǎn)品市場上死打硬拼，得利的則是那些提供核心產(chǎn)品的軍火商。如何盡快建立自己的核心專長，形成自己的核心產(chǎn)品，是這些企業(yè)生存發(fā)展的生命線。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(retrenchment)通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰(zhàn)略(divestiture)企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。清算戰(zhàn)略(liquidation)企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。戰(zhàn)略性計劃選擇防御性戰(zhàn)略以退為進(jìn)，以迂取直91

案例：通用電氣公司管理多元化經(jīng)營的方式

當(dāng)杰克·韋爾奇（JackWelch）在1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構(gòu)公司的多元化業(yè)務(wù)組合。在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們提出了一個挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。如果做不到，這個業(yè)務(wù)單元就必須獲得一種確定的技術(shù)優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，或者面臨被剝離的命運。到1990年，通用電氣成為一個大不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業(yè)務(wù)——電視經(jīng)營業(yè)務(wù)、小器械、采礦業(yè)務(wù)、計算機(jī)芯片，并花了240億美元購并新業(yè)務(wù)，最出名的有RCA、ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大顧客群是老年人）和KidderPeabody（一家華爾街投資銀行公司）。從內(nèi)部來看，許多較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)被置于較大的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元指導(dǎo)之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中的12個在美國和全球都位于市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

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案例：通用電氣公司管理多元化經(jīng)營的方式

在九十年代，將多數(shù)衰弱的業(yè)務(wù)剝離并將現(xiàn)存業(yè)務(wù)建設(shè)成領(lǐng)先的競爭者以后，韋爾奇采用措施大大促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高，減少了通用電氣的官員數(shù)量。韋爾奇認(rèn)為通用電氣要想繼續(xù)在全球市場獲得成功，公司必須致力于每個業(yè)務(wù)單元的持續(xù)的成本削減，通過減少各種官僚主義的程序縮短對變化的市場條件的反應(yīng)時間，并且要大大提高各業(yè)務(wù)單元的利潤率。1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先overallcostleadership企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。特色優(yōu)勢differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標(biāo)聚焦Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)。成長戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)?；旌隙嘣痗onglomeratediversification企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長戰(zhàn)略I加強型戰(zhàn)略市場滲透(marketpenetration)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動中進(jìn)行合作，相互利用對方資源。虛擬運作(virtualoperation)企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產(chǎn)品(coreproductssaling)企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(retrenchment)通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰(zhàn)略(divestiture)企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。清算戰(zhàn)略(liquidation)企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。案例：成本為什么會大幅度超支

王勇曾經(jīng)在一家有名的外商獨資企業(yè)中擔(dān)任過銷售部經(jīng)理，成績卓著。幾年前他離開了這家企業(yè)，自己開了個建材貿(mào)易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不錯。年初，他準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)，在若干個縣級市中設(shè)立經(jīng)銷處，同時，擴(kuò)大經(jīng)營范圍，增加花色品種。面對眾多要處理的事情，王勇決定將部分權(quán)力授予下屬的各部門經(jīng)理。他逐一與經(jīng)理們談話，一一落實要達(dá)到的目標(biāo)。其中，王勇給采購部經(jīng)理定下的目標(biāo)是：保證每一個經(jīng)銷處銷售所需貨物的及時供應(yīng)；所采購到的貨物的產(chǎn)品合格率需保持在95%以上；采購成本保持在采購額的5％以內(nèi)。采購部經(jīng)理當(dāng)即提出異議，認(rèn)為有的指標(biāo)不合理。王勇回答說：“可能吧，你盡力而為就是了?！卑咐撼杀緸槭裁磿蠓瘸?/p>

到年終考核時發(fā)現(xiàn)，采購部達(dá)到了王勇給他們規(guī)定的前兩個目標(biāo)，但采購成本大大超出，約占當(dāng)年采購額的8%。王勇問采購部經(jīng)理怎么會這樣時，采購部經(jīng)理解釋說：“有的事情也只能如此，就目前而言，我認(rèn)為，保證及時供應(yīng)和貨物質(zhì)量比我們在采購時花掉多少錢更重要?！?/p>

請問：怎樣才能使部門經(jīng)理們更明確地理解王勇提出的目標(biāo)，并且承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任?目標(biāo)管理目標(biāo)管理（ManagementByObjectives,MBO）目標(biāo)管理（managementbyobjective）簡稱MBO,它是美國當(dāng)代管理大師彼得德魯克1954年在《管理的實踐》中首先提出來的。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題97目標(biāo)管理目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理是一種將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)換成各個部門乃至個人崗位目標(biāo)并以此為行動指南和考核標(biāo)準(zhǔn)的管理方法。目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工參加目標(biāo)的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題98目標(biāo)管理強調(diào)“凡事皆應(yīng)有目標(biāo)”

也稱為“管理中的管理”目標(biāo)管理概念圖1目標(biāo)管理概念圖2目標(biāo)管理基本思想：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題100目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的特點戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題101（1）全員參與（2）自我管理（3）績效考評特點目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)具有如下的特征：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題102可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考核性層次性網(wǎng)絡(luò)性伴隨信息反饋·自上而下層次分解自下而上層層保證

社會經(jīng)濟(jì)的宗旨任務(wù)組織的總目標(biāo)（長期戰(zhàn)略目標(biāo)）

更多的具體目標(biāo)

分公司目標(biāo)

部門和單位目標(biāo)

個人目標(biāo)、業(yè)績、人力資源開發(fā)目標(biāo)董事會最高層管理人員中層管理人員基層管理人員目標(biāo)的層次體系組織的層次體系案例：將你的目標(biāo)分解1984年東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的山田本一獲得世界冠軍。有很多人為此質(zhì)疑。兩年后的意大利國際馬拉松邀請賽中，他再次獲得冠軍。

馬拉松賽是體力和耐力的運動，只有身體素質(zhì)好又有耐性的人才有望奪冠，爆發(fā)力和速度都是次要因素。山田本一又是怎樣獲得成功的呢?在接受采訪中他這樣說：每次比賽前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是一棵大樹；第二個標(biāo)志是銀行；第三個標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到比賽的終點。比賽開始后，我就以百米的速度奮力沖向第一個目標(biāo)，等到達(dá)到第一目標(biāo)后，又以同樣速度向第二個目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標(biāo)輕松跑完了。

山田本一成功的奧秘就在于將最終目標(biāo)分成幾個小目標(biāo)，在每一個小目標(biāo)中以最飽滿的激情和動力來完成，從而達(dá)到最后的勝利。案例：將你的目標(biāo)分解感悟：生活中，我們之所以半途而廢，這其中的原因，往往不是難度較大，而是總覺得成功離我們較遠(yuǎn)。確切地說，我們不是因為失敗而放棄，是因為倦怠而失敗。目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)具有如下的特征：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題107可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考核性層次性網(wǎng)絡(luò)性伴隨信息反饋·案例故事：目標(biāo)要明確

有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到達(dá)了目的地。父親問老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了獵槍、駱駝，還有一望無際的沙漠”。父親搖搖頭說：“不對?！备赣H以相同的問題問老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟，獵槍、駱駝、還有一望無際的沙漠。”父親又搖搖頭說：“不對?！备赣H又以相同問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝。”父親高興地點點頭說：“答對了?！边@個故事告訴我們：一個人若想走上成功之路，首先必須有明確的目標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確立之后，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直進(jìn)。

目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的過程孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)目標(biāo)管理會經(jīng)歷如下過程：制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)評價成果實行獎懲制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題109目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)具有如下的特征：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題110可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考核性層次性網(wǎng)絡(luò)性伴隨信息反饋·目標(biāo)管理（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題111目標(biāo)管理的過程明確組織的作用制定新目標(biāo)開始新循環(huán)制定目標(biāo)實行獎懲目標(biāo)管理的過程執(zhí)行目標(biāo)評價成果【小工具】smart原則s：specific具體的（總體目標(biāo)、分目標(biāo)）m：measurable可測量的a：attainable可達(dá)到的（協(xié)調(diào)）r：realistic現(xiàn)實性t：timebound有特定期限（季、月…）人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)。目標(biāo)管理（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和